UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA: INDUSTRIAL CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4 1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organización ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4 1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralización o descentralización .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definición ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. Áreas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización. La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización". La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. La organización. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién. geográficas y de personal.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas. 1. amplitud de control. • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial. homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno. en general. 5 .1. A pesar de esto. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando. 1.2.2. es una combinación voluntaria de personas y recursos.

2. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad.2. 6 . Existen algunas limitaciones. éstos son inútiles e irracionales. artificialmente burocrático. 1. pero no obstaculizante. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. • De tiempo. duplicidad de esfuerzos.2. • De distancias. es decir. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. Es decir. Los controles deben ser oportunos y constantes. Cuando los controles se imparten desde lejos. 1. éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. Todo esto depende de la complejidad. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible. por tanto. a saber: • De personal.3. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad. y como excepción de 10 a 12.

aleccionar. el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella. 1. El propósito perseguido de dar órdenes.2. En la práctica.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. enseñar y supervisar a los subordinados. la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción. y consistente en principios sanos. dándole correspondencia a los dos. Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones. que tenga la misma extensión. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión. 7 . A pesar de esta delegación de labores. las cuales. atribuciones. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo.4. responsabilidades y autoridad. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada. conviene que éstos queden definidos por escrito. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. es decir. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad. instruir. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión.

4. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio. la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.3. eliminando gastos. pero no excesivo. Teniendo presente lo anterior. En Venezuela. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. se deben considerar varios puntos de vista.1. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. sin incluir el costo de los terrenos. En algunas ocasiones. Políticas generales de mantenimiento 8 . de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción. Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. se estima que el costo de la mano de obra. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual. 1. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas. Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización. Para una planta nueva. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado.

Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. Según Kneight. así como un instrumento de reducción de los costos de operación. "la planeación es una forma de programar. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado).1. por ejemplo. Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. Según Newbroght. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización. 1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 .4. La programación se puede considerar como una herramienta efectiva.

pero con posibilidades de modificarlo diariamente. 1. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada. así como de la fecha de entrega. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. departamentos o grupos de personal. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación. y no un fin en sí mismo. efectuar trámites y planear. • Materiales. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 .4. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento.2. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias. se puede considerar que la programación es efectiva. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. herramientas. Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra. • El programa es un medio para conseguir un fin. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción. más que en lo deseable. sin olvidar la reflexión anterior.

se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente.2 1. y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1. 11 .2).La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. La mayoría de las veces. experiencia de la organización propia o externa. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo. y a esto se le debe agregar que cada año que pasa. disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. las exigencias de los trabajadores son mayores. grado de especialización. tiempo requerido. Por tanto.

se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio. que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. 3. supervisores y capacidad requerida. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio.2. Puede suceder. son responsabilidad del contratista. pago y despido de empleados. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. a los cuales pertenece: • La disponibilidad. ya sea con base intermedia o de rutina. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. es decir. y asegurar buena calidad de trabajo. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. 4. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. Cuando se usa esta posibilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. o sea. técnicas. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). 12 . teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. Según Star. la fuerza media. O los contratistas. para tratar de que la organización siempre esté ocupada.

para conseguir unos objetivos que a todos interesan. • Carácter.• Organización. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización.5. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas. experiencia de las principales personas de su empresa. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. toma de tiempo. • Financiero. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. Lo verdaderamente 13 . Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. como podrían ser el número de sus componentes. relaciones con los trabajadores. seguro. y a veces otros aspectos. que está formada por personas que trabajan. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. • Administrativas. aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. • Experiencia. cargo. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. coordinadas de algún modo. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía. Cuando falla el lado humano de la empresa. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. 1. es decir. incluyendo la obra en consideración. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados.

y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización. 14 . ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar.decisivo es que esas personas se organicen. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. 2. materiales. Formulación del propósito de la organización. Tradicionalmente. Comunicación del propósito. etc. coordinen su actividad. disponiendo los recursos de la empresa (hombres. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. 1.). máquinas.

