UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA: INDUSTRIAL CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4 1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organización ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4 1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralización o descentralización .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definición ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. Áreas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización. La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización". La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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1. es una combinación voluntaria de personas y recursos. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando.1. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. 5 . • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial. homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente. A pesar de esto. La organización. la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. 1.2.2. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz. en general. amplitud de control. geográficas y de personal. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas.

• De tiempo.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. y como excepción de 10 a 12. Existen algunas limitaciones. éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. por tanto. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia.2. a saber: • De personal. • De distancias. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6. 6 . es decir. 1. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. éstos son inútiles e irracionales. Es decir.3. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización.2. artificialmente burocrático. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. Cuando los controles se imparten desde lejos. Los controles deben ser oportunos y constantes. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. Todo esto depende de la complejidad. 1.2. duplicidad de esfuerzos. pero no obstaculizante.

la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción. 7 . El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. En la práctica. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella. A pesar de esta delegación de labores. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo.2. enseñar y supervisar a los subordinados. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. que tenga la misma extensión. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad. responsabilidades y autoridad. y consistente en principios sanos. es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente. es decir.4. instruir. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. conviene que éstos queden definidos por escrito. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. El propósito perseguido de dar órdenes. atribuciones. dándole correspondencia a los dos. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión. 1. el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones. aleccionar. las cuales. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir.

4. se deben considerar varios puntos de vista. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente. la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. Para una planta nueva. Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización. pero no excesivo. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos. eliminando gastos. Teniendo presente lo anterior. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado. En algunas ocasiones. de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. sin incluir el costo de los terrenos. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento.1. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas. En Venezuela. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. 1. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción. se estima que el costo de la mano de obra.3. Políticas generales de mantenimiento 8 . Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual.

por ejemplo. Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. "la planeación es una forma de programar. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar. 1. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado). Según Newbroght. Según Kneight.Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización.4. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". La programación se puede considerar como una herramienta efectiva. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento.1. con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. así como un instrumento de reducción de los costos de operación. se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 .

así como de la fecha de entrega. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación.4. Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar. más que en lo deseable. y no un fin en sí mismo. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. pero con posibilidades de modificarlo diariamente.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado.2. personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. herramientas. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. • Materiales. se puede considerar que la programación es efectiva. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias. 1. efectuar trámites y planear. • El programa es un medio para conseguir un fin. departamentos o grupos de personal. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 . sin olvidar la reflexión anterior. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa.

Por tanto. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). tiempo requerido.La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. y a esto se le debe agregar que cada año que pasa. sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. La mayoría de las veces. disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1.2). 11 . se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo. grado de especialización. experiencia de la organización propia o externa.2 1. las exigencias de los trabajadores son mayores. y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente. Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo.

ya sea con base intermedia o de rutina. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. la fuerza media. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio. 4. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. O los contratistas. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. a los cuales pertenece: • La disponibilidad. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. 12 . teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. supervisores y capacidad requerida. 3. Según Star.2. ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. Cuando se usa esta posibilidad. pago y despido de empleados. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. es decir. Puede suceder. Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. y asegurar buena calidad de trabajo. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. son responsabilidad del contratista. para tratar de que la organización siempre esté ocupada. técnicas. o sea.

En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas.5. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. para conseguir unos objetivos que a todos interesan. • Experiencia. Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. 1. es decir. que está formada por personas que trabajan. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. toma de tiempo.• Organización. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. y a veces otros aspectos. • Financiero. seguro. cargo. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. • Carácter. relaciones con los trabajadores. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. • Administrativas. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros. coordinadas de algún modo. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía. incluyendo la obra en consideración. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Cuando falla el lado humano de la empresa. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización. como podrían ser el número de sus componentes. experiencia de las principales personas de su empresa. Lo verdaderamente 13 . El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización.

