TEMA 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

1.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil, por
lo que se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar para, sobrevivir y mejorar su
rendimiento. La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación
al entorno y que, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección
estratégica. Dicha dirección debe perseguir una constante adaptación a un entorno altamente inestable,
fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas
adecuadas.

1.1.1 Concepto de estrategia.

Representa la dinámica de la relación de la
empresa con su entorno y las acciones que
emprende para conseguir sus objetivos
mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de recursos.

Representa las acciones que la empresa

pone en marcha para dar respuesta a los
desafíos que el entorno le presenta, con el
objetivo de mejorar su rendimiento y así
responder mejor a las demandas de los
distintos grupos de interés

Es la forma de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando
sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con
sus propias decisiones. No sólo trata de dar una respuesta al entorno, sino que moldea el entorno a su favor.

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas, las cuales tienen en común que tratan de que la empresa
consiga el éxito competitivo, mejorando su rendimiento.
Al mejorar dicho rendimiento los propietarios son beneficiarios de un aumento del valor de las inversiones
realizadas. La mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo en todos los demás grupos
de personas que se relación con ella, llamados “grupos de interés” o “stakeholders”.

El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:

- Orientación de la empresa a largo plazo
- Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades que permitan generar rentas.
- Elección de los negocios en los que se va a competir y que, definen el campo de actividades.

Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan algunas características específicas que
conviene señalar:
- Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre.
- Su naturaleza es esencialmente compleja.
- Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
- Afectan al conjunto de decisiones de la empresa.
- La red de relaciones exteriores.
- Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la
herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los
intereses de los distintos grupos que participan.
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A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la realidad empresas
que fracasan u que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de los casos, a cerrar por quiebra.
Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son:
- Un mal análisis o diagnostico del problema, por la complejidad e incertidumbre, la racionalidad limitada
de las personas que tienen que tomar la decisión puede llevar a un diagnostico erróneo o a no identificar
o valorar adecuadamente las distintas opciones posibles.
- Confundir los objetivos con la estrategia, definir un objetivo estratégico sin especificar como conseguirlo
no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea.
- Mala definición de los objetivos estratégicos bien sea por utilizar objetivos demasiado obvios que no
conducen a ninguna parte, bien por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar
a distintos grupos que no es posible identificar una dirección clara y concreto a seguir que oriente el
esfuerzo de la organización.
- Inercia organizativa, la forma tradicional de hacer las cosas puede impedir que se planteen opciones
amenaza de perdida de poder de grupos influyentes, puede bloquear soluciones necesarias.
- La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”. Por no cambiar la estrategia otras empresas las pueden desplazar
en el mercado.
- Identificar el proceso estratégico con un proceso formal. Pero sin un autentico pensamiento estratégico.

1.1.2 Otros conceptos importantes.

La estrategia es la forma en la que la empresa da respuesta a los retos que plantea el entorno. Las
oportunidades y las amenazas están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser
modificados directamente mediante decisiones propias. A lo mas que puede aspirar la empresa es a
adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo. Las oportunidades representan
todos los factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito. Las amenazas
son aquellos otros factores que entorpecen el camino hacia el éxito.

La empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades. Las fortalezas serán aquellas actividades que
la empresa ejecuta especialmente bien a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades.
Si la empresa no se encuentra en las mejores condiciones, constituirán sus debilidades. Para llegar al éxito,
la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades.

Para conseguir mejorar su rendimiento, la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus distintos
niveles (corporativo, competitivo o funcional). Todos los casos, el indicador claro de que está teniendo éxito
es que se obtiene una rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se
conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja competitiva, es decir, una característica que la diferencie
de sus competidores y que estos no puedan conseguir o imitar a corto plazo, haciendo esta sostenible en el
tiempo.

La mejora del rendimiento de la empresa forma el objetivo fundamental de la elección de la estrategia. La

forma de medir este rendimiento tiene que ver directamente con los beneficios, rentabilidad y/o creación
de valor.

1.1.3 Niveles de la estrategia.

Se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias:
a) Estrategia corporativa o de empresa.
Identifica las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Adopta una perspectiva de
conjunto, donde son relevantes la orientación futura, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o
la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse. Decisiones tales como entrar en nuevos
negocios, comprar una empresa o apostar por la internacionalización.

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La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados,
tales como asignación de recursos o evaluación de los resultados de los distintos negocios. De especial
relevancia es la búsqueda de sinergias, creación de valor por la integración, complementariedad e
interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios mas allá de los resultados individuales
de cada negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale mas que la suma de las partes.

b) Estrategia competitiva o de negocio.

Se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa actúa. La
cuestión principal, es como construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los
recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave
en este nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de reducción de
costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos mas innovadores que los de la
competencia son ejemplos de este nivel.

c) Estrategia funcional
Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad
de negocio, con el fin de maximizar la producción de dichos recursos. Este nivel es en el que los recursos y
capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. Las políticas
comerciales de producción o de recursos humanos.

1.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

1.2.1 Fases del proceso de dirección estratégica.

El proceso esta integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e implantación de estrategias.
Se entiende por análisis estratégico el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, consiste en definir y analizar el marco en
el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de: la orientación futura, el análisis externo y el
análisis interno.

La definición de la orientación futura de la empresa (Misión, visión y valores) busca dar coherencia a toda la
actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.
El análisis externo, trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entono.
El análisis interno busca realizar un diagnostico de la empresa eligiendo las variables internas más relevantes
y evaluándolas para determinar si son fortalezas o debilidades.

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Es relevante el análisis de los recursos y capacidades de que dispone la empresa, lo que permite mantener
en el tiempo una ventaja competitiva.

En un segundo bloque la dirección estratégica se denomina “formulación estratégica”, donde tanto a nivel
de negocio como corporativo y funcional formula las posibles alternativas para conseguir la visión y
objetivos. De este modo se elegirán estrategias competitivas (liderazgo en costes y diferenciación de
productos); y las estrategias corporativas, que se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de
la empresa, los métodos de desarrollo o el grado y vías de internacionalización adecuadas.

La última parte del proceso incluye el análisis de los criterios de evaluación y selección de estrategias, los
problemas relacionados con la puesta en marcha de la estrategia, lo que recibe el nombre de “implantación
estratégica”, lo que engloba la definición del soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo.

1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas.