Metro de Caracas. Motivación.3 se muestra el organigrama de C. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos. En la figura 1.A.3. 15 .

Figura 1. Estos principios son criterios para lograr una buena organización.A. Metro de Caracas 1. es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles. Organigrama de C.3.5.1. 16 .

La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. la estructura y el proceso de la organización. el área de mando es la causa. Principios de Jerarquía. su causa.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. 17 . el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. Asimismo. puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. Para exponer estos aspectos en forma de principios. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. Principios del Nivel de Autoridad. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. las actividades departamentales son el marco. el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización. Principio de Responsabilidad Absoluta. puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. la autoridad es el aglutinante. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. el lazo que la hace posible. y la efectividad es la medida de la ejecución. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. Principios de Delegación.

tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. Principio de Flexibilidad. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. Principio de equilibrio. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas. Principio de la División del Trabajo. Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. existen tres que son de vital importancia. más adecuadamente podrá la estructura 18 . Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. de las actividades que han de llevarse a cabo. la autoridad y la agrupación de actividades. y asista en su coordinación. Principio de Separación. Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados. Principio de la Definición Funcional. de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. Específicamente. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. El Proceso de Organizar En un sentido real. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. dentro de cada estructura. o sí la autoridad real para planear. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. organizar.de la misma cumplir con su propósito. económico o utilitario. técnico. de dispositivos. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño. que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final. Este principio tiene que ver con la incorporación. es una función de servicio de la misma. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. político y social. integrar. La empresa que desarrolla inflexibilidades. ya sea resistencia al cambio. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico.6. Esto indica que para cumplir esa función. biológico. 1.

además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad. higiene y sanitización del establecimiento. la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. etc. Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 .). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. también de la colecta. calórica bajo sus distintas formas (vapor. vacío. Paralelamente. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. agua caliente. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. tibia). tratamiento y disposición de los residuos sólidos. refrigeración.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. debe tenerse presente que. En la figura 1. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento. Como tales. eficaz y al menor costo. análisis y emisión de información. coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios. ejecución de las intervenciones. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. en algunas plantas. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. líquidos y gaseosos que se generan en ella. aire comprimido. la atención de los servicios al establecimiento.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. En consecuencia. etc. Incluso. agua (en la industria alimenticia potable).

5. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 . Figura 1. Organización del Depto.(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles Electricid ad Sección Refrigeraci ón Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas.4.

Figura 1.5. (Continuación) 22 .

En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización. existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .

Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. estas funciones son: a.manera directa con los mismos. el mantenimiento y las inversiones de capital. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. a un costo mínimo. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. ASESOR y MANTENEDOR. programan su ejecución y las ejecutan. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Muchas veces. estas funciones se titulan OPERADOR. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. las planifican. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. incluyendo las perdidas por operaciones. 24 . La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averías. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones: a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

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g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicación de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacén. - Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis. La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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modificaciones. administración. reducirlas significativamente.Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor.Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para. un departamento o una planta productiva. El método de cálculo se basa en detectar la línea. salida de materiales de almacenes. gestión y capacitación del Área de Mantenimiento.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: . registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 . . . La Figura 1. o el remplazo del equipo por otro.6 a 1. repuestos.Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos. .Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: . materiales.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo.A título ilustrativo los Cuadros 1. Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo. previo análisis. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene.

Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas.Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo.resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. .Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva.Se verificará la evolución de estos indicadores. Con base es estos dos aspectos: . . líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados. . línea de producción. etc. .Tiempos de parada por mantenimiento.Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: . volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo. líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas.Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión.Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. línea de producción y globales para la planta.Se identificarán las unidades. 30 . . . en particular Mantenimiento Preventivo.

Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 . Depto.6.

Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 . Depto.7.Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1.8. Depto.

Depto.9. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 .Figura 1.

