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Diagnóstico del modelo de gestión en una empresa
de transporte de carga pesada por carretera
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Ceino Tantaleán, Ricardo; Escalante Flores, Phiera Antonia;

Mendoza Garragate, Carlos Antonio; Zúñiga Bardales, Raúl Arturo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 09/05/2023 04:07:39
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/653230

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EJECUTIVO
Diagnóstico del modelo de gestión en una empresa de transporte de carga pesada por
carretera
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR(ES)
Ceino Tantaleán, Ricardo (0000-0001-9735-3811)
Escalante Flores, Phiera Antonia (0000-0002-0586-0216)
Mendoza Garragate, Carlos Antonio (0000-0002-7950-1769)
Zúñiga Bardales, Raúl Arturo (0000-0002-7625-9786)
ASESOR(ES)
Ayesta Castro, Augusto Narciso (0000-0003-3357-6324)
Lima, 31 de agosto 2020

DEDICATORIA
A Sebastián Tadeo, mi corazón y motor; a Fiorella, mi amada esposa y compañera de vida;
y, a mi madre Elena, por acompañarme y alentarme siempre.
Carlos
A mis padres Max y Consuelo, a mis hermanas Yuriko y Gini y a mis sobrinos Piero y
Joaquín.
Phiera
A Jennifer, mi compañera de vida, a mis abuelos Víctor e Isabel y a mis padres Raúl y
Adelina, ejemplos a seguir y apoyos incondicionales.
Raúl
A mi bella esposa Sonia, a mis hijas Chiara y Antonella y a mi madre Aurora, que, con su
ejemplo, me inculcó esas ganas de superación.
Ricardo
I
AGRADECIMIENTOS
A nuestro asesor de tesis, el profesor Augusto Ayesta, a nuestros profesores de Tesis I y
Tesis II, a nuestros familiares, amigos y colegas por su apoyo y paciencia que permitió que
logremos este objetivo personal.
Asimismo, a la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”, en especial a su Gerente
General, el Sr. Anselmo Javier Carranza Torres, por la confianza brindada al permitirnos
realizar el presente diagnóstico a su compañía.
II
RESUMEN
Con el presente trabajo, se ha elaborado un “DIAGNÓSTICO DEL MODELO DE
GESTIÓN EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA POR
CARRETERA”; al respecto, hemos tenido limitantes como el acceso a determinada
información de la compañía debido a sus políticas de seguridad así como la limitación de
traslado y comunicación generada por la pandemia COVID-19 que ha afectado
sustancialmente a todo el país; con todo ello, hemos culminado con éxito, logrando el
objetivo de tener un diagnóstico de calidad que permita mejorar la gestión de la compañía
quedando solo en su decisión el implementarla.
Luego del análisis realizado, proponemos implementar un modelo de gestión EFQM que es
acorde a la realidad actual de la compañía. De que asegurarán obtener resultados rentables y
sostenibles para la organización. Asimismo, con el compromiso de los colaboradores, se
logrará una cultura organizacional orientada a una visión estratégica que contribuya al
desarrollo de la empresa y de la sociedad.
Palabras clave: Diagnóstico; Modelo de Gestión; Pandemia; EFQM; Cultura

organizacional; visión estratégica.
III
“Diagnosis of the management model in a heavy load transportation company”
ABSTRACT
This work is about a "DIAGNOSIS OF THE MANAGEMENT MODEL IN A HEAVY
LOAD TRANSPORTATION COMPANY". It has been prepared although, we have had
limitations such as access to certain company information due to its security policies as well
as the limitation communication visits due to the COVID-19 pandemic that has substantially
affected the entire country. Despite of all this, we have successfully achieved the objective
of having a quality diagnosis that could allow to make some improvements on the
management of the company. The implementation of the improvements is now up to the
company.
After the analysis carried out, our proposal is to implement an EFQM management model
that is consistent with the current reality of the company. Some improvements have been
proposed in order to ensure profitable and sustainable results for the organization. Likewise,
with the commitment of all employees, an organizational culture oriented towards a strategic
vision that contributes to the development of the company and society will be achieved.
Keywords: Diagnosis; Management Model; Pandemic; Organizational Culture; Strategic