La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección, porque la decisión afecta a la
totalidad de la empresa y tienen implicaciones importantes a largo plazo.
Las decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles conflictos de intereses
entre los distintos grupos involucrados.
La alta dirección abarca el máximo ejecutivo de la empresa hasta los directores funcionales. Los primeros
tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serian los
encargados de definir y orientar las estrategias funcionales. En las empresas diversificadas son importantes
los responsables de cada unidad de negocio, especialmente en lo referente a la formulación de la estrategia
competitiva.
La alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e implantar la
estrategia para el logro de los objetivos, lo cual incluye las siguientes funciones:
- Orientar el proceso de dirección estratégica a través de definir la misión, visión y los objetivos
estratégicos.
- Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa
- Buscar rentas empresariales
- Gestionar los conflictos de intereses entre los grupos participantes en la empresa
- Relacionar a la empresa con los agentes del entorno para aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

El consejo de administración tiene la labor de orientar globalmente el proceso y evaluar y controlar a la alta
dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los
accionistas en términos de creación de valor.

El Staff de estrategia y/o desarrollo corporativo, persona u órgano con funciones de asesoramiento a la alta
dirección y, con el consejo de administración. Es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la
obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración y de recomendaciones sobre decisiones
estratégicas importantes. Suele acudirse al
asesoramiento externo a través de empresas de
consultoría estratégica que operan en el mercado.

1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección

estratégica.
La necesidad de un adecuado ajuste entre los
distintos elementos que forman parte de la
estrategia hará que ésta tenga éxito y debe ser de dos
tipos: estratégico y organizativo.
Ajuste estratégico, hace referencia a la necesidad
coherente entre el contexto en el que la propia estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

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El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la empresa en cuanto a sus recursos
y capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.

El ajuste organizativo, se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas
de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.

El contexto es cambiante por lo que el proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre, sino que es
necesariamente dinámico y continuo, rompiéndose así el ajuste existente, lo que se llama cambio
estratégico, nuevos competidores, nueva estructura de mercado.

Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto y la
estrategia. Al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probables que el ajuste organizativo
previo se deteriore. Las características de la organización en la que la antigua estrategia funcionaba pueden
no ser las mas apropiadas para el éxito de la nueva estrategia. Cambios en las características de la
organización, cambio organizativo.

1.3 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO.

Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido
elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la
empresa real y las consultoras estratégicas. Conocido como modelo ABC, permite una mayor riqueza de
conocimientos y un equilibrio entre lo teórico y lo práctico.

1.3.1 Enfoques sobre la dirección estratégica.

La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones del
éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global. Implica descubrir por qué algunas
empresas tienen éxito y por qué otras fracasan, descubrir los factores de éxito. Tres enfoques:
- Enfoque racional, cómo se deberían formular las estrategias. Asume que la dirección de la empresa
posee una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma comprensiva.
Instruye a los directivos una correcta formulación de la estrategia a través del estudio de medios y
capacidades de la empresa para proporcionar la mayor rentabilidad.
- Enfoque organizativo, pondría mas su atención en los procesos estratégicos analizando como se toman
las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y
por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
- Enfoque integrador, pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, recogiendo las
aportaciones más relevantes de los 2 enfoques anteriores.

La adopción de un proceso racional de decisiones estratégica presenta algunas ventajas importantes para
los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida:
- Facilita un análisis mas sistemático, lógico y racional de las decisiones a adoptar.
- Permite a la empresa ser mas proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
- Facilita la comprensión de todos los miembros de la organización de lo que se quiere hacer.
- Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores
- Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro
- Permite la participación de mas personas en el proceso de dirección estratégica.

La realidad muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el
éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en
condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto.

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En muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo; las personas a menudo
buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista; el análisis de alternativas
puede estar limitado; y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de procedimientos operativos
estándares que un análisis sistemático y racional.

El modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado entre otras, por las siguientes
razones: la racionalidad limitada del decisor que a veces buscas soluciones satisfactorias mas que optimas,
el propio aprendizaje a lo largo del proceso de decisión, la existencia de aspectos políticos en el proceso y el
papel que el azar, la suerte o la intuición juegan en la elección de opciones estratégicas y en su éxito o
fracaso. Podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales ni
totalmente políticos.

1.3.2. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

La dirección estratégica trata de unir los enfoques racional y organizativo a partir de la idea de que ambos
son validos en la medida de que forman parte de una misma realidad. Para desarrollar esta visión integradora
2 cuestiones son importantes: 1. La distinción y complementariedad entre estrategias relacionales y
emergentes. 2. La consideración de los aspectos mas organizativos y menos económico-racionales.

- Las estrategias emergentes son aquellas que nacen sin un plan deliberado y como consecuencia de la
experiencia. Responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin haberse planificado.
Este enfoque crea lentamente capacidades valiosas que proporcionan a la empresa una ventaja
competitiva a largo plazo.
- Las estrategias relacionales consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno
mas allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo es proteger a la
empresa de la competencia mediante la búsqueda de zonas de seguridad que eliminen incertidumbre
del entorno.

En la evaluación y selección de estrategias hay que analizar las consecuencias que estas pueden tener en los
distintos grupos de interés, ya que afectará en sus resultados. La existencia de distintos grupos de interés
(stakeholders), genera una situación de conflicto de objetivos que es preciso resolver. El equilibrio entre los
distintos aspectos facilitará el éxito de la estrategia.

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 TEMA 2. LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.

2.1 LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA.

En el proceso de dirección estratégica, es muy importante definir cuatro
conceptos: visión, misión, objetivos estratégicos y los valores.
La visión sería el concepto mas general y referido al mas largo lazo. En
un segundo escalón estaría la misión. Los objetivos estratégicos serian el instrumento mas a corto plazo y
de carácter mas especifico. Los valores estarían presentes en la definición y el desarrollo de cualquier
concepto anterior.

2.1.1. Visión
Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Hace referencia a la
percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro.
¿Cómo seremos, como deberíamos ser, que queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito
estratégico o proyecto básico de la empresa.

Su definición es uno de los papeles centrales del líder. Constituye una referencia para todas las actuaciones
de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo
realizar las tareas, deberían optar por aquellas que mas se ajusten a la visión elegida.

La visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marcaria la dirección a
seguir por la empresa. Esta representación futura debe reunir tres características esenciales:
- Incorporar la idea profunda de triunfo.
- Ser estable a lo largo del tiempo.
- Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

Debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo, implica tener en cuenta tanto las condiciones
de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los
accionistas, éstas son condiciones necesarios y generales para todas las empresas.
Su diseño dependerá de el tipo de empresa y de la ambición con la que cada una quiera formularlo.

2.1.2. Misión
Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual de cara al futuro, desde un
unto de vista muy general.
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia,
constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la sociedad.
Sería el equivalente de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital.
Puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. Ésta debe recoger la esencia de la empresa,
por tanto, es específica para cada una y determina su individualidad. Suele hacerse normalmente a partir de
las siguientes variables:

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- La definición del campo de actividad, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede
operar en el futuro. Cada vez es más frecuente la definición de la misión a través de las necesidades
genéricas que la empresa satisface al cliente.
- La identificación de las capacidades esenciales, que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en
el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados.
- Los valores, las creencias y la filosofía.