Formulación del propósito de la organización. ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. Tradicionalmente. máquinas. coordinen su actividad. Comunicación del propósito. de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización.decisivo es que esas personas se organicen. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos. 1. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. 14 . 2. disponiendo los recursos de la empresa (hombres. etc. y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. materiales.).

A.3 se muestra el organigrama de C. Motivación. 15 . Metro de Caracas. En la figura 1.3. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

Metro de Caracas 1.3. Estos principios son criterios para lograr una buena organización.5.A. Organigrama de C. Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles. 16 . es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos.1.Figura 1.

puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de principios. Asimismo. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. el área de mando es la causa. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. Principios de Delegación. es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. su causa. la estructura y el proceso de la organización. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. la autoridad es el aglutinante. el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. Principios de Jerarquía. Principio de Responsabilidad Absoluta. las actividades departamentales son el marco. 17 . puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. y la efectividad es la medida de la ejecución. el lazo que la hace posible.

de las actividades que han de llevarse a cabo. Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar. El Proceso de Organizar En un sentido real. Principio de Separación. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas. tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización. Principio de la División del Trabajo. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Principio de equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. Principio de Flexibilidad. existen tres que son de vital importancia. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. más adecuadamente podrá la estructura 18 . Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. y asista en su coordinación. la autoridad y la agrupación de actividades. Principio de la Definición Funcional. Específicamente.

económico o utilitario. ya sea resistencia al cambio. técnico. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. dentro de cada estructura. o sí la autoridad real para planear. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño.de la misma cumplir con su propósito. biológico.6. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. organizar. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". Esto indica que para cumplir esa función. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. La empresa que desarrolla inflexibilidades. integrar. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico. la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final. de dispositivos. dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. 1. Este principio tiene que ver con la incorporación. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . político y social. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. es una función de servicio de la misma. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera.

eficaz y al menor costo. ejecución de las intervenciones. líquidos y gaseosos que se generan en ella. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. vacío. también de la colecta. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. en algunas plantas. higiene y sanitización del establecimiento. tratamiento y disposición de los residuos sólidos. En consecuencia. calórica bajo sus distintas formas (vapor. refrigeración. etc. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. aire comprimido. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. debe tenerse presente que. A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. etc.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. En la figura 1. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 . Incluso. coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios. la atención de los servicios al establecimiento. agua caliente.). tibia). se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. agua (en la industria alimenticia potable). la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. Paralelamente.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento. Como tales. además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad. análisis y emisión de información.

5.(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles Electricid ad Sección Refrigeraci ón Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1. Organización del Depto. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1. Figura 1. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 .5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas.4.

(Continuación) 22 .5.Figura 1.

existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización.

Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. a un costo mínimo. ASESOR y MANTENEDOR. programan su ejecución y las ejecutan. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. estas funciones se titulan OPERADOR. Muchas veces. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos.manera directa con los mismos. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. incluyendo las perdidas por operaciones. estas funciones son: a. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. el mantenimiento y las inversiones de capital. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. las planifican. 24 .

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averías. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones: a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

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g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicación de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacén. - Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis. La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor. materiales. Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: . departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada.Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos. salida de materiales de almacenes. administración.6 a 1. repuestos. o el remplazo del equipo por otro. modificaciones.A título ilustrativo los Cuadros 1.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo. . . previo análisis. un departamento o una planta productiva. gestión y capacitación del Área de Mantenimiento. La Figura 1.Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para. . El método de cálculo se basa en detectar la línea. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: .Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea. reducirlas significativamente. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 .

. . Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas. líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas.Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo. líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados. . 30 . línea de producción y globales para la planta.Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento. Con base es estos dos aspectos: . . . línea de producción.Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo.Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión. en particular Mantenimiento Preventivo.Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: .resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área.Se verificará la evolución de estos indicadores.Se identificarán las unidades.Tiempos de parada por mantenimiento. . etc.

Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 .6. Depto.Figura 1.

8.Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1. Depto. Depto.7. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 .

9. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 .Figura 1. Depto.

se incluye el procesamiento de la información. en consecuencia. insumos consumidos. observación.10. etc. que corresponden a cada uno de ellos. • Por razones de correcta administración se recomienda. • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa. horas de operación.Figura 1. Depto. por ejemplo). 34 . Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción..

Figura 1. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .11.

Figura 1. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 .12.

12.Figura 1. (Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .

• Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. procesamiento. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento. Paralelamente. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. Esto implica. • Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación. 38 . la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. higiene y seguridad industriales. así como conceptos de limpieza. es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra. por lo menos. • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento. divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes.

operación de los servicios a la producción. • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. También en este nivel se requiere que sean líderes.Por último. higiene y seguridad industriales. paralelamente. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también. En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. preferentemente bi o multivalente. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. debe ser "líder". etc. un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores. es decir. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Ejemplos. así como conocer los conceptos básicos de limpieza. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos. y como mínimo. operadores de generadores de 39 . Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento.

El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo. Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. 3. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos. deben ser homogéneos. en caso de corresponder. Todas las actividades de mantenimiento. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. 6. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. 4. En consecuencia. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos.vapor. Cada función esencial de mantenimiento. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras. 7. 1.7. 1. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. Obviamente. etc. 5. La estructura finalmente diseñada debe: 40 . será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. En general. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. 2. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. de equipos de refrigeración. deben ser lo más centralizados posible.

c.8. materiales. maquinaria. etc. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. debe ser el responsable por una instalación o equipo. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. Los objetivos fundamentales son: a. • Tener en cuenta la promoción dentro del departamento. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional".• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. evaluando los costos parciales producidos por las personas. 8. 1. normalmente un Supervisor de Operaciones. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). 2. b. Una sola persona. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. A la vista de estas condiciones económicas. y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación. • Detectar dichas capacidades. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. locales. 3. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. 41 . Solamente esa persona o un supervisor de esa persona. transporte.

tal como lubricación periódica. e. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. b. trabajo rutinario. a. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado. para asegurar que lo anterior se cumpla. Ejecución. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible. Programación. (Salvo casos de emergencia). todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. Exceptuando los casos de emergencia. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. en sitio. 42 . 9.4. 6. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. Petición del trabajo. Autorización. Evaluación. 8. 7. limpieza. c. revisión ligera y ajustes. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. por alguien diferente al ejecutor. Mantenimiento Operacional. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. 5. f. Planificación. b. Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. d.

Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. analizar el rendimiento de la organización. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. Calidad del Trabajo. comparándolos con patrones establecidos. asignado por áreas. centralizado. 15. ensamblaje. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones.c. 13. 11. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). preferiblemente por excepción. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. b. Ingeniería. efectuar estudios de métodos y preparar estándares. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. Productividad de la fuerza-hombre. 10. o puede estar en Operaciones. 14. reparaciones y reacondicionamientos mayores. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. preferiblemente por excepción. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. 12. Debe investigarse y tomarse acción 43 . El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. 16. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área.

1. 44 . Este tipo de arreglo. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo.9. utilización de repuestos. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. 17. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. rendimiento. aquel mantenimiento que se controla en una localización central. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. En la práctica.1. los talleres están centrados en cuanto a localización. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. Según Fohl. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. Así mismo. o costos de mantenimiento.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes. 1.9. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. si está bien organizado. y ha resultado ser más efectivo. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.

Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). • Mejor utilización del personal especializado. 45 . • Es relativamente fácil de implantar. 1. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos.4). los trabajadores pueden preparar mejoras. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización. • Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral. 1. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. en: a.13) se divide a su vez. Durante los períodos flojos. ordenación. costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte. compra y reparaciones. • Dificultad da coordinación y comunicación. Por tal motivo. El Mantenimiento Centralizado (Fig. Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.

15). pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje. Desventajas: • Todas las de.1. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales. • Programación exigente. • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal.• Relación discontinua con operaciones. • El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig. la organización monoartesanal. 46 . b. • Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel. • Difícil de implantar por razones sindicales.