Vision.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción: Planteamiento de la Problemática
1.2. Formulación del Problema
1.3. Objetivo General
1.4. Objetivo Específico
1.5. Justificación
1.6. Alcances
1.7. Limitaciones
CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y MODELOS DE GESTIÓN DE
EMPRESAS DE TRANSPORTE
2.1. Marco Teórico
2.2. Definición de la palabra Modelo
2.3. Definición de la palabra Gestión
2.4. Modelo de Gestión
2.4.1. Características de los Modelos de Gestión
2.5. Modelos de éxito
2.5.1. Factores Críticos de éxito
2.5.2. Técnicas para la identificación de los Factores Críticos del Éxito
(FCE)
2.5.2.1. Análisis Ambiental
V
2.5.2.2. Análisis de la estructura de la industria
2.5.2.3. Opinión de expertos en la industria/negocio
2.5.2.4. Análisis de la Competencia
2.5.2.5. Análisis de la firma líder en la Industria (Benchmarking)
2.5.2.6. Evaluación de la Empresa
2.5.2.7. Factores temporales e intuitivos
2.5.2.8. Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades
2.6. Gestión por Procesos
2.6.1. Mapa de Procesos
2.6.2. Tipos de Procesos
2.7. Tipos de Modelos de Gestión
2.7.1. Modelo Deming Prize
2.7.1.1. Beneficios de la Aplicación de este modelo
2.7.2. Modelo Malcolm Baldrige
2.7.3. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
2.7.4. Modelo de Excelencia EFQM
2.8. Elección del Modelo de Gestión de Calidad
2.9. Escenarios de Aplicación del Modelo EFQM de Excelencia
2.9.1. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector de la Educación
2.9.2. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector Salud
2.9.3. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector Transporte
VI
CAPÍTULO III.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA A DIAGNOSTICAR
3.1. Situación actual de la Empresa
3.1.1 Descripción
3.1.1.1 Descripción de la Empresa
3.1.1.2 Descripción Organizacional
3.1.2 Servicios que brinda la Empresa
3.1.2.1 Transporte Pesado a Granel
3.1.2.2 Cargas Especiales
3.1.2.3 Transporte de Carga Convencional
3.1.2.4 Transporte de Gases
3.1.2.5 Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos
3.1.2.6 Transporte de Carga Líquida
3.1.3 Política Ambiental
3.1.4 Política de seguridad y salud en el trabajo
3.1.5 Visión
3.1.6 Misión
3.1.7 Valores
3.1.7.1 Responsabilidad
3.1.7.2 Confianza
3.1.7.3 Compromiso
3.1.7.4 Trabajo en equipo
3.1.8 Certificaciones, convenios y reconocimientos
VII
CAPÍTULO IV.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
ANALIZADA Y COMPORTAMIENTO DE EMPRESAS DE CARGA PESADA EN
AMÉRICA DEL SUR
4.1. Análisis Externo
4.1.1. Análisis PESTEL
4.1.2. Análisis del Sector
4.1.3. Análisis del impacto en el rubro de carga pesada a causa del
COVID-19
4.1.4. Análisis de la expectativa del servicio por parte de los Clientes
4.2. Análisis Interno
4.2.1. Cadena de valor
4.2.2. Gestión por procesos
4.2.3. Factores críticos de éxito
4.3. Análisis FODA
4.4. Empresas de Carga Pesada en América del Sur
4.4.1. Empresas de Carga Pesada en Chile
4.4.2. Empresas de Carga Pesada en Ecuador
4.4.3. Empresas de Carga Pesada en Perú
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE VALOR PARA UN MODELO DE EXCELENCIA
DEL NEGOCIO
5.1. Formulación de la Estrategia
VIII
5.2. Criterios del Modelo de Excelencia EFQM
5.2.1 Estrategia de Liderazgo
5.2.1.1 Crecimiento y Aprendizaje
5.2.2 Personas
5.2.3 Política y Estrategia
5.2.4 Análisis y Recursos
5.2.5 Estrategia en implementación y mejora de Procesos
5.2.6 Resultados en las Personas
5.2.7 Resultados en los Clientes
5.2.8 Resultados en la Sociedad
5.2.9 Resultados Clave
5.2.9.1 Estrategia Financiera
5.3. Balanced Score Card propuesto y KPI’s
5.4. Planes de Acción
5.5. Estimación de inversión para la implementación del modelo de gestión
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
6.2. Recomendaciones
CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA
CAPÍTULO VIII: ANEXOS
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Locales de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”.
Tabla 2: Principales clientes de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”.
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Técnicas propuestas por Leidecker.
Figura 2. Aspectos que inciden en la identificación que un individuo hace de los Factores
Crítico de Éxito.
Figura 3. Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas de
transporte por carretera.
Figura 4. The EFQM Excellence Model for Deploying Quality Management.
Figura 5. La gestión por procesos.
Figura 6. Modelo Deming Prize.
Figura 7. Modelo Malcolm Baldrige.
Figura 8. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Figura 9. Criterios.
Figura 10. Elementos del Modelo EFQM.
Figura 11. Criterio del Modelo de Excelencia EFQM.
Figura 12. Presencia de oficinas de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C” en
el Perú.
Figura 13. PESTEL de la empresa.
Figura 14. Criterio 4 “Medición y Análisis de conocimiento” de la Guía de Autoevaluación
del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
Figura 15: Criterio 5 “Personal” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
Figura 16: Gráfico de Cadena de Valor.
XI
Figura 17. Criterio 6 “Operaciones” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de
Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
Figura 18. Criterio 3 “Clientes” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
Figura 19: Gráfico de Interacción entre áreas.
Figura 20: Proceso de servicio de Transportes de la empresa “Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C.”.
Figura 21: FODA de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”.
Figura 22: Cuadro estadístico de Empresa dedicadas al transporte por carretera de carga.
Figura 23: Cuadro estadístico de Tipología vehicular con la que cuentan las empresas de
transporte de carga por carretera.
Figura 24: Cuadro estadístico de productos transportados por las empresas de transporte de
carga por carretera.
Figura 25: Cuadro estadístico de Empresas y Parque Automotor de Transporte de carga en
los años 2006.2015.
Figura 26: Empresas del Servicio de Transporte de carga según departamento 2014-2018.
Figura 27: Parque vehicular de empresas del Servicio de Transporte de carga según
departamento 2014-2018.
Figura 28: Unidades vehiculares de categoría “N”.
Figura 29: Unidades vehiculares de categoría “O”.
Figura 30: Tipos de carrocería.
Figura 31: Gráfico Radial Comparativo de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C”.
XII
Figura 32: Propuesta de Balanced ScoreCard de la Empresa “Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C”.
Figura 33: Tablero de Control propuesto a la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C”.
XIII
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción: Planteamiento de la Problemática
Actualmente en el Perú, muchas empresas externalizan procesos que no son parte de
su actividad principal, enfocándose, como prioridad, es sus actividades núcleo en la
cadena de valor del negocio. Esta estrategia, sin duda, canaliza los esfuerzos en
procesos efectivos y eficientes con la finalidad de brindar bienes o servicios
competitivos en el mercado y de alta calidad. Con este modelo de trabajo
caracterizado por el enfoque el “core” del negocio, permite que las demás actividades
de soporte secundarios puedan ser tercerizados, dándole la oportunidad a otras
empresas de diferentes rubros a convertirse en socios estratégicos a través de la
tercerización y/o prestación de servicios.
En ese sentido, advirtiendo esta situación en la realidad que implica una modalidad
de prestación de servicios, el estado peruano reguló en el año 2008, la Ley No. 29245,
Ley que regula la Tercerización de Servicios, la misma que señala lo siguiente:
Se entiende por tercerización, la contratación de empresas que desarrollan
actividades u obras determinadas, las cuales asumen los servicios prestados por su
cuenta y riesgo; estos cuentan con recursos financieros, técnicos o materiales
propios; siendo responsables por los resultados de sus actividades y las de sus
trabajadores a cargo.
Como se aprecia, desde aquel año, la legislación peruana advierte que hay una
realidad que atender y es que muchas empresas con el objetivo de ser eficientes y
prestar un servicio o brindar un producto de calidad, externalizan parte de sus
1
procesos productivos. Sin embargo, la realidad peruana también refleja que un gran
número de empresas son informales o están en vías de ser formales, lo cual dificulta
su inserción ya sea como una empresa principal o como una empresa tercerizada. Por
lo que, al tener esta carencia, el alcance de sus servicios es limitado entre otras cosas
debido a un bajo nivel de competencias en el personal, modelos de gestión definidos,
recursos para prestar los servicios, falta de claridad en sus estructuras
organizacionales, lo que tiene como consecuencia falta de procedimientos y/o
estándares de servicios.
Teniendo claro la definición de tercerización de servicios, podemos mencionar que
una de las actividades que en el Perú se tiene un notorio crecimiento es el rubro
logístico específicamente, el transporte de carga pesada por vía terrestre. En efecto,
este tipo de transporte es el principal medio de traslado dentro del territorio peruano,
por lo que su actividad se da en distintos niveles que incluyen desde servicios
informales con movilidades pequeñas hasta los servicios formales que brindan
conglomerados corporativos con determinada capacidad de carga.
Esta diferencia entre los servicios que se ofrecen y el tamaño de las empresas dentro
del rubro de transporte de carga se presenta, básicamente, porque existe una falta del
desarrollo profesional de las personas que dirigen y prestan estos servicios.
Asimismo, la diferencia tecnológica en equipos y unidades afectan el desarrollo del
negocio; donde no solo basta tener una flota de camiones de última generación sino
además modelos de gestión que aseguren un correcto funcionamiento del negocio
orientado a generar beneficios a todos los “Stakeholders”. Esta realidad, para bien,
2
viene cambiando debido a que las grandes empresas se han vuelto más estrictas para
tercerizar sus servicios y los buscan con estándares de alta calidad.
Debido la coyuntura actual generada por la pandemia COVID -19 a nivel mundial,
se les suma una nueva exigencia adicional a todos estos estándares de calidad y
seguridad ya previstos. Por consiguiente, el presente trabajo considerará este
escenario.
1.2. Formulación del Problema
¿Cuál es el impacto del diagnóstico del modelo de gestión en una empresa de
transporte de carga pesada vía terrestre?, y ¿cómo estos se alinean a una visión
empresarial?
1.3. Objetivo General
Realizar un diagnóstico para la implementación de un modelo de excelencia de
gestión en una empresa de transporte de carga pesada en el mercado peruano.
1.4. Objetivo Específico
 Realizar un diagnóstico en general de la dimensión de procesos (estructura
organizacional, interacciones y entendimiento del hacer).
 Realizar un diagnóstico en general de la dimensión de recursos humanos
(personas involucradas, perfiles, funciones y carga de trabajo).
 Realizar un diagnóstico en general de la dimensión de tecnología (sistemas de
apoyo en el proceso).
3
 Generar las recomendaciones y lineamientos para la implementación de la
gestión por procesos.
1.5. Justificación
En el presente estudio de investigación se realizará un “Diagnóstico del Modelo de
Gestión”, ello a fin de que la empresa pueda conocer su desempeño organizacional,
el modelo que aplica actualmente y tomar acciones para mejorar su situación actual;
este diagnóstico dará las bases para la identificación de brechas y la mejora de su
Gestión, misma que beneficiará a la empresa al mantener alineado su operación con
la estrategia.
Al contar la empresa con un Modelo de Gestión, va a poder planificar, organizar,
innovar y controlar sus procesos, ahorrar recursos y mejorar la motivación e
implicancia de los empleados, aportando un valor añadido de confianza en la
actividad, lo cual le permitirá alcanzar la excelencia operativa que devendrá en la
continuidad en el tiempo y su crecimiento sostenible.
1.6. Alcances
Hacer un diagnóstico del “Modelo de Gestión” en la una empresa de transporte de
carga pesada vía terrestre que cubra todas las actividades, estructura y acciones que
se realizan entre las áreas de la compañía, las recomendaciones y oportunidades de
mejora. Asimismo, contingencias ante la coyuntura actual. El presente trabajo, no
incluye actividades de implementación, pero si sugerencias de mejora.
4
1.7. Limitaciones
Se tiene como limitantes la poca celeridad de la información suministrada dado que,
por la coyuntura generada por la pandemia del COVID-19 que actualmente vivimos,
no contamos con la inmediatez de la información, del mismo modo y por políticas
de seguridad de la información propias de la empresa, no se va a contar con
información financiera o estadística de gestión.
Se señala que la información con la que se cuenta es netamente operativa / funcional.
5
CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y MODELOS DE GESTIÓN DE
EMPRESAS DE TRANSPORTE
2.1. Marco Teórico
En el presente capítulo definiremos y detallaremos conceptos referentes al trabajo de
investigación, revisaremos la terminología que es necesaria conocer, pautas, y
palabras claves que se van a emplear en esta investigación y a lo largo de la propuesta
de mejora.
El objetivo del marco teórico es brindar al lector una idea clara de los temas que
involucran el “Diagnóstico del modelo de gestión en una empresa de transporte de
carga pesada por carretera”.
2.2. Definición de la palabra Modelo
El término modelo proviene del concepto italiano de “modello”.
La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado
al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por
sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
2.3. Definición de la palabra Gestión
El concepto de gestión, proviene del latín “gestio” y hace referencia a la acción y al
efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
6
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción
implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
2.4. Modelo de Gestión
Los modelos están diseñados para implantar un sistema de excelencia en la gestión
de una organización, estos detallan los criterios que dan contenido a este enfoque y
aportan un método para medir el progreso de una organización hacia la excelencia.
Las empresas al aplicar Modelos de Gestión, obtienen como beneficio una
evaluación profunda de sus fortalezas y áreas de mejora, elevando la concientización
sobre la importancia que una gestión excelente tiene para su competitividad y
rentabilidad, logrando incluso ser modelos empresariales para otras empresas que
comenzarán a imitar su desempeño.
2.4.1. Características de los Modelos de Gestión
 La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos
fundamentales que las empresas deben adoptar para que se puedan tomar
como referencia para la introducción de la excelencia en la gestión, tanto
referentes a los esfuerzos para su implementación como a los resultados
esperados, en un lenguaje claro y práctico.
 Los Modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión
alternativos basados en la conciliación e integración de sistemas
normalizados. Una empresa puede implementar y certificar sistemas de
gestión normalizados en distintos ámbitos e integrarlos en un único
7
sistema integrado de gestión (SIG), o introducir de manera alternativa un
sistema de gestión inspirado en alguno de los modelos para llevar a la
práctica la excelencia en la gestión.
 Contar con un modelo de gestión va a permitir a las empresas tener una
guía para diagnosticar las fortalezas y debilidades organizativas, y sirve
de base para acciones de mejora, innovación y aprendizaje.
2.5. Modelos de éxito
Un modelo de éxito es la forma adecuada y correcta para poder gestionar un negocio
o manejar una empresa, esto permite que las organizaciones tomen decisiones
correctas, oportunas y/o encaminadas al logro de sus objetivos y metas propuestas.
2.5.1. Factores Críticos de éxito
Este método apareció sugerido en la literatura administrativa en los inicios de
1960 en la revista Harvard Bussiness Review en el artículo de D. Ronald
Daniel llamado «Management Information Crisis», y a pesar de su
importancia para la gestión competitiva, permaneció relativamente
inexplorado hasta marzo de 1979 cuando el equipo para investigación en
sistemas de información del Massachusetts Institute of Technology lo retomó
como herramienta aplicable a la definición de requerimientos de información
de un sistema de información gerencial.
8
Por su parte, Leidecker (1984), lo define como características, condiciones o
variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o
administradas tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que
compite en una industria específica y Eccles (1993), menciona que son
condiciones internas o externas claves para que la estrategia de la empresa
sea exitosa, por ejemplo: aceptación de usuarios, movimientos de los
competidores, recursos humanos o financieros.
La necesidad de que actualmente las empresas sean competitivas y
permanezcan presentes en un mercado altamente cambiante las ha llevado a
la implementación de una serie de metodologías y herramientas tales como:
Gestión de la Calidad Total (GCT), Reingeniería, Manufactura Esbelta, Six
Sigma, entre otras; esto a fin de mejorar sus procesos, tiempos de respuesta,
reducción de costos y mejorar la calidad en los productos o servicios que
ofrecen. Sin embargo, no siempre es posible identificar claramente las
prioridades que deben establecerse y las acciones que se deben tomar para la
administración de un proyecto.
Los factores críticos de éxito son puntos de apoyo para el apalancamiento de
una organización hacia el logro de resultados exitosos. Son dinámicos en
tanto dependen de la coyuntura de cada negocio y debe desdoblarse a
distintos niveles de recursividad de manera armónica a fin de garantizar el
equilibrio entre las exigencias internas y externas al Sistema.
El análisis de los factores críticos de éxito (FCE), tiene como objetivo el
identificar factores del entorno cuyo funcionamiento adecuado o evolución
favorable permitirán la implementación exitosa de una estrategia
9
determinada; debemos tener en cuenta que, al identificar estos factores
externos, podremos realizar una aplicación adecuada de los recursos de la
empresa con el fin de conseguir una eficacia optima de esta estrategia.
2.5.2. Técnicas para la identificación de los Factores Críticos del Éxito
(FCE)
La identificación de los FCE puede realizarse mediante cualquiera de las ocho
técnicas propuestas por Leidecker las cuáles a continuación se señalan:
Técnicas para la identificación de los FCE
1. Análisis ambiental
2. Análisis de la estructura de la industria
3. Opinión de expertos en la industria / negocio
4. Análisis de la competencia
5. Análisis de la firma líder en la industria (Benchmarking)
6. Evaluación de la empresa
7. Factores temporales e intuitivos
8. Impacto de mercado sobre utilidades
Figura 1. Técnicas propuestas por Leidecker. Adaptado de “factores críticos de éxito: una
estrategia de competitividad MC”, por Romero, Noriega, Escobar & Avila, 2009.
10
2.5.2.1. Análisis Ambiental
Referido específicamente a los eventos macro ambientales de riesgo para
la empresa.
Es importante identificar las fuerzas económicas, políticas y sociales que
afectan a la industria y/o empresa, acá es importante identificar
proveedores, consumidores, productos sustitutos, competidores, barreras
de entrada y la relación entre todos estos elementos; debemos tomar en
cuenta la opinión de los diferentes miembros de la empresa: accionistas,
consumidores, proveedores, reguladores, incluso competidores.
Según Villegas, dentro de las Herramientas más usadas para hacer el
análisis ambiental tenemos:
 Identificación de eventos ambientales de interés (ideal para ser
efectuada por la junta directiva).
 Aplicación de modelos econométricos basados en variables
ambientales claves.
 Estudios conducidos por centros de consultoría socio-política.
 Información recopilada por oficinas estatales.
 Estudios microeconómicos (sensibilidad y elasticidad).
Del mismo se sugiere que la o las herramientas utilizadas puedan dar
respuesta a preguntas de tipo:
 ¿Qué información política es necesaria para definir los objetivos de la
empresa?
11
 ¿Qué información económica y sociológica acerca de las áreas en las
cuales opera la compañía se necesita para formular la estrategia?
Las respuestas a las preguntas incluyen fuerzas sociales, políticas y
económicas que inciden en el desempeño de una industria o empresa
como por ejemplo: Tendencias sociodemográficas (nivel actual de
población, tendencias al crecimiento, distribución por edad, distribución
geográfica, efecto en el desempleo); nivel de precios (al por menor, al por
mayor, regulación estatal); macroeconomía: (PBI, cambios en la
economía, inflación, tasas de interés); mano de obra (habilidades,
disponibilidad, sindicatos, salarios, tipos de vinculación).
2.5.2.2. Análisis de la estructura de la industria
Esto parte del hecho de que cada industria tiene sus propios FCE que se
encuentran definidos por sus propias características económicas y
tecnológicas y que dichos factores son los mismos para toda empresa que
compita en dicha industria.
El paso preliminar a la aplicación de la herramienta de evaluación de la
competitividad industrial es la clarificación de qué se entiende por éxito
en este tipo de negocio. Es decir: ¿Qué tipo de empresa se desea ser?,
¿Qué tipo de actividades se quieren desarrollar?, ¿Qué mercados se
pretende atender? y con qué resultados (por ejemplo: rentabilidad
económica, rentabilidad social, cobertura del servicio, calidad del
producto/servicio, imagen corporativa, ejecución de programas, etc).
12
Por su parte, Porter (1998), provee un excelente ejemplo de ésta
aproximación que consiste en identificar cinco componentes como
barreras de entrada, que son los siguientes:
 Proveedores.
 Productos sustitutos.
 Consumidores.
 Competidores interempresariales
 La relación que existe entre estos elementos competidores.
La pregunta que debemos responder es: ¿Cuáles son los signos vitales de
esta industria a nivel económico y competitivo actualmente y en los
próximos 10 años?
Se tiene claro que ninguna empresa será la mejor en todos los procesos
críticos a nivel industrial, pero con el conocimiento de cuáles son dichos
procesos, puede tomar la decisión estratégica de ser la mejor en por lo
menos uno de ellos y así guiar el trabajo hacia ese objetivo evitando
malgastar recursos en procesos que no agregan valor.
2.5.2.3. Opinión de expertos en la industria/negocio
Esto se refiere a las aportaciones de personas que tienen un excelente
conocimiento práctico de la industria/negocio.
La sabiduría convencional, una visión o intuición de la industria es una
importante fuente de FCE y combinado con técnicas de mayor
13
objetividad, proveen una fuente de información para fundamentar otros
FCE; se debe identificar personas cuya contribución sea la más valiosa,
diseñar las preguntas más pertinentes y hacer las interpretaciones más
correctas competidores.
Existen expertos internos y externos a la industria cuya valiosa opinión
aportará, para ello se deben diseñar preguntas pertinentes y hacer las
interpretaciones correctas; se pueden realizar entrevistas con preguntas
abiertas y cerradas.
Dado que no es fácil ni conveniente estar citando a los gerentes a
reuniones de aporte a investigaciones, se recomienda emplear el siguiente
método de trabajo con los ellos:
Realizar de 2 a 3 sesiones conjuntas con previa preparación a través de
una bien documentada planeación, donde se indague su opinión acerca de
las características económicas y tecnológicas del sector, disponibilidad y
productividad de recursos financieros y gerenciales y necesidad de los
mismos para el desarrollo estratégico en esa industria.
Los factores críticos de éxito definidos con estas entrevistas se ponen a
consideración de otros expertos.
2.5.2.4. Análisis de la Competencia
El pensamiento competitivo fue desarrollado, muy probablemente, por
primera vez, por los militares. Su aplicación al mundo de los negocios
consiste en posicionarse en nichos de mercado relativamente protegidos
14
de cambios económicos, políticos y tecnológicos rápidos y, una vez al
interior de dichos nichos, tener un desempeño que sea exitoso, claro,
evaluable, sostenible (durante por lo menos un período de tiempo) y
diferenciable con respecto al desempeño de los competidores.
El análisis de la competencia se refiere a como las empresas compiten, en
contraposición a la estructura de las industrias que incluye el análisis de
la competencia como uno de sus elementos estructurales.
La ventaja de este enfoque se refiere a la naturaleza específica de la
empresa, que es el entendimiento del entorno competitivo permitiendo
incorporar fácilmente esta información en el proceso de elaboración de
sus estrategias.
Estrategias más duraderas de competitividad apuntan a la innovación de
productos, procesos o mercados; políticas acertadas de precios,
estructuras de costos superiores a las de los competidores, servicios
posventa que hagan la diferencia ante el consumidor, estrategias de
mercadeo efectivas y estructuras financieras contundentes hacia la
rentabilidad, crecimiento y supervivencia del negocio.
La posición relativa de una empresa en una industria o sector está
determinada de manera muy significativa por su historia, estrategia
competitiva y ubicación geográfica. El primer paso del análisis es hacer
una lista de competidores por orden de importancia clarificando qué tanto
se sabe acerca de ellos y cómo se usa esa información en la planeación
estratégica de mercadeo.
15
Criterios importantes a conocer de los competidores:
 Desempeño histórico (rentabilidad, retorno sobre la inversión,
participación en el mercado).
 Programas o actividades actuales (introducción de nuevos productos,
cambios en la gerencia, estrategias de precio, estrategias de
mejoramiento, conceptos de calidad, sectores a los cuales sirve, etc.).
 Planes a futuro (intenciones de adquisición, planes para ampliación
o cambio de instalaciones y esfuerzos en investigación y desarrollo).
Criterios importantes a conocer cuando el factor crítico de éxito consiste
en la búsqueda y conservación de una posición competitiva (penetración
de mercado):
 Inversiones para mejorar el ROI (retorno de inversión) y la estrategia
de mercado deben estar integrados de tal modo que ante la posibilidad
de nuevas inversiones debe evaluarse financieramente la habilidad
que la empresa requiere para ser competitivo en esa inversión.
 Cuando la estrategia es de reducción de costos o se piensa competir
con base en ellos, la productividad de los empleados y las
instalaciones tiene que incrementarse.
 La estrategia de mercadeo debe estar dirigida a segmentos
específicos.
El proceso para la identificación de factores críticos de éxito a nivel
competitivo consta de los siguientes pasos:
16
 Definición del negocio en términos competitivos: ¿Qué productos se
ofrecen?, ¿Qué límites geográficos y de otro tipo permiten identificar
el mercado al cual se sirve?, ¿Quiénes son los competidores
principales? Evaluación de la tecnología en uso.
 Éxito/fracaso en la industria: ¿Qué factores hacen a un competidor
más exitoso que a otro?
 Evaluación de la posición competitiva: ¿cómo está el desempeño de
mis competidores y el mío propio?
 Evaluación de las ventajas competitivas propias.
 Utilización de las ventajas competitivas que se posee.
 Formulación de la estrategia competitiva: ¿Hasta dónde y con quién
competir?, ¿Hasta dónde y con quién colaborar? Toda estrategia debe
comenzar por responder esta pregunta.
 Soporte requerido por la estrategia competitiva. (soporte de las
funciones de desarrollo de productos, mercadeo y producción a la
estrategia).
2.5.2.5. Análisis de la firma líder en la Industria (Benchmarking):
Este método es indispensable en industrias dominadas por una o unas
pocas empresas o con presencia de una(s) empresa(s) que sirve(n) de
punto de referencia por alguna razón.
Entender lo que una empresa hace exitosamente contribuye al análisis
interno propio y a determinar la posición estratégica.
17
La desventaja del método consiste en creer que existe un solo camino al
éxito y este es el recorrido por la firma con mayor participación en el
mercado.
Se propone evaluar las variables de costo, calidad y tiempo de respuesta
de sus procesos.
2.5.2.6. Evaluación de la Empresa
Este es un enfoque específico de la empresa, es una evaluación interna y
está enfocada al control.
Una evaluación de sus fortalezas y debilidades, perfiles de recursos,
auditorias y capacidades estratégicas; se debe explorar minuciosamente y
a detalle que es lo que la empresa hace bien y que no tan bien para
mejorarlo.