La identificación de la misión puede ser mas difícil en las empresas diversificadas en las que tanto los
productos y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles pueden ser
muy distintos entre sí. Será conveniente establecer también misiones distintas para cada negocio o unidad
de negocio. Deben ser congruentes con la misión corporativa para no perder el sentido de orientación
necesario del conjunto de la empresa.

2.1.3. Los objetivos estratégicos.

Para superar los desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en
objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales.
¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo, su diseño hace
operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va
siguiendo.

Los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos esenciales:
a) Una característica que se pueda medir
b) Una escala sobre la que se pueda medir la característica
c) Un nivel que debe ser conseguido
d) Un plazo temporal para la consecución del objetivo

El sistema objetivo así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir
avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. Pueden servir de referencia para el
control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones. Sirven para establecer un sistema
de evaluación y recompensas que motive a todos los miembros de la organización a esforzarse.

La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes:
- Según su naturaleza, pueden ser financieros y no financieros o estratégicos. Los primeros están
relacionados con la rentabilidad y creación de valor. Los segundos tienen que ver con la forma de
competir en los mercados.
- Según el horizonte temporal, a corto plazo y a largo plazo. Presionan a la presentación de resultados a
corto plazo mientras que los segundo tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita
la obtención de nuevas rentas.
- Según el grado de concreción, se pueden plantear objetivos abiertos o cerrados.
- Según su alcance, se distingue entre objetivos ambiciosos e imposibles
- Según el nivel de estratégico, habría que definir objetivos corporativos, competitivos y funcionales. Debe
representar un sistema jerárquico e integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias
en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión.

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-

2.2. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR.

Conocer el rendimiento de la empresa tiene una doble utilidad. Establecer un criterio orientador de las
decisiones estratégicas, servir para evaluar a posteriori el grado de éxito o fracaso de la estrategia y la calidad
de la gestión realizada por el equipo directivo.
El rendimiento es que es un concepto fácil de entender desde un punto de vista muy general pero difícil de
precisar a la hora de medirlo. Es un concepto multidimensional en el sentido de que existen diferentes
formas de definirlo y de medirlo y no todas ellas conducen a los mismos resultados. Como consecuencia de
lo anterior, la elección de una definición y una medición no es inocua, de manera que la consideración del
éxito o fracaso de una estrategia depende de como se defina y se mida el rendimiento.
El objetivo de la empresa es la maximización de su valor en el mercado, referencia clara para la medición del
rendimiento.

2.2.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad

- El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un
periodo de tiempo.
- El beneficio económico refleja el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores
productivos incluido el de los fondos propios.
Así, podemos medir el rendimiento a través de indicadores contables o económicos.

2.2.2. La medición del rendimiento a través del valor

El valor de la empresa para sus accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios.
El valor teórico de una empresa se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de
caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al
riesgo. Así, una empresa creará valor cuando aumente su valor teórico.
El valor de mercado de una empresa o capitalización viene dado por el producto del numero de acciones y
precio de cada una. Se creará valor cuando se produzcan diferencias positivas de capitalización en dos
momentos distintos del tiempo.

2.3 GRUPOS DE INTERÉS.

A la hora de fijar los objetivos de la empresa se deben tener en cuenta dos cuestiones:
1. Quién fija los objetivos, esto tiene que ver con el poder de distribución de la empresa.
2. En una empresa participan personas con objetivos propios que se deben cumplir.

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El problema de una empresa viene dado con que no sólo se debe centrar en maximizar la riqueza de sus
accionistas (Shareholders) si no que también existen otros grupos de interés (Stakeholders) con objetivos
particulares.
El mecanismo de control que regula estas relaciones es el gobierno de la empresa.

2.3.1. Los grupos de interés (stakeholders)

Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos
objetivos esta vinculado con la actuación de la empresa. Los objetivos de la empresa se entienden como el
resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma que todos
ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares.

El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar
las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.

El dejar de atender los objetivos de un grupo de interés puede suponer o bien la pérdida de recursos y
capacidades o perder el apoyo de alguno de los grupos.
Por ello es importante analizar los grupos de interés con unos pasos a cabo:
- Identificación de los grupos de interés y su objetivo. Puede haber grupos internos (directivos), y
externos (clientes). Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y cambiar sus intereses
dependiendo de donde esté.
- La valoración de la importancia de cada grupo se analiza a través de la elaboración de un “mapa de
grupos de interés”. La importancia depende de la presencia o no de tres características:
o Poder, posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios
o Legitimidad, referido a la percepción de que los objetivos de los grupos se ajusten a las normas,
valores o creencias de una sociedad.
o Urgencia, interés de un grupo por influir para conseguir objetivos.
- Las implicaciones para la dirección. El grado de atención que se le prestará a cada grupo dependerá de
su importancia, por lo que dará prioridad a los objetivos asociados con los grupos de interés más
importantes.

2.3.2. El gobierno de la empresa

Problema de control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer dicho
control. Cada empresa elegirá los mecanismos de gobierno que considere más oportunos teniendo en
cuenta el coste.
Los principales mecanismos pueden clasificarse en internos (utilizan la supervisión directa y los incentivos a
los directivos) y externos (basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa).

A) Mecanismos internos de control directivo

Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directivo sobre los
directivos de máximo nivel para que estos se lo trasladen a los de menor nivel. Los mecanismos
internos pueden agruparse en 2 tipos:
1. La supervisión directa: El Consejo de Administración
Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación en sus directivos para
vigilar que se comporten de acuerdo con sus intereses.
Su función básica es la de la supervisión general, integrada por 3 responsabilidades: estratégica
(orientar e impulsar la política de la compañía), de vigilancia o control (controlar las instancias
de gestión), y de comunicación (servir de enlace con los accionistas).
En su composición puede haber distintos tipos de consejeros: internos (son también directivos
de la empresa) y externos (representantes de los accionistas sin que sean directivos).
Entre los externos se distingue entre dominicales (representantes de los accionistas
significativos), e independientes (representantes de los accionistas minoritarios).
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 En muchas ocasiones, los directivos acaban controlando el consejo en vez de que este lo haga.
Para ello, hay que tener en consideración medidas como estas:
o Limitación de voto
o Tamaño del consejo. No ser inferior a 5 ni superior a 15
o Composición del consejo. Mayoría de los consejeros externos sobre los internos.
o Retribución de los consejeros
2. Los sistemas de incentivos
Buscan alinear los intereses de directivos y propietarios mediante la redacción de contratos que
vinculen los objetivos de los primeros con la creación de valor. Tipos:
o Sistemas de retribución variable directa, basados en vincular el salario de los reactivos a la
obtención de beneficios o a la creación de valor.
o Sistemas basados en la participación en la propiedad, mediante la entrega a los directivos
de acciones total o parcialmente liberadas, los derechos sobre aumentos del valor de las
acciones o las opciones sobre acciones. Cuanto mayor sea la creación de valor, mayor será
el incentivo del directivo para ejercitar las opciones en el momento establecido.
o Promoción profesional
o Otras formas de recompensa. Retribuciones en especie, dotación de fondos o
reconocimientos públicos.

