Introducción: La dirección estratégica de la empresa

Competitividad, globalización de la economía, ventajas competitivas, mejora de la calidad,

reducción de costes, cultura empresarial, todos estos y otros muchos son términos que
están habitualmente en boca de empresarios, directivos, políticos o periodistas cuando se
refieren al mundo empresarial actual.
Las empresas se mueven, hoy en día, en un contexto extremadamente difícil en el que
existen competidores muy valiosos y en el que no hay fácil crear una empresa y tener éxito.

La competencia entre las

empresas es cada vez más
abierta y más dura, el entorno es
enormemente cambiante e
incluso turbulento, las fronteras
económicas entre los países van
desapareciendo. Este proceso
directivo, se desarrolla en un
ambiente de incertidumbre y
complejidad ante la multitud de
elementos y circunstancias a
considerar y de conflicto tanto
externo en el enfrentamiento con
competidores u otros agentes
sociales como internos en la satisfacción de los objetivos distintos grupos de interés
presentes en toda organización.

En este contexto se hace cada vez más necesario para los empresarios y altos directivos de
las empresas, dedicar un mayor esfuerzo y análisis a la elaboración y elección de la
estrategia más adecuada para responder a los retos del entorno y hacer así a la empresa
más competitiva.
Podría afirmarse que todas las empresas tienen o siguen una estrategia aunque, muchas de
ellas, permanecen implícita en la mente del
empresario o de la dirección general.

El esfuerzo por hacerla explícita, analizarla y

racionalizarla puede ser muy valioso para
conseguir mejorar la posición competitiva de la
empresa y, en consecuencia, sus resultados. El
esquema lógico para poder hacerlo es quizá la
aportación principal de la dirección estratégica de
la empresa.

Hace ya un tiempo que la dirección estratégica se ha convertido en el paradigma

dominante para explicar los procesos directivos empresariales con un enfoque integrador
que trata de identificar y analizar los aspectos clave de los que depende el éxito de una
empresa. Así, la estrategia se convierte en el instrumento fundamental mediante el cual
una organización asegura su continuidad vital, tratando de conseguir una ventaja
competitiva en todos aquellos negocios en los que se desempeña.
La estrategia debe dar respuestas a múltiples preguntas como las siguientes entre otras:
● ¿Cuáles son las fuentes de la creación de valor?
● ¿Por qué las rentabilidades difieren de unas empresas a otras?
● ¿Cómo se compite mejor ante los rivales?
● ¿Cómo y por qué crecen y se desarrollan las empresas?
● ¿Qué determina el éxito o el fracaso de la internacionalización de la empresa?
Además, la estrategia comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como
una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes.
Podríamos decir de forma metafórica que las finanzas, el marketing, la producción, la
contabilidad o los recursos humanos, entre otras especialidades son piezas de un puzzle
que no está completo hasta que todas las piezas encajan entre sí de forma adecuada. La
dirección estratégica se encarga precisamente de juntar estas piezas y completar el
puzzle de la dirección de empresas. Para conseguir esto son necesarios tres elementos
fundamentales:
◆ El análisis estratégico: se ocupa de definir la orientación futuro de la empresa, así
como hacer un diagnóstico del entorno para descubrir sus oportunidades y
amenazas y un diagnóstico interno para encontrar sus fortalezas y debilidades a
través de la identificación y evaluación de sus recursos y capacidades.
◆
◆ La formulación de estrategia: se ocupa del diseño de posibles estrategias en los
distintos niveles que permitan lograr los objetivos planteados. La definición de
estrategias competitivas y su adaptación al tipo de industria en el que la empresa
opere forma parte de este bloque. Igualmente, las decisiones que tienen que ver con
la elección de la cartera de negocios y sus posibles modificaciones a través de
estrategias de diversificación o de reestructuración, entre otras.
En las estrategias corporativas, es especialmente relevante el análisis de las
fusiones, las adquisiciones o las alianzas, así como de las decisiones que llevan a la
empresa a competir en mercados internacionales globales, que plantean un reto
cada vez más insoslayable para las empresas. Pero no existe una estrategia real
hasta que no se ponga en práctica y se compruebe que funciona adecuadamente.

Así, el proceso termina con la implantación de las estrategias.