Es un Método paso a paso, interno y muy demorado donde se define la
contribución que cada área, función e individuo clave debe hacer a los
factores críticos de éxito de la compañía. Obviamente, estas
contribuciones se convierten en los factores críticos de éxito de esas áreas,
funciones e individuos y son diferentes a distintos niveles.
Para las áreas funcionales o procesos claves, se usa la lista de chequeo
(checklist) que consiste en un conjunto de preguntas para determinar su
contribución al éxito de la empresa y con ellos sus factores críticos de
éxito. En este caso la pregunta a resolver es: ¿Siendo «tal» su contribución
18
al logro de este factor crítico de éxito corporativo, ¿cuáles son sus factores
de éxito? (que en este caso se denominan Factores Operativos de Éxito).
2.5.2.7. Factores temporales e intuitivos
La intuición de líderes y expertos es una poderosa herramienta que debe
combinarse adecuadamente con herramientas más formales y
estructuradas si consideramos que la intuición no es un hecho milagroso;
proviene de la posición que el sujeto ostenta en la organización, del tipo
de responsabilidades que ha asumido, de su historia personal y académica
y de los cambios en la misma.
Todos estos elementos configuran el modelo mental a partir del cual un
individuo interpreta el mundo que le rodea, delimita un territorio para la
acción transformadora y selecciona ciertos estímulos que puede
reconocer como familiares o compatibles con su modelo. Según Howard
H. Stevenson las opiniones de un entrevistado deben calificarse de
acuerdo con las características de la empresa y de acuerdo con sus
características personales.
19
Opinión
Empresa Individuo
Historia Posición Carrera
Medio Nivel en la
Hoja de vida
Ambiente Organización
Características
Tipo de Cambios en la
de la operación
responsabilidad hoja de vida
del negocio
Tiempo en la
empresa
Figura 2. Aspectos que inciden en la identificación que un individuo hace de los FCE.
Adaptado de “Revista EAFIT – 105, Gladis Cecilia Villegas Arias”
2.5.2.8. Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades
En esta técnica se determina cuáles son las actividades que realmente
contribuyen a la rentabilidad del negocio, se debe tener en consideración
que la principal y más grande responsabilidad de una empresa es ser
rentable, esto es una de las medidas de éxito de la industria o empresa, si
es que no es la única.
Algunos ejemplos de factores críticos de éxito derivados con este método
son:
20
 Participación relativa en el mercado.
 Intensidad de capital.
 Relación Investigación y Desarrollo (I+D) / ventas.
 Relación Mercadeo / ventas
Utilizando estas técnicas concluimos con la identificación de los FCE,
siendo necesario ordenar y priorizar los resultados para así centrar
esfuerzos y atenderlos tanto con eficacia y eficiencia así, obligará a la
organización a realizar un ejercicio de reflexión cuyo resultado ha de
permitir dos cosas:
 Definir: ¿quiénes somos y qué pretendemos?, ¿qué necesidades
internas y externas nos influyen y condicionan?, ¿quiénes son
nuestros clientes y qué desean? Y, ¿qué requisitos nos impone nuestra
empresa?
 Determinar los factores críticos de éxito de nuestro negocio.
En el gráfico siguiente se muestran los factores más importantes que
pueden influir a la hora de caracterizar a una organización de transportes:
21
Figura 3. Modelos para implantar la mejora continua en la gestión de empresas de
transporte por carretera. Adaptado de “Ministerio de fomento de España”
2.6. Gestión por Procesos
“La palabra proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso. Un
proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de
otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener
ciertos resultados (outputs)”.
La Gestión por procesos, es la forma de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de trabajo de manera transversal y secuencial a las diferentes unidades
de organización, para contribuir con el propósito de satisfacer las necesidades y
expectativas.
Por lo señalado, la gestión basada en los procesos es una herramienta que, a ser
aplicada nos va a generar un cambio y/o mejora en la filosofía, actuar y mentalidad
del trabajo en las empresas; debemos tener presente que no es primordial saber el
área o función al que pertenecen los implicados en un proceso, ya que todos son
responsables de los resultados, independientemente de su asignación funcional, esto
va generar mayor visión y compromiso de lo que se realiza, pudiendo establecer
mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a
cabo y asegurar la calidad de lo que se realiza.
La Gestión de Procesos asegura que las actividades se piensen, diseñen y ejecuten en
el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades
individuales son parte de algo mayor, se encolumnan hacia metas comunes.
22
La importancia de los procesos surgió paulatinamente en los modelos de gestión
empresarial, no se dieron como la solución, sino que como unos medios útiles para
transformar la empresa y para adecuarse al mercado.
Es oportuno precisar que Zarátiegui (2005) señala: “inicialmente, pues, los modelos
de gestión y las empresas adoptaron una visión individualizada de los procesos, en
la que se elegían los procesos más interesantes o más importantes se analizaban y
mejoraban estos procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prácticas que
resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro
proceso”.
Podemos observar que, si bien en sus inicios los procesos eran vistos desde un
enfoque individualista en el que cada proceso era independiente, a medida que se
nutre este enfoque se entiende que la gestión por procesos debe visualizarse como un
grupo de procesos interrelacionados que cruzan con las áreas funcionales dentro de
la organización.
En la siguiente figura se aprecia la evolución del enfoque desde la gestión de procesos
hasta la gestión por procesos:
Figura 4. The EFQM Excellence Model for Deploying Quality Management: A British-Russian
Journey. Adaptado de “STEED, Carol, MASLOW, Dmitry y MAZALETSKAYA, Anna (2005).”
23
2.6.1. Mapa de Procesos
Es una representación gráfica, estructurada y secuencial de las actividades en
una organización, al realizar el mapa de procesos, se reflejarán las actividades
que agregan valor al servicio con la finalidad de garantizar la satisfacción de
los clientes. La elaboración de un mapa de procesos se caracteriza por
entradas, procesos y salidas, que deben estar soportados de un componente
estratégico y verse reflejados en procesos directivos.
2.6.2. Tipos de Procesos
Operativos o misionales: Son los que se encargan de elaborar los
productos (bienes y servicios) previstos por la entidad, por lo que tienen
una relación directa con las personas que los reciben.
Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y
cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Normalmente
constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor.
Son procesos operativos típicos los procesos de venta, producción y
servicio post- venta. Por ejemplo, en las actividades destinadas a cumplir
las exigencias de un pedido de fabricación, son vitales los estándares de
tiempo/ciclo de operaciones o el tiempo total de entrega.
Estratégicos o directivos: Son los que definen las políticas, el
planeamiento institucional, las estrategias, los objetivos y metas de la
entidad, que aseguran la provisión de los recursos necesarios para su
cumplimiento y que incluyen procesos destinados al seguimiento,
evaluación y mejora de la entidad.
24
Son aquellos a través de los cuales una empresa, o una dirección conjunta
de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos.
Proporcionan el direccionamiento a los demás procesos, es decir indican
cómo estos se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de
la empresa.
De soporte o de apoyo: Son los que proporcionan los recursos para
elaborar los productos previstos por la entidad.
Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del
negocio. También se los llama procesos secundarios, por ejemplo: compra de
artículos de oficina. Los Procesos de Apoyo son procesos que no están
ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios
para que los procesos operativos lleguen a buen fin.
Se trata de actividades orientadas al cliente interno que sirven de
infraestructura a los procesos clave de negocio. Muchas veces son actividades
de tipo administrativo (actividades secundarias en el esquema de la cadena
de valor de Porter).
Figura 5. La gestión por procesos: Un enfoque de gestión eficiente Adaptado de “Mallar, Miguel
Ángel pág.12.”
25
2.7. Tipos de Modelos de Gestión
Un Modelo de Gestión tiene como fin crear valor a todos los grupos de interés,
desarrollar ventajas competitivas, establecer una cultura organizacional y un tipo de
dirección que impulse al compromiso, la participación e interrelación interna de la
empresa. Estos modelos facilitan el trabajo de la empresa en el proceso de
implementación de sistemas de excelencia en la gestión.
2.7.1. Modelo Deming Prize
Nació en 1951 con el objetivo básico de convertirse en una herramienta para
mejorar el desempeño de la gestión de las organizaciones japonesas, fue
desarrollado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, por
sus siglas en inglés) y actualmente sirve como base del premio que lleva su
mismo nombre.
Este modelo ha sufrido pequeñas modificaciones, entre ellas, la modificación
de la denominación original Control de Calidad Total, por el término Gestión
de la Calidad Total (GCT), que se dio con el fin de adaptar el modelo a los
mismos términos que los países occidentales y obtener un reconocimiento
internacional.
El Modelo Deming Prize sigue la metodología de comprobar que se hayan
alcanzado buenos resultados en la organización a través de la aplicación del
26
control de la calidad, considerando que su objetivo básico es la satisfacción
del cliente y su bienestar público.
Este modelo no pretende que las empresas se alineen a una estructura
establecida, sino que fomenta que se realice una autoevaluación de cada
organización, con el fin de entender su situación actual y poder determinar
sus metas y objetivos, y cómo lograrlos. “No se pretende que se trabaje con
un sistema normativo, sino que prevalezca la convicción de la empresa por
implementar la Gestión de Calidad Total”.
Figura 6. Modelo Deming Prize. Adaptado de “Sistema Integrado de Gestión - SIG”
La asociación JUSE establece diez puntos que encierran los beneficios
que se esperan:
27
1.- Estabilización y mejora de la calidad: Cuando una empresa adopta
los conceptos de calidad, control estadístico y aseguramiento de la
calidad, logran optimizar sus actividades y, en consecuencia, satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes. Esto sucede gracias a que
las políticas de la organización han sido cuidadosamente planificadas e
implementadas.
2.- Mejora de la productividad y reducción de los costos: Sucede
cuando se disminuye la cantidad de errores de producción y errores de
diseño, y se incrementa la satisfacción de los consumidores. La adopción
del Modelo Deming Prize mejora los procesos de control de la producción
y la gestión de horas de los trabajadores.
3.- Incremento de las ventas: Cuando se satisfacen las necesidades de
los consumidores, eventualmente se producirá un incremento en las
ventas de la empresa.
4.- Incremento de los beneficios: Se consideran los beneficios que
representan la disminución de costos y la productividad del personal
como resultado de la inversión inicial en entrenamiento, capacidad, etc.
5.- Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio:
La Gestión de la Calidad Total (GCT)es un concepto que va de la mano
con la determinación y desarrollo de políticas y objetivos de la
organización.
28
Se debe tomar en cuenta los hechos históricos y situación actual con el
fin de obtener los beneficios y mejora de la calidad.
6.- Realización de los sueños del equipo directivo: Con la obtención
del premio Deming Prize se puede sensibilizar a los miembros de la
organización sobre la Gestión de la Calidad Total (GCT) y, mediante esta,
los funcionarios comprenderán los esfuerzos en el funcionamiento y la
dirección de la organización.
7.- Gestión de la Calidad Total (GCT) a través de una participación
total y de una mejora en la constitución organizativa: Si una
organización desea obtener el premio Deming Prize, es necesario que los
departamentos e integrantes de estos trabajen en equipo con un enfoque
común de calidad total y mejora continua.
8.- Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la
estandarización: Debido a que la obtención del premio Deming Prize
demanda mucho esfuerzo para la organización, los empleados deben ser
más proactivos y participativos, lo que conllevará al aumento de los
estándares y beneficios para la empresa.
9.- Unión del poder total de la organización y mejora de la moral: Se
disminuye el ausentismo laboral y se aumenta la moral cuando los
empleados se preocupan por sus labores en el movimiento de la Gestión
de la Calidad Total (GCT).
29
10.- Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema
de Dirección Total: Los sistemas de la empresa se sincronizan en
dirección a la Gestión de la Calidad Total (GCT), por lo que se mejora la
efectividad al definir claramente la autoridad, responsabilidad y
obligaciones individuales.
2.7.2. Modelo Malcolm Baldrige
También conocido como el Modelo MBNQA (Malcolm Baldrige National
Quality Award), es un modelo que evalúa la excelencia en la gestión de la
empresa a través de siete criterios básicos que, en conjunto, forman un
sistema para el desempeño de excelencia.
Se creó en Estados Unidos en 1986, y representa el mayor reconocimiento a
la excelencia para las organizaciones de dicho país. El Modelo Malcolm
Baldrige establece que los líderes de las organizaciones deben de estar
orientados a la dirección estratégica y a los clientes.
Es un modelo que sirve como base para desarrollar autoevaluaciones,
ayudando en la mejora de las prácticas y la comunicación; asimismo, sirve
como una herramienta de trabajo y ayuda a las organizaciones a emplear un
enfoque integrado para entregar mayor valor a los clientes y los grupos de
interés, con la finalidad de mejorar la eficacia de la empresa y las capacidades
de toda la organización.
30
Los criterios utilizados en este modelo se fundamentan en el liderazgo hacia
el cliente, el apoyo a la organización, la medición de los índices y en el
benchmarking como forma de mantener las ventajas competitivas.
Los criterios de este modelo fomentan la mejora continua y los cambios a
través de la innovación.
La siguiente figura muestra la estructura que siguen los siete criterios
interrelacionados que, en conjunto, forman el “Modelo Malcolm Baldrige”.
Figura 7. Modelo Malcolm Baldrige. “Recuperado de 20 Julio de 2020, de
http://www.pdca.es/pruebas/baldrige.html.”
Los beneficios obtenidos mediante la aplicación de los siete criterios del
Modelo Malcolm Baldrige se reflejan en el aumento de la productividad,
31
en la mejora de las relaciones interpersonales y el aumento de la
satisfacción de los clientes que, como resultado, aumenta la participación
de mercado de la organización.
Asimismo, debe considerarse la retroalimentación obtenida luego de
haberse realizado la autoevaluación del Modelo Malcolm Baldrige, es
decir, la apreciación crítica obtenida en términos de la Gestión de la
Calidad Total (GCT).
2.7.3. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
Este modelo fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de
Calidad (FUNDIBEQ), con la finalidad de promover la Gestión de Calidad,
en 1999. Al año siguiente se inició la entrega del Premio Iberoamericano a la
Calidad, que toma este modelo como base.
El Modelo Iberoamericano se asemeja al Modelo EFQM con respecto a los
criterios de evaluación. Los criterios de este modelo se dividen en dos
bloques: los procesos facilitadores y resultados.
El Modelo FUNDIBEQ fue actualizado recientemente tras un profundo
análisis en el que participaron numerosas organizaciones y profesionales de
toda Iberoamérica. Sin embargo, la estructura actual sigue el comportamiento
de la figura mostrada. La actualización incluye un glosario de términos y una
nueva estructura en el documento.
Observamos entonces que este modelo se divide en nueve criterios separados
en cinco procesos facilitadores y cuatro criterios de resultados.
32
Figura 8. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, por Fundación Iberoamericana para
la Gestión de la Calidad 2009. “Recuperado el 24 de junio de 2020, de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232011000200003&script=sci_arttext
2.7.3.1. Beneficios de la Aplicación de este modelo:
Los principales beneficios que obtiene una organización ganadora del
premio al modelo FUNDIBEQ son:
 Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
 Utilización de los símbolos del premio en todas las publicaciones de
la organización.
 Divulgación de las mejores prácticas de la organización ganadora en
toda Iberoamérica.
 Asociación gratuita a FUNDIBEQ por un año.
33
2.7.4. Modelo de Excelencia EFQM
El Modelo Europeo de Gestión de Calidad fue desarrollado por la European
Foundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación
de las organizaciones candidatas al European Quality Award. Este es un
reconocimiento a la excelencia y otorga una valiosa retroalimentación a las
empresas candidatas gracias a un informe detallado que elaboran los
inspectores expertos.
El modelo nació como un modelo básico con la premisa de que los buenos
resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la
organización por mejorar los procesos. Se estructura en dos bloques
denominados Agentes Facilitadores y Resultados. Es por ello que se
considera que el modelo EFQM y el Iberoamericano se parecen en gran
medida.
El objetivo inicial del Modelo EFQM fue el de mejorar la competitividad de
las empresas del continente europeo a través de la excelencia de la calidad.
La fundación EFQM se creó con catorce importantes empresas y,
actualmente, cuenta con más de mil organizaciones.
La última versión del Modelo EFQM es la del año 2003 y se fundamenta en
la siguiente premisa: “los resultados excelentes en el rendimiento de una
organización, en sus clientes, personas y en la sociedad, se consiguen
mediante un liderazgo que dirige e impulsa la política y la estrategia, que se
34
hará realidad a través de las personas, las alianzas, los recursos y los
procesos”.
En esta premisa se resumen los nueve criterios o elementos, agrupados bajo
5 criterios de “agentes facilitadores” y 4 criterios de “resultados”.
Figura 9. Criterios. Adaptado de “Modelo de Excelencia EFQM”, por ADER. Excelencia
Empresarial, 2014.
Los agentes representan cómo opera la organización, y los resultados se
concentran en los logros hacia los Stakeholders organizativos, y cómo pueden
ser medidos y alcanzados.
Cada criterio se divide en varios subcriterios y cada subcriterios está ilustrado
por varios “puntos guía” que ejemplifican lo que la organización puede hacer
para el desarrollo del criterio.
El Modelo EFQM no es solo un modelo de gestión para implementar en una
empresa, sino que otorga la opción de realizar una autoevaluación de acuerdo
con los criterios del modelo, con ello las empresas pueden identificar una
35
serie de aspectos importantes en su desempeño, tales como sus fortalezas,
desempeño y mejora de la calidad.
Es decir, el modelo no prescribe cómo la organización ha de aplicar los
criterios, sólo indica que todos ellos deben ser considerados para lograr la
excelencia por lo que, en ningún caso nos hallamos ante una protocolización
de requisitos ni de elementos, estos elementos son:
Figura 10. Elementos del Modelo EFQM. Adaptado de “La calidad y sus reconocimientos: de la certificación
ISO 9000 a los Sellos de Excelencia”, por Escanciano, 2008.
36
Figura 11. Criterio del Modelo de Excelencia EFQM. “Recuperado el 24 de junio de 2020, de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232011000200003&script=sci_arttext
Los principales beneficios son:
 Conseguir una valoración de sus fortalezas y la identificación de las
oportunidades de mejora, así como la medición periódica de su
progreso.
 La empresa logra una mejora en el desarrollo de las estrategias y de
los planes de negocio de la organización.
 Todos los miembros de la organización logran comprender y asumir
sus responsabilidades.
 La empresa logrará conseguir una comparación de la organización
con otras normas y organizaciones.
37
 La empresa logrará aprender de otras organizaciones solicitantes,
debido a que todas recibirán información de las buenas prácticas de
las otras.
 Las organizaciones ganadoras conseguirán un elevado
reconocimiento a nivel nacional e internacional a través de la
publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.
2.8. Elección del Modelo de Gestión de Calidad
Con el presente diagnóstico buscamos proponer un modelo basado en gestión por
procesos. En ese sentido, hemos optado por una propuesta basada en el Modelo
EFQM de Excelencia que, cumple con la orientación a resultados, el enfoque por
procesos y, puede beneficiar a la organización que lo implemente en los siguientes
aspectos:
 El Modelo EFQM permite estructurar un modelo integral dentro de la
organización. A diferencia del Modelo Deming Prize, que es considerado un
modelo de enfoque técnico, el Modelo EFQM permite un enfoque hacia la
dirección de la calidad global de la organización.
 Es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema
de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino
hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la organización y
definiendo acciones de mejora.
 El Modelo EFQM es más preciso en lo referente a los sub-criterios. A diferencia
de los demás modelos, el tener 32 sub-criterios de evaluación hace que el Modelo
38
EFQM sea más específico y que le permita analizar de forma minuciosa los
criterios y el alcance de ellos. En cambio, el Modelo Iberoamericano solo tiene
28 sub-criterios y el Modelo Malcolm Baldrige, 19.
 El Modelo EFQM ayudará a alcanzar el éxito para lo cual medirá dónde se
encuentra la organización ayudándola a identificar y comprender las brechas y a
buscar soluciones, con la finalidad de aumentar sustancialmente sus resultados.
2.9. Escenarios de Aplicación del Modelo EFQM de Excelencia
A continuación, mostraremos casos de éxito de organizaciones que han adoptado el
Modelo EFQM de Excelencia.
Si bien las organizaciones que se mencionan a continuación no han sido
galardonadas con el EFQM Award o han postulado a él, hay organizaciones que han
adoptado la estructura del modelo y los criterios que este sigue.
2.9.1. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector Educación
Desde el año 1997, la Comisión Europea promueve la utilización del Modelo
EFQM para la evaluación de instituciones educativas, y muchas ya lo han
adoptado.
El objetivo del Modelo EFQM en la educación, es conocer la realidad del
centro educativo mediante la autoevaluación y reflexionar sobre ella, lo cual
posibilitará la elaboración de planes y estrategias de mejora de la
organización. Estos dos factores inciden en la mejora de la calidad de los
servicios que el centro educativo presta a la sociedad.
39
A continuación, se mencionan organizaciones educativas que utilizan este
modelo:
 Escuelas en el Reino Unido:
Se evaluó seis escuelas diferentes y se determinó que no se aplicaba
un enfoque de calidad total ni un enfoque según el Modelo EFQM, se
determinó que estas escuelas no conocían los beneficios de aplicar
estos enfoques y/o metodologías, los resultados obtenidos por la
evaluación fueron bajos, resaltando que los factores de menor valor
fueron liderazgo, satisfacción del cliente y manejo de personas.
 En la Universidad de Guayaquil:
Se propuso en el año 2019 la implementación del modelo EFQM
basado en la revisión de la literatura señalando que, esto con la
finalidad de autoevaluar a la institución, corregir sus falencias y
mantener sus aciertos en cuanto a su gestión administrativa y
educativa. Este nuevo enfoque, mejoraría la calidad en la
administración de la Universidad, llevando a que tanto docentes como
estudiantes, puedan trabajar y estudiar en el ambiente deseado.
A continuación, un par de ejemplos de entidades educativas que
implementaron el modelo EFQM:
University of Winchester, fue galardonada en el año 2019 con 6
estrellas por el logro sobresaliente en la experiencia del cliente - Reino
40
Unido, esto debido a la implementación del Modelo EFQM en dicho
año
Universidad Kodolányi János (KJU) - Hungría, fue subcampeona
en el desafío de Innovación: experiencia del cliente del premio a la
Excelencia Global EFQM en dicho año.
Como se puede observar en los escenarios descritos anteriormente,
existen múltiples aplicaciones del Modelo EFQM en cuanto a la
autoevaluación de organizaciones educativas, y el uso de este modelo
como una guía para conocer mejor las organizaciones e identificar sus
oportunidades de mejora.
2.9.2. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector Salud
Se puede aplicar el Modelo EFQM de Excelencia en las instituciones del
cuidado de la salud para evaluar la mejora de las organizaciones. Podemos
observar a continuación organizaciones de tal sector que lo aplican:
 HLA Hospital Universitario Moncloa – Highly Commended,
quienes utilizando la metodología EFQM han añadido valor a sus
clientes, siendo reconocidos como “Prize Winners” y “Highly
Commended” por su destacada actuación en el concurso de los EFQM
Global Excellence Award 2018.
 Sanitas Hospitales, premiado en el año 2017 con el premio EFQM
Price Winners, por el valor de la Excelencia: “Añadir Valor para los
clientes”, especializándose en servicios de salud y asistencia social.
41
El grupo está formado por Sanitas Insurance, Sanitas Hospitals,
Sanitas Residential y Sanitas Healthcare Services.
 El Hospital Universitario Infanta Elena (HUIE), premiado en el
año 2017 con el premio EFQM Price Winners, en relación al valor de
la Excelencia: “Añadir Valor para los clientes”, es un hospital de
gestión privada perteneciente a la red de hospitales públicos de la
Comunidad de Madrid y gestionado por el Grupo Quirón Salud, socio
del Club Excelencia en Gestión, un grupo privado de atención médica
líder en España.
2.9.3. Aplicación del Modelo EFQM en el Sector Transporte
A continuación, mencionamos organizaciones que aplican este modelo y/o se
han certificado con el mismo:
 Metro Bilbao; organización española que toma como referencia y
aplica el modelo EFQM de Excelencia desde el año 2004 y se sustenta
en la gestión por Procesos desde el año 2005; lo citado le garantiza la
transversalidad en las actuaciones y la implicación de un mayor
número de personas en la gestión. Los Equipos de Proceso
(multidisciplinares) aúnan los esfuerzos de las distintas Unidades para
la consecución de Objetivos comunes, alineados a los Objetivos
Estratégicos de la Organización.
42
Esta empresa ha ampliado el concepto de liderazgo a aquellas
personas con capacidad de influencia en terceros pese a no existir
relación jerárquica, identificándose más de 100 personas como líderes
de la Organización, han sido pioneros en la implementación de nuevas
técnicas o modelos organizativos en el sector del ferrocarril
metropolitano. La adopción, el año 2004, del Modelo EFQM impulsó
un compromiso con la Excelencia, la Innovación y la Mejora
Continua; parte importante de esta opción fueron las
autoevaluaciones, convirtiéndose en una herramienta básica para la
mejora, propiciando la implicación y participación de las Personas a
través de los Equipos de Proceso y Equipos de Mejora.
El principal cambio organizativo derivado de la adopción del modelo
EFQM ha sido la gestión de y por Procesos.
 Caso ALSA, empresa española quien en el año 2015 se certifica con
el Modelo EFQM de Excelencia en las políticas internas de eficiencia,
la Responsabilidad Social Corporativa, la Innovación y la gestión del
talento.
Esta empresa, líder de transporte por carretera, es la única empresa
del sector de transporte que ha conseguido el Sello de Excelencia
500+, contando con un amplio proyecto transversal de mejora de todo
el sistema de gestión, liderado por la alta dirección de la compañía
denominado Proyecto Norte; esta empresa ha entendido que el futuro
43
pasa por unos resultados equilibrados entre accionistas, clientes,
personas, pero también con la sociedad, y a esto se le denomina hoy
sostenibilidad económica y social.
Estamos convencidos de que con el modelo EFQM aplicado en el
sector transporte, permitirá a la organización materia de diagnóstico,
ser capaz de gestionar la transformación y la disrupción, abordar el
cambio de manera efectiva y optimizar cualquier acción en el día a
día.
44
CAPÍTULO III.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA A DIAGNOSTICAR
3.1. Situación actual de la Empresa
3.1.1 Descripción
