Dirección Estratégica I

Tema 1

TEMA 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

1) Las decisiones estratégicas.

La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al

entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso
de dirección estratégica.

1. a. El concepto de estrategia y otros conceptos importantes.

La palabra estrategia se emplea en distintos ámbitos, refiriéndose a lo mismo. El origen de esta palabra
viene del campo militar (libro: El Arte de la Guerra).

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la
empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta
también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias
decisiones.

Todos estos ámbitos tienen en común, cuando se habla de estrategia, se busca siempre alcanzar un
objetivo relevante (éxito). El objetivo suele tener que ver con la rentabilidad, aunque no
necesariamente (objetivos personales). La dificultad es que, con frecuencia, si la empresa se plantea
tener más rentabilidad, como otras empresas tienen el mismo objetivo, es más complicado.

En el mundo de la empresa, la estrategia busca la rentabilidad financiera. Se habla de un concepto muy

económico, de maximizar el valor para los socios. Esta idea se ha matizado. Ese objetivo se vuelve más
complicado por no tener en cuenta los objetivos de otros agentes. En un futuro hay que plantearse que
el objetivo debe generar valor.

Sobre las temáticas que se decide la estrategia sería cómo desarrollar la actividad dentro del marco de
referencia que tengo. Ej: cómo organizar a los jugadores, las jugadas a realizar, dónde se colocan los
soldados. En el mundo de la empresa depende del campo de actividad, la ventaja competitiva (superar
al resto de empresas) y sobre áreas funcionales.

Se decide sobre cualquier planteamiento: campo de actividad y estrategia de negocio. Debo tener en
cuenta para plantear una estrategia el objetivo que tenga. En la medida que tenga más claro el objetivo,
tendré mejor plan para conseguirlo. La idea se resume en: “todo el mundo tiene un plan hasta que le
doy un puñetazo en la boca”. Es decir, puedo hacerme un plan, pero hay otras empresas que también
tomas decisiones. Tengo que tener en cuenta mi objetivo, pero también considerar qué pasa en nuestro
alrededor.

Todas las decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito
competitivo, es decir, que mejore su rendimiento.

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1. b. Niveles de estrategia.

• Estrategia corporativa o de empresa: es la primera decisión estratégica que toma una empresa.
Es el ámbito de actividad, que tiene dos dimensiones: productos (o servicios) y mercados. Es la
primera decisión, pero no se acaba de tomar nunca la decisión, puede reformularse la
estrategia corporativa, puede ampliar sus productos (diversificarse) o ampliar mercado. Esta
estrategia tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el plan
general de actuación directiva. Es relevante la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de
valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la
cartera de negocios. Estas decisiones en una empresa las toma el director general, que propone
y ejecuta estas estrategias. Si fuese mal, el Consejo de Administración aconsejaría.
o Campo de actividad:
▪ Producto: bien o servicio que basado en una tecnología satisface unas
necesidades concretas.
▪ Mercado: conjunto de clientes.
• Estrategia competitiva o de negocio: su peculiaridad es que se refiere a cómo tengo que
desarrollar mi actividad para tener una ventaja competitiva respecto a otras empresas. la
cuestión principal es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo que hay que
desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustente. Estas decisiones las toma
los responsables de producto mercado. Pueden no existir en algunas empresas, se encargaría
directamente el director general. Ejemplos de este nivel serían decisiones como la de mejorar
la calidad de nuestros productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir en
tecnología para lanzar al mercado productos más innovadores. Surge el concepto de unidad
estratégica de negocios (UEN), que representan un conjunto de actividades homogéneo desde
el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Un
ejemplo sería marcas de productos lácteos, que son de una misma empresa (Lactalia),
propietaria de Puleva. Pueden decidir ser o no un UEN. Puede agrupar las marcas en un mismo
UEN, según el mercado (según dónde se vende más), según la calidad del producto...
• Estrategias funcionales: se refiere a cómo voy a organizar, utilizar los recursos que tengo en las
áreas funcionales de la empresa. Se trata de los departamentos funcionales (ej: departamento
marketing, finanzas, recursos humanos...). Los directores de esos departamentos son los
responsables de estas estrategias. Las funcionales están pensadas para apoyar a la estrategia
de negocios. En este nivel se generan y desarrollan recursos y capacidades para conseguir los
objetivos definidos en el nivel anterior.

Ejemplo Banco Santander. Se trata de una UEN. Tienen un director general, un presidente ejecutivo.
Ellos se dedican a la banca. Tienen muchos mercados (servicios financieros en todo el mundo). Han
reorganizado su organización. Antes, tenían divisiones por países, y dentro de cada uno de ellos, los
distintos departamentos. Han decidido que sus UEN, si el banco se organiza así, las UEN son los distintos
países, para organizar la estrategia según cada país. El banco hace una estructura en paralelo,
estructura matricial, donde pondremos banca comercial, digital bank... Esta banca comercial se
relaciona con los distintos países. Alguien se debe responsabilizar con una estrategia global de la
organización. A quien nombre en esos nuevos sectores, están encargados de una estrategia de
negocios.

