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ndice
Objetivos... 4

Introduccin.... 5

Capitulo i: filosofa bsica de la calidad .... 7 1.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD... 7

Administracin 1.2 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL . 9 1.3 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL................. 10 1.4 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL ..10

Capitulo ii: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL .. 11 2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL ....11 2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO ..13 2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO 13 2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL .....14

Capitulo iii: el liderazgo para la calidad .... 16 3.1 IMPORTANCIA ..16 3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER .....16 3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO .16 3.4 LIDERAZGO Y PODER ......17 3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD .17 3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER..17 3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO18 3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD...19 3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CALIDAD..19

Capitulo iv: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA calidad .. 20 4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL.20 4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES..21 4.3 CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA .21 4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION 22

Capitulo v: desarrollo de personal .. 23 5.1 SELECCION E INDUCCION...23 5.2 EDUCACION Y CAPACITACION.... 24 5.3 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO.........................................................................................25 5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO..25

Administracin Capitulo vi: LA PARTICIPACION DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO ... 26 6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?..................................................................................................26 6.2 BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ..26 6.3 MODALIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO.. 27 6.4 ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO...... 27 6.5 REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO. 28

Capitulo vii: las 5 ss... 29 7.1 LAS 5 ss29 7.2 PRIMERA "S": DESPEJAR .. .30 7.3 SEGUNDA "S": ORGANIZAR....32 7.4 TERCERA "S": LIMPIEZA... ..33 7.5 CUARTA "S": BIENESTAR PERSONAL.. ..34 7.6 QUINTA "S": DISCIPLINA 36

Capitulo viii: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO DE LAS 5 Ss .. 37

Ejemplos de calidad total 40

Bibliografa.. 43

OBJETIVOS

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Conocer los conceptos bsicos de las 5s. Conocer el poder del programa de las 5S para ejecutarlo y entenderlo ya que resulta una herramienta de sensibilizacin hacia la calidad integral.

Conocer el objetivo central de las 5'S para lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Conocer los conceptos bsicos relacionados con la calidad total y su importancia estratgica.

Conocer la diferencia entre administracin y liderazgo, liderazgo y poder; as como estrategias y estilos de liderazgo.

Creacin y Conservacin de la cultura para la calidad.

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INTRODUCCION
Cada da la competencia entre empresas aumenta de forma considerable, esto es debido al cambio acelerado de la economa de los pases desarrollados y a la competitividad global que vive el mundo, a la liberacin de sus economas y a la inevitable convivencia del sector empresarial. Debido a esto y a que las empresas son el medio de desarrollo de un pas ya que contribuyen a su crecimiento es necesario que sean eficientes y brinden productos y servicios de calidad; en estos das es urgente la necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace no mucho tiempo nuestro pas al igual que otros de Amrica Latina se encontraban cerrados a la competencia internacional y no se daban cuentas de los niveles de exigencia de clientes y consumidores quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin; sin embargo el abrir los ojos y darnos cuenta de la cruda realidad y los efectos de la globalizacin nos obliga a buscar nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este medio donde herramientas como TQM (Total Quality Management) y las 5s se proyectan enrgicamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Hoy en da las empresas exitosas en el mundo son aquellas que aplican de una u otra forma la estrategia de calidad total cambiando as su forma de pensar y de actuar, algunas veces rediseando toda la organizacin para enfocarla a los cliente y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.

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Sin embargo muchas empresas a pesar de reconocer la importancia de la calidad no se encuentran preparadas para aceptar los retos que sta trae consigo ni para poner en prctica sus principios y tcnicas; esto es debido a la falta de una metodologa que los oriente y les sirva de soporte. Por medio de este trabajo pretendemos dar a conocer los conceptos generales y los principios en los que se basa la filosofa de Calidad Total. La Calidad empieza por nosotros mismos y por el ambiente en el que nos encontramos, filosofas como las 5s se enfocan en sitios de trabajo donde se respire un ambiente eficiente, seguro y confortable. Muchos podemos pensar que el contar con un buen ambiente de trabajo es responsabilidad de la egresa, ya que sta debe facilitar los medios para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables; sin embargo tambin es responsabilidad nuestra ya que con nuestras actitudes y hbitos podemos hacer la diferencia entre un ambiente favorable y uno realmente ptimo que haga posible obtener satisfaccin personal y una excelente calidad en los productos y servicios que la organizacin ofrece a sus clientes.