3.1.1.1 Descripción de la Empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”, es una empresa Trujillana ubicada
en la Carretera Panamericana Norte Km. 562, Zona Industrial, Distrito de
Moche, Provincia de Trujillo, Departamento de La Libertad.
Inicia operaciones comerciales en el mes de junio de 1949, precisando que se
inscribe en el Registro Mercantil de Oficina Registral Regional de la Libertad
hoy SUNARP (Superintendencia Nacional de Registros Públicos), en el año
de 1998 bajo la Partida Registral N°05000368 (Anexo 1).
Es una de las empresas líderes en transporte terrestre de carga pesada a nivel
nacional, ocupándose desde la recepción de carga hasta el traslado,
conservación del producto y entrega final.
La experiencia y capacidad respaldadas por más de medio siglo de trabajo y
crecimiento constante es la mejor garantía de la calidad de servicio que brinda
dicha empresa.
Datos de la empresa (SUNAT):
 RUC: 20132062448
 Razón Social: TRANSPORTES RODRIGO CARRANZA S.A.C.
 Página Web: http://www.trc.com.pe
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
 Condición: Activo
45
 Fecha Inicio Actividades: 02 / Junio / 1972
 Actividades Comerciales:
 Transporte de Carga por Carretera.
 Manipulación de la Carga.
 Gerente General: Anselmo Javier Carranza Torres
3.1.1.2 Descripción Organizacional
Para describir a una organización hay que tener presente que estas, “son
extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características,
estructuras y objetivos son diferentes”. Esto origina un abanico de modelos o
tipos de organizaciones, sin embargo, si nos referimos a la empresa materia
de diagnóstico podemos señalar lo siguiente:
 Es una organización con fines de lucro, tiene como uno de sus
principales fines generar una determinada ganancia o utilidad.
 Es una organización formal, tiene estructuras y sistemas
definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control, cuenta con
reglamentos, rutinas y procedimientos, con la finalidad de que sus objetivos
sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido; así mismo acotamos
que cuenta adicionalmente con una estructura de organización lineal, es decir
existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior
y subordinados, de ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación
son estrictamente establecidas.
46
 Es una organización centralizada, ello debido a que la Gerencia
General asume y concreta la toma de decisiones, siendo mínima las
decisiones que se delegan en los niveles inferiores.
Es por lo antes citado que en el Anexo 2 mostramos el organigrama macro de
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” teniendo presente que éste es el
esqueleto de su estructura organizativa, pudiendo vislumbrar como están
establecidas.
3.1.2. Servicios que brinda la Empresa
La empresa cuenta con más de 60 años de experiencia y una flota de tracto
remolcadores en las mejores marcas (Freightliner, Mack, International, Volvo
y Kenworth) con la mejor tecnología; cada uno con sistema de rastreo satelital
GPS con 24 horas de video vigilancia en sus bases y almacenes, así como
supervisores y controladores pendientes del servicio.
Asimismo, revisando la información de la empresa en su portal web, se observa
que esta cuenta con una vasta área de terrenos distribuidos en los siguientes
locales:
47
Locales de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”
Descripción Metros 2 Ubicación Dirección
Local Cajamarca 1,334 Cajamarca Garcilaso de la Vega 350, Barrio San Sebastián
Base Cerro de Pasco 4,000 Cerro de Pasco Carretera Central Altura del Arco Entrada
Local Cajamarca 6,384 Cajamarca Av. San Martin de Porres 553
Local Pacasmayo 6,605 Pacasmayo Av. Gonzalo Ugas N 21-23 (Ex Av. 28 de Julio)
Base Piura 7,047 Piura Carretera Panamericana Norte Km. 1046
Base Callao 7,548 Callao Calle 1 N 463 Urb. Industrial Bocanegra
Local Trujillo 10,000 Trujillo Panamericana Norte KM 562, Carretera Moche
Local Paramonga 20,000 Paramonga Panamericana Norte Km. 217
Base Pacasmayo 21,630 Pacasmayo Los Álamos S/N Zona Industrial
Base Arequipa 23,000 Arequipa Carretera Variante de Uchumayo KM 8.5
Local Chilete 25,000 Chilete Barrio Los Pinos Mz. 24-Lt. 02
Base Principal 30,000 Trujillo Panamericana Norte KM 562 - Carretera Moche
Base Chimbote 30,012 Chimbote Panamericana Norte Km. 422
Base Cajamarca 35,300 Cajamarca Caserío Huacariz Cahuiña
Local Trujillo 50,000 Trujillo Prolongación Av. Gonzales Prada Fundo Larrea
Local Paita 50,500 Paita Parque Industrial II Los Ambar Mz. Q, Lote 7
Tabla 1: Locales de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”. Elaboración propia con información extraída en
mayo 2020 de la página web de la empresa.
48
Figura 12. Presencia de oficinas de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C” en el
Perú. Elaboración propia con información de página web de la empresa, realizado en mayo
del 2020.
3.1.2.1. Transporte Pesado a Granel
Es el servicio de transporte en grandes cantidades, sin empaquetar ni
embalar, donde el propio medio de transporte hace las veces de recipiente.
Para cuantificar este tipo de carga se emplean medidas de volumen y
masa. Por ejemplo: grano, cemento, caliza, etc.
3.1.2.2. Cargas Especiales
Es el servicio de transporte en el cual se agrupan todas aquellas
mercancías que, por su tamaño, peso, tiempo de vida útil o peligrosidad,
demandan procedimientos de manejo y transporte que cumplan ciertas
condiciones “extraordinarias”. Por ejemplo: materiales sobre
dimensionados en cuanto a volumen como postes, contenedores, etc.
49
3.1.2.3. Transporte de Carga Convencional
Es el servicio de transporte que se realiza para aquellos clientes que
deseen transportar sus productos ya sea en sacos, big bag, pallets, entre
otros.
3.1.2.4. Transporte de Gases
Es un transporte de carga líquida que cumple condiciones especiales para
tal fin; teniendo siempre en cuenta, la presión, permisos y tiempo en el
que se debe realizar este transporte.
3.1.2.5. Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos
Es un transporte de carga sólida o líquida que debe contar con condiciones
esenciales para el servicio, como personal capacitado para el transporte,
autorizaciones, permisos y sobre todo fechas de entrega cumplidas.
Algunas de las mercancías peligrosas son: nitratos, ácidos, agroquímicos,
entre otros.
3.1.2.6. Transporte de Carga Líquida
Es aquel transporte que puede fluir libremente, y que normalmente es
cargado y descargada mediante tuberías y estaciones de bombeo; este tipo
de carga se transporta en tanques o depósitos específicamente diseñados
para alojar materias líquidas.
50
3.1.3. Política Ambiental
Transportes Rodrigo Carranza S.A.C. considera la preservación y cuidado del
medio ambiente como uno de los lineamientos de sostenibilidad y
crecimiento de sus procesos; para lo cual se compromete a:
 Proteger el medio ambiente y prevenir la contaminación reduciendo
y/o eliminando los impactos ambientales dentro de sus procesos.
 Cumplir con las normativas legales y otros requisitos aplicables a la
gestión ambiental de sus procesos.
 Asegurar la gestión de sus nuestras actividades que permitan
establecer, revisar y cumplir con los objetivos ambientales.
 Mejorar continuamente su Sistema de Gestión Ambiental para la
mejora del desempeño ambiental.
 Promover la capacitación de todos los trabajadores de acuerdo a sus
funciones y responsabilidades, ejecutando programas de formación,
capacitación y entrenamiento.
 Documentar, implementar y mantener su Sistema de Gestión
ambiental acorde con el desarrollo de la tecnología y protección
ambiental.
 Mantener vigente su política ambiental y asegurar que esté disponible
a las partes interesadas internas y externas.
51
3.1.4. Política de seguridad y salud en el trabajo
Es una empresa comprometida a esforzarse continuamente en prevenir todo
accidente que implique daños personales y materiales, así como las
enfermedades ocupacionales, identificando, manejando o eliminando los
riesgos de seguridad asociados a sus operaciones, para lo cual han
establecido:
 Dar cumplimiento a las Normas y Procedimientos de Seguridad y
Salud aplicables a nuestras operaciones.
 Conducir las operaciones en forma que proteja a las personas y a la
propiedad, pues ninguna operación es tan importante y ninguna orden
tan urgente que no se puede tener el cuidado necesario para hacer el
trabajo de una manera segura y saludable, promoviendo un trabajo
bien hecho y sin accidentes.
 Promover el comportamiento seguro y la mejora continua del
personal, mediante la comunicación, capacitación, entrenamiento y
participación activa del personal en la prevención y control de los
riesgos existentes en las operaciones.
 Responder en forma eficaz y segura a emergencias o accidentes que
resulten como consecuencia de las operaciones de la empresa.
 Reiterar en todo momento a todos los empleados, contratistas y otras
personas o entidades que trabajen en nombre de la empresa sobre su
responsabilidad de realizar el trabajo encomendado de forma segura.
52
3.1.5. Visión
Ser el Grupo Empresarial más importante del país en el sector Transporte y
Almacenaje cumpliendo los más altos estándares de calidad en nuestros
servicios, flota e infraestructura. De la misma manera continuar con el estricto
cumplimiento de nuestras políticas de seguridad y salud ocupacional y medio
ambiente.
3.1.6. Misión
Brindar el mejor servicio de almacenaje, transporte y distribución de
mercadería a nivel nacional, operando con responsabilidad, seguridad,
rapidez, respeto y calidad.
3.1.7. Valores
3.1.7.1. Responsabilidad
Cumplimiento de las obligaciones, decir la verdad, pensar en las
consecuencias, responsabilidad social y ambiental.
3.1.7.2. Confianza
Carácter (integridad y bondad de las intenciones de las personas) y
competencias (capacidades y resultados individuales).
3.1.7.3. Compromiso
Tomar conciencia de la importancia de cumplir con el desarrollo del
trabajo dentro de los tiempos estipulados y forma responsable.
53
3.1.7.4. Trabajo en equipo
Mantener un buen nivel de coordinación con todos los colaboradores,
trabajar con un objetivo en común y en unión.
3.1.8 Certificaciones, convenios y reconocimientos
A continuación, enumeramos las certificaciones y reconocimientos que tiene
la empresa:
 Certificaciones:
ANAB Accredited: La Junta Nacional de Acreditación de ANSI (ANAB),
es una organización no gubernamental que brinda servicios de acreditación
y capacitación a organizaciones de los sectores público y privado, sirviendo
al mercado global. ANAB es el organismo de acreditación más grande de
América del Norte y brinda servicios en más de 75 países.
UKAS Quality Management: Organismo nacional de acreditación del
Reino Unido, responsable de determinar, en interés público, la competencia
técnica y la integridad de organizaciones como las que ofrecen servicios de
prueba, calibración y certificación.
ISO 14001 (SGS): LA SGS es líder mundial en inspección, verificación,
análisis y certificación. Está considerada como principal referente mundial
54
en calidad e integridad. La ISO 14001 propone un enfoque estratégico de
la gestión medioambiental.
 Convenios:
ESSALUD: La Empresa firmó una alianza estratégica con el Centro de
Atención de Medicina Complementaria de ESSALUD, con la finalidad de
fomentar los estilos de vida saludables, a través del Programa de Reforma
de Vida, para los funcionarios y trabajadores de su empresa y así mejorar
su rendimiento profesional, disminuir los estados de stress y ansiedad
laboral.
UPN: La Empresa estableció un convenio con la Universidad Privada del
Norte para facilitar a sus colaboradores, acceder o continuar su formación
académica en el programa Carreras Para Gente que Trabaja.
 Reconocimientos:
Categoría Medio Ambiente - Programa de Reconocimiento al Proveedor
Lean Supplier 2011 otorgado por Barrick Perú.
55
CAPÍTULO IV.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
ANALIZADA Y COMPORTAMIENTO DE EMPRESAS DE CARGA PESADA EN
AMÉRICA DEL SUR
4.1. Análisis Externo
4.1.1. Análisis PESTEL
A continuación, usaremos PESTEL para analizar el entorno macro
económico y nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas de la
empresa Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.
Figura 13. PESTEL de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C” en el Perú. Elaboración propia luego de
análisis.
56
4.1.2. Análisis del Sector
Actualmente por las carreteras del Perú a través de camiones de diferentes
tamaños y para diferente tipo de productos, se traslada la mayoría de cargas.
Este tipo de transporte, el de carga terrestre, es el principal encargado de
llevar y traer los diferentes bienes a las ciudades del país.
Actualmente, el servicio de transporte de carga es clave dentro de cualquier
estrategia que busque mejorar la competitividad nacional; sobre todo si se
tiene en cuenta la necesidad de una mayor integración comercial con otros
países. De momento, el Perú tiene aún muchas deficiencias, tanto a nivel de
infraestructura como funcional. Para mejorar en estos y otros aspectos, como
por ejemplo desde llegar en los tiempos adecuados o en las condiciones que
el cliente solicita, se debe realizar las regulaciones necesarias a nivel
institucional.
En el Perú, quien tiene las funciones de normar, supervisar, fiscalizar y
sancionar las actividades del transporte de personas, carga y mercancías en
los ámbitos nacional e internacional es la SUTRAN, la Superintendencia de
Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías la cual es un
organismo adscrito al Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Perú
y de acuerdo a su ley de creación N° 29380, cuenta con personería jurídica y
autonomía funcional.
57
4.1.3. Análisis del impacto en el rubro de carga pesada a causa del
Covid-19
La Pandemia producto del virus COVID-19 ha causado un gran impacto en
el Mundo y nuestro país no fue ajeno a ello, el rubro de carga pesada fue
fuertemente afectado toda vez que al declararse el Estado de Emergencia
Nacional mediante Decreto Supremo N° 044-2020-PCM, art. 2 publicado en
el diario oficial “El Peruano” el 15 de marzo del 2020, señaló que “durante
el Estado de Emergencia nacional, se garantiza el abastecimiento de
alimentos” por tal motivo el transporte de carga debió desde esa fecha
limitarse al transporte de alimentos en específico; posteriormente con la
reactivación económica del país a través de fases y/o etapas, el servicio de
transporte de carga se ha ido reactivando de acuerdo a los rubros aptos para
operar.
Si bien el Estado Peruano, en específico el MINSA, ha realizado campañas
de Salud en cuanto a tomas de pruebas rápidas a conductores de carga pesada,
las empresas en cumplimiento de su protocolo deben también realizarlos a
sus colaboradores, registrando el estado de quienes estén contagiados en la
página web del MINSA; es por ello que el ex Ministro de Transportes Ing.
Carlos Lozada Contreras en una campaña de Salud realizada a transportistas
de Carga Pesada que se encontraban en el puerto del Callao señalo que : “El
objetivo es monitorear la salud de los conductores y evitar que esta actividad
económica se vuelva un foco de contagio del COVID-19 (Plataforma Digital
Única del Estado Peruano, 2020) ”
58
La Contadora General de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”
a través de una comunicación telefónica, nos informó que como consecuencia
de lo antes citado, la Empresa fue afectada en los meses de Marzo, Abril y
Mayo con una reducción del 35% de sus ventas, reactivándose el 100 % de
las mismas a fines del mes de Junio; del mismo modo y, con el compromiso
social de siempre apoyar a sus Clientes y conocedores de la difícil situación
por la que se atraviesa, ha tenido a bien brindar ampliaciones de líneas de
crédito y fechas de pagos (reprogramando deudas).
Es oportuno señalar que, la citada empresa cuenta con sus Protocolos
Sanitarios requeridos por Ley, en cumplimiento de lo tipificado en el Artículo
1° de la Resolución Ministerial N°258-20202-MTC/01 publicada en el diario
oficial “El Peruano” el 07 de mayo del 2020, que aprueba los Protocolos
Sanitarios Sectoriales para la continuidad de diversos servicios bajo el ámbito
del Sector Transportes y Comunicaciones, ello a fin de garantizar la
protección del recurso humano con el que cuentan, minimizando de esta
manera el riesgo de contagio y dando continuidad a la reactivación económica
y laboral, acotando que sus colaboradores que se hubieran contagiado
producto de COVID-19, han contado con la inmediata atención y cuarentena
respectiva, estando la empresa siempre pendiente de la recuperación y
reinserción de los mismos; de igual forma cumple con lo señalado en la
Resolución Ministerial N°448-2020-MINSA publicada en el diario oficial
“El Peruano” el 30 de junio del presente año, con la cual aprueban el
Documento Técnico: “Lineamientos para la Vigilancia, Prevención y Control
de la Salud de los trabajadores con riesgo de exposición a COVID - 19”, con
59
ello, buscan proteger y cuidar de sobre manera, a sus colaboradores
considerados con riesgo.
En el Anexo 3, se evidencia que la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C.” cuenta con un protocolo COVID-19.
4.1.4. Análisis de la expectativa del servicio por parte de los Clientes
Debido a la reserva de información que maneja “La Empresa” no contamos
con documentación en la que nos refieran alcances de sus clientes en cuanto
al servicio que se les brinda, sin embargo; en virtud a una entrevista brindada
por su Contadora General podemos deducir que existe una gran fidelidad por
parte de sus clientes ya que con el 65% de los mismos mantienen una relación
comercial por más de 10 años y el 35% restante son clientes nuevos o
fusionados, sin duda alguna esto reafirma su permanencia por más de 60 años
en el mercado.
Principales clientes de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”
Alicorp S.A.A. Avícola Yugoslavia S.A.C.
Cartavio S.A.A. Casa Grande S.A.A.
Cementos Pacasmayo S.A.A. Chimú Agropecuaria S.A.
Cogorno S.A. Compañía Minera Antamina S.A.
Compañia Minera Atacocha S.A.A. Corporación Azucarera del Perú S.A.
Distribuidora Norte Pacasmayo S.R.L. LTDA Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A.
60
Gavilón Perú S.R.L. Gold Fields La Cima S.A.
Lima Gas S.A. Milpo Andina Perú S.A.C.
Minera Barrick Misquichilca S.A. Molino La Perla S.A.C.
Molinos & CIA S.A. Solgas S.A.
Técnica Agrícola S.A. Vitapro S.A.
Yara Perú S.R.L.
Tabla 2: Principales clientes de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”. Elaboración propia
con información obtenida en la página web de la empresa en mayo 2020.
Del mismo modo en comunicaciones sostenidas con el Ing. Miguel Vásquez
Alday - Administrador de la Operación Piura de la Empresa Molinos & Cia,
empresa que tiene como proveedor de servicios de transporte a “Transporte
Rodrigo Carranza S.A.C.” e indicó que el servicio que brinda la citada
empresa es muy bueno, resaltando sobre manera la seguridad y garantía que
le brinda en los tiempos de entrega y en el traslado del producto (Anexo 4).
Así mismo, en comunicaciones sostenidas con el Ing. Duber Becerra
Rodriguez - Inspector de Seguridad y Medio Ambiente en los años 2009 al
2018 de la Fábrica “Cementos Pacasmayo”, empresa que tiene como
proveedor a “Transporte Rodrigo Carranza S.A.C.” indicó que, el servicio
que brinda la citada empresa siempre ha cumplido y respetado las normas de
61
seguridad y medio ambiente, asistiendo oportunamente a capacitaciones y
mostrando cuidado por sus trabajadores (Anexo 5).
4.2. Análisis Interno
Para hacer un diagnóstico de este punto, solicitamos a la empresa realizar un
Autodiagnóstico respecto al Modelo de Excelencia en la Gestión al Premio Nacional
a la Calidad. Al respecto, las declaraciones nos han permitido elaborar algunas
conclusiones que a continuación pasamos a detallar:
 Transferencia de conocimientos del personal, la percepción es de un 60%.
Ello evidencia notablemente que la cesión, transmisión o traspaso de
conocimiento entre colaboradores no se encuentra aún madura, por lo que
deducimos por nuestra experiencia que los procesos de Inducción al puesto
de trabajo así como un Plan de capacitación al personal, son procesos que no
están dentro de las prioridades de la organización; en efecto, hemos visto por
ejemplo, que si un personal renuncia o es cambiado en sus funciones, la
persona que lo reemplazaría no tiene el nivel esperado de conocimiento del
puesto que va a cubrir, cuando este debe ser tan claro que solo el que ocupe
el mismo con leer el manual de procesos, pueda entenderlo y ejecutarlo,
continuando con un correcto y esperado desempeño en sus funciones.
En atención a ello, es necesario que la capacitación y entrenamiento se realice
desde que un trabajador ingresa a trabajar o es cambiado en sus funciones.
 La organización garantiza que los datos y la información pertinente,
están disponibles y son accesibles al personal, según corresponda. El
62
autodiagnóstico arrojo un 50%; ante ello acotamos y señalamos que, si el
personal no cuenta con información que requiere de forma accesible y
oportuna, evidentemente el desempeño de sus funciones genera demoras y
retrasos, situación que evidentemente debe reforzarse. En tal sentido, la
oportunidad de mejora surge por tener un repositorio de información técnica
que permita a los trabajadores acceder a Información propia de la empresa y
contribuir a sus labores.
Figura 14. Criterio 4 “Medición y Análisis de conocimiento” de la Guía de Autoevaluación
del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad. Extraído de
información General de dicha guía, la cual fue realizada y/o completada por la contadora
general de dicha empresa.
La organización cuenta con políticas y procedimientos para el desarrollo
de carreras del personal, el autodiagnóstico arroja un 60%; ante ello
sugerimos que, de existir estas políticas, sean difundidas y se concientice al
63
personal de las mismas, esto contribuirá en que sus colaboradores se
encuentren capacitados de mejor manera y, como consecuencia de ello el
conocimiento aprendido lo difundan e implementen en el desarrollo de sus
funciones.
La organización ha desarrollado una metodología para gestionar los
planes de sucesión para las posiciones Gerenciales y Liderazgo, la
respuesta fue que se encuentra en un 40%; ante lo citado muy preocupados
sugerimos que, implementen un plan de sucesiones ya que éste es la clave
que permite identificar las personas indicadas para este tipo de posiciones y
desarrollar su potencial a través del tiempo, esto contribuirá a que los
accionistas tengan la tranquilidad de la continuidad de su negocio y, el
crecimiento del mismo.
Figura 15: Criterio 5 “Personal” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia en la
Gestión del Premio Nacional a la Calidad. Extraído de información General de dicha guía, la cual fue
realizada y/o completada por la contadora general de dicha empresa.
64
En atención a los dos puntos mencionados, es importante que la organización
pueda considerar que parte de la sostenibilidad de su negocio implica tener
personal preparado para asumir mayores retos en el corto o mediano plazo.
A lo citado podemos acotar que, al realizar una visita a las instalaciones de la
empresa, se pudo observar que es necesario tener al cliente interno
(trabajadores de las áreas) no solo en un ambiente laboral armónico en un
área determinada, sino también, que es necesario encontrar una mejor
comunicación, ello a fin de conocer y sensibilizar la importante labor que
cada persona realiza y ayudarlo así a evitar reprocesos, concientizándolos en
dar lo mejor en el desempeño de sus funciones y valorar su trabajo.
Como punto a destacar, resaltamos que la empresa por ser una de tipo familiar
y siendo aún su Gerente General el fundador de la misma, tiende a contar con
un dialogo directo con sus colaboradores lo cual le permite afianzar vínculos
de afectividad señalando que, debería contar con un plan o política de
capacitaciones y cursos para que así, los colaboradores como clientes internos
que son, puedan mejorar y actualizar conocimientos que ayuden al
crecimiento de la compañía, del mismo modo se debe estructurar los puntos
a tener en cuenta en transferencia de puestos, un plan de sucesiones y, una
estructura o plan de medición de clima laboral.
Señalamos que, la restricción referente a la no vulneración o divulgación de
información de la empresa materia de diagnóstico es una limitante con la que
hemos venido encontrándonos en el devenir del desarrollo del presente
trabajo, si podemos acotar que la empresa está dispuesta a que con el
resultado del diagnóstico realizado en el presente trabajo, implemente
65
mecanismos que lo ayuden a garantizar un mejor comportamiento en las
actuaciones que realicen sus clientes internos (colaboradores), debiendo para
ello esforzarse también la compañía brindando capacitaciones, motivaciones,
planes de estudio, etc.
Cabe precisar que, al respecto, las propuestas de mejora sobre este punto las
explicamos en el capítulo 5, en el cual desarrollamos la propuesta de valor
sugerida.
Para mayor detalle, se muestra el cuadro de auto diagnóstico completo del
Modelo de Excelencia en la Gestión al Premio Nacional a la Calidad, en el
Anexo 6.
4.2.1. Cadena de valor
Dentro del análisis de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”
pudimos determinar que, según su organigrama jerárquico, e identificación
de sus procesos primarios y de soporte, podemos definir la cadena de valor
como se muestra a continuación:
Figura 16: Gráfico de Cadena de Valor. Elaboración propia.
66
4.2.2. Gestión por procesos
La Gestión por Procesos es la que asegura que las actividades tengan una
secuencia mutuamente relacionada o que interactúen entre sí y, de esta
manera, “cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales
son parte de algo mayor, se encolumnan hacia metas comunes”, en el caso de
la empresa materia de diagnóstico evaluamos este ítem, tomando en cuenta
las respuestas que nos dieran al realizarles una autoevaluación del Modelo de
Excelencia en la Gestión al Premio Nacional a la Calidad, en el cual se pudo
observar que, si bien la organización cuenta con una metodología (al 60%)
para determinar cuáles son sus procesos clave, la metodología establecida
para el diseño de estos (que comprende tecnología, conocimiento
organizacional, agilidad requerida, etc.) aún se encuentran en un 50% , por lo
cual resulta un tanto ambiguo determinar procesos claves sin saber cómo
diseñarlos en su totalidad, lo que nos llevaría a inferir que deducen cuáles son
sus procesos claves pero no logran definirlos a detalle y mejorarlos.
Del mismo modo se observa que, en un 50% los procesos son implementados
de tal manera que cumplen con los requerimientos clave identificados
cuando, en nuestra opinión estos deberían implementarse en su totalidad ya
que, por ser procesos claves, son de suma importancia su ejecución completa
de inicio a fin.
Así también nos permitimos señalar que en el ítem 6.10 del cuadro de auto
evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión al Premio Nacional a la
Calidad, señalan que en un 60% han incorporado mecanismos en los procesos
para garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones, dichos
67
mecanismos comprenden el control de costos, tiempos, mejora en la
productividad, defectos y reprocesos sin embargo, señalan en el ítem 6.11 que
en la Gestión de los procesos permite en un 50% disminuir costos; ante ello
nos permitimos señalar que, aumentando en un 80% sus mecanismos en los
procesos y haciendo un adecuado seguimiento a los mismos para
perfeccionarlos, lograrán gestionarlos mejor y aumentarían el porcentaje de
disminución de costos, teniendo un mayor control sobre los mismos.
68
REQUERIMIENTOS GUIA DE PUNTUACIÓN
MÍNIMO MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO
Planificación completa,
CRITERIO 6. Operaciones (Puntuación Máx. : 85) Planificación limitada, sin Planificación completa y detallada y altamente
Planificación incompleta
El Criterio Operaciones pregunta cómo su objetivos definidos. detallada con objetivos efectiva. Implementación
con objetivos poco
organización diseña, gestiona, mejora, e innova Acciones anecdóticas sin claramente definidos. completa con niveles
definidos.
sus productos y procesos de trabajo y mejora la actividades de Implementación completa. avanzados de alineamiento
Implementación parcial.
implementación Varios ciclos de revisión y con procesos clave:
eficacia operativa para entregar valor a los Ningún o pocos ciclos de
programadas. Sin de mejora. Evidencia de Numerosos ciclos de revisión y
clientes y alcanzar el éxito organizacional ahora y mecanismos para evaluar revisión y mejora.
efectividad. Alguna mejoras. Mejora continua e
Ninguna o poca evidencia
en el futuro. efectividad y sin integración con ciertos innovación se orienta a
de efectividad.
orientación a la mejora. procesos claves. alcanzar a referentes clase
mundial.
No. Requerimiento 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