◆ La implantación de las estrategias: en ella, la dirección se enfrenta a cambios
organizativos que tienen que ver con el diseño organizativo, el liderazgo estratégico,
el papel de los recursos humanos o la adaptación y, en su caso, el cambio de cultura
organizativa vigente, entre otras. Pero también es necesario dotar a la empresa de
mecanismos y herramientas eficaces para una correcta implantación, tal es el caso
de los sistemas de apoyo entre los que destacamos:
● Planificación estratégica
● Control estratégico
● Sistemas de información
Éxito empresarial, competitividad, visión de futuro, incertidumbre, conflicto, globalización,
cambios continuos, personas y grupos de interés estos son algunos, aunque no todos, de
los principales ingredientes de la estrategia empresarial.

Capítulo 1: el concepto de estrategia:

Surge a partir de 2 elementos fundamentales, la empresa y el entorno que rodea la
empresa. Estos conceptos están relacionados en forma interactiva entre sí. El entorno
influye en la empresa y la empresa también influye en el entorno también, si bien la primera
influencia es más fuerte o más acusada. Este proceso interactivo se resuelve a través de la
estrategia, es decir, la estrategia sería la forma de vincular la empresa con el entorno. Así,
la estrategia representa las acciones que emprende la empresa para dar respuesta a los
retos o desafíos que el entorno le plantea.
● El objetivo genérico y fundamental de cualquier estrategia es mejorar el
rendimiento de la empresa. ¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento a
través de la estrategia? Para poder atender mejor a los distintos planteamientos
que le hacen los grupos de interés que con ella se relacionan.
● Entorno: el entorno plantea a la empresa oportunidades y amenazas. Las
oportunidades son las variables del entorno que favorecen la actividad y el éxito de
la empresa como puede ser un crecimiento sostenido de la economía o una
legislación favorable. Por otro lado, las amenazas son factores del entorno que
dificultan o ponen en peligro la mejora del rendimiento de la empresa como por
ejemplo, una escasa dotación de infraestructura tecnológicas o la existencia de
competidores muy fuertes en la industria.
● Empresa: tenemos que tener en cuenta las fortalezas y debilidades. Las fortalezas
son los aspectos en los que la empresa es muy competente como, por ejemplo:
buena tecnología, buena imagen, buenos profesionales. Las debilidades son los
aspectos en los que la empresa tiene carencias o dificultades para afrontar su
estrategia con éxito, por ejemplo una escasa red de distribución,una baja calidad de
los productos o una alta tasa de rotación de trabajadores.

La disponibilidad de recursos y capacidades valiosas y su adecuada gestión son lo que

determina el nivel que tiene la empresa para competir adecuadamente.
En general, cuanto mayor y mejor sea la dotación de recursos y capacidades de la empresa
mayores serán las fortalezas y menores las debilidades.
La estrategia representa las acciones emprendidas por la empresa para mejorar el
rendimiento y puede ser analizada en tres niveles: corporativa (o de empresa),
competitiva(o de negocio) y funcional.
La clave para que las acciones emprendidas consigan mejorar el rendimiento es la
consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Dicha ventaja se crea y se
mantiene principalmente a través de una adecuada gestión de los recursos y capacidades
valiosos de los que la empresa dispone y que le permite competir en mejores condiciones.
Si esto es así, la empresa que consiga una ventaja competitiva sostenible obtendrá un
mejor rendimiento que sus competidores a lo largo del tiempo.

Cuando hablamos de rendimiento de la empresa nos referimos a la rentabilidad o la

creación de valor. Se trata de mejorar su rentabilidad o crear más valor que sus
competidores. Este es un criterio fundamental que debe guiar las decisiones de los
responsables de la empresa para elegir la estrategia más adecuada.
Aquellas decisiones estratégicas que mejoren el rendimiento de la empresa se consideraran
acertadas mientras que las que lo empeoren deberán ponerse en entredicho.
Los grupos de interés son los grupos que se relacionan de alguna manera con la empresa
y que le van a demandar la consecución de sus propios objetivos. Pueden ser:
● Internos:los accionistas, trabajadores o directivos.
● Externos: clientes, proveedores, sociedad.
Cuando la empresa mejora su rendimiento los grupos de interés que se relacionan con la
empresa se ven beneficiados, mientras que cuando la empresa tiene problemas, estos
grupos también se ven repercutidos negativamente por las dificultades generadas.

