TEMA 1: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1 VOCABULARIO ESTRATÉGICO, CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y NIVELES ESTRATÉGICOS

VOCABULARIO ESTRATÉGICO

TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO

Misión Razón de ser de una empresa Buscamos ser rentables y cuidar

acorde con los valores o el clima social de la empresa,
expectativas de los satisfaciendo al consumidor
stakeholders

Propósito estratégico Estado futuro deseado: la Llegar a ser el líder del sector
aspiración de la organización

Enunciado más preciso del Reducir costes y aumentar la

Objetivo propósito productibilidad de los
empleados

Cuantificación (si es posible) Reducir costes un 5% y

Meta aumentar la productividad del
empleado un 10%

Es el núcleo de recursos, Tamaño mínimo eficiente y

procesos o habilidades que tecnología productiva
Competencias
proporcionan o pueden homogénea
proporcionar “ventajas
competitivas” a la empresa

Estrategias Dirección a largo plazo Liderazgo en costes y

crecimiento del mismo negocio

Guías de comportamiento para Centralización y estandarización

hacer frente a problemas de tareas
Políticas
generados en situaciones
concretas y que requieren
respuestas especificas

Para definir la misión es útil:

• Pensar en el origen de la empresa, más allá de la rentabilidad o el beneficio. Comience con un

verbo como “buscamos”, “ayudamos”, “proporcionamos”, “hacemos”…
• Recordar a quienes dirige sus productos o servicios
• Pensar qué es lo que la diferencia de otras empresas. Tiene miles de competidores, pero solo su
empresa, quizás, ofrece algo diferente al cliente o aporta un alto valor social.

Ejemplos:

— Google: “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

— Telefónica: “queremos hacer nuestro mundo más humano, conectando la vida de las personas”.
 — Honest Tea: “tratar de crear y promover bebidas de excelente sabor, más sanas y orgánicas.
Trabajar para hacer crecer el negocio con la misma honestidad e integridad que utiliza para crear
sus productos, pensando en sostenibilidad y en un buen sabor para todos”.

Para definir el propósito estratégico es útil:

• Pensar en un reto o esfuerzo a largo plazo

• No caer en la tentación de proponer un propósito demasiado fácil, pues la empresa no podrá
avanzar.

Ejemplos:

— General Electric: “llegar a ser una de las compañías más productivas de EEUU”
— Canon: “Vencer a Xerox”
— Gas Natural Genosa: “llegar a ser un grupo energético y de servicios líder con presencia
multinacional”
— Telefónica: “llegar a ser la mejor empresa global de comunicación”.

TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO

Empresa Unidad de decisión

Sociedad Unidad jurídica

Explotación Unidad técnica

Unidad estratégica de Unidad operativa o foco de planificación que agrupa a BIC tiene una
negocios (UEN) productos o servicios (diferentes entre cada unidad pero unidad de
iguales dentro de ellas) vendidos a un conjunto similar negocio
de clientes y enfrentados a un grupo similar de dedicada a la
competidores papelería y otra
a mecheros

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Las decisiones estratégicas:

• Son decisiones de naturaleza compleja: únicas y no rutinarias

• Se toman en situación de incertidumbre
• Afectan a las decisiones tácticas y operativas y son afectadas por estas
• Requieren un planteamiento integrador (fuera y dentro de la organización)
• Implican cambios importantes y, en muchos casos, irreversibles

Las definiciones más populares de la estrategia son la de Chandler (1962), Andrews (1971, 1977, 1980), y
Ansoff (1976, 1979, 1980). Tanto Chandler como Andrews incluyen en su concepto de estrategia los
objetivos de la empresa y los medios que esta utiliza para alcanzarlos. Ansoff se refiere solo a estos
últimos.

La estrategia:

1. Es una expresión del propósito estratégico de la organización

2. Determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos a largo plazo, programas
de acción y prioridades de asignación de recursos
 3. Constituye un patrón de decisión unificador e integrador
4. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende para sus
stakeholders. Cada vez es más común que las empresas incorporen y pongan el acento en esa
pare no económica para acercarse a determinados grupos stakeholders (accionistas, grupos
minoritarios, …)
5. Selecciona los negocios en los que participa, debe y no debe participar la organización o campo
de actividad de la empresa
Matriz de “producto.mercado” de Ansoff Modelo de Abell

EJEMPLO:
EMPRESA DE MODA

6. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa

7. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de desarrollar
las capacidades que garantizan una ventaja competitiva sostenible
8. Intenta alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo
en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que actúa la
empresa y a los puntos fuertes y débiles de la organización
9. Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos, de negocios y funcional