34 .10. • Por razones de correcta administración se recomienda.Figura 1. por ejemplo). insumos consumidos. se incluye el procesamiento de la información. etc. • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. que corresponden a cada uno de ellos. Depto. en consecuencia. tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción.. observación. horas de operación.

Figura 1. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .11.

Figura 1. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 . Depto.12.

12.Figura 1. (Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .

Esto implica. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra. • Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. Paralelamente. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. higiene y seguridad industriales. 38 . es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. así como conceptos de limpieza. • Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. procesamiento. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. por lo menos.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento. • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento.

dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. así como conocer los conceptos básicos de limpieza. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos. preferentemente bi o multivalente. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. operación de los servicios a la producción. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. Ejemplos. En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos.Por último. la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. etc. higiene y seguridad industriales. es decir. operadores de generadores de 39 . • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. paralelamente. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y. debe ser "líder". También en este nivel se requiere que sean líderes. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores. y como mínimo.

Obviamente. Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. 1. 3. 2. En general. 4. será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. Cada función esencial de mantenimiento. El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo. La estructura finalmente diseñada debe: 40 . deben ser lo más centralizados posible. 6. etc. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función. se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. En consecuencia. en caso de corresponder. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes".7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras. 1. Todas las actividades de mantenimiento.vapor. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. deben ser homogéneos. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. 5. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos. de equipos de refrigeración. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. 7. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos.

• Tener en cuenta la promoción dentro del departamento.• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. etc. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo. b. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa. debe ser el responsable por una instalación o equipo. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. transporte. evaluando los costos parciales producidos por las personas. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. Una sola persona. Los objetivos fundamentales son: a. c. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional". 8. 2. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. 41 . locales. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. maquinaria.8. 3. materiales. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. normalmente un Supervisor de Operaciones. 1. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). • Detectar dichas capacidades. A la vista de estas condiciones económicas. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación.

por alguien diferente al ejecutor. e. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible. limpieza. Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. para asegurar que lo anterior se cumpla. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. revisión ligera y ajustes. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. b.4. todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. trabajo rutinario. f. Ejecución. 5. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado. c. d. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. Mantenimiento Operacional. Planificación. Evaluación. 6. tal como lubricación periódica. 8. Exceptuando los casos de emergencia. b. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. 7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. 9. Programación. Autorización. (Salvo casos de emergencia). a. Petición del trabajo. 42 . en sitio.

Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. o puede estar en Operaciones. Debe investigarse y tomarse acción 43 . Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. 10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a. Calidad del Trabajo. efectuar estudios de métodos y preparar estándares. 14. ensamblaje. 11. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. preferiblemente por excepción. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. centralizado. preferiblemente por excepción. 12. analizar el rendimiento de la organización. en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. comparándolos con patrones establecidos. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área. 13. asignado por áreas. reparaciones y reacondicionamientos mayores. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. Productividad de la fuerza-hombre.c. Ingeniería. 15. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. b. 16.

1.9. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. o costos de mantenimiento. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. 1. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.9.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas. 44 . Así mismo. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes. rendimiento. y ha resultado ser más efectivo. Según Fohl. aquel mantenimiento que se controla en una localización central. 17. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. si está bien organizado.1. En la práctica. ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo. los talleres están centrados en cuanto a localización. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. utilización de repuestos. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. Este tipo de arreglo.

Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig. los trabajadores pueden preparar mejoras. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización. Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. • Mejor utilización del personal especializado. en: a. costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. 45 . • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral. • Dificultad da coordinación y comunicación. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. • Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Durante los períodos flojos. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. ordenación. Por tal motivo.13) se divide a su vez. compra y reparaciones. 1.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte. Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). • Es relativamente fácil de implantar.4). 1. El Mantenimiento Centralizado (Fig.

• Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. b. pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje.1. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales. • Difícil de implantar por razones sindicales. • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig.15). • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel.• Relación discontinua con operaciones. 46 . Desventajas: • Todas las de. • El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. • Programación exigente. la organización monoartesanal.