B) Mecanismos externos de control preventivo

Se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de los directivos pueden ejercer los
mercados, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por su utilización. Si estos
mecanismos funcionan, la propiedad tendrá mayor capacidad de control sobre la dirección y esta
menos discrecionalidad, por lo que los objetivos de ambos grupos tendrán que converger:
o El mercado de empresas: Tiene su fundamento en que si los directivos no maximizan el valor
de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas y la
empresa obtiene peores resultados de los que potencialmente podría obtener, se podría
incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección. este
mecanismo funciona principalmente a través de las ofertas públicas de adquisición de
empresas.
o El mercado de capitales: Si los directivos realizan una buena gestión, el mercado de capitales
reflejará un aumento de la valoración de la empresa si, por el contrario, la valoración de
mercado no es la adecuada, como consecuencia de una mala gestión, los actuales
propietarios pueden actuar para revelar a la dirección o bien pueden surgir operaciones de
cambio de propiedad a través del mercado de empresas que lo expulsen a la actual dirección.
El mercado de deuda obliga a los directivos obtener una rentabilidad mínima para atender a
los intereses de la devolución del principal.
o El mercado de trabajo de los directivos: Valora esencialmente los conocimientos y
experiencias de los directivos y como los aplican a la creación de valor en las empresas en las
que trabajan.
o El mercado de bienes y servicios finales: En un mercado de competencia perfecta no cabe
más opción que la asignación óptima de los recursos que lleven a la maximización del valor
de la empresa.

2.4 LOS VALORES DE LA EMPRESA

Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su actuación en
la consecución de la visión y la misión. Estas reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores
recogen la forma en la que se quiere recorrer dicho camino. Los valores tienen que ser congruentes con la
visión y la misión porque son las guías generales de actuación para lograr ambas.

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2.4.1. La responsabilidad social corporativa
Es la actitud que presenta la empresa frente a las demandad de tipo social de los distintos grupos de interés
como consecuencia de sus actividades.
Algunos aspectos clave de la RSC son:
● Cambiar el sistema bilateral del gobierno de la empresa por un sistema en el que en las decisiones
también influyan los diferentes grupos de interés. (Sistema multilateral)
● Modifica el proceso de toma de decisiones y añade criterios que consideren el impacto social y
ambiental.
● Es de aplicación voluntaria.
Las áreas en las que influye la RSC corporativa son:
● Área económica-funcional: Crea trabajo y satisface necesidades con sus productos y servicios.
● Área de calidad de vida: Puede mejorar el nivel de vida de la sociedad y apaliar las externalidades
negativas.
● Área de inversión o acción social: Ayuda a la sociedad en su conjunto, por ejemplo, en educación o
cultura.
Para establecer unos valores en una empresa dependemos de los siguientes factores:
● Factores legales: Asuntos gubernamentales.
● Factores políticos: La relaciones de la empresa.
● Factores estratégicos: deliberar como es nuestro contexto, quienes son nuestros competidores,
reputación, evaluar nuestros recursos más valioso y reducir los costes y el riesgo.
● Valores ético-morales: valores éticos dentro de la empresa y los valores impuestos por la sociedad.
En general establecer una buena RSC en la empresa genera resultados positivos por lo que puede servir
como instrumento por parte de los directivos para generar una ventaja competitiva.

2.4.2. La ética empresarial

Comportamientos profesionales o públicos de la empresa que se consideran aceptables o no por la sociedad.
Son los fundamentos morales que caracterizan las relaciones de la empresa con los agentes sociales o
grupos de interés.
“La ética mínima” es el comportamiento que realiza una empresa para evitar problemas jurídicos y legales.
Normalmente, las empresas establecen un código moral o ético mediante el cuál la organización va a poder
conocer las conductas de la empresa. Algunas de las características que se ven reflejadas en estos pueden
ser:
● Qué está prohibido en una empresa.
● Que valores positivos tiene.
● Guías de actuación para determinadas situaciones cercanas a los límites éticos.
● Sanciones.

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 TEMA 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA.

Se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa
como organización. Es algo extraordinariamente amplio,
casi imposible de analizar desde u punto de vista
operativo. Necesitamos delimitar el entorno relevante
para el análisis, formado por todos los factores externos
que influyen sobre las decisiones y los resultados de la
empresa. Al ser factores externos, la empresa no los
puede controlar, aunque pueda ejercer una influencia
significativa en el éxito de la estrategia empresarial. Su
análisis permite identificar esta influencia, tanto positiva
como negativa, decidir la respuesta mas adecuada.

Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno:

- General, se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva genérica, derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
- Competitivo o específico, referido a la parte del entorno mas próxima a su actividad habitual, al sector o
industria al que la empresa permanece.

La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible cuales son los factores del
entorno que le afectan y de que manera lo hacen. Aquellos factores favorecen su actividad, se conocen como
oportunidades mientras que otros representan una dificultad denominados amenazas.

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

Consiste en identificar distintas variables que afectan a la actuación del a empresa desde una doble
perspectiva:
- Aquellas relacionadas con el sistema político, económico y social de carácter general que rodea a la
empresa.
- Aquellas vinculadas a la localización en un determinado país, región o área geográfica.

El modelo conocido como el “diamante” de la Porter. Explica cómo influye la pertenencia a un país y una
determinada industria de ese país a la obtención de una posición ventajosa para competir con empresas de
otros países. Este modelo se basa en la existencia de cuatro factores cuyo efecto conjunto determina la
competitividad de un país:
- Dotación de factores de producción relevantes y especializados
- Condicionantes de la demanda interna
- Sectores afines a auxiliares altamente competitivos
- La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas existentes.

Los instrumentos que mas relevancia y difusión han tenido en el análisis de entorno futuros altamente
cambiantes esta el método de los escenarios. Un escenario es una descripción de las circunstancias,
condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo.
El análisis del entorno general trata de evaluar la prosperidad y el bienestar del contexto en el que actúa la
empresa, lo que puede afectar a su potencial de rentabilidad.

3.2.1. El perfil estratégico del entorno.

Es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnostico del entorno general. La elaboración
consta de dos fases:

13
 a) Se elabora una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en dimensiones
b) Trataran de valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa de manera
que se puedan identificar las principales oportunidades y amenazas.
Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que presenta el entorno general, es necesario definir
los limites del análisis (por dimensiones), tanto desde el punto de vista territorial como por la relevancia de
las propias variables.
Hay que tener en cuenta dos aspectos, la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto en la
empresa si esta variable se presenta.

