CAP 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

1- DECISIONES ESTRATÉGICAS.
Las empresas se enfrentan a un entorno hostil, complejo y cambiante. Sus objetivos
máximos son: sobrevivir y mejorar el rendimiento. Esto lo va a lograr usando estratégias
adecuadas, las cuales van a ser tomadas en el proceso de dirección estratégica.
En los años 50-60 se empieza a definir el concepto de estrategía, y esta ha ido
evolucionando según aparecían más o menos problemas internos y externos y según la
evolución del sistema de dirección.
La 1 definición la hace Andrews, y define como estrategía: los modelos principales de
objetivos, propósitos, metas y las políticas y planes necesarios para conseguir lograr las
metas, y nos ayuden a definir en qué clase de negocio quiere estar o ser la empresa, y qué
clase de empresa es o quiere ser
Hay varias definiciones de autores, pero se centran en torno a 2 grupos: 1) Se debe incluir
la orientación en la selección de objetivos a l/p, y la elección de programas/planes para
conseguirlos mediante asignación de recursos. (CENTRADO EN LOS OBJET) 2) Prioritizan
definir qué acciones, planes, programas , u orientaciones son necesarias para conseguir los
objetivos. (CENTRADA EN LOS PLANS).
Otros definen estrategía a la forma de relacionar la empresa con el entorno, y se centra en
lograr una ventaja competitiva y mejorar el rendimiento, en el interior y exterior de la
empresa
Rondas y Guerras, estrategía: la relación de la empresa con el entorno y las acciones que
se realizan para conseguir sus objetivos, mejorar su rendimiento mediante el uso racional
de recursos. El entorno va a condicionar las acciones que nosotros y la competencia va
tomar. Porter dice que la estrategías que usemos también nos van a servir para adaptar el
entorno a nosotros.
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas, como por ejemplo: salir/entrar a nuevos
negocios, salir a mercados internacionales, una fusión, definir las actividades a las que la
empresa se va a dedicar,etc. Todas enfocadas a conseguir el éxito competitivo= mejora
rendimiento.
¿Por qué se busca mejorar el rendimiento? 1)Para que las acciones de los propietarios
sumen más valor y 2) Conseguir un impacto positivo en los grupos de interés “stakeholders”
Otros contenidos que encontramos en las estrategías son: 1) Orientación de la empresa a
l/p, 2) Generar, mejorar y explotar los recursos y capacidades organizaciones y enfocarlos a
un negocio que puede generar rentas, y 3) elección de los negocios a los que se quiere
dedicar la empresa y esto afectará a la selección del campo de actividades y afectará al
resto.
Las decisiones estratégicas tienen varias características: 1) Alta incertidumbre:las
decisiones se toman en estas condiciones, ya que el entorno es más cambiante, hostil,etc.
2) Naturaleza compleja: +cierto en empresas grandes, diversificadas y en empresas de
mercados globales,3) Planteamiento integrado de la organización: la empresa en su
conjunto es la referencia. crear sinergías que ayuden a relacionar los diversos ámbitos de la
organización,es clave.4)Afecta al conjunto las decisiones de la empresa debido a la
jerarquía. 5)Red de relaciones externas: es importante que se crean y se mantengan
relacionados con el exterior para mantener la estrategía. 6)Cambios en las organizaciones
son esenciales , y estos no son fáciles debido a la herencia y cultura existentes y a las
consecuencias que deriven de los cambios, ya que los grupos pueden tener intereses
diversos.
Haberberg y Rieple dicen que una buena estrategía: se ajusta al contexto y ser
internamente coherente, diferentes a la de los competidores y sostenible en el tiempo. Esto
va a permitir la supervivencia a largo tiempo. Por el contrario, Rummel, dice: buena
estrategía consta de 3 cosas, 1) Diagnóstico correcto del desafío,2) política orientadora para
saber de qué manera nos enfrentamos al desafío, y 3) definir las acciones a realizar
coherentes y coordinada entre sí para conseguir el objetivo de la política orientadora .
Fracaso estratégico se da en diversas ocasiones: 1)Mal análisis del problema: por la
complejidad e incertidumbre y se acaba solucionando una idea que dsp no es tan buena.
