LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Semana 3
Habilidades y elementos de la comunicación para la gestión
del liderazgo
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Habilidades y elementos de la comunicación para la gestión del liderazgo

APRENDIZAJE ESPERADO

APRENDIZAJE ESPERADO

El estudiante será capaz de:

• Establecer las características de las habilidades que debe poseer un líder para la gestión exitosa de
equipos en las organizaciones.

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ÍNDICE
APRENDIZAJE ESPERADO ......................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ................................................................................................................................................................................ 5
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................................................................................... 5
PREGUNTAS GATILLANTES ....................................................................................................................................................... 5
1. HABILIDADES DEL LÍDER PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS ................................................................................................... 6
1.1 ESCUCHA ACTIVA .................................................................................................................................................................... 6
1.2 ASERTIVIDAD........................................................................................................................................................................... 8
1.3 MOTIVACIÓN .......................................................................................................................................................................... 9
1.4 EMPATÍA ............................................................................................................................................................................... 10
1.5 DELEGACIÓN ......................................................................................................................................................................... 11
1.6 PERSUASIÓN ......................................................................................................................................................................... 14
1.7 INTELIGENCIA EMOCIONAL .................................................................................................................................................. 15
2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS .............................................................................. 17
2.1 INSTRUCCIONES .................................................................................................................................................................... 17
2.2 SUGERENCIAS ....................................................................................................................................................................... 18
2.3 COMENTARIOS ...................................................................................................................................................................... 19
3. COMPORTAMIENTO COMUNICACIONAL ............................................................................................................................ 20
COMENTARIO FINAL .............................................................................................................................................................. 23
REFERENCIAS ......................................................................................................................................................................... 24

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INTRODUCCIÓN
El líder vive constantemente enfrentado al desafío de equilibrar un enfoque en resultados y procesos. Dentro de los
resultados, requiere enfocarse en los objetivos y metas y en los procesos, implica poner atención a todas las acciones,
coordinaciones, ejecución y formas de hacer el trabajo. Dentro de esto último se encuentra el liderazgo del equipo.
De este modo, los líderes articulan una gestión asociada a las diversas acciones que permitirán lograr las metas y
obtener buenos resultados y paralelamente gestionar a las personas y al equipo, dentro de una diversidad de temas
como, por ejemplo, la motivación, el compromiso, el clima laboral, la resolución de conflictos, la gestión del
desempeño y la comunicación con y entre los miembros de su equipo de trabajo.
Algunas de las situaciones que acontecen específicamente en el mundo laboral, están ligadas a colaboradores que
tienen dificultades para realizar su trabajo, muchas veces ligado a no contar con las competencias desarrolladas, la
falta de compromiso con el área, el trabajo o incluso la empresa, desmotivación laboral, conflictos interpersonales
o expectativas de desarrollo de cada colaborador.
Ejercer el liderazgo es en sí; un desafío que implica movilizar a un equipo o generar iniciativas que permitan movilizar
una situación, indiciador, resultado o estado, desde un “punto A” a un “punto B”.
Esto implica incorporar prácticas cotidianas con el equipo, ligadas a escuchar activamente, observar, conocer al
equipo, comunicarse efectivamente, realizar preguntas movilizadoras y facilitar el diseño e implementación de un
plan de desarrollo o acción.
De este modo, el líder dentro de una organización es en sí un agente de cambio, que por medio de su gestión moviliza
al equipo y a cada colaborador, hacia un próximo nivel de desarrollo.
El ejercicio del liderazgo entro otros temas, consiste en ejercer un rol facilitador del desarrollo de sus colaboradores,
a través de conversaciones, con el objetivo de potenciar o mejorar su desempeño. Este tipo de liderazgo alcanza un
impacto positivo en las organizaciones, no obstante, requiere que el líder lo incorpore a su agenda por medio de
prácticas cotidianas, todo esto en medio de las demandas técnicas y/o de negocio, propias de su área.
Los líderes que implementan buenas prácticas de comunicación con su equipo pueden constatar mejoras en el
desempeño y el ambiente laboral. De este modo, se fortalece la confianza con el equipo, quienes además tienen
claridad de sus metas, conocen las principales directrices organizacionales para el área y las expectativas de su
desempeño, identificando la contribución al logro de objetivos del negocio.

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RESUMEN
En esta unidad se incluyen las habilidades que debe tener el líder para la gestión de personas, dentro de las cuales
contamos con las siguientes: asertividad, empatía, capacidad de delegar, inteligencia emocional, escucha activa,
motivación, persuasión, entre otros. Las cuales son herramientas trascendentales para el cumplimiento del rol del
líder.
Luego de ello se verán tres elementos fundamentales de la comunicación para la gestión de personas (instrucciones,
sugerencias y comentarios).
Finalizando la unidad con el comportamiento comunicacional del líder en distintos ámbitos y su importancia para la
organización.

PALABRAS CLAVE
• Escucha activa.
• Asertividad.
• Motivación.
• Empatía.
• Instrucciones.
• Sugerencias.
• Comentarios.
• Comportamiento comunicacional.

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Qué necesita hacer para mejorar su capacidad de escuchar activamente?
• ¿Qué tipo de persuasión me resulta más fácil de implementar y por qué?
• ¿Es lo mismo una sugerencia que un comentario? ¿Por qué?

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1. HABILIDADES DEL LÍDER PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS

Las organizaciones y empresas se ven desafiadas a cumplir sus objetivos en un escenario cada vez más cambiante,
debiendo adaptarse y actuar con la debida anticipación para lograr tomar las mejores decisiones y obtener óptimos
resultados.
Para lograrlo, los equipos de trabajo y por ende cada colaborador de una empresa u organización, requiere
permanentemente estar aprendiendo y actualizando sus conocimientos, habilidades y actitudes con la finalidad de
alcanzar un alto desempeño e impulsar su capacidad adaptativa a los inminentes cambios.
El Líder cumple un rol fundamental en la gestión de personas, como facilitador del desarrollo de equipos y personas
dentro de las organizaciones. Debe dirigir a sus equipos, gestionar su desempeño, promover su desarrollo, impulsar
su aprendizaje, facultar su empoderamiento, desarrollar iniciativas permanentemente que de manera dinámica y en
continua sintonía con los cambios del entorno, permitan que los equipos cuenten con una adecuada guía, visión, y
comunicación efectiva en las diversas interacciones asociadas a la implementación del trabajo.
De este modo el Líder requiere para la efectividad en la gestión de personas, desarrollar importantes habilidades
tales como: asertividad, empatía, capacidad de delegar, inteligencia emocional, escucha activa, motivación,
persuasión, entre otras. Las cuales son verdaderas herramientas para cumplir con este desafío.
A continuación, se detalla cada uno de los puntos anteriormente mencionados.

