TEMA-1.

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Dirección Estratégica y Política de Empresa I

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Campus de

Fuenlabrada
Universidad Rey Juan Carlos

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 1:

1.1 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

− El concepto de la estrategia y conceptos importantes

Implica competencia
Duelo de empresas u organizaciones por ganar rivales, conseguir ventaja competitiva,
conseguir mejores resultados que los competidores y tomar mejores decisiones que
los rivales. Ej: Nike vs Adidas, Pepsi vs Coca Cola…
Creciente interés por la estrategia empresarial: creciente complejidad del entorno y de
las empresas. Cada vez hay más empresas complejas que hacen cosas más difíciles.
La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las
acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos.
La estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en el medio exterior.
Estrategia: acciones de la empresa para conseguir recursos, clientes…
Objetivo: éxito competitivo “ganar”, una empresa que sea capaz de mejorar el
rendimiento será capaz de satisfacer los objetivos de sus grupos de interés
(proveedores, clientes, directivos, accionistas...)
Satisfacer los objetivos de sus “stakeholders”
La estrategia es la forma de vincular la empresa al mundo exterior, para mejorar el
rendimiento y ser capaz de satisfacer los objetivos de sus grupos de interés.
Ejemplo: McDonald’s es el restaurante líder de comidas. Surge un problema sobre las
personas obesas, se crea una película “super size me”. Tras la película la empresa
intentó complementar el menú con otros productos, redefiniendo su estrategia
“comida natural y equilibrada”, animó a la gente a hacer deporte y una vida más sana
por lo que patrocinó los JJOO, el mundial y la Eurocopa.

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 CONTENIDO DE LAS DECISONES ESTRATEGICAS
Se toman a largo plazo
Elección de negocios→ definición campo de actividad
Búsqueda de generación de rentas

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CARACTERÍTICAS DE LAS DECIONES ESTRATEGICAS
Condiciones alta incertidumbre
Naturaleza compleja
Planteamiento integrado organización
Afectan todas decisiones de la empresa
Importancia relaciones exteriores para éxito
Suelen requerir cambios
· No todas las empresas tienen éxito. Como el caso de Kodak, fracasó por no apostar
por la fotografía digital
Razones del fracaso:
- Mal análisis o diagnostico del problema
- Confundir los objetivos con la estrategia
- Mala definición de los objetivos
- Inercia organizativa
- Morir de éxito
- Estrategia como proceso formal → seguir una plantilla

La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la

elección de la estrategia, teniendo en cuenta la limitación de recursos. La forma de
medir este rendimiento o éxito puede ser diversa, aunque tiene que ver con los

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 beneficios, la rentabilidad y/o creación de valor, es decir, que la empresa valga más en
el mercado.

− Niveles de la estrategia
La estrategia es la forma de vincular e insertar la empresa en su entorno cuyo objetivo
es hacer a la empresa más competitiva. Los tres niveles aparecen diferenciados en

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empresas diversificadas, sin embargo, en empresas que desarrollan una única
actividad, los dos primeros niveles se solapan.
ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA
En que sector compito, definir campo de acción y plan general de acción. Orientación
básica y futura, plan general y global, conjunto. Intenta generar sinergia (las empresas
de forma conjunta valen más que por separado) Ej: globalia
Se encargan de definir esta estrategia la alta dirección: el presidente, consejero,
delegado (CEO), vicepresidentes…
ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGICIO
Mejor estrategia (forma óptica) para cada empresa o negocio del grupo. Concreta para
cada unidad estratégica, diferencia forma de competir en cada una de ellas.
Se encarga de definir esta estrategia el director general de división de… (lo que sea que
haga nuestra empresa)
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Utilizar de forma optima los recursos para maximizar la productividad de la empresa.
Estrategia→ Atractivo sector: donde competir, Ventaja competitiva: como competir.
Se dedica a gestionar cada una de las áreas funcionales de la empresa.
Se encarga de definir esta estrategia el director general de cada área funcional: el
director de marketing, de RRHH…

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 1.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

− Fases → esquema general

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ANALISIS ESTRATÉGICO
Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que
el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la
misma forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la misión, la visión y los
objetivos estratégicos de la empresa (organización básica futura): definición de la misión y
objetivos de la empresa. Análisis externo e interno.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La empresa tratara de formular o diseñar las posibles alternativas que se tiene para conseguir
la misión y objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e
interno. Estrategias competitivas, corporativas y funcionales

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

Una vez que han sido diseñadas las alternativas, hay que evaluarlas mediante la utilización de
diferentes criterios, los cuales deben ser capaces de identificar la que al menos a priori parece
la mejor estrategia o alternativa posible, una vez elegida la estrategia, es útil la elaboración de
un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas
anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir que la estrategia tenga éxito.