2)Confundir objetivos con estrategías: estrategías son: acciones o respuestas al desafío
marcado por el entorno 3) Mala definición de los objetivos estratégicos: x ser objetivos
demasiados obvios, o demasiados complejos. Y por poner objetivos para agradar a todos
los componentes de la empresa. 4) Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a
los cambios necesarios por varios motivos. 5) Paradoja de ícaro o morir de éxito: las
empresas que han conseguido tener éxito con una estrategía, esta la van a mantener y no
la querrá cambiar, por el contrario la competencia lo hará y les resultará beneficioso y nos
dejarán a nosotros fuera. 6) Identificar el proceso estratégico como un proceso formal: es
decir rellenar una plantilla pero sin ningún pensamiento estratégico que identifique desafíos
y la forma de resolverlos.
La Estrategía va a dar respuesta a los desafíos del entorno. Para ello encontramos
Amenazas y Oportunidades (exterior, ajenas a la empresa). Oportunidades: todos los
factores que favorecen la actividad de la empresa en el entorno, y el éxito y las Amenazas:
aquellos factores que complican la actividad de la empresa en el entorno, y el camino al
éxito. La empresa no va a poder cambiarlos a c/p, ya que está fuera del control de la
empresa.Pero se pueden adaptar o influir en ellas a m/p y l/p.
Por otra parte están las Fortalezas y Debilidades: son los diversos activos que la empresa
tiene. Fortalezas son aquellas actividades que ejecuta la empresa bien, teniendo en cuenta
los recursos disponibles, y nos ayuda con el éxito. Mientras que las debilidades, son
aquellas actividades en las que la empresa tiene dificultades y entorpecen el éxito. Para
conseguir una buena estrategía la empresa debe apoyarse en las fortalezas y corregir las
debilidades, y a m/p es importante potenciar las forta y dismin debilidades.
Para conseguir mejorar el rendimiento la empresa debe poner en marcha diversa estrategía
en los diversos niveles (competitivo, funcional o corporativo). Si se obtiene un rendimiento
superior a la competencia la selección de estrategias es correcta porque se ha creado una
ventaja competitiva respecto a la competencia, y esta no va a copiarla en el c/p.
El rendimiento de la empresa se puede medir, gracias a: creación de valor, beneficios o
rentabilidad=la empresa valga más en el mercado. Mejorar el rendimiento interesa a todos:
trabajadores y directivos: +sueldo y mejora de puestos, empresa: +beneficios y
superviviencia, 0 pérdidas y accionistas: sus acciones valen + dinero, propietarios:
+beneficios y sus acciones valen más que antes y proveedores: +cartera estable y
+beneficios.
-NIVELES DE LAS ESTRATEGÍAS vinculados con la jerarquía de la empresa
1. Estrategia corporativa o de empresa: PRESIDENTE/CONSEJERO DELEGADO son
aquellas vinculadas a los negocios a los que se quiere dedicar la empresa. Es importante la
orientación a futuro, la visión, misión, objetivos estratégicos y valores, búsqueda de
oportunidades de crear valor, como por ejemplo entrar a nuevos negocios, comprar una
empresa, internalización. Hay un caso especial con las empresas diversificadas, ya que
deben buscar sinergias para ayudar a toda la cartera de negocios, es importante el todo
más que la suma individual.
2. Estrategias competitiva o de negocio GERENTE DE DIVISIÓN nos determina cómo
debemos mejor competir en cada uno de los negocios. Se debe de tener en cuenta la
mejora, explotación, generación de los recursos y capacidades organizativas y obtener una
ventaja competitiva es clave. Como por ejemplo, mejorar la calidad de los productos,
reducción de costes, etc. En las empresas diversificadas se genera una estrategía que sirve
a todo el conjunto de la cartera, pero posteriormente se debe modificar para adaptarla, es
decir que son estrategías diferentes.
3. Estrategía funcional: DIRECTOR FUNCIONAL: nos dice cómo debemos aplicar los
recursos y capacidades dentro del área funcional de cada negocio. con el objetivo de
maximizar la productividad de los recursos. Estas estrategias deben estar coordinadas y
apoyadas para lograr el éxito y que influya en los eslabones superiores.