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Características intrínsecas de estrategias:

- Adaptadas en condiciones de alta incertidumbre.

- Su naturaleza es compleja.
- Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
- Afectan al conjunto de decisiones de la empresa.
- Pueden requerir cambios en las organizaciones.

Características de estrategia exitosa Características más habituales en el fracaso de la

estrategia
- Ajustada al contexto. - Diagnóstico erróneo del problema.
- Coherencia interna. - Confundir objetivo con estrategia.
- Única, diferente. - Mala definición de objetivos
- Sostenible en el tiempo. estratégicos.
- Problemas de implantación.
- Inercia organizativa. Impide a la empresa
adaptarse a los cambios necesarios.
- Morir de éxito.
- Identificar el proceso estratégico con un
proceso formal de rellenar una plantilla
pero sin un auténtico pensamiento
estratégico para identificar desafíos,
formas de resolverlos y acciones para
superarlos.

2) El proceso de dirección estratégica.

2. a. Las fases del proceso de dirección estratégica.

Podemos considerar que este proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e
implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes
básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos
elementos incluidos en cada una de las partes o bloques.

Entendemos por análisis estratégico el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y
debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación
y la correspondiente formulación de una estrategia.

1. Análisis estratégico.

Hay que definir la misión y objetivos de la empresa. Luego, análisis interno y externo, que da lugar a un
DAFO.

- Definición de la orientación futura de la empresa: visión, misión, objetivos estratégicos y

valores. Busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.

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- Análisis externo: identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el

entorno en el que se encuentra inmersa la empresa.
- Análisis interno: realizar un diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más
relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades.

2. Formulación de estrategias.

Tras el DAFO, se formula la estrategia. Se trata del diseño de la estrategia. Se elegirían las estrategias
competitivas y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos. Las estrategias
corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa, las formas o
métodos de desarrollo o el grado y las vías de internacionalización adecuadas.

3. Implantación.

Una vez tengo lo anterior, lo pongo en marcha. Establezco mecanismos de control para comprobar que
va bien. Conlleva la introducción de cambios organizativos que deben ser adecuadamente gestionados.

2. b. La responsabilidad de las decisiones estratégicas.

¿Quién decide sobre las distintas fases?

Si el director general tuviera que centrarse en algo, participa en todo. Su misión principal es la de
control. La alta dirección es quien toma la responsabilidad, quien toma la decisión última de la
formulación de estrategias. El Consejo de Administración se dedica al control, y en parte, a la misión y
objetivos más globales. ¿Quién realiza el análisis DAFO? El director de estrategia da la información para
decidir.

La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa hasta los directores funcionales. La
alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e implantar
la estrategia para el logro de los objetivos globales.

El Consejo de Administración tiene una labor de orientación global del proceso y de evaluación y control
de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los
intereses de los accionistas en términos de creación de calor.

El staff de estrategia tiene funciones de asesoramiento a la alta dirección. Es un grupo de especialistas

cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes.

Algunas grandes empresas nombran a un Director de Estrategia, que puede tener funciones de
consultoría interna, relacionadas con el asesoramiento en la formulación de estrategias, como
responsable del staff de estrategia, o funciones relacionadas con la implantación de la estrategia en
general o con la orientación y ejecución de estrategias importante.

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2. c. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica.

Cambios en la estrategia.

• Ajuste estratégico. Cambios en la estrategia de la empresa para adaptarla al contexto externo,

interno y objetivos estratégicos.
• Ajuste organizativo. Cambios en la estrategia de la empresa para ajustarlo a las características
de la organización.

En ambos casos, son cambios en la estrategia.

Las características de la organización en la que la antigua estrategia funcionaba pueden no ser las más
apropiadas para el éxito de la nueva estrategia. Esto obliga a introducir cambios en las características
de la organización para hacerla compatible con la nueva estrategia. Esta necesaria modificación de
alguna o varias características de la organización es lo que se denomina cambio organizativo.

Cómo se desarrolla este proceso de dirección estratégica. Veremos varios enfoques: racional,
organizativo y mixto.

→ Enfoque racional.

En la estrategia de una empresa, las cosas ocurren de forma lógica. Cuando se toma una decisión en la
empresa, el resultado de esa decisión lógica, sigue el proceso racional de la decisión estratégica. Lleva
a pensar que puedo planificar la estrategia.

Este enfoque racional viene de Michel Porter, profesor norteamericano, de Harvard, que es el padre de
la dirección estratégica.

Las ventajas de las ideas de Porter:

- Hay un análisis sistemático, organizado.

- Permite ser proactivo. Proactivo es quien toma la iniciativa, mientras que un activo hace cosas,
que pueden ser forzadas.
- Facilita la comprensión de todos los miembros. Cuando todos conocen la estrategia, se puede
ir en la misma dirección.
- Ayuda a evaluar las decisiones.
- Permite la participación de las personas.

Cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. La
realidad muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el
éxito de la estrategia. Se debe a que el proceso racional se desenvuelve en condiciones de
incertidumbre, complejidad y conflicto.