− Responsabilidad → actores del proceso

Alta dirección: formado por la dirección general y las direcciones funcionales. Formado
por los directivos de cada una de las áreas que tiene la compañía. Orientan y dirigen el
proceso de dirección estrategia (análisis, formulación e implantación). Desarrollar,
obtener y movilizar los recursos y las capacidades. Con un objetivo claro: crear valor,
buscar rentabilidad empresarial. No siempre los grupos de interés están de acuerdo,
así que la alta dirección gestiona los conflictos entre este grupo de interés. La última
función es una función de relación, relacionar la empresa con agentes del entorno.

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 Consejo de Administración: orientar, controlar y supervisar a la alta dirección.
Orientación global general de la empresa. Supervisión y control de la alta dirección y
defienden los intereses de los accionistas, para que no todo el beneficio sea repartido
entre la alta dirección.
Staff de apoyo “estratégico”: tiene funciones de asesoramiento a la alta dirección.
Grupo de especialistas cuya actividad esta especialmente relacionada con la obtención
de información, su tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre
decisiones estratégicas importantes.

− Ajuste y cambio estratégico y organizativo

El entorno, las empresas y los grupos de interés son dinámicos y por lo tanto sus
objetivos estratégicos y aspectos, tanto externos como internos cambian. Por esto, la
estrategia debe ser dinámica y precisa, un ajuste/coherencia de los elementos de la
estrategia.
Se produce un desajuste debido al cambio de los aspectos internos y externos, lo cual
lleva a la empresa a la necesidad de cambio y la realización de ajustes.
- Contexto cambiante: desajuste estratégico → cambio estratégico
- Cambio estrategia: desajuste organizativo → cambio organizativo
Por tanto, hay dos tipos de cambios que la empresa debe realizar. El entorno provoca
un cambio estratégico y esto conlleva a un cambio organizativo.

Otras dos importantes ideas que es preciso resaltar son la necesidad de coherencia en
el proceso, así como su carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la
necesidad de un acuerdo ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la
estrategia para que esta tenga éxito y debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo.
Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia
entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia
elegida. El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la
empresa en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos estratégicos definidos
por la dirección.

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 El ajuste organizativo se refiere a la coherencia entre la estrategia elegido y las
características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser
implantada. El proceso es dinámico y continuo. Si el desajuste no se corrige, provocará
un deterioro de los resultados de la empresa y obligará a modificar la estrategia:
cambio o desajuste estratégico. Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se
restablece el necesario ajuste entre el contexto y la estrategia. Pero al cambiar la

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estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que el ajuste organizativo
previo se deteriore. Esto obliga a introducir cambios en las características de la
organización es necesaria la modificación de alguna o varias características de la
organización: cambio o desajuste organizativo.
1.3 LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA COMO AMBITO DE ESTUDIO
La disciplina estratégica surge como disciplina en los años 60. Se ha ido elaborando a lo
largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la
empresa real y las consultoras estratégicas: modelo ABC (Academics, Business,
Consultants). Las empresas tienen éxito cuando mejoran su rendimiento.
Las aportaciones para la investigación provienen de distintos campos académicos,
tales como la economía (especialmente la Teoría de la Agencia y la de los Costes de
Transacción), la Organización Industrial (las empresas se agrupan por industrias), la
Teoría de la Organización (las empresas se organizan), ciencias del comportamiento
(psicología)
¿Cuáles son los factores de éxito? EVOLUCIÓN
- Primer péndulo:
·Factores internos (fortalezas y debilidades)
· Entorno (oportunidades y amenazas)
- Segundo péndulo:
·Nivel macro: factores vinculados al conjunto de la empresa
· Nivel micro: elementos concretos vinculado al comportamiento de los individuos
ENFOQUES
Objetivo: descubrir porque las empresas tienen éxito o no lo tienen, para ello hay 3
enfoques:
- El enfoque racional (recomendar)
· Preocupado por cómo se deberían formular las estrategias optimas
· Se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la
teoría económica (asume que la dirección de la empresa posee una
discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma
comprensiva) y se queda con aquella que es más optima

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 · Se trata de instruir a los directivos en una correcta formulación de la estrategia
que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las
posibilidades del medio y las capacidades de la empresa
Ayuda a los directivos a dar las mejores estrategias, bajo un punto de vista racional.
Trata de dar con la estrategia optima, de forma deliberada.