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CALIDAD TOTAL (TQM)


CAPITULO I: FILOSOFIA BASICA DE LA CALIDAD
1.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
Concepto

Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es" Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implcitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. La norma precisa que entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
Evolucion de la Calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin: a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b) Control Estadstico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

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La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que dirn los nuestros?. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresas muchsimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permiti ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como: La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contino de los productos y servicios.

1.2 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL 8

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El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), Y que el Japn ha hecho, de l, uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades 9

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manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 1.3 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la segunda sesin. 1.4 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una Revalorizacion del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional.

CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA

CALIDAD TOTAL
2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL 10

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1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. 2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. 3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE
LOS PROCESOS

5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total. 6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. 7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS. 11

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Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento. 8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS. Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error. La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en: - Inventarios. - Equipos no disponibles por daos o mantenimiento. - Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. - Papeles y exceso de trmites. - Exceso de informes y reuniones. - Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. - Controles internos innecesarios. 9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL
MEJORAMIENTO CONTINUO.

La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: - Bajar precios a los clientes. - Mejorar utilidades de la empresa. - Mejorar el acabado del producto. - O todas las anteriores a la vez. 10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA). Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 11. CALIDAD Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser lderes capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen" 2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical. a) MEJORAMIENTO CONTINUO 12

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Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen. b) INNOVACION O MEJORA RADICAL Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados espordicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniera de Procesos" La mejora radical, compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnolgicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovacin continua realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovacin, es la mejor forma de asegurar el xito futuro de una empresa. No obstante, debemos sealar que la aplicacin de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepcin holstica de la organizacin y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no slo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimizacin ha llegado a su lmite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovacin que tambin se hace global, arraigndose a la empresa con el ingrediente adicional de la participacin. 2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.
PLANEAR:

Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado.
HACER: VERIFICAR:

Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de

desempeo. Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin. 2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL
HACER:

Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en 13

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esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc. Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan. Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. As mismo, tomada la decisin debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organizacin bsica que se encargar de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o mas bien un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organizacin. Luego los Comits de Calidad por reas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamao de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION

Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin, misin, polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de la calidad.

Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin, considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, claridad y precisin en cuanto a las fortalezas y debilidades. En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitacin y desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA

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En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente a la aplicacin de las normas ISO de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL

En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. Se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuar con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo antes expuesto no tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones: 1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones. 2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total. 3. Implantacin, al nivel de un rea piloto. 4. Expansin a toda la organizacin. 5. Evaluacin y seguimiento. 6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin estratgica. 7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoria con fines de acreditacin.

CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD


3.1 IMPORTANCIA La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?

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El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey: "El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. 3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. 3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO Administracin En el estilo tradicional, se define a la Administracin como el logro de metas organizacionales a travs del trabajo de otros (individuos o grupos). Direccin Accin de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta especifica. Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a travs de la comunicacin, guindolo y motivndolo para el logro de una meta especfica. 3.4 LIDERAZGO Y PODER El poder es lo que le permite al lder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relacin estrecha entre el liderazgo y el poder. Tericamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organizacin, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo lder por su capacidad. El poder legitimo, es un poder de posicin, es decir que esta dado por la posicin que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de influir en los dems. 16

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Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del lder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas har que las personas logren los resultados que se desean. 3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es: "Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp") son: Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especificas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. 3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son: Tener visin de futuro. (Para motivar a sus seguidores) Ser inconforme. (Permanente deseo de mejorar) Ser muy realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Ser Proactivo. (Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar. (No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo. (Imaginar nuevas posibilidades) Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) 17

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Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente. (Ser el ejemplo) Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO. Segn Bennis y Nanus, la mdula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los lderes manejan y personifican cuatro reas de competencia o cuatro estrategias bsicas: a) El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visin" de lo que esperan. Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. b) Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar esa visin a toda la organizacin es imprescindible. c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad. 3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD. Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes. Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores.