Las decisiones que se tomen en cada eslabón va a afectar al resto debido a la jerarquía
existente. Por ello el cambio de información y la coherencia deben ser claves para
conseguir el éxito que buscamos.
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debemos de tener en cuenta: 1)definir las
actividades necesarias para conseguir el éxito estratégico empresarial. 2) Identificar qué
personas son necesarias para llevarlo a cabo. Es importante el ajuste y el cambio de
elección.
3 fases del proceso: análisis, formulación e implantación de la estrategía.
1. Análisis estratégico: determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del
entorno, y las fortalezas y debilidades que tiene la empresa. Va a dar info a la
dirección de la situación que pasa la empresa y va a definir la orientación básica de
los objetivos, teniendo en cuenta visión. misión, objetivos estratégicos a perseguir.
Consiste en analizar el entorno y la propia empresa para decantarse por una
estrategía u otra, se compone de la orientación a futuro (busca la coherencia en todo
el proceso), análisis exterior (AYO) e interior.(FYD)
2. Formulación estratégico: una vez obtenido el 1 paso, se buscan estrategias que
ayuden a conseguir la visión y objetivos elegidos dsp del análisis externo e interno.
Se debe tener en cuenta las estrategias competitividad y corporativas.
3. Evaluación estratégica: evaluar las diversas alternativas según los criterios que
haya, identificar a priori cuál es la mejor estrategía.
4. Implantación estratégica: poner en marcha la estrategía, y tener en cuenta los
cambios organizativos. Aquí es importante el soporte organizativo y los subsistemas
de apoyo.
- Soporte organizativo:analizar la capacidad del director del proyecto y de los
recursos humanos con la motivación del personal. Vigilar el objetivo, rediseño
de la estructura organizativa y cambio cultura empresarial
- Subsistemas de apoyo: es clave un plan estratégico que parezcan los
objetivos y decisiones tomados en otras etapas. La implantación se
complementa con el control estratégico: revisa el proceso de implantación.
Las diversas estrategías seleccionadas afectan a los distintos niveles jerárquicos de la
empresa, por ello Ceter y Peter señalan a los máximos responsables de seleccionar,
implantar ver verificar toda la información en relación a la estrategía a: la alta dirección, al
Consejo de Administración y al staff de personal de planificación estratégico.
En este caso la alta dirección es la que asume el mayor peso en el proceso estratégico,
debido a que abarca/controla diversos puestos desde el máximo ejecutivo (direcctor
general) a los directores funcionales, es decir se va a encargar de la elección e implantación
de la estrategía. Por debajo de este están los responsables directos de la estrategia
corporativa, es decir estos van a marcar y orientar las estrategías funcionales.
Las funciones de la alta dirección son: 1)Orientar el proceso estratégico teniendo en cuenta
la misión, visión y los objetivos estratégicos (VISIÓN DE FUTURO). y dirigir las diversas
etapas que haya.2) Desarrollar, obtener, y movilizar los diferentes recursos que disponga la
empresa para que esta acceda a ellos en los momentos que sean necesarios. 3) Buscar
rentas empresariales, es decir buscar la creación de valor para aumentar el valor de las
acciones de nuestros accionistas y propietarios. 4) Gestionar los conflictos de intereses de
los stakeholders y propietarios 5) Relacionar la empresa con el entorno para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas del entorno y hacer frente a ellas y conseguir el éxito.
El Consejo Administrativo: es el 2 órgano + impor. Encargado de orientar todo el
proceso y de controlar las acciones llevadas a cabo por la alta dirección respecto al
tema estratégico, con el objetivo de velar por la creación de valor que buscan los
accionistas. Esta labor la puede realizar el Consejo o Comités de Estrategía.
El staff de estrategía/desarrollo corporativo: en las empresas de gran tamaño se dan
personas o un grupo que se encarga del asesoramiento estratégico de la alta dirección y del
Consejo. La actividad de este grupo es obtener información, tratar, elaborar y analizar las
recomendaciones sobre las decisiones estratégicas importantes. Muchas empresas
recurren a asesorías externas. Muchas empresas nombran al CSO (CHIEF STRATEGY
OFFICER) director de Estrategia. Cargo sólo de consultoría interna y pueden ser
incorporado en la implantación de dicha estrategia.