Capítulo 2: Grupos de interés (Stakeholders)

En relación con el problema de la fijación de objetivos en la empresa, surge la cuestión de
quién fija dichos objetivos:
o En principio, deberían ser los accionistas como propietarios de la empresa los
titulares de este derecho, buscando la maximización de su riqueza.
o Sin embargo, la presencia de otras personas o grupos con objetivos distintos a lo de
los accionistas plantean reivindicaciones a la propiedad, en término de cumplimiento
de sus propios objetivos.
Surge así, la relevancia del estudio de estos grupos de poder denominados grupos de
interes o stakeholders en la terminología anglosajona.
Los grupos de interés son personas que tienen objetivos propios de manera que la
consecución de dichos objetivos está vinculada con la obtención de los objetivos de la
empresa. Siempre existen en cualquier empresa.
El deseo de cada grupo de alcanzar sus objetivos provoca un conflicto como consecuencia
de la incompatibilidad de lograr las expectativas de todos ellos en los niveles deseados,
dada la limitación de recursos con los que cuenta la empresa. Así, los objetivos generales
de la empresa serán el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los objetivos
de los grupos participantes, de forma que todos ellos puedan cumplir sus aspiraciones al
menos en un nivel suficiente.
La supervivencia de la empresa sería el umbral mínimo que los grupos deben respetar
porque, si no fuese así, y la empresa desapareciera, ningún grupo alcanzaría sus objetivos
particulares.

Etapas del análisis de los grupos de interés

1. Identificación: identificación de los grupos y sus objetivos particulares. Se suelen

distinguir entre grupos internos, que forman parte de la propia empresa, como los
accionistas, directivos y trabajadores. En ocasiones pueden aparecer otros como
departamentos, unidades estratégicas de negocio, filiales o grupos de
profesionales.Y los grupos externos, son los que mantienen relaciones con la
empresa, los más relevantes son los clientes, proveedores, organizaciones
públicas, organizaciones sociales, entidades financieras, etc.
Cada uno de estos grupos tienen sus propios objetivos que normalmente entran en
conflicto con los de los otros. Por ejemplo, los trabajadores tienen como objetivo el
 incremento de las remuneraciones que va en contra de los objetivos de los
accionistas que es la maximización de la empresa.
2. Valoración: valoración de la importancia de cada grupo. Se basa en 3 criterios :
poder (representado por la posibilidad real de imponer sus objetivos a los demás
grupos, lo cual dependerá de la autoridad formal o informal que cada uno tenga) , la
legitimidad (derivada del nivel de aceptación social de los objetivo de cada grupo, lo
cual dependerá de los valores del sistema social en el que esté inserto la empresa) ,
la urgencia asociada al nivel de importancia que cada grupo otorgue a la
consecución de sus objetivos, por tanto a la actividad que despliegue para
conseguirlos. La presencia de más o menos de estas características determinará la
relevancia de cada grupo.
3. Implicaciones: implicación del papel de los grupos en la estrategia empresarial. La
relevancia establecida por los criterios anteriores define la atención que se debe
prestar a cada uno de ellos, estableciendo las prioridades por los objetivos
asociados con los grupos más importantes
Cuanto más relevantes son los grupos de interés, más atención se le va a prestar y
mayor va a ser el esfuerzo para dar satisfacción a sus objetivos y mayor va a ser la
prioridad de la dirección por informar al grupo sobre la marcha de la empresa.
La responsabilidad de la dirección es buscar un equilibrio entre los objetivos de los
distintos grupos más relevantes ya que, en caso contrario, pondría en peligro la
supervivencia de la propia empresa.

Capítulo 3: la orientación futura de la empresa

La primera etapa en el proceso de la dirección estratégica consiste en definir 4 conceptos