1.1 ESCUCHA ACTIVA

Toda conversación, es un proceso donde existe una persona que habla y otra que escucha y viceversa. En este
contexto, es relevante señalar que uno de los aspectos que debe practicar el líder, es la escucha activa, buscando
escuchar para comprender, no para responder, estableciendo una comunicación efectiva y conducta asertiva, siendo
empático, donde las habilidades sociales, el autocontrol y la autoconsciencia guíen el establecimiento de
conversaciones constructivas.
¿Por qué es importante escuchar activamente?
Simplemente para evitar malentendidos. Esos malentendidos nacen principalmente de las diferencias entre lo que
uno dice, y lo que el otro escucha. Lo cual puede llevar a generar problemas en la comunicación y deterioro de las
relaciones.

Pregunta creativa:
¿Qué necesita hacer para mejorar su capacidad de escuchar activamente?

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Uno de los aspectos fundamentales respecto de la escucha, consiste en comprender que el proceso de escuchar
contempla la interacción entre el oír, ver y asignar sentido, de acuerdo con lo graficado en el siguiente esquema:

El líder observa y asigna sentido a lo observado y es en la suma de ambos factores, que acontece el proceso de
escucha.
El líder debe considerar que existen cuatro niveles de escucha a aplicar en sus conversaciones. De este modo, el líder

Escuchar lo que se dice Escuchar lo que no se dice u omite

Se refiere a lo que el interlocutor está diciendo o Se refiere a escuchar para qué se dice lo que se dice. ¿Qué le
quiere decir. El líder debe verificar que lo que preocupa o interesa al colaborador?
escuchó, coincide con lo que el interlocutor quiso
Este tipo de escucha permite comprender cuales son las
decir. Algunas herramientas de verificación son:
preocupaciones o intereses del interlocutor. Implica también
recapitular, parafrasear y solicitar que el
escuchar lo que se omite.
colaborador explique qué quiso decir.

Escuchar las consecuencias de lo que se dice Escuchar cómo se dice

Se refiere a identificar las consecuencias que tiene Implica escuchar el lenguaje no verbal, lo que implica
para el líder coach, lo que el colaborador le está escuchar la postura, el tono de voz, expresión vocal en
diciendo. general, los gestos, la mirada, la posición corporal y los
movimientos. A partir de esta escucha se dilucida el estado
Implica hacerse consciente de que el líder escucha
emocional del colaborador. De este modo, el líder coach no
desde sus propias preocupaciones y expectativas,
solo escucha el contenido (qué), expresado a través del
interpretando las posibilidades que se abren o
lenguaje verbal, sino también el proceso (cómo), por medio
cierran a partir de lo escuchado.
del lenguaje no verbal.

Tabla 1. Las cuatro formas de escuchar

Fuente: elaboración propia

debe indagar y atender a lo que se dice, escuchar lo que no se dice, escuchar las consecuencias de los que se dice y
finalmente escuchar cómo se dice. A continuación, se muestra un detalle de las 4 formas de escuchar:
En el caso que exista alguna incapacidad o se ha perdido la oportunidad de escuchar, el líder debe comenzar a
practicar la escucha activa.
Cada vez que un líder no ha desarrollado su capacidad de escucha, difícilmente logrará comprender lo que su
colaborador quiera plantear. Probablemente, solo logrará escuchar para responder, no para comprender.
Si solamente escucha para responder, generará distancia y desconexión.
Cuando el Líder escucha para comprender al otro, genera confianza, diálogo, encuentro, interacción positiva. Y se
establecen relaciones de confianza entre las partes.

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1.2 ASERTIVIDAD
La Asertividad “es aquel estilo de comunicación que permite a una persona conseguir el objetivo de la comunicación
de manera efectiva, es decir, sin hacer daño a otros o a sí mismo. Está por ello considerada como una habilidad de
comunicación interpersonal o de interacción social de gran importancia”. Arranz, Aguado, Lucía (2009).
Ser asertivo significa decir lo que se piensa sin dañar los sentimientos de los demás, sin ofenderlos. El estilo asertivo,
a diferencia del pasivo o el agresivo, consigue su fin al mismo tiempo que preserva la relación con el interlocutor.
Ser asertivo también dice relación con el derecho a negarse ante requerimientos a los que no se quiere acceder, y
tiene también relación con la habilidad de hacer buenas peticiones.

Existen cuatro objetivos que forman parte de la comunicación asertiva que veremos a continuación:
• Eficacia: Tiene relación con conseguir por medio de la comunicación los propósitos autoimpuestos.
• Confianza en uno mismo: No sentirse incómodo con ser asertivo y decir que no a peticiones que
consideremos inadecuadas.
• Relación con los demás: Ante la existencia de conflictos, se debe entender que el no ser asertivo provoca
consecuencias negativas en la relación con otros, tanto en el corto como en el largo plazo.
• Aceptar elogios: La aceptación asertiva lleva a aceptar elogios y cumplidos de los demás.

El estilo asertivo está muy relacionado con otros 2 estilos de la comunicación que intervienen en las situaciones.
Estos estilos son: el estilo pasivo y el agresivo. En estos estilos de comunicación ya mencionados, el estilo asertivo es
el más eficiente de ellos si los medimos de acuerdo con el logro de objetivos y mantención de la relación.

En el siguiente cuadro se presentan estas relaciones:

Estilo de Comunicación Lograr el Objetivo Mantener la Relación

Pasivo NO SI

Agresivo SI NO

Asertivo SI SI

Tabla 2. Estilos de comunicación

Fuente: elaboración propia

Si predomina un estilo de comunicación agresivo, se puede relacionar con imponer la jerarquía hacia los otros,
enfocarse solamente en el logro del objetivo, no tomar en cuenta las opiniones ni los sentimientos de los demás, no
considera la experiencia de los otros ni lo que pueden aportar.