Las dimensiones son:

- Político-legal (estabilidad gubernamental)
- Dimensión económica
- Dimensión demográfica
- Dimensión socio-cultural
- Dimensión tecnológica
- Dimensión medio-ambiental

La segunda parte del perfil estratégico consiste en

valorar el comportamiento de cada uno de los
factores clave en una escala del uno al cinco. En él se
pueden observar y descubrir fácilmente las
oportunidades y las amenazas.
El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone de
manifiesto dos cuestiones importantes:
- Identificar las variables del entorno general
- Evaluar el impacto que éste ofrece a la actuación de la empresa.

1. No todas las variables del entorno general afectan de igual forma a una determinada industria por
lo que la identificación de los factores clave habrá de hacer para cada caso.
2. Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias
3. El impacto del entorno general puede variar significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria

3.2.2. Los distritos industriales

Un distrito Industrial, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma
actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. Suele estar compuesto por los
siguientes tipos de agentes:
- Empresas que se dedican a la misma actividad
- Diversos tipos de instituciones
- Empresas de sectores afines
La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir de diversos
factores:
- Aumento de la productividad: Por la facilidad de acceso determinados recursos especializados existentes
en el distrito, que la cercanía geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos
de obtener
- Estímulo a la innovación: Las empresas que pertenecen a un mismo distrito suelen percibir las nuevas
necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los
competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación.

14
- Creación de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la formación o entrada de nuevas
empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más
bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados
necesarios. La financiación para la creación de empresa suele ser más barata ya que la prima de riesgo
exigida por las entidades financieras es más baja al haber un número mayor de clientes potenciales y
experiencias anteriores de otras empresas que se han creado.
En resumen, los distritos industriales de una combinación entre competencia y cooperación, ya que, por un
lado surgen relaciones de competencia directa, al cine empresas que compiten unas con otras en el mismo
tipo de actividad pero, por otro lado, surgen relaciones que favorecen a todos los integrantes, tanto por
estar localizados en un entorno común como por las complementariedades que surgen entre ellos.

3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próximo a la actividad de la empresa. En el están
los principales agentes con los que ésta se relaciona tales como los competidores, los clientes y los
proveedores.

3.3.1. Delimitación del entorno competitivo

¿Quiénes son mis competidores?, ¿Cuáles son los limites de la industria en la que compito? La respuesta a
estas preguntas es especialmente relevante. Primero, porque determina el ámbito que hay que analizar
posteriormente para identificar oportunidades, amenazas o factores clave de éxito. Segundo, porque una
mala delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a empresas que provienen de
otros sectores o ámbitos pero que pueden competir directamente por algunos clientes. Tercero, porque
puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada al no tener en cuenta todos los
agentes implicados.
Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que sean
sustitutivos cercanos uno del otro. La característica de sustituir utilidad puede aproximarse a través de dos
criterios: el tecnológico y el de mercado.
- El criterio tecnológico se aplica desde lado de la oferta y define una industria como el conjunto de
empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o
varios productos.
- El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que
fabrican productos que sean sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las
necesidades cubiertas a los clientes.

El entorno competitivo se puede definir a partir de 3 dimensiones:

- Grupo de clientes a quien se dirigen los productos o servicios
- Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes
- Tecnología empleada

Conceptos básicos que nos ayudan a delimitar el entorno competitivo:

- Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial
definido por el lado de la oferta.
- Negocio de una empresa: representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y
grupos de clientes que quiere atender.
- Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cumplen la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén. Este concepto tiene que ver con la
definición del sector industrial desde lado de la demanda.

Identificación especifica de los competidores de una empresa:

15
- Si una industria solamente atiende una función concreta por un grupo de clientes determinado Y todas
las empresas de esa industria definen sus negocios de forma muy similar, la identificación del entorno
competitivo de la empresa no planteará dificultades, ya que todos los competidores proceden de la
misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes.
- Las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas. Muchas industrias son
sus susceptibles de dividirse en ámbitos competitivos más reducidos a través de la identificación de
segmentos.
- Empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos
de clientes. Así, la competencia entre dichas empresas solo se produce en aquellas actividades en las que
coinciden.
Así, podemos encontrar empresas que están en la misma industria pero que no sean competidoras directas,
como consecuencia de que cubren funciones diferentes para grupos de clientes diferentes.

3.3.2. Análisis de la estructura de la industria

El objetivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la industria ofrece a la empresa y que
condicionan su potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria.
¿Cómo se compite en la industria? En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles
para la empresa son escasa, limitándose a aplicar el precio de mercado. En las industrias en competencia
imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las
oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.

5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las 5 fuerzas de Porter, constituye una
metodología de análisis estándar para investigar acerca de
estas oportunidades y amenazas.

a) INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL.

Actuación de los competidores existentes en la industria en
un determinado momento. A medida que la intensidad de la
competencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas
superiores es menor y el atractivo de la industria disminuye.
Dicha intensidad es el resultado de factores como:
- Número de competidores y equilibrio entre ellos
(industria fragmentada o concentrada). Cuanto más concentradas la intensidad se reduce.
- Ritmo de crecimiento de la industria (emergentes, en crecimiento, maduras y en declive). A medida que
el ritmo se reduce, la intensidad aumenta.
- Barreras de movilidad. Limita la competencia, la intensidad decrece.
- Barreras de salida (activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras
emocionales y restricciones sociales). La intensidad aumenta.
- Estructura de costes de las empresas. La intensidad aumenta.
- Diferenciación de productos. La intensidad decrece gracias a la fidelización.
- Costes de cambio de proveedor. La intensidad decrece
- Capacidad productiva instalada
- Diversidad de competidores
- Intereses estratégicos.

b) ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES.

Nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Que estos entren depende de:
- Barreras de entrada, factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria: Barreras de
entrada absolutas (difíciles o imposibles de superar, ej, farmacias) y las barreras de entrada relativas
(aquellas superables)

16
 Las principales barreras de entrada vienen dadas por economías de escala y alcance, ventajas de
coste, necesidades de capital diferenciación del producto, costes de cambio, canales de distribución
o políticas gubernamentales. La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que
tengan los nuevos entrantes.
- Reacción de los competidores establecidos. Probabilidad alta de represalias, los nuevos entrantes
tienden a ser disuadidos.

c) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. A medida
que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su atractivo decrece, lo que obliga a las empresas
establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas de consumir sus productos. La amenaza será mayor
dependiendo de:
- Mejor relación calidad-precio
- Costes de cambio a los productos alternativos bajos
- Productos sustitutivos procedentes de industrias con alta rentabilidad.

d) PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES.

Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Cuando los proveedores o los clientes tienen alto poder de negociación hacen disminuir su rentabilidad. A
medida que el poder de negociación es mayor, el atractivo disminuye.
Factores que afectan al poder de negociación de proveedores y clientes.