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Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia el mejoramiento. 3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CALIDAD. Conseguir un adecuado asesoramiento Capacitarse adecuadamente en Calidad Total. Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin bsica para llevarlo a la prctica. Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad. Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales. Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores. Establecer el sistema de calidad. Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del Sistema de Calidad. Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.

CAPITULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA calidad


4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin.

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Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho conjunto de caractersticas es lo que diferencia las organizaciones. Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin: a) Autonoma Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa. b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de supervisin directa de la direccin. c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo. e) Recompensa al Desempeo. El grado en que la distribucin de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeo de los trabajadores. f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete caractersticas se puede representar en una lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a partir de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la cultura de la organizacin es una imagen compuesta, formada por estas siete caractersticas. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar. Estas caractersticas pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes. Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.

4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas.

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Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalizacin que representan los reglamentos. Con una gran formalizacin se logra prediccin, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalizacin y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "slidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Segn Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: a) Estabilidad de los miembros de la organizacin; b) Homogeneidad del equipo directivo; c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto; d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo; e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo. 4.3 CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre como alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre: a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden despus con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos aos despus de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las ms potentes las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuales.

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Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles. Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. 4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION Se plantean las siguientes sugerencias: a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. b) Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. e) Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar. g) Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores. h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores. i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con alto grado de confianza.

CAPITULO V: DESARROLLO DE PERSONAL


5.1 SELECCION E INDUCCION El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna. Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a 22

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encontrar personas con: capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para despear mas de una funcin, habilidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil ms exigente pero ms interesante ya que deber contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total, que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificacin con las actitudes que se desean. Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son: la visin, la misin, valores y las polticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especficas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con la debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc. La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e Induccin evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

5.2 EDUCACION Y CAPACITACION El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez." 23

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Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin. Los objetivos de la capacitacin deben: Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad; Desarrollar habilidades de liderazgo y Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor; ms bien debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los niveles medios y operativos. La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

5.3 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los dems factores que

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causan desmotivacin como los que refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y que se refieren a: Polticas, normas y procedimientos inadecuados. Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros. Salarios con falta de equidad. Inestabilidad laboral. Polticas de control inadecuadas. Temor y bsqueda de culpables. Sobrecarga de trabajo. Inapropiada evaluacin del desempeo. Procesos deficientes y engorrosos. Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin. 5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el personal debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo as se lograr el verdadero desarrollo de personal. A continuacin se proponen algunas acciones para generar esta motivacin y compromiso: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difciles, darles las gracias por sus esfuerzos. Sentido de Pertenencia: Hacindolos trabajar en equipo, los har sentir motivados y comprometidos. Participacin: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as como para la solucin problemas. Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas ms eficaces para lograr un alto grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

CAPITULO VI: LA PARTICIPACION DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO


6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO? Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboracin que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Crculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit de Directivos. 25

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Diferencia entre Equipo y Grupo.

Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica comn, como por ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc. Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc. La misin de un equipo no se limita a una tarea especifica, tambin se refiriere a objetivos generales como el desempeo de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos de la organizacin. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos: Se ofrece ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten. Se solicita ideas a otros dndoles el crdito y reconocimiento. Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de problemas. Se acepta sugerencias y se realiza crticas constructivas. 6.2 BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la prctica. Genera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales. Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros. Desarrolla habilidades multifuncionales. Facilita la Delegacin de autoridad y autonoma. Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones. Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. 6.3 MODALIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO Las formas ms comunes de trabajo en equipo son:
6.3.1 Consejo de Calidad.

Es el responsable de establecer las directivas para la implantacin de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.