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Si predomina un estilo de comunicación pasivo, se tiende a creer que la opinión de los demás es más importante que
la propia de uno, lo cual afecta la propia autoestima, y genera una relación de dependencia hacia la opinión de los
demás, en desmedro de la propia opinión.
Si predomina el estilo asertivo, entonces se considera la opinión de los demás, no hay un predominio a priori de una
opinión propia por sobre los demás, junto con en conjunto lograr el objetivo planeado. Es muy eficiente lograr ser
asertivo en las comunicaciones. Este estilo lleva a que todas las partes den su opinión por igual. En el asertividad se
presta atención a la opinión de los demás, pero también la opinión personal referente a un hecho o suceso.
Un Líder asertivo toma en cuenta la opinión de los demás, plantea de buena forma su propia opinión, persigue con
firmeza el logro del objetivo, y se preocupa de no dañar la relación con el otro.
El Líder asertivo es fundamental pues mantiene el equilibrio entre el respeto propio y hacia los demás, y la expresión
oportuna de ideas; promoviendo con ello una comunicación efectiva que articula conversaciones pertinentes que
de otro modo no se daría y que probablemente derivarían en conflictos ya sea por evitación o por confrontación.
El Líder Asertivo es un líder muy claro que permite que los colaboradores sepan lo que está sucediendo, deja claro
que se pueden establecer conversaciones con altura de miras, evitando temas ocultos, promoviendo confianza y por
ende seguridad sicológica en los equipos de trabajo.

1.3 MOTIVACIÓN
Abraham Maslow, Psicólogo, proveniente de Estados Unidos, que ha sido reconocido hasta la actualidad por su
teoría de las necesidades humanas o como se le ha denominado “jerarquía de las necesidades humanas”, la cual
comenzó a desarrollar en el año 1943.
La jerarquía de las necesidades de Maslow es, sin duda, la teoría más conocida sobre la motivación, siendo en eso
donde radica su relación con el liderazgo.
En ella, el líder debe ser capaz de proporcionar al individuo las condiciones necesarias para satisfacer necesidades,
tales como la autorrealización. Abraham Maslow se interesó bastante en reconocer qué elementos proporcionaban
felicidad a las personas y qué se podía hacer para que los individuos lograran alcanzar su desarrollo personal y la
autorrealización.
La pirámide jerárquica de las necesidades supone que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización. (Robbins, 1987:124)
Los planteamientos de Maslow han sido aceptados en los niveles superiores de la pirámide organizacional, por ello
hoy se pueden encontrar empresas preocupadas por brindar espacios que permitan a los colaboradores
desarrollarse al interior de ellas, por medio de programas de desarrollo de carrera, por ejemplo.
Douglas McGregor fue otro de los grandes exponentes que tuvo la teoría de las relaciones humanas, enfocando sus
planteamientos en la diferenciación de pensamientos que tenían jefaturas y colaboradores sobre la motivación,
siendo conocido por el implemento de la T señalando que: “las creencias de tipo X se sintetizan en la idea de que las
personas no son capaces de trabajar de forma autónoma, por lo que requerirían de control, recompensa y castigo
para mantener su desempeño.

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El segundo tipo sería el extremo opuesto. Las creencias del tipo Y son resumidas señalando que las personas pueden
disfrutar de su trabajo, por lo que es posible que actúen de manera autónoma, sensata y productiva.” (Pucheu, 2014:
316).

Teoría X Teoría Y

a) A las personas les disgusta trabajar e intentarán a) Las personas pueden disfrutar del trabajo
evitarlo tanto como les sea posible. lo mismo que del descanso o del juego.

b) Las personas deben ser obligadas a trabajar a b) La gente se autocontrolará si está

través de algún método de represión. comprometida con sus objetivos.

c) Las personas evitan la responsabilidad y buscan la c) Las personas buscan responsabilidad.

dirección formal.

d) La mayor parte de las personas muestra poca d) La habilidad de tomar decisiones se

ambición y se contenta con la seguridad. encuentra distribuida en toda la población y
no solo en las personas que ocupan puestos
gerenciales.

Tabla 3. Planteamientos de la teoría X y la teoría Y en las relaciones organizacionales

Fuente: elaboración propia

En resumen, la teoría Y es todo lo contrario de la teoría X, pues esta es la imagen positiva de las personas, la que
indica que son capaces de autodirigirse estrechamente, porque trabajan bien, son capaces de ser responsables. Así
McGregor “afirmaba que los gerentes deben liberar a sus empleados para que desaten todo su potencial creativo y
productivo.” (Robbins, 2003: 601).

1.4 EMPATÍA
La palabra “empatía” proviene del griego y significa “simpatizar”, “sentir en común”. Se describe como la capacidad
de una persona de poder identificarse con lo que la otra siente, con lo cual se comprende mejor el comportamiento
y toma de decisiones. Es decir, la empatía se relaciona con entender cómo se siente el otro y hacérselo ver, sin que
ello signifique tener que demostrar acuerdo. Significa poder comprender al otro.
La empatía hace sentir al otro especial, pues demuestra una escucha con especial atención y comprensión de lo que
le pasa a la otra persona, lo que le entrega a la otra confianza en la relación.
Una persona que no es empática comete ciertos errores con el otro. Como, por ejemplo, le resta importancia a lo
que le preocupa al otro, juzga a la otra persona a priori, no valora la experiencia del otro ni sus sentimientos hacia
cierta situación que lo tiene incómodo. Al cometer estos errores, lo que se está haciendo es dañar la relación con el
otro, por ejemplo, en un equipo de trabajo.

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Una persona empática, sin embargo, actúa de acuerdo a ciertos comportamientos claves, como, por ejemplo:

• Escucha activamente: Consiste en demostrar al otro que lo estamos escuchando, haciéndole preguntas de
la situación que nos está relatando, demostrando interés en lo que comenta el otro, pidiendo incluso detalles
del relato del otro, investigando apreciativamente el relato del otro.