PROVEEDORES
- Proveedores concentrados
- Compra pequeños volúmenes
- Productos diferenciados
- Altos costes de cambio
- Amenaza integración adelante
- No existen productos sustitutivos
- Producto no almacenado
- Producto importante para cliente
- Proveedor tiene información total
CLIENTES
- Clientes concentrados
- Compra grandes volúmenes
- Productos no diferenciados
- Bajos costes de cambio
- Amenaza integración atrás
- Existen productos sustitutivos
- Producto almacenable
- Pto. Poco importante para el cliente
- Cliente tiene información total.

3.3.3. Limitaciones y extensiones del modelo de las 5 fuerzas.

No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia.
Algunas limitaciones y extensiones de especial relevancia:
- Importancia relativa de la estructura de la industria.
Da importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Si el grado
de atractivo de una industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia
se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los
competidores. Las fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo
entorno competitivos, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad.
- Agentes de frontera.
Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés,
denominados agentes de frontera que con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo
de la industria. Se trata de agentes como las administraciones publicas, las organizaciones de consumidores
pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.
- Productos complementarios.
El modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, ya que sólo contempla la
existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo.
- Dinámica de la industria.
17
El modelo representa una imagen estática de la competencia ya que analiza las características de la industria
en un momento determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que
establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y, en las expectativas de rentabilidad en
el futuro. Los cambios en una industria pueden ser externos (competidores establecidos) e internos (debidos
a actuaciones estratégicas de las propias empresas establecidas).
- Industria hipercompetitivas.
El ritmo de los cambios es acelerado y cada vez mas intenso. La industria se hace cada vez mas compleja y
dinámica, al entrono competitivo crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e
impredecible.

3.3.4. Segmentación de la industria: grupos estratégicos.

Es posible en la mayoría de las industrias identificar áreas competitivas mas reducidas en las que la dinámica
de la competencia estructura de forma particular.
La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación,
habitualmente basado en las características de los productos o en las de los clientes, para identificar los
posibles segmentos.
Se puede investigar la posible división de la industria en entornos competitivos mas reducidos, desde el
punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos estratégicos (conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas)

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la competencia entre los
rivales directos mejor que cuando se hace para el conjunto de la industria (Mapa de grupos estratégicos para
su representación).
Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto propio oportunidades y amenazas
y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad ante las que hay que plantearse si es posible para una
empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Ello dependerá de la existencia de barreras
de movilidad que dificulten a las empresas de un grupo cambiar la forma de competir.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las empresas pueden
trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor rendimiento, igualándose las
posibilidades de competir de todas las empresas. Esto, aumenta la intensidad de la competencia actual. Las
empresas del grupo pueden estar protegidas de la competencia de otras empresas que, aún estando la
misma industria, no compiten de la misma manera al estar en un grupo estratégico distinto.

18
 TEMA 4. ANÁLISIS INTERNO.

1. DIAGNÓSTICO INTERNO.
Persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación
competitiva.

4.1.1. La identidad de la empresa.

Referencias básicas (Edad, tamaño, campo de actividad, tipo de propiedad, ámbito geográfico)
Análisis funcional (comercio, producción, finanzas)
Perfil estrategico
Una primera aproximación para el análisis interno es la delimitación de lo que denominamos la identidad y
cuyo objeto es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. Conocer mejor los rasgos
que la definen para que sean tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis mas
exhaustivo a través de otras técnicas. Características básicas:
- Edad: etapa en la que se encuentra la empresa (emergente, adolescente, desarrollada, madura y vieja)
- Tamaño en relación con la demás empresa del sector (pequeña, mediana o grande)
- Campo de actividad
- Tipo de propiedad: publica o privada; familiar o no familiar; concentrada en pocos socios o de propiedad
dispersa.
- Ámbito geográfico
- Estructura jurídica: sociedades anónimas, responsabilidad limitada, cooperativas, unisocietario o
plurisocietario.

4.1.2. Análisis funcional y perfil estratégico.

Trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas áreas funcionales. Esta forma de
realizar el análisis interno se denomina análisis funcional.

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos
fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Desde un punto de vista formal, su
elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del entorno, aunque con otro contenido y con otro
objetivo. El perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de
variables internas.
La elaboración del perfil consta de 2 partes:
- Lista de variables: Son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende el
potencial de la empresa para alcanzar sus objetivos. Se agrupan por áreas funcionales.
- Valoración de las variables: Se suele utilizar una escala del 1 al 5. Debe de ser llevada a cabo por la alta
dirección en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.

La principal utilidad del perfil estratégico es servir de soporte sistemático para un diagnostico adecuado de
la situación, al permitir identificar cuales son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se
comportan cada una de ellas. Limitaciones al hacer el perfil estratégico:
- Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Por
ello, conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y débiles.
- Es subjetivo
- Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento. Diseñándose varios
perfiles en distintos periodos temporales se podría observar cómo evolucionan los puntos fuertes y
débiles a lo largo del tiempo.

19
4.2 LA CADENA DE VALOR.

Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para
vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, una parte del coste total de dicho producto (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor mas amplio
que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del
análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva, los aspectos o partes de la
empresa que mas contribuyen a la generación del valor oral obtenido.
Trata de la identificación de subactividades para cada actividad primaria y de apoyo involucrada en el
proceso para cambiar los insumos por los productos.
Cada una de estas actividades incorpora parte del valor asociado al producto final y también representa
una parte del coste del producto final.

4.2.1. Actividades de la cadena de valor.

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la
empresa.

- ACTIVIDADES PRIMARIAS
Generalmente están formadas por aquellas actividades que trasfieren costes directos a los productos o
servicios. Forman parte del proceso productivo básico:
▪ Logística interna o de entrada de factores (recepción, almacenamiento, control de existencias…)
▪ Operaciones o producción propiamente dicha (transformación de productos o servicios)
▪ Logística externa o de salida (almacenamiento y distribución a clientes)
▪ Marketing y ventas (actividades para la venta de productos)
▪ Servicio postventa (mantenimiento del producto)

- ACTIVIDADES DE APOYO.
Generalmente la integran actividades de soporte a
las actividades primarias y cuyos costes tiende a ser
indirectos. No forman parte directamente del
proceso productivo, pero sirven de soporte para las
actividades primarias, garantizando el normal
funcionamiento de la empresa:
▪ Aprovisionamiento (compra de factores)
▪ Desarrollo de tecnología (mejora y gestión en
las tecnologías para procesos productivos)
▪ Administración de recursos humanos
(búsqueda, contratación, formación
empleados)
▪ Infraestructura de la empresa (planificación, control, organización, finanzas)
La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas actividades.