La organización cuenta con una metodología
para determinar cuáles son los procesos
6.1 FALSO FALSO FALSO FALSO FALSO X FALSO
clave. Los requerimientos de los procesos
clave se encuentran identificados.
La organización tiene una metodología
establecida para el diseño de los procesos
clave, de manera que alcancen los
requerimientos identificados. El diseño de los
6.2 procesos comprende el análisis de la nueva FALSO FALSO FALSO FALSO X FALSO FALSO
tecnología, el conocimiento organizacional,
la excelencia de producto, el valor para el
cliente, y agilidad potencial requerida.
Los procesos son implementados de tal

manera que cumplen con los requerimientos
6.3 X
clave identificados tanto para los productos
como para los procesos
Los procesos incorporan indicadores de
6.4 desempeño para controlar y mejorar los X
resultados.
La organización cuenta con una metodología
6.5 para determinar cuáles son los procesos de X
soporte.
Los requerimientos de los procesos de
6.6 X
soporte se encuentran identificados.
La organización cuenta con procedimientos
para alcanzar la mejora continua de los
productos y procesos. Dichos procedimientos
6.7 X
contribuyen a mejorar las competencias
esenciales y a reducir la variabilidad.
La organización cuenta con métodos para

6.8 X
gestionar la innovación.
Los métodos desarrollados permiten
aprovechar los riesgos inteligentes, cuentan
con recursos suficientes para su
6.9 implementación; así como, permiten X
reenfocar rápidamente las prioridades en
curso, cuando es necesario, hacia iniciativas
de mayor prioridad.
La organización ha incorporado mecanismos
en los procesos para garantizar la eficiencia
y eficacia de las operaciones. Dichos
mecanismos comprenden el control de
6.10 X
costos, la reducción de los tiempos de ciclo,
las mejoras en la productividad, la
prevención de errores, defectos y
reprocesos.
La gestión de los procesos permite además,
disminuir los costos de garantía, reducir los
costos de inspecciones, pruebas y auditorías,
6.11 X
generando un balance entre el control de
costos y las necesidades de los clientes.
La organización asegura que sus proveedores

se encuentren calificados y dispuestos a
mejorar el desempeño. Los proveedores son
6.12 X
evaluados y retroalimentados, para la
mejora de su oferta a la organización.
Los mecanismos desarrollados para