Los niveles estratégicos:

1. Estrategia corporativa: plan general de actuación directiva para una empresa diversificada.
a. Conocer qué tipo de negocios deben conformar la cartera
b. Obtener un mejor rendimiento de la cartera de negocios
c. Encontrar formas de capturar la sinergia entre negocios y transformarlas en una ventaja
competitiva
d. Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las unidades
de negocio más atractivas
 2. Estrategia de negocios: trata de planes de actuación directiva para un campo de actividad o un
único negocio (UNE).
a. Debe tratar de unir y coordinar las iniciativas estratégicas en las distintas áreas
funcionales
b. Las estrategias de apoyo en cada una de las áreas funcionales de la empresa deben estar
bien ideadas y ser consistentes entre sí
c. Asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio concuerde con los
objetivos y la estrategia a nivel corporativo.
3. Estrategia funcional: grupo de iniciativas estratégicas que se toman en cada área funcional de la
empresa

* La diferencia entre la estratégica corporativa y la de negocio, solo tiene sentido cuando se trata de una
empresa diversificada.

Estrategia
corporativa
(Alta dirección)

Estrategia de Estrategia de
negocio A negocio B

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Estrategia
funcional funcional funcional funcional funcional
funcional RRHH
I+D Finanzas I+D RRHH Finanzas

Responsabilidad Objetivos y metas

Misión Estrategia
de los directivos a nivel
estratégica corporativa
corporativos corporativo

Responsabilidad
Misión a nivel de Objetivos y metas Estrategia de
de los directivos
negocios a nivel negocios negocios
de negocios

Responsabilidad
de los directivos Objetivos de las Estrategias
de las áreas áreas funcionales funcionales
funcionales

Responsabilidad
de los
Objetivos Estrategias
supervisores
operativos operativa
funcionales de
nivles inferiores
1.2 PATRONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO. EL PROCESO ESTRATÉGICO PLANIFICADO

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO A LO LARGO DEL TIEMPO

La forma en la que las estrategias se van a desarrollar a lo largo del tiempo en las organizaciones se
establece de forma incremental o en términos de continuidad. Los cambios radicales o de transformación
no son frecuentes y se producen tras un periodo de falta de adaptación al entorno que provoca un
deterioro en sus resultados y una desorientación.

Cambio incremental Desorientación Cambio de transformación o desaparición

Hay quienes se oponen a este pensamiento de que las empresas deberían ser complacientes ante
cualquier cambio del entorno, y apoyan que lo que la empresa debe es innovar y crear necesidades nuevas
al consumidor. De ahí también puede nacer el cambio de transformación.

PROCESO ESTRATÉGICO

El proceso de cómo surge la estrategia en la práctica puede explicarse de distintas maneras:

5. Estrategia como resultado

4. Estrategia impuesta
de procesos políticos y
culturales

1. Estrategia deliberada 2. Estrategia realizada

Implantación
planificada

3. Estrategia no realizada

1. ESTRATEGIA DELIBERADA:

• Enfoque de planificación: análisis estratégico, formulación y elección de la estrategia e

implantación estratégica.
 Análisis
externo
Misión y Diseño de Evaluación y
Puesta en
objetivos de opciones selección de Control
práctica
la empresa estratégicas estrategias
Análisis
interno

Análisis estratégico Formulación y elección de la estrategia Implantación

• Enfoque del liderazgo o visionario

• Enfoque lógico incremental o incrementalismo lógico

2. ESTRATEGIA REALIZADA
3. ESTRATEGIA NO REALIZADA
4. ESTRATEGIA IMPUESTA. ELECCIÓN FORZADA Y EL ENTORNO COMO RESTRICCIÓN
5. ESTRATEGIA COMO RESULTADO DE PROCESOS POLÍTICOS Y CULTURALES
a. Enfoque cultural
b. Enfoque político

Características del proceso estratégico

— Los enfoques no son excluyentes, son una combinación de dichos procesos.