básicos: que deben servir de guía para la actuación futura de la empresa:
● Visión
● Misión
● Objetivos estratégicos
● Valores
Estos conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque pueden ser
analizados de forma diferente
1. Visión: refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su
funcionamiento, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería
ser la empresa en el futuro. Consiste en responder a:
● ¿Cómo seremos?
● ¿Cómo deberíamos ser?
● ¿Qué queremos ser en el futuro?
Constituye una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que ante
las distintas alternativas que se le puede plantear sobre cómo realizar las tareas deberían
de optar por aquellas que más se ajuste a la visión elegida. Además, permitirá identificar las
diferencias entre la situación actual y la deseada y marcaría la dirección a seguir por la
empresa.
Su definición debe reunir 3 características esenciales:
o Incorporar la idea profunda de triunfo
o Ser estable a lo largo del tiempo
o Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
Es importante saber que no se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor
para los accionistas. Estas son condiciones necesarias para todas las empresas, que
aseguran la supervivencia a largo plazo.
El diseño de la visión dependerá del tipo de empresa del que se trate y de la ambición con
la que cada una quiera formularla.
2. Misión: representa la identidad y personalidad de la empresa en la actualidad y el
futuro. Se puede entender como la respuesta a:
o ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?
o ¿Cuál queremos que sea?
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su
existencia, constituyendo una declaración de principios mediante la cual la empresa se
presenta a la sociedad. Su definición se hace a partir de:
o El campo de actividad: los distintos negocios en los que la empresa opera o
puede operar en el futuro.
o Las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar
en el futuro.
o Valores, creencias o principios que rigen las relaciones entre la empresa y los
distintos grupos de interés de la empresa.
El desfase entre el futuro deseado (visión) y la realidad actual hace que el esfuerzo
necesario para conseguirlo sea un esfuerzo considerable. Para ello la organización debe
desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados: objetivos
estratégicos o retos empresariales.
3. Objetivos estratégicos: responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Para ellos tratan de establecer resultados concretos que se quieren
conseguir en el corto y mediano plazo. Su diseño hace operativa la consecución de
la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va
siguiendo.
4. Los valores: recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos
que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la visión y
misión.
Estas últimas, reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la
forma en que se quiere recorrer ese camino.
La idea central es que el fin no siempre justifica los medios, la visión por muy atractiva
que sea no puede lograrse de cualquier manera. La forma de hacer negocios por parte de la
empresa condiciona la validez de su visión y misión y hace más o menos atractiva su
actividad ante los distintos grupos de interés con los que se relaciona según los valores que
tenga.
La definición de valores debe incluir:
o La guía de actuación que tratan de inferir en el comportamiento de sus miembros
en la forma de hacer negocios. (formas de hacer negocios)
o Compromiso con el comportamiento ético de la empresa. (ética empresarial)
o Forma en que la empresa quiere relacionarse con sus grupos de interés más
relevantes y cómo va a tratar de entender sus necesidades e intereses
(responsabilidad social)
Capítulo 4: el análisis del entorno

El análisis del entorno es una de las piezas claves del análisis estratégico, el entorno es el
marco en el que la empresa va a desarrollar sus actividades. Está formado por todos los
factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa (sobre la
estrategia empresarial) pero que, al ser externas, escapan de su control.
Hay que tratar de identificar las influencias positivas (oportunidades) o las negativas
(amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y en base a esto
decidir la respuesta más adecuada en cada caso.
Se suelen distingir 2 niveles en el análisis del entorno que tanto por las diferentes
metodologías que utilizan y por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación:

1) General: se refiere al sistema socioeconómico en el que la empresa desarrolla su

actividad (contexto económico, político-legal, medioambiental, tecnológico,
sociocultural, demográfico). El objetivo es identificar los factores desde la
perspectiva del entorno económico y social que afectan la actuación de la empresa.
Para ello se suelen utilizar herramientas como:
a. Perfil estratégico
b. Análisis peste
c. Diamante de Porter
d. Análisis de distritos industriales.
2) Competitivo: parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa y
que tiene que ver con el sector industrial al que pertenece y con el mercado al que
se dirige, como pueden ser los competidores, clientes, proveedores y que tiene que
ver con el sector industrial al que pertenece y al mercado al que se dirige. Es donde
la empresa compite por su éxito o fracaso. Trata de investigar las características
estructurales que definen la competencia en una industria. Las herramientas son:
a. Modelo de Abell
b. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
c. Segmentación de la industria
d. Análisis de los competidores.
 3) Entorno no relevante

El entorno genera incertidumbre para la dirección de la empresa. La incertidumbre

depende del grado de:
▪ Dinamismo
▪ Complejidad
▪ Diversidad
▪ Hostilidad
Cuanto más dinámico, más complejo, más diverso y hostil sea el entorno, más
incertidumbre existe.

Los factores que generan incertidumbre, son entre otros: la globalización de la

economía, la aceleración del cambio tecnológico, los procesos de desregulación y
privatización en numerosos sectores de actividad, cambios en los valores culturales,
medioambientales y éticos de la sociedad, etc.
Estos factores suponen nuevos desafíos y cada vez más complejos para la empresa. En
este contexto, el reto para la dirección consiste en captar e interpretar las señales difusas
que se perciben del entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia.
El análisis del entorno requiere de 4 etapas esenciales
I. Observación: observar las señales tempranas de posibles cambios en el entorno.
II. Monitorización: interpretar los datos obtenidos para entender los cambios y las
tendencias
III. Pronostico: pronosticar la posible evolución de los cambios para poder anticiparse.
IV. Evaluación: evaluar las implicaciones para la empresa en términos de
oportunidades o amenazas.