• Explorar por medio de preguntas: Con la empatía demostramos que el otro nos importa, por lo cual
indagamos motivos, intereses, necesidades del otro en medio de su relato. Por medio de preguntas al otro,
lo cual permite mejor comprensión de la situación que le aqueja y obtenemos información relevante.

• Motivar el cambio: El cambio se puede dar cuando reconocemos los logros del otro, en demostrarle al otro
que confiamos en su capacidad de resolver problemas y situaciones complejas, potenciando la confianza del
otro.
Una persona empática demuestra interés por la forma de pensar, de sentir y de actuar del otro, aun cuando no
coincida con su propia forma de hacer las cosas. Respeta las diferencias y no emite juicios a priori de la otra persona.
El Líder empático al poder ponerse en el lugar de los demás, logra conectarse con el otro, comprender a los demás,
escuchar a las otras personas. Logra establecer lazos de confianza en el equipo permitiendo fortalecer las relaciones
colaborativas, el desempeño, desarrollando habilidades colectivas para la resolución de problemas y conflictos.
Un líder empático crea además un contexto cultural de mucho respecto. Por medio de su inteligencia emocional
logra impactar a otras personas, equipos y organizaciones, y por medio de ello potenciar los resultados.

1.5 DELEGACIÓN
Una de las acciones que debe realizar un líder con su equipo, es la delegación. Para poder comprender la delegación
que un líder puede realizar a su equipo, es muy importante entender el tipo de poder que tiene y el uso que le puede
dar.
A continuación, revisaremos los diversos tipos de poder de acuerdo a lo referido por Nicky Hayes (2002) en su libro
“Dirección de equipos de trabajo”.

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French y Raven (1959), quienes proponen una clasificación de poder, de acuerdo al siguiente detalle:

Poder de la recompensa: Asociado a la habilidad del líder, para tener control sobre los recursos y
recompensas.

Poder coercitivo: Asociado a controlar sanciones y castigos.

Poder de legitimación: Asociado al cargo ejercido y la autoridad del rol.

Poder del referente: Asociado al aprecio o valoración hacia una persona.

Poder de la experiencia: Asociado al prestigio y validación de las competencias y experiencia de una persona.
Tabla 4. Clasificación de poder
Fuente: French y Raven (1959)

Yukl y Falbe (1991), identifican tres tipos de poder dentro de una organización, de acuerdo al siguiente detalle:

Poder de la información: Asociado a la información que se transmite y al control de diversas fuentes de

información.

Poder de persuasión: Asociado a la habilidad de ser convincente con las decisiones tomadas y las conductas
relacionadas.

Carisma: Asociado a la atracción que ejerce una persona y su nivel de dinamismo, logrando involucrar a otras
personas y haciendo que colaboren para lograr las metas y objetivos planeados.
Tabla 5. Tipos de poder dentro de una organización
Fuente: Yukl y Falbe (1991)

Hollander y Offerman (1990), presentan una clasificación de 3 tipos de poder que puede ejercer el líder:

“El poder sobre”, consiste en la dominación implícita o explícita, que se ejerce con autoridad e implica contar
con una estructura con subordinación. Se ha visto, que este tipo de poder podría afectar las relaciones con el
equipo.

“El poder para permitir”, consiste en permitir a los colaboradores que hagan cosas y que hagan que las cosas
pasen, implica ejercer capacidad de ejecución. El líder otorga competencias a otras personas y comparte el
poder. Este tipo de poder desarrolla la cohesión y permite aumentar la identificación de los miembros del
equipo con los objetivos planeados.

“El poder para evitar”, le permite rechazar peticiones y evitar desviaciones en el plan hacia los objetivos
planeados.
Tabla 6. Tipos de poder que puede ejercer el líder
Fuente: Hollander y Offerman (1990)

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Desde un enfoque conservador, el poder está centrado en aquellos roles con mayor jerarquía, como jefes, gerentes
o directivos. Sin embargo, en los últimos años, se ha planteado una perspectiva más participativa, centrada en la
delegación de competencias.
Esto implica distribuir el poder y autoridad, permitiendo que los colaboradores incrementen su responsabilización o
“accountability”, respondan por su trabajo, tomen decisiones y resuelvan problemas vinculados al ejercicio de su rol.
Al respecto es relevante diferenciar con la delegación de tareas, ya que implica reconocer que las personas tienen
las competencias o el potencial para desarrollarlas y de ese modo poder desempeñar su trabajo de manera efectiva.
Según Shakleton (1995), referido por Nicky Hayes (2002) en su libro “Dirección de equipos de trabajo”, para lograr
delegar competencias es altamente relevante que el líder ponga en práctica los siguientes aspectos:

Establecimiento Confianza en
Respeto Confianza Formación Información
de límites el progreso

Líder debe Consiste en Implica Implica establecer Consiste en Consiste en

actuar con lograr tener reconocer las límites claros y entregar reconocer el
respeto y confianza en sí capacidades precisos, para información nivel de
relacionarse con mismo, actuales de saber con certeza clara y progreso
prácticas promoviendo cada qué competencias oportuna al alcanzado por
potenciadoras la delegación, colaborador, se han cedido y equipo, de el equipo,
de la confianza. como una estimular su cuales son modo que el definiendo
Por lo que oportunidad aplicación responsabilidad equipo pueda previamente
deben creer que de aprender desde el rol de la jefatura, de tomar objetivos y
son capaces de como equipo desempeñado modo que el decisiones metas,
realizar el formas y crear colaborador sobre la base medibles y
trabajo con distintas de instancias de tenga total de la con plazos
éxito y hacer el formación claridad de su información definidos.
efectividad. trabajo, continua, que campo de recepcionada
Reconocer sus motivándolo permitan atribución, su o solicitada.
fortaleces y sus para que potenciar su nivel de De este modo,
principales enfrenten los desarrollo. responsabilidad y al contar con
desafíos de desafíos, se su campo de información,
mejora o adapten y acción. podrá
potenciamiento. aporten al gestionar los
logro de los procesos a
objetivos. cargo.