— Los procesos unidimensionales de desarrollo estratégico no son comunes en la práctica.
— Los directivos explican de manera opuesta al desarrollo de sus estrategias: una es el
planteamiento planificado y otra los procesos políticos y culturales
— El planteamiento planificado tiende a ser utilizado por los altos ejecutivos y el planteamiento
cultural y político es descrito por los directivos intermedios.
— La explicación del incrementalismo lógico: es un proceso gradual esencialmente lógico y es el
resultado de procesos políticos y culturales.
— Existen distintas configuraciones asociadas a distintos contextos:
o El incrementalismo lógico es propio para entornos estables
o El liderazgo es propio para entornos muy competitivos y hostiles
o La negociación es común en empresas de servicios profesionales (socios)
o La estrategia impuesta es común en organizaciones pertenecientes al sector público
— El incrementalismo lógico es el enfoque que da más resultados, pero no por la forma en la que
se crea la estrategia, sino porque el entorno asociado a este enfoque es más estable y llevadero.
Es decir, las organizaciones que cambian gradualmente parecen obtener mejores resultados que
las demás.

1.3 LA ESTRATEGIA EN DIFERENTES CONTEXTOS EMPRESARIALES

LA PEQUEÑA EMPRESA

• Matriz producto/mercado reducido: mercados limitados y gama de productos reducida

• Gran importancia del directivo (coincide propiedad y dirección): experiencia, valores,
expectativas…
• Importantes presiones competitivas
 • Principales problemas: dificultades financieras, incorporación de las nuevas generaciones (en el
caso de empresas familiares)
• Estrategia más frecuente: penetración de mercado

LA EMPRESA FAMILIAR

La mayoría de los votos son:

• propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía

• propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa
• sus esposas, padres, hijos o herederos director del hijo.

Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

Sin embargo, es necesario añadir un argumento cualitativo, que dota a la empresa de un carácter
verdaderamente familiar. Dicho argumento reside en tener a la continuidad generacional como objetivo
estratégico de la empresa, basado en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control
de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia.

4. Trabajadores o directivos no
familiares con participación en la
3 FAMILIA propiedad

5. Familiares propietarios que no

trabajan
5 6
7 6. Familiares que trabajan en la
empresa pero no son propietarios
2 DIRECTIVOS Y
1 PROPIEDAD 4 TRABAJADORES 7. Trabajadores o directivos
familiares con participación en la
propiedad.

LA SOCIEDAD MULTINACIONAL

• Matriz producto/mercado: amplia (diversidad de productos y mercados, dispersión geográfica

de las UENs).
• Cultura: globalizada/multinacional
• Principales problemas: la estructura y el control a nivel societario. Relaciones entre las UEN y el
centro corporativo (asignación de recursos coordinación de la logística operativa de la UENs y
países)
• Estrategia más frecuente: diversificación

LAS ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS O INDUSTRIALES

• Matriz producto/mercado: centrada en productos

• Cultura: eficiencia/aspectos tangibles
• Principales problemas: diseño y procesos
• Estrategia más frecuente: genérica (liderazgo en costes)
LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

• Matriz producto/mercado: centrada en los mercados

• Cultura: calidad/aspectos tangibles
• Principales problemas: valoración de los clientes, menor control directo por parte de directivos
• Estrategia más frecuente: genérica (diferenciación)

LAS ORGANIZACIONES INNOVADOR AS

• Matriz producto/mercado: centrada en productos

• Cultura: fomenta la transferencia de conocimiento, puesta en duda de lo que se dé por sentado
y las interrelaciones/integración de las personas
• Principales problemas: soporte tecnológico, relación innovadora vs estructura organizativa (no
importan tanto los procesos formales)
• Estrategia más frecuente: desarrollo de productos.

LAS EMPRESAS DEL SECTOR PÚBLICO

• Matriz producto/mercado: especialización según interés público

• Cultura: papel de la ideología/servicio público/burocrática
• Principales problemas: control por los grupos de poder, limitaciones financieras/presupuestos,
servicios mediocres y falta de enfoque de mercado.
• Estrategia más frecuente: competir por inputs de recursos en lugar de por outputs.

EL SECTOR VOLUNTARIO Y EL SECTOR SIN ÁNIMO DE LUCRO

• Matriz producto/mercado: especialización según grupo de interés

• Cultura: predominan valores e ideologías
• Principales problemas: influencia de las instituciones financiadoras. No “pagan” los clientes, sino
los patrocinadores. Eficiencia de los recursos vs. Eficiencia de los servicios.
• Estrategia más frecuente: ver interés de los donantes en la determinación de actuación
estratégica.

LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS PROFESIONALES

• Matriz producto/mercado: especialización según tipo de servicio prestado

• Cultura: predominan valores deontológicos
• Principales problemas: adecuación de los estándares profesionales y éticos a las estrategias de
crecimiento y rentabilidad por parte de los grupos de interés (socios)
• Estrategia más frecuente: ver interés de los socios en la determinación de actuación estratégica.