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6.3.2 Grupos Primarios

Responsable de disear, implantar y mejorar los procesos al nivel de una rea determinada; esta conformado por el Jefe del rea y un cierto nmero de trabajadores que dependen directamente de l.
6.3.3 Equipos de Mejoramiento

Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa.
6.3.4 Crculos de Calidad

Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando tcnicas de control de calidad resuelven problemas de su rea o de sus puestos de trabajo.
6.3.5 Comits de Aseguramiento

Son equipos constituidos por representantes de las diferentes reas que influencian el buen desempeo de un proceso. Su funcin es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.
6.3.6 Equipos Autodirigidos

Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son las modalidades ms comunes. Pero en la prctica cada empresa adopta la forma de trabajo en equipo que mas se adecua a las caractersticas de su organizacin.

6.4 ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo. El directivo es el patrocinador que promueve la conformacin del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitacin en las herramientas y tcnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc. El lder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentacin, definir el plan de accin, buscar la participacin los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.

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Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad. 6.5 REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO Evitar competir entre los miembros del equipo. Evitar la manipulacin. Saberse escuchar mutuamente. Evitar ponerse a la defensiva. Cuidar que todos participen. Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunin.

CAPITULO VII: LAS 5 S


7.1 LAS 5 sS Las 5S es una metodologa que tiene su origen en Japn, orientada a desarrollar sitios donde "se respire" la calidad. Es un programa permanente para el desarrollo de hbitos y actitudes congruentes con los principios que promueve la Administracin por la Calidad Total (ACT). Las 5S estn sustentadas en principios universales de aplicacin prctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser una sociedad ms prspera. Las 5S son cinco conceptos cuya letra inicial es la "S" en su idioma original, el japons, a las que se les ha dado la siguiente interpretacin en espaol:

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Los beneficios de implantar la metodologa de las 5 S son los siguientes: Mejorar la seguridad. Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hbitos. Desarrollar el Auto-Control. Mejorar nuestra disposicin ante el trabajo. En el siguiente diagrama se observa el impacto de utilizar la metodologa de las 5S:

7.2 PRIMERA "S" : DESPEJAR Despejar es separar las cosas tiles de las innecesarias, las suficientes de las excesivas y dejar en nuestro sitio de trabajo slo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores.

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Al despejar se consiguen los siguientes beneficios: Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Ms espacio. Mejor control de inventario. Eliminacin del despilfarro. Menos accidentes.

El proceso para llevar a cabo el despeje se visualiza en el siguiente esquema:

Para facilitar el despeje se recomienda: Asignar lugares de confinamiento temporal

para objetos descartados. Esto da oportunidad de que otras personas que los consideren tiles, los tomen. 30

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Utilizar etiquetas para marcar objetos difciles de mover. Luego, en una fecha predeterminada, trasldalos al lugar previamente establecido con la ayuda de equipos especiales o de ms personas. Organizar subastas de artculos descartados. Las ganancias pueden ser aprovechadas para reacondicionar las reas despejadas.

7.3 SEGUNDA "S" : ORGANIZAR Organizar es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Organizar implica, ordenar los objetos requeridos en nuestro trabajo, de acuerdo a un mtodo establecido, dndoles una ubicacin especfica que facilite su localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar, despus de ser usados.
La Organizacin nos trae los siguientes beneficios: Nos ayuda a encontrar fcilmente objetos o documentos

de trabajo, economizando tiempos

y movimientos. Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado. Ayuda a identificar cuando falta algo. Da una mejor apariencia.

Para organizar el rea de trabajo se puede seguir el siguiente proceso:

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En primer lugar, definir un nombre para cada clase de artculo. En seguida, decidir dnde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso. Despus, acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar cdigos de colores para facilitar la localizacin de los objetos de manera rpida y sencilla.
Algunos consejos prcticos para la organizacin: Asignar un lugar a cada objeto, documento, herramienta o parte. Identificar cada cosa, mediante etiquetas con claves numricas o alfabticas. Usar guas de colores para una identificacin rpida. Usar marcas cuando se trata de mantener niveles mnimos o mximos de algn artculo. Colocar los objetos en un orden lgico; ms cerca los que ms usas, ms lejos los que

menos usas. Un lugar para cada cosa... y cada cosa en su lugar!