Tabla 7. El líder y la delegación de competencias

Fuente: Shakleton (1995)

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Junto con lo anterior, es relevante considerar que la delegación de competencias implica el ejercicio de un liderazgo
que integra prácticas de comunicación efectiva, al escuchar a su equipo, retroalimentarlos, reconocerlos, motivarlos,
prestar asesoría, fijando metas y midiendo el desempeño.

1.6 PERSUASIÓN
Dentro de las distinciones fundamentales en materia de comunicación tenemos la actitud y persuasión:
• La actitud es la tendencia o predisposición adquirida a evaluar de una determinada manera una situación,
persona o circunstancia.

• La persuasión se refiere al intento deliberadamente ejercido por parte de una persona o grupo para cambiar
las actitudes de otra persona.

Elementos básicos de la Persuasión:

• Fuente de información: Debe ser creíble para para tener efecto en los interlocutores y estar respaldada por
datos.
• Canal: se deben integrar diversos canales de difusión.
• Mensaje: Debe movilizar en el interlocutor a motivarse por cambiar en la dirección planteada, sentirse
agradecido, percibir que tiene una gran oportunidad al frente por las ventajas que implica o porque existe
una perspectiva de prestigio.

Para lograr persuadir, es necesario provocar la atención del interlocutor, a través de una imagen llamativa, una
pregunta, un ofrecimiento o resúmenes por escrito, por ejemplo.
De acuerdo con lo señalado por Borrel F. (2001), dentro de los recursos persuasivos se encuentran:

• Persuasión Identificativa: Se refiere al deseo de ser parecido a una persona o tener pertenencia a un grupo,
son aprovechadas para modificar actitudes y conductas de la persona.
• Persuasión Normativa: Las normas implícitas o explícitas del grupo o de la persona promueven el ajuste o
cambio de actitud o conducta de la persona.
• Persuasión Argumentativa: Se refiere a que la orientación hacia el beneficio promueve el cambio de actitud
o conducta de la persona.
• Es así, como las diversas líneas de persuasión, se ven influidas según el tipo de situaciones:

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Al respecto las estrategias identificativa y normativa, requieren menor esfuerzo de argumentación de las
ideas planteadas. El abuso de estas estrategias de persuasión, podrían impedir la ocurrencia de cambios
estables en el tiempo.
Las personas que están más calificadas tienen mayor necesidad de argumentación y su expectativa es
conocer el porqué de una determinada línea de acción, definición o lineamiento.
Asimismo, quienes desempeñan trabajos más calificados, requieren más argumentación. De igual modo,
aquellos roles con mayor responsabilidad requieren mayor precisión de marco ético y normativo que regula
cada situación.
Los mensajes más persuasivos, son aquellos que conectan con el sistema de creencias o paradigmas de una persona.

Preguntas de Autoexploración:
• ¿Qué tipo de persuasión me resulta más fácil de implementar y por qué?
• ¿Qué tipo de persuasión me resulta más difícil de implementar y por qué?
• ¿Qué aspecto específico requiero mejorar o potenciar?

1.7 INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional ha tenido un gran auge, dado su impacto en las organizaciones y sus líderes. Alude a dos
ámbitos: uno más personal, donde el conocimiento de las propias emociones y la capacidad de motivarse son
indispensables para el adecuado manejo de cada individuo; y otro social, donde el individuo debe reconocer las
emociones de quienes lo rodean y poseer un adecuado manejo de las relaciones.
Su origen radica en 1870, cuando Galton realizó un estudio sistemático sobre las diferencias individuales en la
capacidad mental de los individuos. Años después se presentaron estudios que intentaban abarcar las pruebas
psicométricas y su relación con la inteligencia social, quien fuera la antecesora de lo que se denomina “inteligencia
emocional”. No fue hasta el año 1990 cuando Salovey y Mayer propusieron este término como tal. “La Inteligencia
emocional es la capacidad para percibir con precisión nuestras propias emociones y las de los otros; es entender las
señales que las emociones envían acerca de las relaciones y gestionar las emociones propias y ajenas” (Mayer, 2004).
Sin embargo, el concepto debe su difusión a Daniel Goleman (2000), quien, en 1995 a través de una publicación
dirigida al mundo empresarial, lo introdujo señalando sus alcances y beneficios en el campo de la administración.
Goleman (1995) define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer los propios sentimientos y de los
demás y de motivar y manejar adecuadamente las relaciones con los otros. Los entendidos en la materia señalan
que la inteligencia emocional puede ser aprendida pues sería una condición que podría desarrollar un líder por medio
de la ayuda de un experto que le permita identificar sus fortalezas y debilidades.
También podría considerarse como una orientación y apoyo correcto, que le permite al individuo seguir un plan de
desarrollo para alcanzar un crecimiento personal efectivo.

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La inteligencia emocional es en parte predisposición genética, en parte de vida y en parte capacitación tradicional.
Se manifiesta en diversos grados de un líder a otro y se aplica con una destreza variable (…). Se desarrolla mediante
una combinación de una herencia biológica y de aprendizaje. Quien carezca de la herencia probablemente no se
convertirá en una persona emocionalmente inteligente solo mediante el aprendizaje. (Mayer, 2004).
Para que un líder sea exitoso debe reconocer y fomentar algunos componentes en su accionar. Un buen líder debe
saber que cada vez que se enfrenta a un cambio se halla frente a la posibilidad de transformar a su grupo. Por ello
es relevante que reconozca la importancia del impacto emocional que generan los cambios en los miembros de una
organización y cómo minimizar la resistencia a ellos. También es importante que sepa cómo generar entusiasmo y
sentido de la oportunidad en su grupo. Todos estos elementos están vinculados a un liderazgo sustentado en la
inteligencia emocional.
El concepto de inteligencia emocional no puede –ni intenta– sustituir o modificar los modelos explicativos del
liderazgo, pero la inclusión de las variables emocionales permite alcanzar un modelo que explique el liderazgo de
modo más completo.
Históricamente, no se consideró la inclusión de componentes emocionales ni en el trabajo en general ni en el manejo
de equipos o grupos de trabajo en particular. Actualmente se sabe, en gran parte por el progreso de las
neurociencias, que las emociones no solo son necesarias para realizar juicios correctos, sino también para tomar
decisiones apropiadas. En otras palabras, la emocionalidad no puede aislarse de la racionalidad. (Damasio, 1994).