4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva no surge de la realización de una actividad concreta, sino de las interrelaciones entre
las actividades de la cadena de valor y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado
con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones. La
ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de 2 criterios:

20
- Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de
otras actividades.
- Coordinación: La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace
que ambas se desarrollen de forma más eficiente.
Podemos identificar 2 tipos de eslabones:
- Eslabones horizontales: Surgen de las relaciones de 2 o más actividades internas. Se pueden aplicar los
2 criterios anteriores de obtención de ventajas.
- Eslabones verticales: Surgen de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las de los
proveedores o las de los clientes. Ej: sistema de producción just in time.
El sistema de información se convierte en una variable clave para conseguir la optimización y coordinación
de actividades. Las actividades que forman la cadena de valor pueden desagregarse en otras más especificas
dependiendo del nivel al que se quiera llegar. O, al contrario, eliminar alguna de ellas.

4.3. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

Visión interna de la empresa. Las empresas son diferentes por sus recursos y capacidades (Características y
disponibilidad).
En función de los recursos y capacidades se analiza que puede afrontar como empresa y se elabora la
estrategia.
Beneficio = f (entorno, capacidades internas)

Los recursos y las capacidades son el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la
empresa posee o controla y que le permiten formular. Poner en marcha una estrategia competitiva.

A partir de esto podemos decir que la empresa es un conjunto de recursos y capacidades, cuya optima
combinación frente al exterior proporciona ventajas competitivas.
- Recursos (lo que tenemos)
- Capacidades (lo que sabemos hacer con lo que tenemos)
- Cultura (lo que queremos hacer con los recursos y con las capacidades)

Su objetivo es evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la

identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno mayor es la probabilidad de que los recursos
y capacidades sean los cimientos seguros para la estrategia a largo plazo.

La teoría de recursos y capacidades parte de dos premisas básicas. Las empresas son diferentes entre sí por
razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes
características de los mismos (heterogeneidad). La empresa es considerada como una combinación única de
recursos y capacidades heterogéneos. Dichos recursos y capacidades, no están a disposición de todas las
empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad).

Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:

- Primero, la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades de modo que conozca
en profundidad su potencial de partida para definir la estrategia
- Segundo, es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, determinar en que medida
son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo, y
apropiarse de los rendimientos.
- Tercero, es necesario analizar como se pueden conseguir los recursos que se necesitan, tanto interna
como externamente, y cómo explotar la dotación actual, tanto en el nivel de estrategia corporativa como
competitiva.

21
4.3.1. Identificación de los recursos y capacidades.

a) Identificación de los recursos

La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el valor
contable y el valor de mercado de las empresas. Mientras que el primero solo considera la valoración de
los activos físicos, el segundo integra la valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la
empresa.

b) Identificación de las capacidades.

Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles.
Las competencias básicas o distintivas posibilitan un mejor desarrollo que los competidores.

Las capacidades están ligadas al capital humano y a los activos intangibles. Existen dos criterios para
distinguir entre recursos y capacidades:
- Carácter de stock de los recursos frente al de flujo de las capacidades. Los recursos son cosas o elementos
que se poseen no controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les de en la
empresa, mientras que las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los
recursos.

22
- Carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales,
las capacidades solo existen en la medida de que las personas colaboran entre sí y utilizan otros factores
o activos para resolver un problema o realizar una actividad.

Se distingue entre las capacidades funcionales (orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión
especifico) y las capacidades culturales (vinculadas a la actitud y los valores de las personas).
La dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino a descubrir cómo se
pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por
la rutinas organizativas.

Para conseguir una integración de recursos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

- Mecanismos formales de coordinación (normalización de tareas)
- Rutinas organizativas: Patrones o modelos reguladores y predecibles de actividades que están
formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Se mejoran a través de la
experiencia y la práctica.

Las capacidades presentan dificultades para su identificación y medición. La teoría o visión de la empresa
basada en el conocimiento utiliza el termino capital intelectual para identificar y medir los recursos
basados en el conocimiento, de carácter intangible.

Las capacidades dinámicas son las que ser refieren a la habilidad de una empresa para integrar construir y
reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos rápidamente cambiantes.

4.3.2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.

a) CRITERIOS PARA LA OBTENCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

▪ Escasez, cuando no esta a disposición de todos los consumidores. Si un recurso es importante
para el desarrollo de una actividad empresarial se convierte en una condición necesaria.
▪ Relevancia, utilidad de un recurso o capacidad para competir en una determinada industria, que
este relacionado con alguno de sus factores clave de éxito.

b) CRITERIOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

▪ Durabilidad, no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo,
mantiene o gana utilidad. Lo tangible suele depreciarse y lo intangible suele ganar valor con el
uso.

23
 Hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento
presentan otras dos características que aumentan su durabilidad: susceptibles de uso simultáneo
y aplicabilidad limitada.
▪ Transferibilidad, si existe mercado, los recursos pueden moverse a través de procesos de
compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas
empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
La mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por su propia
naturaleza intangible o porque son activos específicos.
Estas transferencias afectan a los recursos humanos, los cuales son móviles entre empresas.
▪ Imitabildad, hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los
recursos y capacidades que posea la empresa. A medida que una empresa cuente con recursos
imitables podrán mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección frente a la
imitación es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se
asienta esa ventaja, lo que se denomina ambigüedad casual. Cuando no existe ambigüedad casual
y la imitación de los recursos y capacidades sea posible, el tiempo estará a favor de la empresa
que lo posea.
▪ Sustituibilidad, si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y
capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos: buscar recursos y
capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones
similares.
▪ Complementariedad, tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para
desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Los recursos y capacidades son
complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. Implica que
los recursos y capacidades de una empresa serán mas difíciles de transferir, imitar y sustituir.

c) CRITERIOS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS RENTAS DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

Cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que consiga
apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja.
El criterio de apreciabilidad hace referencia el grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad
sobre los recursos y capacidades. Medida en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas
poseedoras de los recursos se apropiaran de las rentas derivadas.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles son fácilmente identificables. También pueden
establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos.
Para otros muchos intangibles, como la persona su propia naturaleza lo impide sus derechos.

Aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los recursos estén
integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora,
las posibilidades de apropiación aumentan.

El caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad,
ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el mismo. Una forma de asegurar
que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la empresa es mediante los correspondientes
contratos de trabajo.

A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte
de la empres será menor.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva, los empleados pueden amenazar
con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociación, cuanto mas visible sea la
aportación del individuo al éxito de la empresa o mas especifico sea su trabajo, mas poder de negociación
tendrá para apropiarse de las rentas derivadas.
24
4.3.3. La gestión de los recursos y capacidades.
a) MEJORAR LA DOTACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES:
Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se
pueda contar en el futuro, es posible deducir:
- Cuales son los que entrañan mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la
ventaja competitiva.
- Posición relativa de la empresa respecto de sus rivales con su dotación actual.
- Cual es el déficit o carencias que la empresa tiene en su dotación actual
- Cuales pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.
La empresa debe mejorar su dotación actual, los que posee es mas valiosos desde el punto de vista
estratégico, caben dos grandes alternativas:
▪ La adquisición externa.
Consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios, bien mediante la compra directa a través de los
sistemas convencionales de compra-venta, bien adquiriendo empresas o unidades de negocio, bien
formalizando alianzas para compartir recursos con un socio o bien mediante el denominado benchmarking
tratando de imitar o mejorar la realización interna de actividades comparándolas con las de aquellas
empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible.