7.4 TERCERA "S" : LIMPIEZA La limpieza es, bsicamente, la eliminacin de suciedad. Mantener nuestros equipos e instalaciones limpios, ayuda a conservarlos en las mejores condiciones y con ello a obtener un mejor aprovechamiento de los recursos. Es importante recordar que es preferible evitar que se ensucie algo a tener que limpiarlo.
Con la limpieza se obtienen los siguientes beneficios:

Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones. Menos probabilidad de contraer enfermedades. Menos accidentes. Mejor aspecto. Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

Para mantener la limpieza es recomendable seguir los siguientes consejos prcticos:

Elaborar un programa de limpieza rutinaria de tu sitio de trabajo. Recoger todo tipo de desperdicio que se genera como parte de las actividades que realizas. Reciclar todo el material que te sea posible. Recoger y tirar en los lugares adecuados la basura que encuentres a tu alrededor.

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7.5 CUARTA "S" : BIENESTAR PERSONAL. Bienestar personal, en el contexto de las 5S, es el estado que permite a los individuos desarrollar de manera segura, eficaz y cmoda su trabajo. Bienestar personal implica poner en prctica en nuestra vida personal, la clasificacin (eliminar lo que no nos es til), la organizacin (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) y la limpieza (todo impecable).

Con el bienestar personal se obtienen los siguientes beneficios. Mejora nuestra salud. Desarrollamos mejor nuestro trabajo. Facilita nuestras relaciones con los dems. Nos sentimos y nos vemos mejor!

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Consejos prcticos para mejorar el Bienestar Personal. Seguir las normas de seguridad. Usar ropa limpia y adecuada. Tener una alimentacin balanceada. Contar con patrones de descanso adecuados. No abusar del alcohol ni del cigarro. No consumir drogas. Realizar una revisin mdica peridicamente. Tener una actitud positiva. Practicar algn deporte en forma regular. Mantener la limpieza en tu lugar de trabajo, en tu casa, etc. No dejar nunca de capacitarse y estudiar. Leer regularmente peridicos, revistas o libros que te hagan "crecer" como persona. Formar parte de grupos que promuevan el estudio de algn tema que te interese

7.6 QUINTA "S" : DISCIPLINA Por definicin, disciplina es: "La observancia de reglas para mantener el orden entre los miembros de un cuerpo". Disciplina es apegarse a las normas establecidas y cumplir las leyes y reglamentos que rigen nuestra sociedad. Tambin es lograr orden y control personal a partir de entrenar nuestras facultades mentales y fsicas.
Con la Disciplina se obtienen los siguientes beneficios: Se evitan reprimendas y sanciones. Mejora nuestra eficacia. Somos ms apreciados por nuestros jefes y compaeros. Mejora nuestra auto-imagen.

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Para fomentar la disciplina en una organizacin o empresa se aconseja llevar a cabo las siguientes prcticas: Uso de ayudas visuales Recorridos a las reas, por parte de los directivos. Promocin continua de las 5S: Publicacin de fotos del "antes" y "despus", boletines informativos, carteles, usos de

insignias, concursos de lema y logotipo. Establecer rutinas diarias de aplicacin como "5 minutos de 5S", actividades mensuales y semestrales. Realizar evaluaciones peridicas, utilizando criterios pre-establecidos, con grupos de verificacin independientes.

CAPITULO VIII: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO DE LAS 5 S


Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5S son bastante sencillos de comprender, su proceso de implantacin requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamente establecidas, as como una buena dosis de coordinacin entre las personas que intervendrn en su implantacin. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantacin.

Dado que cada empresa es diferente del resto, hacer un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mnimo sobre su problemtica, antecedentes, objetivos, etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa de implantacin adecuado para todas las organizaciones. Tomando en consideracin el comentario anterior, a continuacin se mencionan las actividades ms representativas de un proceso de implantacin de 5S. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos especficos de tu organizacin:

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Establecimiento del compromiso directivo. Actividades promocionales. Programa de capacitacin adecuado a cada nivel. Aplicacin de proyectos de mejora. Estandarizacin de actividades. Evaluacin peridica de resultados. Retroalimentacin y reconocimiento.