Figura 1.13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .

Figura 1.15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.

ningún departamento específico). sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. sin embargo. con una requisición dé materiales y mano de obra. las decisiones se toman en el punto central. de tal forma que se pueden acumular todos los costos. Por lo tanto.2. ingeniería e inspección. hay una comprobación doble. Mantenimiento Descentralizado 49 . los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. la fecha de envío. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. de su propia organización y no tiene enlace directo con. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores. se debe notificar al centro de control. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. el departamento en que se encuentra. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea.El procedimiento utilizado. 1. El centro de control programa todas las órdenes. la inspección es un programa tripartido. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. que incluye mantenimiento. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. firmada por el supervisor.9. La requisición se envía a un centro de control. la identificación del equipo. En el sistema centralizado. Por lo tanto. los controles deben ser muy estrechos.

El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción. porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven. cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. pero cuando se le utiliza en otras áreas. como talleres que sirven de apoyo. El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. Bajo este arreglo. costos. normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. tiempo y almacenes. 50 .16). Esto se hace para mayor eficiencia y economía. también llamado de zona-área. ya sea por mantenimiento o producción. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área. Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. Tal información. en las que las personas no conocen el equipo. Los departamento que colaboran como. que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. implica la división de la planta en áreas.

Figura 1.16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .

la decisión de que procedimiento seguir Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. 52 . Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. a nivel superior. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. • Fácil programación. • La fuerza laboral es mayor. Si se detectan complicaciones. debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. se toma como regla. • Multiplicación del inventario de repuestos. se encontrará con demoras. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. o el sistema no funcionará. • Responsabilidad supervisoria única. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas. las líneas de autoridad deben ser definitivas. • Desconocimientos de otras áreas. La organización recibe su autoridad del gerente de producción.La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. • No es posible que los costos se salgan de control. o se esperan fallas.

1. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. Mantenimiento Centralizado Vs. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos.• Origina problemas complejos como prioridades. etc. En el otro extremo. • Número de fábricas o talleres. 53 . de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. • Especialización mayor o menor de los mismos. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. el sistema ideal es el centralizado. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. la utilización de los elementos disponibles es baja. transporte. compras. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. ha resultado ser el más efectivo. con muchos talleres dispersos.10. El planteamiento inicial deberá ser la centralización. • Costo de las paradas. El control es mediocre. en general. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. Es evidente que en fábricas pequeñas. es necesario equipar a todos los talleres. mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. fábricas de gran extensión. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y.

general motors.11. fue presidente. Además. los tiempos estándares para elementos de trabajo. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. los métodos y procedimientos de mantenimiento. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Para que estas normas cumplan el fin deseado.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. Manuales de mantenimiento 54 . no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. al contrario de la Ford. 1. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. Así surgió el moderno concepto de corporación. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización.

Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. • Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. técnico o una combinación de ambos. Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . • Elimina papeleos. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento. formularios e inconvenientes. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. • Elimina la interferencia de responsabilidades. una administrativa y otra técnica. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo. • Establece un mecanismo de control para la administración. en el cual se describen los procedimientos. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos.

así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. es preferible que sea reparado por el fabricante. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. En caso afirmativo. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. c) Aflojar los tornillos. ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén. Tenga cuidado de no deformar el anillo retén. c) Identificar los puntos de fuga de agua. Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. 56 . si el daño es en el asiento del cuerpo. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. quitar el anillo retén y el asiento. d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos. retirarla de la línea). EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento. cambiar el asiento del disco y.

g) Hechas las perforaciones. indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b).d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. usando el anillo retén como plantilla para el trazo. 57 . Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). colocar el asiento. e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén. de preferencia con ayuda de lija. Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén. f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco.

1. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. • Las experiencias. Recurso humano 2. lo cual no sucede a la inversa. en su mayoría por la calidad del mantenimiento.1.. conocimientos.). INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2.1. las habilidades. los conocimientos. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. las utilidades y pérdidas son determinadas.2. Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. etc. etc. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. Hay muy pocas personas que se 58 .. a través de la educación. Generalidades Actualmente en las empresas. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. nuevas ideas. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones. son intangibles. Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución. habilidad. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. etc.

destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción.1.2. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros. surgiendo así los mercados de trabajo. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. 2. Cuanto más existencias haya de un producto. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. etc. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. En definitiva. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos. así como tener la habilidad manual necesaria. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. robos. Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza. 2. obsolescencia.2. 59 . función. de acuerdo a los equipos que va a mantener. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso.

Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. los tres grupos de artículos A. Una vez que se haya hecho esto. C. La curva de la figura 2.todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén.1. y se puede decir que. etc. aproximadamente en término medio. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando). agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. siendo su valor de uso (atención. cantidad utilizada (consumida. se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias. empleada. vendida. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro. 60 . cuanto más se paga. B. comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos. más seguridad se obtiene. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). representa una distribución clásica de los artículos.) costo unitario (o precio unitario).

y sólo significa el 5-10% del valor total de uso. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios.1. o sea. C: Poco o nada importantes 61 . • El grupo C representa el resto de los artículos. el 50-70% del total de los mismos. 2. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia. Fig. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes.• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso. B: Medianamente importantes.

de esta forma se contará más veces A que C.B 75 -. vestidos para hombres y mujeres.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos. comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso.C 100 -. 62 .A 50 -. COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS ARTÍCULO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -. artículos comestibles.2. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C.1. • Contar los A por unidades y los C por envases. artículos de papelería.C Tabla. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A. • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario).

similar a los que se emplean en el control de calidad. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. especificaciones técnicas. • Tener un formato de inspección al proveedor. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra.3. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. 2. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. 63 . donde se pueda verificar la calidad. La requisición que inicia el proceso de adquisición. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. información técnica producción de los artículos. deben estar en la gente de mantenimiento. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor.1. pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN.3. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra. en la recepción de artículos. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general. 2. • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos.

Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido. número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud. 2. sin tenerse registros.2. etc.2.4. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. un responsable.3. ya que será la base primordial de la organización del almacén. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén. 2.3. el punto de reorden.3. Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe. 2. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento. donde se describa el material. Normalmente. clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. precios. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones. en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito.3. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. la cantidad necesitada. proveedor. En algunas plantas todo el 64 .4.

pago y despido de empleados. El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. son realizados por el contratista. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. Todos los aspectos que se refieren al personal. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. sobre base rutinaria. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. Generalidades. cuando los llame. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. carácter. cuando se necesite. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo. 65 . supervisión. a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo. Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. procura. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. Calificación de los Contratistas. organización. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina. El empleo de un contratista. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria. experiencia y condición financiera.

Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. porque los cargos van a basarse en estos registros. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. confiables y seguros. Consideraciones administrativas. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados. independientemente de los demás compromisos que pueda tener. Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. seguro y a veces otros aspectos. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes. que se organizan con este fin. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. mínimo. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía. relaciones con los trabajadores. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. con técnicas de calidad. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. Cada contratista debe tener 66 . toma de tiempo. Con esta información.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. cargo. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. es importante que este método de estimación sea realista y exacto. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. y capaces de manejar.

con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento. Cargos: Los cargos hechos por un contratista. • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. gastos indirectos y honorarios de cada contratista. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. renta del equipo. • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. Para otras formas de contratos. en relación con trabajos anteriores 67 . lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación). Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. Selección de contratistas. Cuando se usa un contratista. Si un contratista se compromete sobre la base de administración. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. • Tener una organización efectiva. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. seguro. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. • Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas.una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. aproximadamente de la misma magnitud. es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas.

Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. de precio unitario y de administración. en calidad de subcontratos. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. en una situación determinada con respecto al propietario. de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y son suyos subcontratos. Enlistar a los contratistas. La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas. el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas. 68 . los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. Tipos de trabajo. Contratos generales vs separados.• Tener estabilidad financiera. para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor. sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias.

como la excavación. pueden manejarse por un contratista. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes. requisiciones y contratos. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. cambio de órdenes. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos.Como resultado. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección. Si el trabajo se va a manejar por concurso. facturas. visitar con ellos la obra. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. pagos. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. boletines. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. Cuando se inicia el trabajo. Aspectos como correspondencia. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. Control de contratistas. interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del . algunas partes de un contrato grande. mientras que todas las tareas especializadas. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. Por ejemplo. como es el aspecto arquitectónico. el apilamiento y los trabajos mecánicos. especificaciones. juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. reunir a los concurrentes. Sin embargo. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo.

remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario. cuando resulta aplicable. Garantías y multas. El periodo garantizado varía con los materiales usados. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación. Por ejemplo. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. Sin embargo. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales. pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. en caso de que se requiera. como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. que apoyan las facturas del contratista. En estrecho contacto con la obra. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. Estos documentos.

No obstante lo anterior. que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. si se emplea un contratista respetable. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (“el contratista”). no se necesitan las multas. Las obligaciones. Obligaciones. el plazo de contratación. 3.para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado. Conforme a los términos y condiciones del presente contrato. plazo y remuneración. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato. EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del 2. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. Gastos. En general. y el contratista acepta prestar dichos servicios. Sin embargo. 4. Contratista independiente. ] días del mes de [ ] de 200[ ].

ya sea durante la vigencia del presente 72 . 7. Por el presente. Confidencialidad. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. 5. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. por tiempo ilimitado. Informes escritos. innovaciones. entre otros. mientras esté vigente el presente. información. invenciones. Al concluir el proyecto. o usarlos en modo alguno. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. la cartera de clientes. descubrimiento. 6. procesos. propiedad e interés sobre los mismos. las cuentas y procedimientos de la empresa. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. en forma directa o indirecta. descubrimiento. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores. Invenciones. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. de toda invención. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. los procesos comerciales y relativos a productos. Toda invención. incluyendo. los métodos. a diversos secretos comerciales. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista. se deberá realizar un informe final de resultados.

sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. documentos. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. especificaciones. Del mismo modo. Asimismo. consultor o contratista de la empresa. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. el contratista no podrá contratar. Durante el plazo del presente contrato. mejora. Asimismo. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. listados de medios. registros. ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. ya sea en forma directa o indirecta. otorgado por escrito. notas. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. descubrimiento. 8. serán propiedad exclusiva de la empresa. cartas. información y demás elementos que se encuentren en su poder. registros. Todos los archivos. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. no podrá contratar a 73 .contrato o posteriormente. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. bosquejos. especificaciones. ilustraciones o diseños originales. o una terminación previa. Conflictos de interés. desarrollo. disposición de no contratar. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. documentos. Al producirse la resolución del presente contrato. información. el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa.

Medidas cautelares. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo. Terminación. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. previa notificación escrita al contratista.ningún empleado. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. única y singular. 10. incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. o para impedir que esto suceda. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial. No obstante. 9. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación. con 10 días hábiles de antelación. 11. la empresa podrá en cualquier 74 . la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. Fusión. Asimismo.

beneficios de jubilación.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. Ley aplicable. La legislación del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. la interpretación de sus términos y la interpretación 16. por el presente o de otro modo. Arbitraje. 12. 13. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado. beneficios médicos o por discapacidad. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. Seguro. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. licencia por enfermedad. 14. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo. Contratista independiente. de existir. socio. Sucesores a título universal y particular. ] regirá la validez del presente contrato. El contratista no tendrá. y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. 15. seguro social. y a sus sucesores a título universal y particular. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa. 75 . resarcimiento laboral. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente.

enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos. con franqueo postal pagado. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación. En caso de que la notificación. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. Notificaciones. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona. Cesión. 20. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad. 19. estado. Renuncia. otorgado por escrito. y con confirmación de recibo por correo. Toda notificación. 18. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . Títulos. demanda o comunicación sea enviada por correo.17.