▪ El desarrollo interno.
A través de actividades internas como inversiones en I+D que generen nuevo conocimiento tecnológico…, la
actuación mas importante es la inversión en capital humano como soporte último del conocimiento en la
empresa.
La acumulación de intangibles suele requerir un elevado plazo temporal, implica altos volúmenes de
inversión, puede plantear problemas de apreciabilidad y suelen ser activos con un alto grado de
especificidad.

Generación de recursos internos valiosos es importante el establecimiento de una estructura organizativa

que sea flexible, facilitando el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Igualmente, importante
es introducir una política de recursos humanos que fomente aspectos.
La cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias
que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados.

b) EXPLOTACIÓN DE LA DOTACIÓN:
La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta como explotar eficazmente las
fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades.
- Estrategia competitiva
Principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades
actuales de la empresa.

- Estrategia corporativa
Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados
mas eficientemente en actividades alternativas. Recordar que los recursos intangibles y las capacidades
suelen estar basados en la información y el conocimiento, tienen limites en las capacidades de utilización.
Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar las estrategias corporativas en
dos direcciones:
▪ Procesos de diversificación
▪ Procesos de internacionalización
- Mediante la comercialización.

Pilares sobre lo que se sustenta la teoría:

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- Las empresas son diferentes entre si, en recursos y capacidades. Ello vendría en cierta medida a explicar
las diferencias de rentabilidad en el mismo sector
- Los recursos y capacidades cada vez juegan un papel mas relevante en la empresa. Las empresas se
plantean no solo que necesidades quieren satisfacer si no cuales pueden satisfacer con los recursos y
capacidades que posee. Por ello, las consideraciones de tipo interno cobran cada vez mas fuerza a la
hora de establecer estrategias empresariales.
- El beneficio empresarial es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de
la combinación adecuada de los recursos de que dispone la empresa. También tiene su influencia
relevante la filosofía empresarial, la cultura corporativa (misión, visión, valores comparativos)

2. Ventaja competitiva
El papel de la dirección estratégica es gestionar adecuadamente los recursos y capacidades para que
constituyan fuente de ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es la característica de la empresa que ah diferencia de otras colocándola en una

posición relativa superior a competir.
- Es una imperfección del mercado, que la podemos convertir, transitoriamente o de forma sostenible, en
una oportunidad, que nos coloca en una posición de superioridad con respecto a los rivales.
- Lo que tenemos como empresa y no tiene nuestro competidor
- Aquello que nos permite ser diferentes a la hora de competir en el mercado.
Requisitos:
- Implicar un factor clave de éxito en el mercado
- Ser lo suficientemente relevante para suponer una diferencia real
- Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia
- Apropiabilidad suficiente
Caracteristicas:
- Aportación de valor
- Heterogeneidad
- Escasez
- Durabilidad
- Insustituibilidad
- Irreproducibilidad
- Intarsferibilidad
- Apropiabilidad.
La ventaja competitiva se obtiene gestionando los recursos y las capacidades de la empresa, obteniendo,
así, una posición relativa mejor que la de los competidores.

Fuentes de la ventaja competitiva.

Son vías directas de obtención de la ventaja competitiva:
- Eficiencia (Productividad en la utilización de las materias primas en la obtención del producto final)
- Calidad (obtención de ventajas en la estrategia de diferenciación)
- Innovación (cambios y novedades internas también pueden ser fuente de ventaja competitiva)
- Capacidad de satisfacción al cliente (referida a la identificación de las necesidades del cliente y a su
satisfacción)
Pueden ser vías indirectas determinadas condiciones estructurales, geográficas o sociopolíticas, que puedan
favorecer a nuestra empresa.

En este sentido cualquier aspecto empresarial, tanto interno como externo, que logremos mejorar podrá ser
susceptible de constituir una ventaja competitiva, pero solo si responde a una planificación previa,
estratégica.
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No olvidar que en cualquier tipo de planificación estratégica debemos procurar siempre que la ventaja
competitiva no se pierda. Uno de los objetivos de la Dirección Estratégica, por tanto, es el mantenimiento
de la ventaja competitiva. De lo contrario estaríamos descapitalizando la empresa, aunque estemos
hablando de intangibles. En definitiva, podemos estar perdiendo riqueza.

3. Modelo de negocio
La dirección estratégica trata de explicar diferencias de resultados entre empresas. Los resultados dependen
de:
- La atractivita del sector/mercado
- Los recursos y capacidades diferenciadas de la empresa, que aportan ventajas competitivas
- El proyecto de empresa y la cultura corporativa.
Los modelos de negocio pueden constituir un factor de diferenciación y una forma de innovación y de
aportación de valor.

El modelo de negocio es un conjunto de elecciones y consecuencias

Conceptos:
- ¿Cómo? (tecnología, cadena de valor, sostenibilidad, rentabilidad)
- ¿Qué? (que vas a ofrecer/propuesta diferencial de valor)
- ¿A Quienes? (clientes)

Conceptos II:
Conjunto de elecciones (cómo la empresa crea y captura valor) y consecuencias (lógica de la empresa)
- Necesidad de alineamiento del modelo de negocio con los objetivos de la organización.
▪ Refuerzo. Coherencia interna.
▪ Virtuosidad. Generación círculos virtuosos
▪ Robustez. Como responde a las amenazas a la sostenibilidad.
- Interdependencia entre los modelos de negocio, lo que genera interacciones tácticas y estratégicas
- Conexión natural entre la formulación y la implantación de la estrategia.

Business Model Canvas I

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4.4. ANÁLISIS DAFO
Muestra los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, asi como las oportunidades y
amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Factores internos de la empresa o características - Características de la empresa o del empresario
del empresario que son beneficiosos para lograr que reducen la competitividad de la empresa y
la competitividad del negocio en consecuencia se deben tratar de eliminar o
- Ej: costes mas bajos con respecto a la minimizar.
competencia - Ej: inadecuado entrenamiento de los
trabajadores genera demoras en los tiempos de
entrega del producto.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Factores externos que afectan positivamente el - Factores externos que afectan negativamente a
desempelo de la empresa. la empres ay representan una amenaza para su
- Ej: firma de un TLC para una empresa continuidad.
exportadora o que no existan competidores - Ej: fenómeno del Niño para una empresa
importantes en la industria agroexportadora o el ingreso de un gran
competidor.

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