AJUSTE Y CAMBIO EN EL PROCESO ESTRATÉGICO. Cuando se habla de coherencia
está la organizativa y estratégico. El ajuste estratégico debe tener en cuenta 2 aspectos
relacionados con la Coherencia, ya que esta debe ser coherente con el contexto en el que
se desarrollará y la propia estrategia elegida. Cuando la estrategia permite alcanzar los
objetivos previos, aprovechando las oportunidades del entorno, disminuyendo las amenazas
y sacando el máximo provecho a sus fortalezas, y de dicha forma mitiga sus debilidades. El
ajuste organizativo supondrá la coherencia entre la estrategia elegida y las características
organizativas de la empresa en la que se debe implantar la estrategia. Cuando los objetivos
estratégicos, entorno o los recursos/capacidades cambian el ajuste estratégico anterior se
rompe y ya nos sirven, entonces se debe cambiar de una forma más radical o incremental.
Este proceso de readaptación es lo que se denomina cambio estratégico. Si dicho se
realiza con éxito hay que realizar un reajuste entre la estrategia y su contexto. Se debe dar
este cambio estratégico para que haya un ajuste similar al anterior ya que el ajuste anterior
no vale pa nada. Si se da el cambio a nivel estratégico es necesario también el cambio a
nivel organizativo, porque si no se hace supondría un posible fracaso. Un cambio provoca el
otro y es clave para la implantación y es el mayor reto de la dirección empresarial.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICO COMO ÁMBITO DE ESTUDIO
Esta empieza con Chandler, cuando relaciona las estrategias de crecimiento con las
estructuras adoptadas por la empresa.
El conocimiento de la dirección estratégica se ha ido elaborando, en torno a 3 fuentes: ABC
(ACADEMICS, BUSINESS, CONSULTANS) académicos, las consultorías estratégicas y la
empresa real. Estas fuentes han creado un equilibrio entre lo teórico y lo práctico, el
conocimiento general basado en la investigación y las diversas soluciones que se dan por
parte de la empresa y las consultorías. Actualidad la Dirección Estratégica disciplina
asentada en el marco de la investigación y enseñanza. En el caso de que se tome sólo
desde la perspectiva de la disciplina constituye los resultados de éxito o fracaso.
Minstberg y sus 3 enfoques del éxito empresarial: 1) Racional: inspirado en el modelo
racional de la teoría económica (la empres es comprensiva, analítica y racional). Correcta
formulación de las estrategias para obtener una mayor rentabilidad con el estudio de las
posibilidades del medio y capacidades de la empresa, 2)Enfoque organizativo: centrado en
la observación.atención sobre los procesos estratégicos, su base es la teoría de la
Organización. Centrado en demostrar cómo, y por qué surgen las diversas estrategias, es
decir formular estratégica. 3)Enfoque integrador: mix de los aspectos organizativos y
económicos. Mix de la teoría y la puesta en práctica y combina los mejores aspectos de los
enfoques anteriores.
Dirección estratégica hay 2 tensiones: Interno (recursos y capacidades) Externo(mercado
entorno), y aspecto Macro( entorno y empresa) y Micro (individuos y sus relaciones)
VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Hay que tener en cuenta el enfoque integrador, ya que une lo racional con lo organizativo, y
si nos centramos en 1 sólo perdemos información útil, la cual puede llegar a ser clave para
el éxito que deseamos tener, junto con la alta rentabilidad. Importante tener en cuenta estas
3 cuestiones:
1Racionalidad del proceso de decisión estratégica: en un proceso racional se implanta una
estrategia elegida por la alta dirección. La cual conlleva un gran estudio detrás y la elección
de esta por encima de muchas otras que anteriormente se han descartado por no adaptarse
a las necesidades. Hay varias ventajas en la adopción de un proceso racional de estrategias
para conseguir éxito para el propio empresario como para tener éxito con esa estrategia: 1)
Facilita un análisis más lógico, racional y sistemático de la decisión a adoptar. 2) Empresa
es más proactiva para definir su futuro, 3) Facilita la comprensión a todos los miembros de
lo qué se desea hacer, 4) evaluar decisiones menos estratégicas que toman los directivos
de niveles inferiores. 5)Facilita la evaluación y control de la estrategia a futuro,
6)Participación de más personas en el proceso de dirección estratégico. Con estas ventajas
la mayoría de empresas se decanta por un proceso racional, pero esto no es así. Además,
esto no es real, ya que en realidad el proceso no se produce de esta manera y tampoco es
un éxito seguro. Este se desenvuelve en condiciones de alta incertidumbre, complejidad y
conflicto.