Figura 1.13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .

Figura 1.15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.

Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. 1. Por lo tanto. se debe notificar al centro de control. El centro de control programa todas las órdenes. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. firmada por el supervisor. la identificación del equipo. La requisición se envía a un centro de control. ningún departamento específico). el departamento en que se encuentra. de su propia organización y no tiene enlace directo con. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. hay una comprobación doble. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. las decisiones se toman en el punto central.El procedimiento utilizado. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades.2. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. la fecha de envío. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. los controles deben ser muy estrechos. sin embargo. con una requisición dé materiales y mano de obra. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. Por lo tanto. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. que incluye mantenimiento. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total. la inspección es un programa tripartido. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea. ingeniería e inspección. En el sistema centralizado. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores. de tal forma que se pueden acumular todos los costos.9. sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Mantenimiento Descentralizado 49 .

debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. como talleres que sirven de apoyo. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. tiempo y almacenes. 50 . normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción. ya sea por mantenimiento o producción. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. Los departamento que colaboran como.El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1. que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. costos. Bajo este arreglo. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. pero cuando se le utiliza en otras áreas. Esto se hace para mayor eficiencia y economía. Tal información. en las que las personas no conocen el equipo. cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área.16). también llamado de zona-área. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven. implica la división de la planta en áreas. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos.

16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .Figura 1.

La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. • La fuerza laboral es mayor. a nivel superior. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. las líneas de autoridad deben ser definitivas. o se esperan fallas. • No es posible que los costos se salgan de control. Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. Si se detectan complicaciones. • Desconocimientos de otras áreas. se toma como regla. 52 . se encontrará con demoras. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres. • Multiplicación del inventario de repuestos. Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. la decisión de que procedimiento seguir Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. o el sistema no funcionará. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. La organización recibe su autoridad del gerente de producción. • Responsabilidad supervisoria única. • Fácil programación.

compras. en general. ha resultado ser el más efectivo. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos. En el otro extremo. • Costo de las paradas. 53 . mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. es necesario equipar a todos los talleres. El planteamiento inicial deberá ser la centralización.10. el sistema ideal es el centralizado. Mantenimiento Centralizado Vs. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y. transporte. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. Es evidente que en fábricas pequeñas. • Especialización mayor o menor de los mismos. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. • Número de fábricas o talleres. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. 1. fábricas de gran extensión. con muchos talleres dispersos. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. la utilización de los elementos disponibles es baja. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. El control es mediocre.• Origina problemas complejos como prioridades. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. etc.

al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización.11. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. Así surgió el moderno concepto de corporación. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. los tiempos estándares para elementos de trabajo. Además. 1.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. Para que estas normas cumplan el fin deseado. de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. los métodos y procedimientos de mantenimiento. al contrario de la Ford. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente. general motors. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. fue presidente. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas. Manuales de mantenimiento 54 .

Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. • Establece un mecanismo de control para la administración. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. técnico o una combinación de ambos. Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. una administrativa y otra técnica. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo. organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento. formularios e inconvenientes. en el cual se describen los procedimientos. • Elimina la interferencia de responsabilidades. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. • Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. • Elimina papeleos.

Tenga cuidado de no deformar el anillo retén.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. si el daño es en el asiento del cuerpo. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento. así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos. e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. cambiar el asiento del disco y. quitar el anillo retén y el asiento. d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén. c) Identificar los puntos de fuga de agua. es preferible que sea reparado por el fabricante. 56 . Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. retirarla de la línea). b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. En caso afirmativo. c) Aflojar los tornillos.

e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén. g) Hechas las perforaciones.d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén. indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco. Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). 57 . usando el anillo retén como plantilla para el trazo. colocar el asiento. de preferencia con ayuda de lija.