Totalidad. no es válida o no se puede cumplir. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. 23. Imposibilidad de cumplimiento. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo. salvo estipulación escrita firmada por las partes. 22. estado. dejándolos sin efecto. esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato. En caso de que se considere que alguna disposición.[Dirección] [Ciudad. contrato o entendimiento anterior. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . o parte de la misma. cursada en la forma mencionada arriba. código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. alteración o enmienda al presente contrato. No se considerará válida ninguna modificación. 21. EN FE DE LO CUAL. Modificaciones o enmiendas. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente.

Obligaciones. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A. Asimismo. B. 78 . PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]. otorgada por un representante de la empresa. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar]. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares]. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. acompañada de la documentación correspondiente. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. A partir de ese momento. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito.

Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3. Fig. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados. La función administrativa del control se encarga de inspeccionar. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. • Localiza a los lectores responsables de la administración.1.2. para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Control del mantenimiento 3. desde el momento en que se establecen medidas correctivas.3. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. de tal forma que se alcancen planes exitosamente. .

3. • Ser frecuentes. • Ser flexibles. • Ser objetivos e independientes.4. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 3. Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. • Señalar las excepciones y los puntos críticos. Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos. • Ser oportunos. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. • Ser económicos.3. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. • Conducir a la acción correctiva. Entre sus objetivos están: . • Plantearse según cada administrador y su personalidad.

• HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. Mano de Obra: Reflejan. Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa.• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. • Redes de trabajo (PERT – CPM). • Total planificadores / Personal total mantenimiento. • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. • Curvas de progreso físico. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo. Herramientas de control • Índices de control. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. así como también la carga de trabajo de mantenimiento. • HH trabajadas / HH disponibles. • Diagramas y gráficos de control estadístico. • ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. .

Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio. • Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. mano de obra.• HH extraordinarias / HH disponibles. / Costo total mantenimiento. etc. • Costo total mano de obra mant. Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos . • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento. • HH mantenimiento / HH producción.). Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento.

por ejemplo. • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información. • División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. gráficos de control estadístico. • Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. • Falta de planificación. centros de costos y los montos respectivos. • Estructura organizativa deficiente. • Velar por el adecuado manejo de la información. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos. Ventajas del registro de costos y tiempo . basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta. para evitar pérdidas. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento. • Falta de adiestramiento del personal. • Deficiencias a nivel. de la organización del departamento de mantenimiento.• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. • Elaborar el presupuesto. principalmente elementos.

Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados. 3. Sin embargo. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. • Reducir los costos totales de mantenimiento. • Proyectar los costos de mantenimiento. antes de que termine la vigencia del presupuesto. La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. tanto por equipo como por centro de costos. Por esta razón. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. excepto para maniobras en gran escala.5. . una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. toda variación deberá investigarse y ser explicada.

Dichos centros son la médula del sistema de control. METRO DE CARACAS.com. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. http://www. Jose. Editoria Pidra Santa. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www. Raul R. Carrillo Campos. Mantenimiento y seguridad industrial.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial. Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo. Venezuela. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones.monografias. CENTRALIZACION vs. BIBLIOGRAFIA • Molina.A. Katherin.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- • • .metrodecaracas. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). http://catarina. que goza de cierta autonomía.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad.udlap. no se puede hablar de centros de responsabilidad. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia. MARACAY. Guatemala.3. y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C. http://www. Cholula.scribd. Puebla. si no existe delegación de esta autonomía. lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable.shtml • Marcín Guzmán. Claudia Soledad y Romero García. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. DESCENTRALIZACION (2008).6.pdf Prado.

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