Yukl (2002) ha reseñado cinco acciones que son relevantes en un líder:

• Desarrollar objetivos colectivos

• Crear un sentido de importancia y significado por la tarea
• Generar entusiasmo
• Promover la flexibilidad de pensamiento
• Toma de decisiones
• Crear una identidad organizacional o institucional

A continuación, se resumen las características principales de la inteligencia emocional y el liderazgo.

1) Actualmente hay una gran diversidad de teorías sobre la inteligencia. Dentro de las más modernas se halla
la teoría de la inteligencia emocional, la cual es bastante reciente y polémica.
2) La inteligencia emocional (IE) es definida como la posesión de un conocimiento tácito acerca de cómo
funcionan las emociones en las personas y la capacidad de utilizar este conocimiento cuando resulte
necesario.
3) Hay tres modelos teóricos que conceptualizan la inteligencia emocional. El modelo de las habilidades
mentales de Mayer y Salovey (1993), el modelo mixto de Barón (1997) y el de Goleman (1995).

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4) Todos los modelos coinciden en considerar que la inteligencia emocional está compuesta por diferentes
habilidades. Algunos incluyen solo habilidades cognitivas y otros elementos de la personalidad, motivación,
entre otros.
5) La evaluación de la misma está en etapas iniciales, pero cada modelo teórico tiene un instrumento para
ponderarla. Puede ser mediante el autor reporte o con informantes.

6) El poseer elevados niveles de inteligencia emocional da ventajas comparativas a los líderes. Quienes tienen
alta IE son más conscientes de los propios sentimientos y de los de los otros, son más perceptivos a las
sensaciones internas tanto positivas como negativas, regulan de modo eficiente los afectos propios y el
impacto de los de los demás, y auto perciben mayor grado de bienestar.
7) La posesión de IE permite ser más efectivo en la generación de cambios, facilita la conducción de grupos,
permite entender determinadas conductas propias y de los otros, aporta otra fuente de conocimiento
diferente a la conceptual.
8) Un líder que posee y utiliza la IE suele presentar las siguientes características: tiene la capacidad para
identificar emociones y comprender lo que le sucede a la gente que tiene a su cargo, utiliza las emociones
para lograr los objetivos propuestos y facilita los pensamientos, tiene capacidad para entender las
emociones facilitando la empatía y maneja las emociones integrando estas a los diferentes cursos de acción.
9) Otros elementos que incluir en el liderazgo de personas con alta inteligencia emocional son la flexibilidad y
la sensibilidad hacia los demás. La flexibilidad es “la capacidad que tiene una persona a adaptarse a diversas
situaciones”. (Lussiery Achua, 2010, p. 40).
10) Cabe bien mencionar que el estilo de liderazgo que se caracteriza por poseer la capacidad para influir en los
demás y provocan cambios es el liderazgo transformacional. Se señala además que, si un líder presenta
ausencia de flexibilidad, no será exitoso y podría generar un impacto negativo en la organización, pues la
rigidez podría impedir abrir nuevas miradas y desechar la innovación como un elemento para abordar la
crisis, por ejemplo, “sin flexibilidad usted no será exitoso.” (Woltes R. 2007, citado en Lussier R. y Achua C.,
2010, p. 40), por tanto, los líderes efectivos son flexibles y se adaptan a la situación.

2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN PARA LA GESTIÓN DE

PERSONAS
A continuación, veremos ciertos elementos de la comunicación necesarios para la gestión de personas, que debe
administrar el Líder de equipo o de la organización.

2.1 INSTRUCCIONES

Dar instrucciones claras y precisas por parte del Líder, ayuda a que un equipo o una persona realice las tareas
encomendadas de manera correcta para el logro del objetivo, dentro del tiempo establecido para ello. El dar buenas

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instrucciones ayuda también a la persona que recibe las instrucciones para poder realizar los procedimientos de
manera autónoma.

Elementos de las Instrucciones

En una instrucción bien dada, debe haber como mínimo los siguientes elementos:

• Qué: Se presenta claramente la acción o acciones a realizar.

• Cómo: Se presenta la metodología o procedimiento a emplear.
• Cuando: Se debe dejar establecido con anticipación la fecha de entrega y el horario si corresponde.
• Para qué: Debe quedar claro el objetivo que se logrará.

Hay ciertos elementos de la comunicación verbal que apoyan la entrega de instrucciones, como, por ejemplo: Saber
cómo modular la voz de acuerdo con la situación y las instrucciones que se den, saber cómo aplicar la escucha activa
con la persona que recibe las instrucciones para atender sus dudas y comentarios, entregar instrucciones claras y
precisas para que no haya duda de la tarea a realizar o malas interpretaciones.
Un tema importante de parte del Líder es dar un seguimiento adecuado a las instrucciones dadas a sus
colaboradores. Esto con el fin de hacer un seguimiento correcto de las tareas encomendadas y verificar que la
persona realiza correctamente las instrucciones entregadas para el cumplimiento del objetivo, junto con poder
brindar apoyo en las instrucciones que no sean claras para quien las recibió.
Dar instrucciones claras por parte del líder es una habilidad que ayudará a que las personas mejoren su desempeño,
y también sirve para corregir los errores que se presenten y de esta forma mejorar los procedimientos asociados a
esas instrucciones. De esta manera, el Líder contribuye a que la organización crezca y logre sus objetivos de manera
efectiva.

2.2 SUGERENCIAS

En la organización, y de acuerdo a su cargo, puesto de trabajo y responsabilidades asociadas, la persona o

colaborador tiene algo que hacer, una tarea o meta que lograr.
Es muy importante que antes de darle cualquier sugerencia el líder ayude a su colaborador a identificar las cualidades
que éste tiene y puede utilizar para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos.
Generalmente el líder cuenta con mayor experiencia en los temas propios de su área de desempeño, y debe tener
un rol de facilitador o guía de los resultados de su equipo. Debe comprender que las personas requieren cierto grado
de autonomía para el desempeño de sus funciones, y que valoran cuando el líder se preocupa de ellos y de mejorar
el desempeño del equipo.