→ Enfoque organizativo.

Planteado por Mintzberg. Se trata de un proceso más anárquico. Es raro que las empresas tengan un
plan redactado. En la práctica, las cosas pasan de forma más espontánea, porque hay muchas
relaciones.

Es un enfoque más realista.

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- Quien toma las decisiones tiene una racionalidad limitada. En la práctica, la racionalidad
perfecta no siempre ocurre. La información es incompleta. Estoy en constante búsqueda de
nuevas alternativas. No siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados sino que se
opta por una que satisface suficientemente el logro de los objetivos propuestos.
- Aprendizaje continuo en el proceso. No ocurre una etapa después de otra. Cualquier fase está
siempre abierta. El proceso es muy fragmentado. Ocurre todo a la vez. Me adapto de manera
continua.
- Aspectos políticos del proceso (poder de las partes y distintos intereses). Se refiere a los
poderes (informales) y coaliciones de los grupos de trabajo.
- Aspectos culturales. Cómo se han hecho las cosas siempre en esa organización.
- Azar. La intuición. Siempre existe un margen para lo no previsto.

→ Enfoque mixto. Visión integradora.

Según la situación, es mejor tratar de incidir más en factores de tipo racional o de tipo organizativo.
Para el enfoque racional, si se da una situación de ese tipo, debería jugar un papel más acentuado: si
hay una amenaza competitiva, cuando la decisión a tomar es importante (¿dónde pongo mi fábrica?) o
si hay control externo que me va a imponer algo (ej: regulación del Gobierno).

Por el contrario, es más típico un enfoque organizativo si: hay conflictos de objetivos (distintos
departamentos que quieren distintas cosas), hay incertidumbre o según el tamaño de la organización.

Los dos enfoques pueden tener momentos en los que son más apropiados, depende del momento
cuando se tome la decisión.

Mintzberg propone que cuando se sigue un proceso racional, este acaba en una estrategia deliberada
o planificada. Si yo me hago un plan racional, es la estrategia deliberada, planificada. Puede ocurrir que
se desarrolle o no se desarrolle. En el caso de que lo desarrolle, la estrategia deliberada pasa a ser
estrategia realizada. Puede convertirse en una estrategia no realizada. Mintzberg dice que en muchas
ocasiones, proviene de una estrategia emergente, que se trata de una estrategia que surge de un
proceso relativamente informal, no planificado. Se trata de ejecutar sobre la marcha. En caso de las
empresas, las pequeñas no tienen una estrategia como tal, viven día a día, se trata de una estrategia
emergente. De alguna forma, desarrollan su actividad. Lo único que no hacen es un plan sistemático.

3) La dirección estratégica como ámbito de estudio.

La dirección estratégica, como disciplina académica, surge en los años 60 del siglo pasado.

Una característica del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido
elaborando a lo largo del tiempo a partir de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las
consultoras estratégicas.

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4) Hacia una visión integradora de la dirección estratégica.

El enfoque integrador del proceso estratégico trata de unir los planteamientos racional y organizativo
a partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una
misma realidad.

4. a. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica.

En un proceso de este tipo se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña
en profundidad un número razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios
objetivos. Se defiende como un proceso ideal.

*Visto en el apartado enfoque racional.

La realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la complementariedad

entre los aspectos racionales y los menos racionales. El modelo dependerá de las características de la
alta dirección, la naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar o el contexto de la organización,
es decir, las características del entorno y de la propia empresa.

Algunos factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica
son:

- Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones
adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización.

- Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es más importante,
compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de acierto o error serán
más decisivas.

- Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos
se esforzarán por mejorar la calidad de la decisión.

- Conflicto de objetivos: la existencia de conflicto de objetivos entre los grupos participantes en la

organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso sea menos racional.

- Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección estratégica
menor será el grado de racionalidad del mismo.

- Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones estratégicas
que deban ser adoptadas sean más complejas, por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos
racionales de decisión.

4. b. Estrategias deliberadas y emergentes.

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La estrategia deliberada responde a un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección
para elaborar una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente
predeterminado.

La estrategia emergente nace en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia
de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato
con el que se enfrenta o del propio azar. Responden a la idea de convertir en estrategia aquello que
funciona sin que necesariamente se haya planificado.

Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa.

4. c. Aspectos organizativos del proceso de Dirección Estratégica.

Se pueden identificar distintas situaciones en las que, a partir del modelo racional, el enfoque
organizativo suele tener una mayor incidencia.

- Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición

de la misión y los objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de interés
(stakeholders) generan una situación potencial de conflicto de objetivos que es preciso
resolver.
- Formulación de estrategias: no podemos olvidar las estrategias relacionales, que consisten en
buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones
normales establecidas en un contexto de mercado.
- Evaluación y selección de estrategias: una cuestión a analizar cuando se evalúa y elige una
estrategia es su aceptabilidad, las consecuencias que puede tener en los distintos grupos de
interés que se relacionan con la empresa.
- Implantación de las estrategias: es la fase en la que más claramente aparecen los problemas
organizativos clave para el éxito de las estrategias.