Práctica: objetivos nada claros y cambian según el paso del tiempo o hechos. Muchas
veces esto no se da debido a que se suelen tomar unas estrategias y después se contratan
a consultoras para adaptar dicha estrategia a nuestras estructuras.
Este proceso es criticado por: 1) Racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer
de toda la info y conocer todas las alternativas, no es posible conocer a priori el resultado.
2) Aprendizaje en el proceso: se puede mejorar la capacidad de decisión durante el
proceso, debido a la experiencias, resultados, aciertos, errores, etc. 3)Aspectos políticos del
proceso: diferencias entre los grupos de interés ya que no persiguen el mismo resultado. 4)
Azar: se debe de tener en cuenta el papel de la suerte, el azar o la intuición.
Es decir debe haber una combinación entre procesos racionales y no racionales, ya que
nunca se va a cumplir todo al pie de la letra. Además va a ser diferentes en la empresas ya
que dependerá de la alta dirección (riesgo que asumen, la formación de esta, agresividad),
la naturaleza de la estrategía a adoptar, contexto de la organización, competencia, la
empresa en sí misma,etc.
Algunos de los aspectos que perjudican o favorecen el carácter racional que más influyen,
son: 1) Amenaza competitiva: nivel de racionalidad alta, ya que hay mucha competencia y el
entorno es más hostil. Las decisiones tienen consecuencias graves. 2)Importancia de la
decisión: decisión estratégica es más importante y hay un mayor compromiso a futuro se
tiene a analizar más la diversas alternativas y ver cuál encaja más con el contexto. 3)Control
Externo: hay mecanismo de control, lo cual hará que los directivos se planteen cuál es la
mejor decisión para demostrar su buen funcionamiento. 4) Conflicto de objetivos: varios
grupos de interés con diversos objetivos, se es menos racional ya que hay un gran abanico
y se decantan por aquella decisión que tomen los grupos más pesados. 5)Incertidumbre: se
es -racional, ya que el entorno cambia, es hostil y complejo y se tienen a decantarse por
aquellas elecciones que son más intuitivas. 6)Tamaño de la organización: -racional porque
hay más recursos. El tamaño es grande los que implica que la toma de decisiones también
es +compleja.
2 ESTRATEGIA DELIBERADAS Y EMERGENTES Deliberada: proceso racional y
controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que se pondrá en marcha en un
plan predeterminado. Estrategias emergentes: nacen sin un plan deliberado, como
consecuencia de la experiencia, y dan respuesta de forma inmediata a un problema que
surgió.
Ambas están presentes en las empresas. Las deliberadas tiene mayor presencia cuando
está en juego el fracaso es latente. El efoque emergente va a yudar a crear de poco a poco
una ventaja competitiva a l/p
Las deliberadas: contenido estratégico y la formulación estratégica. Emergentes
+importante en la evaluación e implantación de la estrategia.
3 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Debe haber un equilibrio entre los aspectos económicos- racional y la organización.
Del modelo racional hay aspectos organizativos que son +impor: 1)Análisis estratégico:
problemas organizativos aparecen de la misión y objetivos de la empresa.2)Formulación de
estrategias: estrategias relacionadas:se buscan relación de privilegio con diversos agentes
del entorno (clientes, proveedores, poderes públicos) , con el objetivo de proteger a la
empresa de la competencia refugiarse en zonas de seguridad, eliminar la incertidumbre del
entorno 3)Evaluación y selección de ideas: es import la aceptabilidad por parte de todos los
grupos de interés 4)Implantación de la estrategia: aquí hay muchos problemas
organizativos, diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, cultura