responder a desastres y emergencias
6.16 X
comprenden a los proveedores y socios
cuando sea pertinente.
69
Figura 17. Criterio 6 “Operaciones” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión del
Premio Nacional a la Calidad. Extraído de información General de dicha guía, la cual fue realizada y/o
completada por la contadora general de dicha empresa.
En una visita a las instalaciones de la empresa en el mes de febrero 2020, se
pudo observar que, si bien cuentan con ciertos procesos operacionales
estándar documentados, no existe un seguimiento a los mismos lo cual hace
que se conviertan en procesos manuales, y no les permita medir a detalle
tiempo, incidencias y reconocer mejoras, sugiriendo una implementación
total por áreas, seguimiento y retroalimentación de los mismos, esto permitirá
transformar su empresa y ordenarla de una mejor manera para lograr mayor
competitividad en el mercado.
Del mismo modo nos permitimos recomendar el uso de herramientas digitales
que les permita a la empresa y a los usuarios (clientes internos y externos),
mejorar sus procesos de atención y medir el tiempo de estos ya que como
ellos mismos lo han señalado, solo en un 20% utilizan tecnologías basadas en
web como medios de escucha de clientes.
70
Figura 18. Criterio 3 “Clientes” de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión
del Premio Nacional a la Calidad. Extraído de información General de dicha guía, la cual fue realizada
y/o completada por la contadora general de dicha empresa.
A continuación, se muestra el mapa de procesos de la empresa y la interacción
entre las áreas medulares y las áreas de soporte:
Figura 19: Gráfico de Interacción entre áreas. Elaboración propia.
A continuación, detallamos el proceso de servicio de transporte de la
empresa, el cual es considerado uno de los más críticos, esto concordante con
lo señalado por la empresa en anexo que se adjunta, acotando que para una
mejor visibilidad del mismo se está consignado en el Anexo7.
71
72
73
Figura 20: Proceso de servicio de Transportes de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”. Elaboración propia
74
4.2.3. Factores críticos de éxito
Entendiendo como factores críticos de éxito a las condiciones estratégicas
internas o externas que soportan el crecimiento y conservación de una
empresa en el tiempo y en el rubro, podremos señalar que la empresa materia
de diagnóstico ha sabido permanecer en el tiempo empleando una serie de
estrategias como las que se señalan:
Análisis del ambiente/lugar: Preocupados siempre por sus clientes y estar
en contacto directo con ellos para garantizar el cumplimiento de sus
servicios, “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”, analiza siempre el
ambiente/lugar en el que se encuentran ubicados sus clientes, ello a efectos
de que sus sucursales operativas se encuentren posicionadas lo más cercanos
posibles al lugar en el que presta servicio; por ello mencionamos como
ejemplo el caso de su cliente “Cementos Pacasmayo”, el cual está ubicado en
la Carretera Panamericana norte 666 Distrito y Provincia de Pacasmayo –
Departamento de La Libertad y, el local de “Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C.” ubicado en Calle los Álamos s/n Distrito y Provincia de Pacasmayo
– Departamento de La Libertad (referencia: en dirección al norte antes de
llegar a Fábrica “Cementos Pacasmayo”); adicionalmente los colaboradores
de las sucursales en su mayoría son personas de la zona en que se ubica, ello
le permite sensibilizar a la población y fomentar el empleo en su medio.
Análisis de la estructura de la industria: La estrategia que emplea en este
punto “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” nace preguntándose ¿Qué tipo
75
de empresa se desea ser?, ¿Qué mercados se pretende atender? y ¿qué
resultados (por ejemplo, imagen corporativa) desea obtener?
Para esto ha identificado sus Clientes, potenciales Clientes y la relación entre
estos con el objetivo que ambos buscan, entendiendo que “Transportes
Rodrigo Carranza S.A.C.” desea ser una empresa que cumple oportunamente
con el requerimiento de ellos, respetuoso de las disposiciones que le den y de
la parte laboral de sus colaboradores; alcanzando un mercado industrial a gran
escala obteniendo resultados óptimos que le permiten la continuidad de sus
operaciones por más de 60 años.
Opinión de expertos en la industria/negocio: No hay nadie más experto en
el negocio que quien conoce el mismo desde sus inicios y no solo como
Gerente sino como trabajador, esto es la base del crecimiento de esta empresa,
el Gerente General, el Sr. Anselmo Carranza Torres, ha conducido sus
propios camiones y conoce las rutas de todas sus operaciones, esto le ha dado
la luz para saber las necesidades del Cliente y del trabajador, ello fue la base
y cimiento para que hoy sea la empresa que es; según expertos del rubro de
Transporte de Carga como el Ing. de Transportes Pedro Salas Olivos -
Analista del Centro Integrado de Control de la Municipalidad Metropolitana
de Lima (Anexo 8), señala que las empresas que brindan este servicio y
cuentan con clientes con permanencia por más de 05 años, demuestran 03
cosas: cumplimiento, respeto y calidad de servicio; conociendo que la
empresa en mención tiene un prestigio notable en el norte del país por el
cumplimiento en sus servicios, esperando que las generaciones venideras que
76
tengan las riendas de esta empresa, la sepan mantener y logren su crecimiento
a nivel país.
Análisis de la Competencia: La empresa materia de estudio tiene como
objetivo, brindar sus servicios a empresas del sector industrial ubicadas en la
zona o región en la que esta se encuentra realizando el transporte a gran
escala; en ese sentido son parte de su cartera de clientes, empresas como
Alicorp, Casa Grande, Cemento Pacasmayo, entre otras; generando alianzas
estratégicas con ellas y atendiendo oportunamente las necesidades que
demanden.
Esta empresa ha analizado que al sector al que le presta sus servicios le gusta
mantener un perfil correcto con sus clientes finales, es por ello que como
proveedores mantienen el mismo perfil, no ostentan mucho marketing, pero
en la región en que se desenvuelven realizan mucho apoyo social.
Análisis de la firma líder en la Industria (Benchmarking):
Esta empresa conocida en el norte del país, tiene amplias oportunidades de
crecimiento tomando como referencia el servicio que brindan empresas
europeas que cuentan con sistema de transporte logístico reconocido, su
nicho está en cubrir la demanda de las empresas del norte del país, pero, con
proyección de lograr en 7 años una presencia fuerte en el Sur y el Centro del
Perú; actualmente evalúa variables de costo para el crecimiento y compra de
nuevos locales.
77
Evaluación de la Empresa, se ha observado que la empresa goza de muchas
fortalezas que talvez ni las conozcan o reconozcan como, la aplicación
estratégica de sus sucursales y, la debilidad de ser un tanto renuentes al uso
de la tecnología e implementación de procesos. Lo importante es que con este
diagnóstico la empresa visualice y enfoque su estrategia en miras de ser una
empresa que continúe vigente por 100 años más, con sus valores y apoyo a
sus colaboradores, que se empiece a delegar funciones estratégicas a su
personal operativo, que aprendan y crezcan con ellos, que se innove y que
siga creciendo con las contribuciones de cada área, de cada colaborador, de
cada vecino de la zona en la cual se ubica y, que mantenga el espíritu de
servicio, disciplina y ayuda que lo caracteriza.
Factores temporales e intuitivos, se observa que la empresa cuenta con
líderes y expertos en determinadas áreas, por lo cual invitamos a que el
Gerente General delegue en ellos su voto de confianza para que dotados de
la frescura de conocimiento y con la venia de su experiencia, puedan ayudarlo
a seguir construyendo la gran empresa que ostenta.
Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades; en este punto se ha
podido determinar que su actividad de transporte de carga pesada por
carretera ha sido bien enfocada al iniciarse con las empresas del sector y
conseguir contratos de plazo amplio lo cual le permite invertir en unidades
vehiculares contando actualmente con una flota propia de más de 900
unidades (entre camiones y tractos), misma que anualmente es renovada para
78
garantizar un mejor servicio a sus clientes; del mismo modo tiene un espacio
de retro alimentación continúa a sus conductores con charlas y manejo de
emociones.
4.3. Análisis FODA
A continuación, usaremos la herramienta FODA que nos ayudará a identificar la
situación de la empresa analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas), su situación externa (Amenazas y Oportunidades) y así planear una
estrategia.
79
FORTALEZAS
1. Es una empresa que se encuentra DEBILIDADES
actualmente en el nicho superior de 1. Falta de un plan de negocios a mediano
preferencia del mercado. y largo plazo.
2. Es una empresa que cuenta con una 2. Burocracia para atender requerimientos
buena reputación a nivel nacional en su en diferentes áreas de la empresa.
sector.
3. Falta de capacitación a su personal.
3. Cuenta con procesos y
procedimientos certificados. 4. Organigrama deficiente.
4. Cuenta con equipo de transporte
pesado y carga certificados y de alta
calidad.
OPORTUNIDADES
1. Mejorar la experiencia del cliente AMENAZAS
ofreciendo un cotizador con módulo de 1. Posible cambio en la legislación para
reservas OnLine. el traslado de mercadería peligrosa como
2. Desarrollar redes sociales a fin de consecuencia de la pandemia.
afianzar lazos con el público objetivo. 2. Situación económica del país.
3. Buscar desarrollar alianzas 3. Que ya existan empresas del rubro que
estratégicas con empresas afines al ofrezcan servicios vía OnLine.
rubro.
4. Variación de costos debido al alto
4. Desarrollar capacitaciones índice de competencia del mercado.
especializadas a fin de reducir costos
operativos.
Figura 21: FODA de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”. Elaboración propia.
80
4.4. Empresas de Carga Pesada en América del Sur
4.4.1. Empresas de Carga Pesada en Chile
Según estadísticas proporcionadas por el Instituto Nacional de Estadísticas de Chile
(INE), ya en el año 2017 existían más de 20831 empresas dedicadas al sector
industrial del transporte por carretera de carga, estas se dividen en tres grupos:
Grande, Mediana y pequeña empresa, esto según la segregación establecida en la Ley
20360 a partir de los ingresos percibidos anualmente por las empresas, las mismas
que cuentan con Camiones, Remolques, Semi-remolques y otras unidades
vehiculares para la prestación de dicho servicio, señalando del mismo modo el tipo
de producto que se transporta.
Figura 22: Cuadro estadístico de Empresa dedicadas al transporte por carretera de carga. Extraído del
portal web del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile el 10 de junio de 2020.
81
Figura 23: Cuadro estadístico de Tipología vehicular con la que cuentan las empresas de transporte
de carga por carretera. Extraído del portal web del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile el 10 de
junio de 2020
Figura 24: Cuadro estadístico de productos transportados por las empresas de transporte de carga por
carretera. Extraído del portal web del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile el 10 de junio de
2020
82
De acuerdo a lo señalado en la Revista Chilena DF Suplementos, quien cita
información proporcionada por el Banco Central de dicho país, en el año 2018 se
observó un crecimiento de 4,4% respecto a lo observado en 2017, ello debido al
impulso que se le dio a la actividad de transporte terrestre de carga.
En este país, las empresas de carga hacen uso de la tecnología, buscando por ejemplo
la optimización del consumo de combustible al contar con un software de monitoreo,
esto les permite mantener una estadística real de lo que consume un vehículo y la
influencia que tiene las variaciones de velocidad, a esto se suma el uso de equipos
aerodinámicos en los camiones y acoplados donde se han realizado diversos estudios
que concluyen que pueden llegar a generar ahorros de un 8% en promedio de
combustible.
Del mismo modo y analizando los cuadros antes señalados, se puede observar que el
ingreso total percibido por las empresas pertenecientes al transporte de carga por
carretera fue por servicios prestados al sector industria, comercio y minería; teniendo
ayuda en la tecnología que garantiza su sostenibilidad en el tiempo.
4.4.2. Empresas de Carga Pesada en Ecuador
La Industria del Sector Transporte se expandió en el año 2019, un 0,6% respecto al
primer trimestre de 2018, evolución vinculada al desempeño positivo de la mayoría
de actividades económicas que hacen uso de este servicio (Banco central del
Ecuador, 2020).
83
Se puede señalar que este tipo de actividad económica viene realizándose de
generación en generación y, como propuesta de valor las empresas en su general
señalan lo siguiente:
 Puntualidad.
 Localización del vehículo.
 Cubrir cualquier destino.
 Colaboración del Chofer.
 Experiencia y Confiabilidad.
 Cubrir con exigencias legales
Asimismo, a pesar de las regulaciones exigidas para estas empresas, esta actividad
sigue manejándose bajo el informalismo pues la idea de los permisos de operación,
pesos y medidas, entre otros, han impulsado a los transportistas individuales a
afiliarse a compañías de transporte de carga pesada con el objetivo de obtener dichos
documentos, más no el beneficio de pertenecer a las mismas y trabajar como un todo,
buscando cada propietario de camión su carga de manera individual, acción que
conlleva a que el precio del flete esté en manos de la libre oferta y demanda.
Señalamos que actualmente el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de
Ecuador, no detalla en su página web información referente a cantidades de empresas
y productos que transportan en el rubro de transporte de carga pesada por carretera.
84
4.4.3. Empresas de Carga Pesada en Perú
De acuerdo a lo señalado en las estadísticas publicadas en el portal web del
Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), desde el año 2006 hasta el año
2015 se autorizaron 95469 empresas en el servicio de transporte de carga, existiendo
un parque automotor de 241,697 unidades vehiculares.
Figura 25: Cuadro estadístico de Empresas y Parque Automotor de Transporte de carga en los años
2006.2015. Extraído del portal web del Ministerio de Transportes y Comunicaciones el 10 de junio
de 2020.
En el Boletín Estadístico emitido por el MTC (2018), desde el año 2014 hasta el año
2018 se autorizaron 120524 empresas en el servicio de transporte de carga, existiendo
un parque vehicular de 299609 unidades.
85
Figura 26: Empresas del Servicio de Transporte de carga según departamento 2014-2018. Extraído del portal
web del Ministerio de Transportes y Comunicaciones el 10 de junio de 2020.
86
Figura 27: Parque vehicular de empresas del Servicio de Transporte de carga según departamento 2014-
2018. Extraído del portal web del Ministerio de Transportes y Comunicaciones el 10 de junio de 2020.
Si bien en nuestro país no existe un ranking que catalogue a las mejores y/o
principales empresas de transporte de carga por carretera, existe una institución que
87
agrupa a determinadas empresas del sector Empresarial Privado del Transporte
Terrestre de Servicio Público de Carga o Mercancías en el ámbito Nacional
denominada “ANATEC”, esta asociación busca establecer comunicaciones entre sus
asociados en pro de mejoras del servicios e integración de conocimientos del sector.
El porcentaje del mercado de carga que asume la empresa producto de este análisis
es aproximadamente del 50% a 60% (Anexo 9).
Figura 28: Unidades vehiculares de categoría “N”. Elaboración propia.
88
Figura 29: Unidades vehiculares de categoría “O”. Elaboración propia
Figura 30: Tipos de carrocería. Elaboración propia
89
La tendencia a futuro de uso de vehículos de transporte de carga pesada es aquellos
que emplean como fuente de combustible el “Gas Natural Licuado”, el cual brinda
la oportunidad de minimizar costos operacionales y reducir el impacto medio
ambiental.
En el presente diagnóstico que hemos realizado y luego de solicitar a la empresa que
complete un cuadro de auto evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión al
Premio Nacional a la Calidad, obtuvimos como resultado lo siguiente:
Figura 31: Gráfico Radial Comparativo de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”.
Extraído de la Guía de Autoevaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional
a la Calidad, el cual fue realizada y/o completada por la contadora general de dicha empresa.
90
Tal como podemos apreciar en el gráfico, los resultados obtenidos por la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” no distan mucho de los resultados obtenidos
de la empresa ganadora del premio nacional de la calidad en los factores de
Liderazgo, Estrategia, Clientes, Medición, Personal y Operaciones. Sin embargo,
tenemos una brecha muy grande en el factor resultados. Esto es de esperarse debido
a que la empresa no cuenta con un Balanced ScoreCard implementado con
seguimiento de los principales indicadores críticos que influyan directamente en los
resultados de la organización. Se interpreta que el “como” se están haciendo las cosas
dentro de la empresa está bien pero no llegan a obtener lo “que” pretenden lograr, es
decir, los resultados.
91
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE VALOR PARA UN MODELO DE EXCELENCIA
DEL NEGOCIO
5.1. Formulación de la Estrategia
Con el fin de sumar valor agregado a la cadena de valor, se busca procesos eficientes
y eficaces que sean consideradas ventajas competitivas y que nos diferencien de la
competencia. La estrategia de negocios debe estar orientada defensivamente,
afrontando sus amenazas correctamente y fortalecer sus oportunidades.
Con esto podemos afianzarnos en nuestro mercado con procesos robustos y
sostenibles. Asimismo, la estrategia principal de Transportes Rodrigo Carranza
S.A.C. debe ser la de diferenciación. Ofrecer servicios de transporte flexibles,
orientados a garantizar la seguridad y atención oportuna; cumpliendo los
requerimientos legales y expectativas de sus clientes y grupos de interés. Es preciso
reforzar que un aspecto medular de la consecución de la estrategia es apalancarse en
la Innovación y Gestión del conocimiento.
La relación empresa - cliente es de vital importancia en este tipo de estrategia por lo
que monitorear la satisfacción de los clientes será punto clave para lograr los
objetivos.
5.2. Criterios del Modelo de Excelencia EFQM
5.2.1 Estrategia de Liderazgo
A partir de la Perspectiva de Aprendizaje se recomienda trabajar en el Liderazgo
de aquellos trabajadores que tienen personas a su cargo. En tal sentido, esta
92
estrategia parte desde la interiorización de algunos conceptos que deben ser
evidenciados en comportamientos en todos los líderes; desde la Alta Gerencia,
mandos medios y líderes operativos.
Cabe precisar que para ello se debe definir un estilo de Liderazgo que refleje la
misión, visión y los valores de la organización, así mismo que comprenda
comportamientos que deben ser emulados por los miembros de sus equipos
motivando la gestión del cambio y la adaptabilidad a las nuevas exigencias del
mercado; estos comportamientos también se deben ver reflejados en las
interacciones de los líderes con todos los Stakeholders internos y externos.
En tal sentido sugerimos los siguientes pasos:
a) Definir el Perfil del Estilo de Liderazgo. En este perfil se debe incluir como
comportamientos claves la capacidad de desarrollar la misión, visión y
comportamientos éticos, así como la gestión del cambio. A su vez, aquellos que
coadyuven que la organización mantenga el sistema de excelencia en la gestión
propuesto.
b) Evaluar a los líderes de la organización y verificar si existen brechas frente a
los comportamientos requeridos por el perfil del nuevo estilo de Liderazgo.
c) Definir un plan de acción sobre aquellos líderes que tengan mayores brechas,
así como reforzar en aquellos que cuenten con tales comportamientos.
d) Generar un sistema de incentivos para que la organización pueda encauzar
sus comportamientos a este estilo de liderazgo.
El área responsable de implementar esta estrategia debe recaer en el área de
Recursos Humanos; sin embargo, es medular la participación del Gerente General
y de la Alta Gerencia.
93
5.2.1.1 Crecimiento y Aprendizaje
Es importante considerar como parte de la Estrategia el desarrollo de las personas,
entendiéndose por ello, hacer sostenible el crecimiento de la organización a través
del crecimiento de las personas; en ese sentido, resulta importante identificar el
talento clave, esto es, personal de Alto Potencial que tenga la capacidad de asumir
mayores responsabilidades a futuro; así como el personal crítico necesario para la
continuidad de la operatividad del negocio. En ellos se deben trabajar Planes de
Sucesión y de Línea de Carrera.
Por tanto, se sugiere las siguientes acciones:
a) Hacer un mapeo del personal y segmentarlo como de Alto Potencial y
Personal Crítico.
b) Identificar los puestos de Responsabilidad y/o críticos que son ocupadas por
personas que están próximas a retirarse.
c) Definir una línea de sucesión y respectivo plan de desarrollo con aquellos
trabajadores identificados como de Alto Potencial.
Por otro lado, es necesario determinar un diccionario de competencias que
comprenda todos los comportamientos que la organización define como esenciales
para la consecución de sus objetivos estratégicos; esto es, que se enmarquen en la
Visión Organizacional, e incluso en el Propósito que como organización se decida
trabajar. Para ello, se sugiere las siguientes acciones:
94
a) Identificar un grupo de competencias, su conceptualización y niveles de
desarrollo.
b) Definir qué competencias debe tener cada puesto de trabajo.
c) Trabajar en la evaluación de competencias de cada persona versus el puesto
de trabajo.
d) Analizar las brechas que puedan derivar de esta evaluación.
Esta responsabilidad recae en el área de Recursos humanos quién conjuntamente
con la Alta Gerencia deben definir las competencias y su conceptualización para la
organización.
5.2.2 Personas
Esta estrategia consiste en materializar iniciativas que aseguren la sostenibilidad
del negocio a través de las personas, desde la planificación de los recursos
humanos, el desarrollo de los mismos, así como asegurar tener la persona correcta
para el puesto requerido.
En atención a ello, se debe considerar las siguientes acciones:
a) Planificar la cantidad de personas. Esto implica definir un presupuesto de
personas para la organización, y que este presupuesto esté acorde a cumplir con los
objetivos organizacionales. En función al presupuesto establecer un sistema de
compensaciones que asegure que las personas sean recompensadas de manera justa
y equitativa.
95
b) Desarrollar a las personas. Implica implementar sistema de evaluaciones de
desempeño, que aseguren el mejor rendimiento de las personas en cada puesto de
trabajo. Así mismo, un plan de entrenamiento y capacitación orientado a fortalecer
las competencias del personal, así como cerrar las brechas en aquellos que tengan
una oportunidad de mejora.
c) Generar un sistema de reconocimientos al personal. Lo cual no solo pasa por
aspectos pecuniarios sino incorporar aspectos que motiven al personal de manera
intrínseca, extrínseca y hasta podríamos decir con aquellas motivaciones ligadas al
propósito de la organización. Sobre ellos, la empresa debe motivar a los
trabajadores a que tengan comportamientos que agreguen valor a la organización.
5.2.3 Política y Estrategia
Este criterio de políticas y estrategias, podemos identificar que la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” tiene claramente definida su misión y
visión, lo cual fue elaborada en base a todos los grupos de interés. A continuación,
mostramos, nuevamente, la misión y visión empresarial.
Visión: “Ser el Grupo Empresarial más importante del país en el sector Transporte
y Almacenaje cumpliendo los más altos estándares de calidad en nuestros servicios,
flota e infraestructura. De la misma manera continuar con el estricto cumplimiento
de nuestras políticas de seguridad y salud ocupacional y medio ambiente.”
Misión: “Brindar el mejor servicio de almacenaje, transporte y distribución de
mercadería a nivel nacional, operando con responsabilidad, seguridad, rapidez,
respeto y calidad.”
96
Lo que podemos identificar en este punto es que no hay una adecuada correlación
entre la misión y visión con respecto a las metas, objetivos y procesos relevantes.
Por lo que es importante que el Balance Score Card contemple estos objetivos
relevantes. El BSC será propuesto en un punto posterior de este documento.
Adicionalmente, como subcriterios importantes, se debe desarrollar y actualizar las
políticas y estrategias empresariales periódicamente. Asimismo, estas políticas y
estrategias deben tener un plan de despliegue a través de un esquema de procesos
clave. Para este punto es importante tener identificado la cadena de valor de la
empresa, información mostrada en el capítulo anterior.
5.2.4 Análisis y Recursos
A fin de implementar la estrategia, debemos considerar que los recursos no solo
deben ayudar a alcanzar la estrategia desea sino además pueda dar soporte a las
necesidades actuales del negocio.
Considerando el aspecto anterior, debemos considerar los siguientes puntos:
Gestionar a los Stakeholders externos: Como lo hemos comentando, la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” debe generar alianzas estratégicas que le
ayuden no solo a mantener la operatividad del negocio, sino además que
contribuyan a alcanzar su estrategia; en tal sentido, es necesario, identificar dos
Stakeholders claves para la sostenibilidad: a) Proveedores, y b) Clientes.
Sobre los primeros, debe ser organizaciones que estén alineadas a sus
procedimientos en cuanto a nivel de calidad, seguridad y medio ambiente, para tal
fin, debe hacer un diagnóstico a sus actuales proveedores y corroborar si cumplen
97
con dicho estándar. Por lo que, en caso, no cumplan con los estándares, la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” debe asegurar que los mismos lleguen a
cubrir esas brechas y/o buscar proveedores que cumplan con tales procedimientos.
Sobre los clientes, es importante hacer un análisis de la participación del mercado;
y en ese sentido, verificar si desean ampliar la participación con los clientes
actuales; o en todo caso, incrementar su presencia en el mercado a través de la
captación de nuevos clientes. Sobre este punto último, es necesario, mirar el
mercado y satisfacer las necesidades de los clientes, considerando aspectos
relacionados a la nueva normalidad generada por la pandemia del COVID- 19. Ello
sin duda será un valor agregado para los clientes.
Recursos económicos y financieros: Es necesario definir un presupuesto
económico para alcanzar los objetivos estratégicos. Podríamos mencionar
estructurar un presupuesto destinado a: 1) Personas, 2) Infraestructura y 3)
Tecnología.
Personas: En relación a considerar una organización adecuada para enfrentar los
|retos de la organización, se sugiere que sea anual, esto es mantener un número
exacto de personas, así como su monto en costo laboral. Así mismo, establecer un
sistema de compensación que ayude a los trabajadores a mantenerse motivados.
Infraestructura: Generar una propuesta de valor diferenciada implica invertir en
unidades vehiculares de estándar global que aseguren no solo comodidad y
seguridad, incluso bioseguridad. Así mismo, asegurar una infraestructura de
vanguardia en Tecnología, a fin de gestionar la flota de la empresa “Transportes
Rodrigo Carranza S.A.C.” de manera óptima, y un sistema de comunicación fluido.
98
Adicionalmente, la infraestructura en tecnología debe ayudar a gestionar la
información de la organización y gestionar el conocimiento del negocio para que
pueda tomar mejores decisiones y gestionar la estadística que se pueda ir generando
a lo largo de los años.
En atención a todo ello, la Gerencia General de la empresa “Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C.” debe definir líderes que aseguren el uso responsable de tales
recursos en la organización.
5.2.5 Estrategia en implementación y mejora de Procesos
Considerando que el proceso de atención del servicio es el proceso más crítico
debido a que esta muestra la calidad que otorga la empresa como diferenciación
(Flujograma mostrado líneas arriba), este proceso debe ser documentado
apropiadamente ya que, actualmente, es un proceso empírico. Se debe definir roles,
responsabilidades y tiempos de atención para cada subproceso.
Se sugiere implementar e incentivar lo siguiente:
 Generar procedimientos estándares operacionales.
 Implementar un sistema de manejo de documentación.
 Implementar indicadores de los subprocesos.
 Implementar auditorías inopinadas de los procesos.
 Planificar capacitaciones de atención del personal con contacto a los clientes.
 Realizar seguimiento al cumplimiento ordenado y oportuno de los procesos.
 Detectar distractores, reprocesos y factores que no permiten el cumplimiento
de los mismos.
99
 Aceptar sugerencias de quienes manejan los procesos (colaboradores en cada
uno de sus puestos).
 Implementar un formato de trazabilidad y cumplimiento de tiempos.
 Evaluar la utilización de herramientas tecnológicas como BIZAGI que, les
permita medir los tiempos y el estado actual de sus procesos, identificando cuellos
de botella y brindando soluciones inmediatas.
5.2.6 Resultados en las Personas
Según el modelo de gestión planteado, el rendimiento en las personas se debe medir
de acuerdo a dos aristas: a) Percepción; y b) Rendimiento. Al respecto, planteamos
evaluaciones que puedan materializar estas percepciones; en tal sentido, los líderes
deben plasmar en una encuesta, la percepción sobre el resultado que las iniciativas
estratégicas han dado en las personas a su cargo; esto es, por ejemplo, si los
trabajadores se están comportando de acuerdo a la misión, visón u otro aspecto que
resulta estratégico para el crecimiento de la organización.
Por su parte, el rendimiento se puede medir a través de evaluaciones de desempeño;
puede ser Evaluaciones por Competencias, Evaluaciones por Objetivos, o un
sistema mixto que comprenda aspectos de los dos tipos de evaluaciones. Se
recomienda trabajar con objetivos para cuantificar de mejor manera los resultados
de las personas.
Esto debe ser verificado de manera periódica por la alta gerencia de la mano del
área de Recursos Humanos, quién se encarga de extraer esta información de la
organización.
100
5.2.7 Resultados en los Clientes
Debido a que en el diagnóstico se observa fidelidad por parte de los clientes y deseo
de continuidad con los servicios y, el modelo EFQM que se plantea implemente la
empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” tiene como objetivo mejorar la
competitividad de las empresas, en cuanto a este punto se sugiere:
 Que midan el nivel de satisfacción de sus clientes con encuestas y/o
entrevistas.
 Que la empresa realice un seguimiento de las necesidades y mejoras que
requieren que sus clientes.
 Que apliquen tecnología web en sus operaciones con sus clientes contando
por ejemplo con requerimientos de pedidos de transporte en línea y seguimiento de
su carga.
 Que exista mayor comunicación con sus Clientes y tomar nota de fechas
especiales que celebran los mismos para reforzar el vínculo de afinidad entre
ambos.
 Invitar a recorridos para que conozcan su empresa, su flota y observen las
capacitaciones y enseñanzas que reciben sus conductores.
5.2.8 Resultados en la Sociedad
Si bien es cierto que la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” realiza
diferentes actividades de índole de apoyo social, desde un perfil bajo, podemos
indicar que no tiene un control ni gestión sobre esta estas actividades por lo que no
101
tiene claro el impacto, positivo o negativo, que puede tener en la sociedad donde
tiene procesos o servicios.
Dentro del criterio de resultados en la sociedad, planteado por el modelo de gestión
EFQM, considera como primer subcriterio la percepción de la sociedad, es decir
como esta vista la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” por el pueblo
donde ejerce actividades. Esta percepción se obtiene, definitivamente, con un
acercamiento a la sociedad a través de encuetas, reuniones públicas e, inclusive,
con reuniones con los representantes gubernamentales. Considerando el perfil bajo
de la empresa con respecto a sus actividades sociales, es probable que la percepción
de la sociedad no sea la adecuada. Definitivamente, una parte de la población puede
conocer sus actividades sociales, tal vez por haberse visto beneficiados o por
comentarios de los beneficiados, pero la contraparte, que es la mayoría de la
sociedad, no conoce la labor social de la empresa.
Ante esto, primero debemos generar un acercamiento con la sociedad y no bajo el
concepto de responsabilidad social corporativa tradicional. Nuestra propuesta va
más allá y busca implementar la creación de valor compartido. Tal como lo
menciona Michael Porter en una entrevista para el Business Review (N° 254) en
marzo del 2016; “…la forma más potente de causar impacto en las cuestiones
sociales es a través de la propia empresa: a través de productos y servicios que
estén diseñados para crear valor económico y también social”.
En ese sentido, se propone dar un producto o servicio de calidad teniendo en cuenta
las necesidades de la sociedad, sin sacrificar utilidad. Para esto, se debe evaluar las
necesidades particulares de los sectores sociales en los que la empresa tiene
injerencia y como se relacionan con la cadena de valor; de este modo la empresa
102
puede generar ciertas competencias en la sociedad que pueden utilizarse para
beneficio propio, fortaleciendo así la cadena de valor y aumentando la
productividad de la empresa.
Como segundo subcriterio de los resultados en la sociedad, se consideran
indicadores de rendimiento. Una vez que se haya realizado el acercamiento a la
sociedad y dar a conocer la integración que pretende la empresa con la sociedad,
es necesario tener mediciones que nos indiquen si, efectivamente, la empresa tiene
un impacto positivo en sus lugares de operación. Es decir, una relación directa entre
el crecimiento de la empresa y el progreso de la sociedad.
Dentro de las métricas que podemos implementar son:
 % de satisfacción y reconocimiento de la sociedad.
 Control de emisión de CO2 de las unidades de transporte.
 Cantidad de horas de manejo a la semana.
5.2.9 Resultados Clave
Con respecto al criterio de resultados claves, los subcriterios nos sugieren tener
indicadores y resultados claves de rendimiento de la organización, sean
económicos y financieros o, no económicos. Tal como mencionamos previamente
en la descripción de la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”, es una
empresa rentable más por la cantidad de servicios que realiza que por el control de
la eficacia y eficiencia de los procesos. En tal sentido y, a pesar de hacer un control
empírico de gastos, calidad de servicio, entre otras iniciativas; no tienen
completamente definido los indicadores claves de la organización ni el objetivo al
103
que deberían apuntar. Esto también en parte debido a la reserva de la información
con la que se trabaja actualmente en la empresa.
Nuestra propuesta para esto es la implementación de un Balanced ScoreCard o
cuadro de mando integral que pueda dar visibilidad de los indicadores y objetivos
estratégicos de la empresa. Definitivamente, el Balance Score Card no puede ser
implementado si no va acompañado de una adecuada metodología de seguimiento
y mejora continua, en donde se hagan reuniones de revisiones periódicas de los
avances en los objetivos estratégicos y se planteen planes de acción ante
desviaciones evidenciadas. De esta manera podemos proponer una gestión
estratégica sostenible. El Balance Score Card propuesto lo detallaremos líneas
abajo.
5.2.9.1 Estrategia Financiera
Si bien es cierto que la estrategia de negocio de la empresa “Transportes Rodrigo
Carranza S.A.C.” está orientada a la diferenciación por encima de una estrategia
de costos, y esto debido a las empresas exigentes que tiene como cliente y que
requieren un servicio de calidad; no debemos perder de vista que el objetivo
primordial de una empresa es ser rentable. La diferenciación en los servicios no
solo debe apuntar a ser eficaz con los requerimientos de sus clientes, es decir
cumplirlos satisfactoriamente, sino también a ser eficiente al utilizar la menor
cantidad de recursos para cumplir estas expectativas de los clientes.
Debido a que los principales clientes son empresas transnacionales de gran
envergadura, “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.” no tiene mucho poder de
104
negociación por lo que sus servicios pueden llegar a ser pagados por encima de los
90 días. Considerando que la estrategia ideal es que el periodo medio de cobro sea
menos al periodo medio de pago; este no es el caso de la empresa por lo que es
necesario trabajar con un adecuado capital de trabajo.
En ese sentido, la estrategia financiera juega un papel medular para los objetivos
de la compañía por lo que se sugiere un control adecuado de financiamiento de
terceros, control de gastos e implementar un presupuesto en base cero. El
presupuesto “base cero” ayuda a la empresa en tener visibilidad de los gastos de
cada área con control periódico de la curva S (proyección de gasto versus gasto
real), así mismo de trabajar con las necesidades reales de la empresa y a la
reducción de gastos innecesarios. Definitivamente la estrategia financiera debe
tener indicadores que plasmen la realidad de la compañía en el Balance Score Card
propuesto.
5.3. Balanced Score Card propuesto y KPI’s
Luego del análisis realizado a la empresa, a continuación, nuestra propuesta de
Balanced ScoreCard:
105
Figura 32: Propuesta de Balanced ScoreCard de la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”.
Elaboración propia.
106
TABLERO DE CONTROL - TRC
CRITERIO DE ACEPTACION
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES META FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Evaluación de la empresa.
Implementar presupuesto
Conocer las debilidades y
Control de presupuesto ( 1- base cero con un
Reducción de gastos > 5% 2% - 5% <2% Reducción de 5% con respecto al 2019 fortalezas que ayudarán a
(PTO2020/PTO 2019) x 100 seguimiento periódico del
mantener sus ventajas
proyectado versus lo real.
competitivas.
Evaluación de la empresa.
Financiero
Conocer las debilidades y Buscar nuevas empresas