Establecimiento del compromiso directivo. La direccin de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5S mediante las siguientes prcticas: Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa. Evaluando avances. Retroalimentando y dando reconocimiento. Proporcionado recursos. Aplicando las 5S personalmente. Actividades Promocinales. Para lograr una mayor difusin del programa 5S, se sugieren algunas ideas: Reunin masiva para el lanzamiento del programa. Volantes o folletos explicativos de la tcnica 5S. Concursos para los mejores slogan y logotipos. Establecer un "Da de las 5S". Posters y mantas colocados estratgicamente. Emblemas para utilizarse en los uniformes. Tableros para mostrar avances. Programa de capacitacin adecuado a cada nivel. Antes de iniciar la implementacin del programa 5S, se debe proporcionar una adecuada instruccin, de tal manera que asegure: Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel Que sea especfica a las necesidades del rea donde se aplicarn Que formar parte de los programas de induccin a todo puesto. Aplicacin de proyectos de mejora. Una manera efectiva de iniciar la aplicacin de las 5S es a travs de la implementacin de proyectos de mejora en reas especficas, considerando los principales aspectos: Seleccin de un rea fsica reducida. Establecimiento de programas de trabajo y responsables. Capacitacin del personal asignado. Aplicacin del plan. Evaluacin y seguimiento. Estandarizacin de actividades. Con objeto de evitar regresar a la situacin previa antes de la aplicacin del proyecto de mejora, se deben estandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a travs de:

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Elaboracin de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejores condiciones el rea de trabajo. Elaboracin y aplicacin de procedimientos para cada una de las 5S. Uso de ayudas visuales. Reciclaje de los programas de capacitacin de las 5S.

Evaluacin peridica de resultados. Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas al rea en forma regular, con las siguientes caractersticas: Aplicadas por niveles directivos Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del rea a evaluar. Realizadas por personal previamente capacitado Realizadas con el propsito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar. Retroalimentacin y Reconocimiento. Un elemento fundamental en el xito del programa consiste en brindar al personal, por parte de los directivos, una efectiva retroalimentacin sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevas reas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5S, as como brindar reconocimiento oportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicacin.

EJEMPLOS DE CALIDAD TOTAL (TQM) Y 5 S


COMPAIA TOYOTA (SATISFACCION AL CLIENTE) Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de

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interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podran serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.
EJEMPLO DE IMPLANTACIN DE 5S EN UN TALLER Y OFICINA

Evaluacin de las 5S

Con el objeto de contar con una referencia tanto cualitativa como cuantitativa de los resultados del proceso de implantacin de las 5S, es conveniente aplicar evaluaciones peridicas externas, cuyos resultados deben ser retroalimentados al personal del rea evaluada.

Para ello ser necesario establecer en conjunto con el personal del rea a evaluar, los criterios a utilizar durante la evaluacin.
Ejemplo de evaluacin de la primera S (Despejar) para una oficina.

Se pueden utilizar criterios de evaluacin con base a demritos, los cuales consisten en restar puntos sobre una calificacin mxima, por cada situacin indeseable que sea detectada. 38

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Al igual que en el ejemplo anterior, se deben desarrollar y aplicar criterios de evaluacin para las otras 4 S.
Un ejemplo del resultado de una evaluacin de 5S aplicada a la misma rea en dos perodos diferentes se muestra enseguida, utilizando un grfico tipo "radar".

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BIBLIOGRAFIA
CALIDAD TOTAL

CURSO DE LAS 5 S MONTERREY.

CENTRO DE CALIDAD

TECNOLOGICO DE

CALIDAD TOTAL A LA MEDIDA / AUTOR YORAM MALEVSKI, ALEJANDRO ROZOTTO PUBLICADO 1995. HTTP://WWW.ELPRISMA.COM/APUNTES/ADMINISTRACION_DE_EMPRES AS/CALIDADTOTALTQM.ASP HTTP://WWW.GEOCITIES.COM/TQM.HTML

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