Generalidades Actualmente en las empresas.). etc.1. etc. lo cual no sucede a la inversa. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos. los conocimientos. son intangibles. a través de la educación. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades.. • Las experiencias. etc. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios.2. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. las utilidades y pérdidas son determinadas. INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones. Recurso humano 2. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento.1. las habilidades.1. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. habilidad. en su mayoría por la calidad del mantenimiento. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución. nuevas ideas. Hay muy pocas personas que se 58 .. conocimientos.

operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. de acuerdo a los equipos que va a mantener. Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza.1. Cuanto más existencias haya de un producto. obsolescencia. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. surgiendo así los mercados de trabajo. robos. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. 2. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos. 59 . 2. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros.destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño. así como tener la habilidad manual necesaria. etc.2. personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. En definitiva. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción. función.2.

se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias. empleada. Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). La curva de la figura 2. y se puede decir que.todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. Una vez que se haya hecho esto.1. comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos.) costo unitario (o precio unitario). Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total. etc. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. vendida. 60 . C. más seguridad se obtiene. se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos. siendo su valor de uso (atención. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando). aproximadamente en término medio. los tres grupos de artículos A. cantidad utilizada (consumida. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. cuanto más se paga. B. representa una distribución clásica de los artículos.

• El grupo C representa el resto de los artículos.1. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes. Fig. o sea. 2. y sólo significa el 5-10% del valor total de uso. C: Poco o nada importantes 61 . B: Medianamente importantes. el 50-70% del total de los mismos. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios.• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

artículos comestibles. 62 . vestidos para hombres y mujeres. artículos de papelería.2. de esta forma se contará más veces A que C. comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar.A 50 -. • Contar los A por unidades y los C por envases. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario). • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido.B 75 -.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos.C Tabla.1. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario.C 100 -. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A. COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS ARTÍCULO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C.

Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra. 2. en la recepción de artículos. similar a los que se emplean en el control de calidad. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico. • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos. donde se pueda verificar la calidad. especificaciones técnicas.3. información técnica producción de los artículos. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra. • Tener un formato de inspección al proveedor. 63 . La requisición que inicia el proceso de adquisición.1. deben estar en la gente de mantenimiento. pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN. 2. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general.3. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento.

número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante.2. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén.4.3.3.3.2. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito.4. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones. la cantidad necesitada. En algunas plantas todo el 64 .3. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. donde se describa el material. etc. Normalmente. 2. Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe. proveedor. Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo. clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento. precios. 2. sin tenerse registros. el punto de reorden. 2. ya que será la base primordial de la organización del almacén. un responsable. en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia.

mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. cuando los llame. El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. carácter. conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia. supervisión. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina. sobre base rutinaria. Calificación de los Contratistas. pago y despido de empleados. 65 . El empleo de un contratista. procura. experiencia y condición financiera. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. son realizados por el contratista.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria. Todos los aspectos que se refieren al personal. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. organización. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. Generalidades. cuando se necesite. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo.

Con esta información. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados. porque los cargos van a basarse en estos registros. cargo. Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. confiables y seguros. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. y capaces de manejar. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. con técnicas de calidad.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. Consideraciones administrativas. mínimo. Cada contratista debe tener 66 . toma de tiempo. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. relaciones con los trabajadores. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. seguro y a veces otros aspectos. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. es importante que este método de estimación sea realista y exacto. que se organizan con este fin. independientemente de los demás compromisos que pueda tener. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado.

• Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. aproximadamente de la misma magnitud. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. renta del equipo. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. en relación con trabajos anteriores 67 . con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento.una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. gastos indirectos y honorarios de cada contratista. es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. Cargos: Los cargos hechos por un contratista. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas. • Tener una organización efectiva. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. Para otras formas de contratos. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. seguro. Selección de contratistas. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. Cuando se usa un contratista. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación). Si un contratista se compromete sobre la base de administración.

se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre. Enlistar a los contratistas. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. en una situación determinada con respecto al propietario. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. 68 . para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas. de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro.• Tener estabilidad financiera. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor. de precio unitario y de administración. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. en calidad de subcontratos. Contratos generales vs separados. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. Tipos de trabajo. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y son suyos subcontratos. los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño.

facturas. cambio de órdenes. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. el apilamiento y los trabajos mecánicos. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos. la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. pueden manejarse por un contratista. especificaciones. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. visitar con ellos la obra. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes.Como resultado. como es el aspecto arquitectónico. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección. algunas partes de un contrato grande. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. Sin embargo. mientras que todas las tareas especializadas. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. Cuando se inicia el trabajo. juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. reunir a los concurrentes. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. requisiciones y contratos. como la excavación. pagos. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. Por ejemplo. interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del . en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. Control de contratistas. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. Si el trabajo se va a manejar por concurso. Aspectos como correspondencia. boletines.

como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. en caso de que se requiera. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. que apoyan las facturas del contratista. En estrecho contacto con la obra. se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. Estos documentos. Por ejemplo. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. cuando resulta aplicable. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario. El periodo garantizado varía con los materiales usados. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. Sin embargo. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. Garantías y multas. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones.

no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (“el contratista”). si se emplea un contratista respetable. plazo y remuneración. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado. En general. No obstante lo anterior. ] días del mes de [ ] de 200[ ]. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. no se necesitan las multas. entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del 2. y el contratista acepta prestar dichos servicios. el plazo de contratación. Sin embargo. 4. los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. Contratista independiente. 3. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato. Obligaciones. Las obligaciones. Gastos. Conforme a los términos y condiciones del presente contrato.para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado.

los métodos. Toda invención. la cartera de clientes. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. por tiempo ilimitado. Al concluir el proyecto. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. descubrimiento. Confidencialidad. entre otros. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. en forma directa o indirecta. de toda invención. ya sea durante la vigencia del presente 72 . o usarlos en modo alguno. incluyendo. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. información. Invenciones. procesos. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. descubrimiento. 5. Por el presente. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. propiedad e interés sobre los mismos. 6. Informes escritos. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho. a diversos secretos comerciales. invenciones. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa. las cuentas y procedimientos de la empresa. innovaciones. mientras esté vigente el presente. los procesos comerciales y relativos a productos. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa. 7. se deberá realizar un informe final de resultados. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores.

el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. serán propiedad exclusiva de la empresa. Asimismo. registros. salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. Durante el plazo del presente contrato. cartas. Del mismo modo.contrato o posteriormente. sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. documentos. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. especificaciones. registros. otorgado por escrito. el contratista no podrá contratar. información. bosquejos. Todos los archivos. ya sea en forma directa o indirecta. especificaciones. notas. Al producirse la resolución del presente contrato. Asimismo. no podrá contratar a 73 . ilustraciones o diseños originales. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa. documentos. disposición de no contratar. mejora. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. desarrollo. descubrimiento. 8. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. información y demás elementos que se encuentren en su poder. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. listados de medios. Conflictos de interés. o una terminación previa. consultor o contratista de la empresa.

incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. No obstante. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo.ningún empleado. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. Terminación. única y singular. con 10 días hábiles de antelación. 10. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. la empresa podrá en cualquier 74 . o para impedir que esto suceda. Asimismo. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. Fusión. lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. 9. 11. Medidas cautelares. previa notificación escrita al contratista.