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El líder puede al dar una sugerencia, puede seguir la siguiente secuencia:

1) Señalar la tarea o meta a cumplir

2) Retroalimentar las cualidades con las que cuenta el colaborador
3) Utilizar 1) y 2) como puente y hacer sugerencias que conecten con la meta y las cualidades del colaborador

Ejemplo:
Meta: Hacer un informe de contabilidad para mañana a las 10:00 am.
Cualidades: Colaborador es ordenado, responsable, comprometido, abierto a aprender
Puente: Cómo daría la sugerencia el Líder: “Considerando que tiene que hacer el informe de contabilidad para
mañana a las 10:00 am y entendiendo su capacidad para hacer el trabajo de manera ordenada, responsable,
comprometida y abierto a aprender; le sugiero que comience por armar un pequeño plan que le permita organizar
su jornada y así poder cumplir con su meta.
Las ventajas de dar una buena sugerencia, es que mantiene empoderados a los equipos de trabajo. El líder no
muestra solamente su punto de vista o metodología para realizar el trabajo o las tareas asignadas, está abierto a la
innovación en la forma de realizar el trabajo. Por medio de las sugerencias se puede lograr conectar o establecer una
rica conversación que pueda ser un punto de mejora de un procedimiento del área, o del logro de los objetivos.

2.3 COMENTARIOS
El Líder de una organización debe articular permanentemente conversaciones con sus equipos de trabajo, por ende,
con sus colaboradores acerca del trabajo que realizan.
Por lo tanto, es fundamental que el líder desarrolle habilidades comunicacionales precisas en lo que respecta de las
conversaciones que establece con cada una de las personas. Debe desarrollar un dominio en establecer
conversaciones que sean conducentes a impulsar el aprendizaje y desarrollo de las personas que trabajan en su
equipo de trabajo.
En ese sentido el líder debe ser cuidadoso en no emitir juicios del trabajo que realizan sus colaboradores. Es decir,
no hacer comentarios basados en evaluaciones de valor de lo que es bueno o es malo, o basado en creencias
personales. Si no más bien en realizar conversaciones y comentarios basados en retroalimentación profesional la
cual puede ser una retroalimentación positiva centrada en aspectos que el colaborador hizo bien que tenga que ver
con aspectos del trabajo que el colaborador va realizando, destacando sus fortalezas.
O puede ser una retroalimentación correctiva basada en aquello que el colaborador debe mejorar para seguir
ajustando su trabajo y mejorando su desempeño.
Es por ello que el Líder debe aprender a establecer técnicas para realizar estas conversaciones con la máxima
precisión de manera de entregar esta retroalimentación de manera precisa y oportuna con cada uno de sus
colaboradores, siguiendo una metodología para que el colaborador sepa de manera clara y precisa en qué contexto
se da el comentario de retroalimentación, qué es lo que hizo, cuál es el impacto de lo que hizo, cuál es la acción que

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debería hacer diferente. Y siempre conduciendo este comentario de retroalimentación a algún compromiso de
cambio por parte del colaborador.
Al preguntar a los equipos de trabajo, si sus jefes los retroalimentan, muchas veces responden que sí, otras señalan
que a veces y otros afirman que nunca han recibido una retroalimentación. Dentro de esto, hay colaboradores que
señalan que sus jefaturas, solamente destacan los aspectos negativos y que en ningún caso los han reconocido. Por
lo cual el Líder debe estar constantemente retroalimentando el trabajo de su equipo, comentando los aspectos
favorables del trabajo, y también comentando los aspectos que aún falta desarrollar. Los colaboradores necesitan
saber qué es lo que pueden mejorar y entender con detalle qué es lo que necesitan aprender y el impacto de sus
conductas o desempeño.

Pasos para dar Comentarios mediante retroalimentación.

1. Comentarios para retroalimentación de reconocimiento
• Describa con detalle la situación destacada (observada) en la que participó su colaborador.
• Detalle lo que su colaborador hizo y las cualidades que puso en acción.
• Detalle el impacto que tuvieron las acciones realizadas por su colaborador y sus consecuencias
• Exprese cómo se sintió Ud. como Líder frente a esa situación
• Invite a su colaborador a mantener buenas prácticas

2. Comentarios para la retroalimentación para el aprendizaje y mejoramiento del desempeño

• Describa con detalle la situación observada en la que participó su colaborador y que se debe mejorar
• Detalle lo que su colaborador hizo, los aciertos y aquellos aspectos en los que puede mejorar
• Detalle el impacto que tuvieron las acciones realizadas por su colaborador y sus consecuencias
• Exprese cómo se sintió Ud. como Líder frente a esa situación
• Invite a su colaborador a establecer un compromiso preciso de mejora, con plazos y acciones concretas

3. COMPORTAMIENTO COMUNICACIONAL
El Comportamiento Comunicacional guarda directa relación con la conducta asertiva del Líder, es decir de la cualidad
que deben tener los líderes para poder expresarse en el momento oportuno de una manera adecuada tanto en sus
pensamientos, necesidades y emociones con las personas y contextos. Para de esta manera comunicarse y dar a
conocer las distintas informaciones que permitan canalizar las temáticas necesarias para dar continuidad a los
proyectos, procesos y tareas. Que se puedan seguir realizando y evitar estancar los trabajos y el logro de los objetivos
organizacionales.
En ese sentido el Líder es un articulador del comportamiento organizacional desde su propia gestión donde siempre
debe ser un líder asertivo. Junto con ello va siempre creando un comportamiento comunicacional con el equipo en
el cual va impactando el desempeño del equipo. Ejemplo de ello puede ser el resolver los conflictos que surjan, el

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atender todas las necesidades de los colaboradores a tiempo, entre otros. Con respecto a resolver conflictos, el líder
de la organización atiende temáticas relacionadas a diferencias entre los colaboradores, conflictos con los clientes,
conflictos con otras áreas, con proveedores, etc.
Se debe entender de igual forma a los conflictos como incompatibilidades entre dos o más puntos de vista, o entre
dos o más personas. Entonces desde esa perspectiva el comportamiento organizacional es fundamental para que el
Líder actúe oportunamente frente a esos conflictos o esas incompatibilidades, de manera de que eso no impacte en
los procesos, y por ende en los resultados esperados.
También el líder puede desplegar su comportamiento comunicacional por medio de la asertividad en instancias como
los conflictos internos del equipo. El equipo también tiene diferencias entre los mismos colaboradores, dada la
diversidad de personas, diversidad de tareas, diversidad de madurez del equipo, con personas que tienen cierto nivel
de conocimiento y experiencia, unos más otros menos. Y también de acuerdo con los contextos que les toca ir
viviendo. Por lo tanto, también los equipos se van enfrentando a cambios, a diversidad de personas, y el
comportamiento comunicacional que debe establecer el Líder es fundamental para que pueda actuar asertivamente
frente a todas estas circunstancias de cambio, donde el equipo debe poner a prueba su capacidad adaptativa frente
a estas diferencias y frente a estos cambios.