Dada la gran diversidad de variables y la complejidad del entorno, es necesario definir

previamente el entorno realmente relevante para la empresa. Esta delimitación es
importante ya que condiciona la selección de las variables que se deben incluir en el
análisis. Lederman sugiere que hay que seleccionar aquellas variables que tienen una alta
probabilidad de ocurrencia y un alto impacto potencial en la empresa. Incluir variables con
un predecible bajo impacto conduce a un sobre esfuerzo innecesario con un costo que ello
supone. Sin embargo, puede ser peligroso descartar variables que tiene una baja
probabilidad de ocurrencia pero que tienen un alto impacto en la empresa porque si
finalmente se presentan pueden poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El carácter dinámico tanto del entorno general como del competitivo hace que sea
conveniente estudiar su posible evolución futura, ello permitirá conocer las circunstancias
que definirán el marco de actuación cuando la estrategia se implante. El éxito de la
estrategia no depende tanto de cómo es el entorno actual si no de cómo va a ser en el
futuro. Para este análisis se pueden usar:
- El método de los escenarios
- Método Delphi

Con todas las herramientas la empresa puede tener un conocimiento aproximado de las
principales variables externas que le pueden efectuar y evaluar el impacto que pueden
tener en su competitividad y rentabilidad.
Capítulo 5: el análisis del entorno competitivo

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para
obtener beneficios, lo cual define el atractivo de la industria.
En una industria en competencia perfecta las alternativas disponibles para la empresa son
muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado sin capacidad de influir en la oferta
o en la demanda.
En las industrias de competencia imperfecta surge la posibilidad de obtener rentas
superiores si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
adecuadamente.
El análisis del entorno competitivo parte de la hipótesis de mercados imperfectos, en los
cuales es posible obtener resultados superiores a los de los competidores.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: es una metodología del análisis competitivo

para investigar acerca de las oportunidades y amenazas que ofrece una industria.
Según Porter el grado atractivo de la industria viene determinado por la acción de 5 grupos
de factores o fuerzas que en su conjunto definen la posibilidad de obtener rentas superiores:
- Competidores potenciales: posibilidad o amenaza de entrada de nuevos
competidores.
- Proveedores: poder de negociación de los proveedores
- Clientes: poder de negociación de los clientes.
- Productos sustitutos: la posibilidad o amenaza de productos sustitutos.
- Competidores industriales: rivalidad entre los competidores existentes

Cada una de estas fuerzas depende de un conjunto de factores que determinan su nivel,
entre ellos se puede encontrar una amplia diversidad de factores como pueden ser:
▪ Número y variedad de competidores
▪ Tasa decrecimiento de la industria
▪ Estructura de costos de las empresas
▪ Diferenciación de los productos
▪ Costos de cambios
▪ Barreras de movilidad, de entrada, o salida
▪ Atractivo de los productos sustitutos
▪ Concentración de proveedores o clientes
▪ Políticas gubernamentales

Estos factores modifican el nivel de una o varias de las fuerzas, aumentándola o

disminuyéndolas a medida que cada una de estas fuerzas alcanza un mayor nivel, el grado
de atractivo de la industria disminuye.
Por ejemplo: una mayor fragmentación de la industria, hace que aumente el nivel de
competencia entre las empresas existentes y por lo tanto que la rentabilidad media de la
industria disminuya, disminuyendo así el atractivo de la industria.
El modelo de las 5 fuerzas está aceptado para el análisis del entorno competitivo de la
empresa, aunque es un modelo consistente, susceptible de ser mejorado porque
 1. No todas las fuerzas competitivas ni los factores estructurales que influyen
sobre cada fuerza tienen la misma importancia, por tanto, hay que saber
reconocer los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo
de la industria.
2. El modelo representa una imagen estática de la industria, por lo que no informa
de posibles cambios en estructura competitiva y por tanto puede ser poco adecuado
en sectores donde la situación competitiva cambie con rapidez
3. No tiene en cuenta dos condicionantes que pueden afectar positiva o
negativamente el grado de atractivo de la industria:
a. Los agentes de frontera que son agentes o instituciones como las
administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, grupos
ecologistas u otros similares
b. Los productos complementarios: productos que utilizados conjuntamente con
los de la industria pueden aumentar el valor percibido por el cliente.
La existencia de uno u otros altera positivamente el grado de atractivo de la
industria.
4. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa, si el grado atractivo de la industria fuera el
determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a
elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los
competidores.