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- El enfoque organizativo (analizar)
· Más atención en los procesos estratégicos, analizando como se toman las
decisiones estratégicas dentro de las organizaciones
· Tiene su base en la Teoría de la Organización
· Se preocupa de mostrar como y porque surgen y se desarrollan las estrategias en
la empresa
Se descubre que hay estrategias que no son racionales. Trata de describir como se
realizan las decisiones estratégicas. A veces las estrategias emergen o surgen, no
de forma lógica. EQUILIBRIO ENTRE AMBOS ENFOQUES
- El enfoque integrador (combinar)
· Los aspectos económicos con los organizativos
· La formulación con la puesta en práctica

4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADO DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

4.1 LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA
La ventaja del proceso racional, facilita análisis, comprensión, evaluación y
participación. Pero esto no asegura el éxito al 100% puesto que no hay una relación
clara entre decisiones y resultados, el proceso no es tan racional como explica la teoría
estrictamente y no garantiza éxito (debemos tener en cuenta decisiones de

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 incertidumbre, complejidad y conflicto, es importante tener en cuenta que los
procesos de decisión estratégica no son tan estrictos. Además, permite la participación
de más personas en el proceso estratégico. Ayuda a evaluar las decisiones menos
estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores.
Ejemplo: ¿Por qué Globalia en el negocio de las aerolíneas? Hay un cambio

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administrativo en el que le prohibieron transportar pasajeros en autobús. De forma
emergente toma una decisión. Se encuentra con la quiebra de AirEuropa y aprovecha
esa oportunidad
LIMITACIONES DEL PROCESO RACIONAL DE DECISION ESTRATEGICA

El modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado:

- La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la
información ni conocer todas las alternativas
- El aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender durante el proceso
de sus aciertos y errores, mejorar su conocimiento sobre las alternativas y los
resultados, acumular experiencia y progresivamente su capacidad de decisión.
- Los aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por
personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son
incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto
- El azar: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante
tener en cuenta el papel que la suerte juega en la elección de las opciones
estratégicas y en su éxito

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 El modelo dependerá de las características de la alta dirección, la naturaleza de la
propia decisión estratégica a adoptar o el contexto de la organización, es decir, las
características del entorno (movimientos de la competencia, decisiones políticas o
legislativas, etc.) y de la propia empresa.
Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de
decisión estratégica son:
Las decisiones tienden a ser MÁS RACIONALES cuando:
Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil,
las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por
lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es
más importante, compromete el futuro de la empresa y las consecuencias de un
acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a analizar con mayor
profundidad las decisiones en este contexto.
Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones
adoptadas, los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la
decisión, por lo que utilizarán más información y técnicas de análisis.
Las decisiones tienden a ser MENOS RACIONALES cuando:
Conflicto de objetivos: la existencia de conflicto de objetivos entre los grupos
participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el
proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político
Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección
estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo.
Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones
estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la
dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.
4.2 ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
Estrategia deliberada: Proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección
para elaborar una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan
relativamente predeterminado. La realidad muestra que una estrategia no siempre
surge de esta manera.
Estrategia emergente: Nace en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como
consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar
respuesta a un problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar.
Ambos tipos se encuentran en la empresa. El modelo racional o deliberada, se centra
en el contenido de las estrategias y en la etapa de formulación estratégica más que en
la de implantación.

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 El modelo emergente incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo de
toma de decisiones estratégicas y en los problemas de la organización para poner en
marcha o implantar la estrategia donde los grupos humanos que intervienen en el
proceso tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios.
El modelo deliberado es superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto.

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El enfoque emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulatina
capacidades valiosas que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo
plazo.
4.3 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Análisis estratégico: Los problemas organizativos adquieren relevancia en la definición
de la misión y los objetivos de la empresa. La existencia de distintos grüpos de interés
genera una situación potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver.
Especialmente relevante es el conflicto entre los accionistas o propietarios de la
empresa y el equipo directivo.
Formulación de estrategias: Si es una fase presumiblemente racional, no podemos
olvidar lo que algunos autores han llamado ESTRATEGIAS RELACIONALES, que
consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá
de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo es
proteger a la empresa de la competencia, especialmente cuando esta no le es
favorable, mediante la búsqueda de ZONAS DE SEGURIDAD, que eliminen parte de la
incertidumbre del entorno. Los agentes externos con los que se buscan dichas
relaciones son poderes públicos, competidores, clientes, proveedores y grupos sociales
en general.
Evaluación y selección de estrategias: Una de las cuestiones lave que se deben
analizar cuando se evalúa y se elige una estrategia es su aceptabilidad, es decir, las
consecuencias que puede tener en los distintos grupos de interés que se relacionan
con la empresa. La posibilidad de conflicto aparece clara en este punto, así como la
necesidad de gestionarlo adecuadamente.
Implantación de las estrategias: La fase de implantación es en la que aparecen los
problemas organizativos clave para el éxito de las estrategias. Entre ellos podemos
mencionar el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, la función
del liderazgo, la política de recursos humanos o el papel de la cultura organizativa.
EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO
Aspectos claves para una estrategia de éxito (Grant)
- Objetivos claros a largo plazo
- Comprensión detallada del entorno
- Valoración objetiva de los recursos y capacidades de la empresa
- Una implantación efectiva (anuncios)

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