Aumento del "Operational Profit" de 3%
Aumento de utilidad Ganancia Operativa >3% 1.5% - 3% < 1.5% fortalezas que ayudarán a para sumarlas a la cartera
con respecto al 2019
mantener sus ventajas de clientes.
competitivas.
Evaluación de la empresa. Determinar el pareto de
Utilidad por servicio (Precio del servicio - Conocer las debilidades y utilidad en los clientes y
Optimización de utilidad del
Costo de servicio) / Precio del servicio x > 18 % 10% - 18% < 10% 18 % de utilidad por servicio fortalezas que ayudarán a generar un acercamiento y
servicio
100 mantener sus ventajas fidelización de los
competitivas. categorizados como A.
Análisis de la industría. Tener Contar con personal
Aumento de satisfacción Índice de satisfacción del cliente
claro el tipo de servicio que se capacitado en las
del cliente por servicio (Cantidad de clientes satisfechos / > 95% 85% - 95% <85% > 95% de satisfacción
busca entregar y afianzarlo como posiciones de trato directo
recibido Cantidad de clientes totales) x 100
estratégia de negocio. con los clientes.
Clientes
Análisis de la competencia. Es
Fidelizar los clientes a
conocer a todas las empresas
traves de la calidad del
Liderar la participación del que compiten en el mercado y
Participación del mercado > 65% 50% - 65% <65% > 65 % de market share servicio. Contar con
mercado sus contraposiciones. Tener laro
contratos de servicios
cual es nuestra posición en el
negociado.
mercado.
Impacto a la estrategia del
Capacidad de utilización del camión mercado sobre utilidades. Se
Procesos Internos
Pactar volúmenes mínimos