15. Arbitraje. 12. beneficios de jubilación. Sucesores a título universal y particular. 13. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno. seguro social. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente. 14. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa. 75 . la interpretación de sus términos y la interpretación 16. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo. licencia por enfermedad. Contratista independiente. El contratista no tendrá. por el presente o de otro modo. resarcimiento laboral. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. de existir. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. y a sus sucesores a título universal y particular. La legislación del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. ] regirá la validez del presente contrato. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. beneficios médicos o por discapacidad. socio. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. Seguro. y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. Ley aplicable.

se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. demanda o comunicación sea enviada por correo. 20. Títulos. 19. enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos. con franqueo postal pagado. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad. Renuncia. y con confirmación de recibo por correo. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho. estado. otorgado por escrito. Cesión.17. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación. Notificaciones. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. 18. Toda notificación. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. En caso de que la notificación. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona.

o parte de la misma. dejándolos sin efecto. Modificaciones o enmiendas. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. Imposibilidad de cumplimiento. En caso de que se considere que alguna disposición. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo. 22. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . alteración o enmienda al presente contrato. cursada en la forma mencionada arriba. esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato.[Dirección] [Ciudad. EN FE DE LO CUAL. salvo estipulación escrita firmada por las partes. Totalidad. contrato o entendimiento anterior. 21. 23. no es válida o no se puede cumplir. No se considerará válida ninguna modificación. código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. estado.

Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar]. la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares]. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]. A partir de ese momento. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A. 78 . acompañada de la documentación correspondiente. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. otorgada por un representante de la empresa. PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha.Obligaciones. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. B. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. Asimismo. cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa.

para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo.3. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. .1. La función administrativa del control se encarga de inspeccionar.2. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados. desde el momento en que se establecen medidas correctivas. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Control del mantenimiento 3. de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. • Localiza a los lectores responsables de la administración. Fig. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3.

3. • Ser oportunos. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Ser objetivos e independientes. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos. 3. • Ser económicos. Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento. • Conducir a la acción correctiva. • Ser frecuentes.3. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento.4.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos. Entre sus objetivos están: . sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. • Ser flexibles. • Señalar las excepciones y los puntos críticos. • Plantearse según cada administrador y su personalidad.

. • Redes de trabajo (PERT – CPM). así como también la carga de trabajo de mantenimiento. Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. • Diagramas y gráficos de control estadístico. • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. • Curvas de progreso físico. • HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. • Total planificadores / Personal total mantenimiento. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. • ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas.• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. Mano de Obra: Reflejan. Herramientas de control • Índices de control. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo. • HH trabajadas / HH disponibles.

• Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. / Costo total mantenimiento. • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento. Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio.). Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material. Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos . • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento. mano de obra.• HH extraordinarias / HH disponibles. • Costo total mano de obra mant. • HH mantenimiento / HH producción. etc.

• División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. • Velar por el adecuado manejo de la información. • Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. • Estructura organizativa deficiente. centros de costos y los montos respectivos. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos. • Deficiencias a nivel. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. gráficos de control estadístico. de la organización del departamento de mantenimiento. Ventajas del registro de costos y tiempo . por ejemplo. • Falta de adiestramiento del personal. • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información. principalmente elementos.• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. para evitar pérdidas. • Falta de planificación. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento. • Elaborar el presupuesto. basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta.

Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. excepto para maniobras en gran escala. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento.5. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados. tanto por equipo como por centro de costos. • Proyectar los costos de mantenimiento. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. 3. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. Por esta razón. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. • Reducir los costos totales de mantenimiento. toda variación deberá investigarse y ser explicada. una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. antes de que termine la vigencia del presupuesto. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. Sin embargo. La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites. .

Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable.shtml • Marcín Guzmán.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007. http://catarina. http://www.6.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- • • . BIBLIOGRAFIA • Molina. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). METRO DE CARACAS. Puebla.udlap.A.monografias. Carrillo Campos. DESCENTRALIZACION (2008).scribd. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. Dichos centros son la médula del sistema de control. Jose. Cholula. y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos.pdf Prado. Venezuela.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. que goza de cierta autonomía. tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones. Mantenimiento y seguridad industrial. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. Guatemala. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad. si no existe delegación de esta autonomía. Claudia Soledad y Romero García. no se puede hablar de centros de responsabilidad.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). Editoria Pidra Santa. Katherin. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia. CENTRALIZACION vs. http://www.com. lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada. MARACAY. Raul R.3. Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo.metrodecaracas. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www.