Planeación estratégica del capital humano

2.0 Planeación estratégica del capital humano

La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por medio de la
experiencia y el autoexamen continuos. El personal de todos los niveles, no sólo la administración de alto nivel, participa en
la administración estratégica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de información critica, sugiere
cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para mejorar
continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de evaluación.

La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico da como resultado que éstas no sólo vean
el proceso en una forma más positiva, sino que también actúen de manera que el proceso sea más eficiente.

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

• Análisis ambiental

• Formulación de la estrategia

• Implementación de la estrategia

• Evaluación y control

2.1 Concepto e importancia de la planeación del capital humano.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para
desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humano suele hacerse de una
manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos
de personal ni sus objetivos organizacionales.

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua.

La planeación de personar también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y,
recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal así como las rápidas y
cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo,
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

Su importancia.

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los
acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de
personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo
la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal así como las rápidas y
cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo,
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los
acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de
personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo
la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles

2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano.

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:

a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

- Organización general actual.

- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.

- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad

- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas

- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad

- Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

- Organigrama general o básico de la empresa actualizada.

- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.

- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.

- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.

- Profesiogramas

- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo

- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:

- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios
organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase
implica el estudio de los siguientes aspectos:

-Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.

- Valorar dichos puestos.

- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios
indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo
toda la planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las
fases anteriores

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del
plan.

f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los
recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

- Descripción genérica del puesto de trabajo.

- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.

- Situación del puesto de trabajo

en la estructura organizativa

- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

2.2.1 Premisas y pronósticos.

Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos
sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación sería relativamente simple. A los
administradores les bastaría considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la
vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de
certidumbre. Valores y áreas de pronóstico.

Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores impone la
necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que
necesitan de control. La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo
cuando en ella participan miembros de toda la organización
.

Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

Proceso usual de la técnica Delphi:

• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización.

• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un pronóstico sobre loue
creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.

• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.

• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.

• Este proceso puede repetirse varias veces.

• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronóstico
aceptable.

2.2.2 Evaluación y perspectivas a futuro.

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos en las empresas líderes con respecto al
resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un
desafío (Martínez & Herrera, 1996), en lo que respecta a:

¨ El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situándole en una posición
realmente estratégica.

2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.

Una de las principales herramientas en la potencializarían y generación de valor del Capital Humano, son los programas
dirigidos a la “Formación” del personal.

Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se van a obtener los resultados de
posición competitiva en el mercado y satisfacción del cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a
ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar preparadas para
afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la perspectiva de la preparación en
conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstáculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los
recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.

Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la última tecnología, se hacen
todas las previsiones.

2.2.4 Inventario de competencias del capital humano

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, así
como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales
pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos;
esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con
un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias

2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de
reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y
desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como
horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento.

Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cuál
es el objetivo que persiguen.

Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión.

Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo específico. En otros, se maneja una
serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada
talento.

Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el
desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.

Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la
gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma área funcional.

Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de conocimiento del talento en cuestión,
siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere promover.

2.3 Desarrollo del capital humano.

Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es
clave comprender su estrategia, desafíos y factores críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de
desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-beneficio."asimismo, también es
muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las políticas de capacitación. Es clave que todos los
profesionales estén preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas
ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad
de objetivos técnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es clave distinguir entre el
desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft."

Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino
que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las políticas de selección, capacitación,
evaluación de desempeño, competencias, etc.