(Volumen utilizado / Volumen total de > 90% 80% - 90% < 80 % > 90% de utilización debe tener claro los procesos
de atención o tarífa minima.
carga) medulares que generan la
rentabilidad de la empresa.
Optimización de procesos
Impacto a la estrategia del
Tiempo del servicio (1- (Tiempo de mercado sobre utilidades. Se
Desviación máxima de 5% con respecto Implimentación de tiempos
servicio de traslado / Estándar de tiempo < 1% 1% - 5% > 5% debe tener claro los procesos
a la línea de tiempo base del servicio estándares de traslados.
de traslado) x 100) medulares que generan la
rentabilidad de la empresa.
107
TABLERO DE CONTROL - TRC
CRITERIO DE ACEPTACION
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES META FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Instaurar cultura de
Implementar herramienta que midan la Antes del Identificar proveedor competente
Implementar herramienta de evaluación a desempeño, feedback y
evaluación del desempeño por plazo (<= Enero > Enero en evaluación de desempeño
Diciembre 2020 seguimiento al Plan de
competencias y por objetivos Diciembre) para el sector
Desempeño Individual
Identificar brechas de
Cobertura de trabajadores evaluados Asegurar el despliegue en toda
Realizar la evaluación en el mes de competencias en
Mejorar el desempeño de (Número de trabajadores evaluados / >= 90% 75% - 90% < 75% la zona norte del país para todos
Enero 2021 colaboradores y
los trabajadores Número total de trabajadores ) x 100% los trabajadores
reforzarlas.
Porcentaje de trabajadores que tengan
Asegurar que los evaluadores Reforzar mediante
"Buen" a "Mayor" desempeño (Número de
> 70% de trabajadores con "Buen" a tengan conocimiento de la entrenamiento / talleres de
trabajadores con "Buen" a "Mayor" >= 70% 60% - 70% < 60%
"Mayor" desempeño herramienta de evaluación de liderazgo para Jefaturas y
desempeño / Número total de
desempeño Gerentes.
trabajadores) x 100%
Impulsar el crecimiento
Número de trabajadores que cuentan con
Asegurar el despliegue en toda profesional de los
un Plan de Desarrollo Individual (Número > 80% de los trabajadores que cuenten
>= 80% 75% - 80% < 75% la zona norte del país para todos colaboradores a través de
de trabajadores evaluados y con PDI / con un Plan de Desarrollo Individual
Aprendizaje y Crecimiento
los trabajadores entrenamiento y

Desarrollar competencias Número total de trabajadores) x 100%
capacitación efectiva.
de los trabajadores
Asegurar el seguimiento del
Cumplimiento de PDI (Número de PDI Impulsar el crecimiento
> 80% en cumplimiento de PDI para cumplimiento de los planes por
completados / Número total de PDI) x >= 90% 75% - 90% < 75% mediante linea de carrera o
todos los trabajadores parte de Recursos Humanos y
100% planes de sucesión.
los líderes
La evaluación de clima
Porcentaje de cobertura de la encuesta debe brindar información
Asegurar el despliegue en toda
de Clima Organizacional (Número de > 90% de cobertura de personal en la para promover
>= 90% 75% - 90% < 75% la zona norte del país para todos
trabajadores encuestados / Número total encuesta de clima participación de los
los trabajadores
de trabajadores) x 100% colaboradores en las
actividades de la empresa.
La empresa debe
implementar políticas para
Elevar la percepción del asegurar el compromiso de
clima organizacional Porcentaje de Satisfacción en la encuesta > 75% de satisfacción en encuestas de Asegurar un entorno con buen los trabajadores y los
>= 75% 60% - 75% < 60%
de Clima Organizacional clima clima laboral líderes deben recibir
entrenamiento en
Motivación y Fidelización
de equipos.
Reforzar que el
Implementar evaluación anual de Antes del Identificar proveedor competente comportamiento de los
reconocimiento: Premiar al trabajador que plazo (<= Abril > Abril Realizar la evaluación en Marzo 2021 en evaluación de trabajadores estén
represente los valores organizacionales Marzo) Reconocimiento alineados a los valores
organizacionles.
Figura 33: Tablero de Control propuesto a la Empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”. Elaboración propia.
108
5.4. Planes de Acción
De acuerdo a lo descrito líneas arriba, podemos definir unos planes de acción
concreto que puedan orientar y optimizar el modelo de gestión de la empresa
“Transportes Rodrigo Carranza S.A.C.”:
 Mapeo de roles y responsabilidad de las posiciones en el organigrama.
 Generar una matriz de talento para identificación de puesto críticos y planes
de sucesión.
 Desarrollar las competencias del personal, a todo nivel, a través de planes de
desarrollo individual.
 Implementar metodología de trabajos en base a objetivos SMART.
 Mejorar el despliegue informativo de la misión, visión, políticas y estrategias
de la empresa.
 Generar acercamiento con la sociedad e implementar la generación de valor
compartido.
 Implementar el Balanced ScoreCard con los objetivos claves que permitan
realizar un seguimiento oportuno de los indicadores orientados al mapa estratégico
de la empresa.
5.5 Estimación de inversión para la implementación del modelo de
gestión
Como lo hemos venido señalando y consta en la justificación del presente trabajo,
el acceso a la información (sobre toda financiera), es sumamente restringida por
políticas de seguridad de la información propias de la compañía, motivo por el cual
no contamos con información referente a su liquidez / capital de trabajo, utilidades
109
retenidas, utilidad antes de intereses e impuesto, valor de mercado de capital,
ventas / total rotación de activos; sin embargo, el señalar un costo monetario
específico en implementar el modelo de gestión sugerido (EFQM), resultaría un
tanto imprudente para nosotros, es por ello que al contar con el presente diagnóstico
ya es un paso importante, recayendo ahora en el Gerente General de la compañía
tomar la decisión de la implementación.
Adicional a lo citado y conocedores de la importancia de cuantificar el costo de
implementación del modelo sugerido, y basándonos en la Guía de Autoevaluación
(Excel completado por la contadora de la empresa), nos permitimos señalar que el
costo más que dinerario sería uno de tipo cultural, basado en concientizar la
importancia del manejo de tecnología y capacitaciones a los colaboradores, lo cual
sería medible de la siguiente manera:
 Consultor externo para revisión, implementación y capacitación de procesos
de acuerdo al modelo EFQM, así como el monitoreo al seguimiento y
cumplimiento de los mismos. Se sugiere un estimado de S/ 50,000 nuevos soles
anuales.
 Capacitar al personal clave / crítico en gestión del cambio para implementar
el modelo EFQM. Asimismo, capacitaciones según el plan de desarrollo individual
sugerido, debiendo enfocar en las posiciones de liderazgo que, posteriormente,
desplegarán la información a su personal a cargo. Se sugiere un estimado de S/
50,000 nuevos soles anuales.
 Adquirir e implementar recursos internos tales como mejora en la
infraestructura tecnológica (nuevos programas o repotenciar los que cuenta). Se
sugiere un estimado de S/ 100,000 nuevos soles anuales.
110
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
 La Empresa reconoce que, si bien cuenta con procesos, estos son un tanto
empíricos, debiendo estandarizar los mismos, capacitar al personal y realizar
un seguimiento persuasivo de su cumplimiento, esto a efectos de que sean
medibles, observables y alcanzables en el tiempo.
 La Empresa se ha concentrado en procesos transaccionales de RRHH, tales
como administración y procesamiento de la planilla, así como el
reclutamiento y selección, debiendo ejecutar iniciativas estratégicas que le
permitan generar una ventaja competitiva, así como ir consolidando la
propuesta de valor de la empresa.
 Se evidencia por las visitas realizadas al área de Contabilidad y Finanzas de
la empresa, que algunos puestos duplican funciones y asumen
responsabilidades de otras áreas. Esto debido a la necesidad de la Gerencia
General de controlar y gestionar los resultados de su “core business”.
 Se observa que algunas posiciones de liderazgo son asumidas por familiares
directos del Gerente General (típico de una empresa familiar como esta) y
no cuentan con las competencias esperadas para el puesto y están
posicionados debido a un tema de confianza.
 El personal no está capacitado ni desarrollado para asumir nuevas funciones
dentro de la empresa. Existe demasiada operatividad y no tienen
interiorizado la cultura de mejora continua.
 No es una empresa que se apalanque en soluciones tecnológicas que puedan
facilitar los procesos.
111
6.2. Recomendaciones
 Proponemos que la empresa utilice el modelo de gestión de procesos, EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) cuya premisa es que los
buenos resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes
de la organización.
 Elaborar un plan de contingencia logístico, financiero y de personas que
permita a la empresa garantizar la continuidad operativa durante eventos de
impacto masivo como la pandemia que actualmente nos aqueja (el Covid-
19).
 Acelerar su transformación digital, poniendo énfasis en herramientas
tecnológicas como “reservas online” que permitan mejorar los procesos de
auto atención, presencia en redes sociales a fin de afianzar lazos con el
público objetivo, “internet de las cosas” para la recolección de información y
toma de decisiones en sus vehículos de carga pesada e “inteligencia de
negocio” a través de analítica.
 Definir una cultura de trabajo para la nueva normalidad, enfocada en la
mejora constante del desempeño y el servicio al cliente; sobre ello hacer un
plan de gestión de cambio, que asegure la motivación, compromiso y buen
clima organizacional.
 Buscar desarrollar alianzas estratégicas con empresas afines al rubro.
 Elaborar un plan de inducción al puesto de trabajo, así como programas
efectivos de capacitación y entrenamiento, con la finalidad de tener el
conocimiento para desarrollar aquellas competencias estratégicas para
asegurar el crecimiento y sostenibilidad del negocio.
112
 Documentar todos sus procesos y ponerlos a disposición de sus colaboradores
con el objetivo de convertirlo en una herramienta que facilite la
administración, consulta y seguimiento del sistema de la calidad de la
empresa.
 Identificar los trabajadores con alto potencial de crecimiento para asumir
mayores responsabilidades, así como también al personal crítico (expertise);
y con ambos grupos, realizar un plan de línea de carrera y desarrollo.
Y en concordancia con ello, identificar planes de sucesión en aquellos puestos
donde se requiere realizar un cambio.
 Debido a la pandemia mundial del Covid-19, se sugiere a la empresa elaborar
un “Pre-Mortem” para que pueda anticiparse y mitigar los riesgos en sus
diferentes proyectos e iniciativas.
Utilizando esta herramienta, podrá evaluar el nivel de incertidumbre de riesgo
y su impacto potencial. Ver anexo 10.
113
CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA
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121
CAPÍTULO VIII: ANEXOS
ANEXO 1:
Copia Literal - Archivo Individual
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
ANEXO 2: Organigrama a Alto Nivel
DIRECTORIO
Gerente General
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Obras y
Administración y Gerencia de Operaciones Mantenimiento y
Humanos Construcción
Finanzas Seguridad Industrial
Jefe de Recursos Gerencia Operaciones Abogado Jefe del

Contador General Jefe de Logística
Humanos GLP Departamento Legal
Coordinador de
Jefe de Sistemas Jefe de Mantenimiento
Operaciones GLP (Callao)
Jefe de Seguridad, Salud

Administrador
Asistente de Bancos Ocupacional y Medio
Operaciones Arequipa
Ambiente
Asistente de Gerencia de
Administrador
Administración y
Operaciones Piura
Finanzas
Administrador
Auxiliar de Bancos
Operaciones Pacasmayo
Auxiliar de Operaciones Administrador

Bancarias Operaciones Antamina
Administrador
Operaciones Gold Fields
Administrador
Operaciones Barrick
Administrador
Operaciones Cajamarca
Coordinador
Operaciones Chimbote
Jefe de Operaciones
Tráfico Planta
132
ANEXO 3:
ANEXO 4:
133
ANEXO 5:
ANEXO 6:
Se adjunta Autodiagnóstico de la Empresa respecto al Modelo de Excelencia en la Gestión
al Premio Nacional a la Calidad.
134
ANEXO 7:
ANEXO 8:
135
ANEXO 9:
136
ANEXO 10:
137

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Diagnóstico del modelo de gestión en una empresa

de transporte de carga pesada por carretera

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Ceino Tantaleán, Ricardo; Escalante Flores, Phiera Antonia;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EJECUTIVO

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

Ceino Tantaleán, Ricardo (0000-0001-9735-3811)

Escalante Flores, Phiera Antonia (0000-0002-0586-0216)

Mendoza Garragate, Carlos Antonio (0000-0002-7950-1769)

Zúñiga Bardales, Raúl Arturo (0000-0002-7625-9786)

Ayesta Castro, Augusto Narciso (0000-0003-3357-6324)

Lima, 31 de agosto 2020

A Sebastián Tadeo, mi corazón y motor; a Fiorella, mi amada esposa y compañera de vida;

y, a mi madre Elena, por acompañarme y alentarme siempre.

Adelina, ejemplos a seguir y apoyos incondicionales.

ejemplo, me inculcó esas ganas de superación.

A nuestro asesor de tesis, el profesor Augusto Ayesta, a nuestros profesores de Tesis I y

logremos este objetivo personal.

Asimismo, a la empresa “Transportes Rodrigo Carranza S.A.C”, en especial a su Gerente

realizar el presente diagnóstico a su compañía.

Con el presente trabajo, se ha elaborado un “DIAGNÓSTICO DEL MODELO DE

GESTIÓN EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA POR

CARRETERA”; al respecto, hemos tenido limitantes como el acceso a determinada

información de la compañía debido a sus políticas de seguridad así como la limitación de

traslado y comunicación generada por la pandemia COVID-19 que ha afectado

objetivo de tener un diagnóstico de calidad que permita mejorar la gestión de la compañía

quedando solo en su decisión el implementarla.

acorde a la realidad actual de la compañía. De que asegurarán obtener resultados rentables y

sostenibles para la organización. Asimismo, con el compromiso de los colaboradores, se

desarrollo de la empresa y de la sociedad.

Palabras clave: Diagnóstico; Modelo de Gestión; Pandemia; EFQM; Cultura

This work is about a "DIAGNOSIS OF THE MANAGEMENT MODEL IN A HEAVY

LOAD TRANSPORTATION COMPANY". It has been prepared although, we have had

management of the company. The implementation of the improvements is now up to the

Keywords: Diagnosis; Management Model; Pandemic; Organizational Culture; Strategic

CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción: Planteamiento de la Problemática

1.2. Formulación del Problema

1.3. Objetivo General

1.4. Objetivo Específico

CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y MODELOS DE GESTIÓN DE

2.1. Marco Teórico

2.2. Definición de la palabra Modelo

2.3. Definición de la palabra Gestión

2.4. Modelo de Gestión

2.4.1. Características de los Modelos de Gestión

2.5. Modelos de éxito

2.5.1. Factores Críticos de éxito

2.5.2. Técnicas para la identificación de los Factores Críticos del Éxito

2.5.2.1. Análisis Ambiental

2.5.2.3. Opinión de expertos en la industria/negocio

2.5.2.4. Análisis de la Competencia

2.5.2.5. Análisis de la firma líder en la Industria (Benchmarking)

2.5.2.6. Evaluación de la Empresa

2.5.2.7. Factores temporales e intuitivos

2.5.2.8. Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades

2.6. Gestión por Procesos