¿Cómo establecer comportamiento comunicacional asertivo por parte del Líder?

Debe establecer conversaciones con el equipo de manera:
• Oportuna
• A tiempo
• Con claridad
• Con respeto
• Con todos los actores involucrados
Otro tipo de circunstancias en las cuales los líderes su comportamiento comunicacional tiene que ver con todas las
instancias asociadas no solamente a lo adaptativo (las personas) si no también con lo técnico. Estableciendo para
ello conversaciones de negocio, estableciendo conversaciones tecnológicas, de procesos de negocios asociadas a
riesgos, a aspectos operacionales, donde el Líder debe practicar el comportamiento comunicacional levantando
alertas a tiempo. Cuando por ejemplo detecte que hay fugas de recursos, riesgos, posibilidades de perder, amenazas
del mercado, debe tener el Líder un comportamiento comunicacional asertivo que le permita actuar a tiempo y
establecer las conversaciones asertivas con los actores involucrados, de manera de hacer un plan de trabajo que
logre mitigar o prevenir problemas futuros.
Hasta el momento hemos visto el comportamiento comunicacional con la gestión de personas, con los conflictos
que pueden surgir entre áreas, con los equipos de trabajo, al interior de los mismos equipos de trabajo, con otros
equipos de trabajo. Sin embargo, el Líder no debe descuidar a otros actores relevantes como son los clientes y los
proveedores.
Cuando hay conflictos con los clientes, es muy importante el comportamiento comunicacional del líder. El líder debe
en primer lugar empatizar con lo que está sintiendo el cliente, porque por algo se está quejando, lo cual lo puede
expresar de diversas formas. El líder debe poder dilucidar cuál es el dolor o cual es la preocupación o insatisfacción

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que tiene el cliente. Esto es parte del comportamiento comunicacional del Líder, donde primero va a identificar las
necesidades del cliente, luego deberá expresarse con respeto hacia el cliente, y va a poder canalizar conversaciones
con todos los involucrados en el caso para poder ofrecer la mejor solución. Y así también poder tener un
comportamiento asertivo para indicar por donde se puede proponer una solución y por donde no, y establecer
compromisos que el líder efectivamente pueda cumplir, como también pueda cumplir la organización hacia el
requerimiento del cliente.

Finalmente, el comportamiento comunicacional asociado a la relación con proveedores. Es fundamental poder tener
claridad que con los proveedores se establecen relaciones en las cuales se establecen acuerdos, compromisos,
indicadores a cumplir, se realizan solicitudes, cumplimiento de condiciones de satisfacción, etc. En definitiva, se
establecen relaciones de confianza con los proveedores por parte de la organización, y de los líderes. En esta relación
con los proveedores el líder debe tener un comportamiento comunicacional asociado a poder levantar las alertas a
tiempo ante incumplimiento de los proveedores, y poder determinar las consecuencias que pudiera llegar a tener
su no cumplimiento. Y de igual manera, el líder debe comportarse correctamente ante los compromisos contraídos
con los proveedores, de modo de remediar o subsanar cualquier no cumplimiento de su equipo de trabajo hacia los
proveedores, o de la organización con los proveedores.

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COMENTARIO FINAL
Ejercer el liderazgo es en sí un desafío que implica movilizar a un equipo o generar iniciativas que permitan movilizar
una situación, indiciador, resultado, desde un estado actual a un estado deseado.
Esto implica incorporar prácticas cotidianas con el equipo, ligadas a escuchar activamente, observar, conocer al
equipo, motivarlos, comunicarse efectivamente, delegar, persuadir, y facilitar el diseño e implementación de un plan
de desarrollo o acción para el logro de los objetivos.
De este modo, el líder dentro de una organización es en sí un agente de cambio, que por medio de su gestión moviliza
al equipo y a cada colaborador, hacia un próximo nivel de desarrollo. Quien debe saber en qué momento dar
instrucciones, como hacer llegar sugerencias y comentarios a sus equipos o a sus colaboradores de manera
individual.
Gran importancia cobra en ese sentido que el líder tenga un comportamiento comunicacional asertivo con sus
equipos de trabajo y colaboradores. Y con otros actores relevantes con los que la organización interactúa.

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REFERENCIAS
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Arranz, V., Aguado, D., Lucía, B. (2009). Habilidades de Autogestión. Programa de entrenamiento. Ediciones UAM.
Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional en la empresa. Ediciones Vergara.
Hollander y Offerman (1990). Tres tipos de poder que puede ejercer el Líder.
https://essantabarbara.files.wordpress.com/2010/04/liderazgo1.pdf
Lussier, R. y Achua C. (2011). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. Cengage Learning.
Nicky Hayes. (2002). “Dirección de equipos de trabajo”. International Thomson Paraninfo, S.A. 2da. Edición.
Madrid. España.
Robbins. (2003). Modelos de motivación académica: una visión panorámica. Revista Electrónica de Motivación y
Emoción. http://reme.uji.es/articulos/numero25/article1/article1.pdf
Sandoval, C. (2016). De jefe a líder: hacer que las cosas pasen. Aguilar.
Shakleton (1995). “Dirección de equipos de trabajo”. International Thomson Paraninfo, S.A. 1ra. Edición.
Madrid. España.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2022). Habilidades y elementos de la comunicación para la gestión del liderazgo. Liderazgo y Trabajo
en Equipo. Semana 3.

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