Los condicionantes competitivos derivados del análisis de la industria son los mismos para
todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que todas tienen
teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se puede observar en
la realidad cómo empresas situadas en una industria obtienen niveles de rentabilidad muy
diferentes, esto solo se puede explicar por la diferencia de recursos y capacidades que
tienen las empresas. Efectivamente, aquellas empresas con más recursos o con recursos
más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las cinco fuerzas competitivas, e incluso
cambiarlas a su favor o decidir entrar en industrias más atractivas utilizando los recursos
disponibles para superar las barreras de entrada.

Capítulo 6: análisis de recursos y capacidades

El objetivo del análisis de recursos y capacidades es evaluar el potencial de la empresa

para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de
los recursos y capacidades que posee o los que puede acceder.
Este análisis se lleva cabo en tres fases:
1. Identificación y medición de los recursos y capacidades que dispone la
empresa. Se distinguirá entre:
a. Recursos: conjunto de factores o activos que dispone y controla una empresa
tanto tangibles (que tienen una existencia física y se suele distinguir entre:
activos físicos como edificios y herramientas y financieros, como
disponibilidades, derechos de cobros y otros) y por otro lado, los intangibles
que están basados en la información y conocimiento y no tienen existencia
física. Se distinguen entre humanos y no humanos (son independientes de
 las personas) y pueden ser tecnológicos y organizativos como la marca, el
prestigio, la reputación, etc..
i. Los recursos asociados a las personas constituyen el capital humano y
hacen referencia aspectos de las personas como su conocimiento,
experiencia, formación, lealtad, compromiso, etc. En la mayoría de los
casos estos recursos no crean valor por sí solos, si no que deben ser
adecuadamente combinados y gestionados, generando capacidades.
b. Capacidad: habilidad de una empresa para desarrollar o llevar a cabo una
actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas
organizativas. Las mismas pueden ser relativamente simples (contratar un
empleado o solicitar un prestamos) hasta complejas o muy complejas como
llevar a cabo un proyecto de investigación y desarrollo o una fusión de
empresas.
2. Evaluar estratégicamente tales recursos y capacidades para determinar en qué
medida son útiles y valiosos para conseguir ventajas competitivas, mantenerla en el
tiempo y apropiarse de los rendimientos. No es suficiente con disponer de recursos y
capacidades, además es necesario que sean valiosos en el sentido que sean
diferentes y mejores que la de los competidores y relativamente inmóviles o
apropiables para que la ventaja sea duradera en el tiempo. Para ello se aplican una
serie de criterios orientados a la creación, mantenimiento y apropiación de la ventaja
competitiva.
a. Creación, surgen dos: la escasez, es decir, que no esté a disposición de
todos los competidores y la relevancia que implica que esté relacionado con
alguno de los factores claves de la industria en la cual la empresa se
desempeña.
b. Mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo aparecen cinco
criterios, durabilidad (mantener potencial), transferibilidad (existencia de
mercado), imitabilidad (posibilidad de réplica), sustituibilidad (recursos
alternativos), complementariedad (valor conjunto mayor al que tendrían por
separado).
c. Apropiación de la ventaja competitiva viene dada por el grado en el cual
están dados los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades
poseídos. Mientras que los derechos de propiedad sobre los recursos
tangibles están perfectamente definidos, mientras que en los recursos
intangibles no están definidos porque su propia naturaleza lo impide. En el
caso de los recursos humanos sobre los que la empresa no puede
establecer derechos de propiedad, ya que los dueños de la capacidad de un
trabajador es él mismo. Una forma de asegurar que los trabajadores ponen
sus habilidades al servicio de la empresa es mediante los contratos de
trabajo.
 3. Gestión de dotación: analizar cómo se puede mejorar la dotación actual de
recursos, así como identificar la mejor manera de explotar dicha dotación. Implica
dos tareas esenciales:
a. Como mejorar la dotación actual de recursos que incluye las alternativas
para desarrollar internamente los recursos, mejorar los existentes y/o
conseguir nuevos recursos del exterior
b. Como explotar estratégicamente mejor los recursos y capacidades que se
disponen, que está relacionada con la utilización interna mediante la
aplicación a la estrategia competitiva o comparativa o la comercialización
externa a otros agentes económicos.
A través de estas tres fases de identificación, evaluación y gestión de los recursos y
capacidades, las empresas tienen a su disposición una potente metodología de análisis
interno capaz de poner de manifiesto las principales fortalezas y debilidades con las que
afrontar el diseño de futuras estrategias tanto competitivas como corporativas.