UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA: INDUSTRIAL CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4 1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organización ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4 1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralización o descentralización .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definición ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. Áreas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización. La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización". La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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2. 5 . Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz.1. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno. el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. amplitud de control.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién. geográficas y de personal. • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. 1. La organización. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. es una combinación voluntaria de personas y recursos. 1. en general. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial. la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. A pesar de esto.2.

a saber: • De personal. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. 1. Todo esto depende de la complejidad. artificialmente burocrático.3. es decir. éstos son inútiles e irracionales. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización. • De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. Cuando los controles se imparten desde lejos. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible.2. pero no obstaculizante. 1. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia. • De distancias. 6 .2.2. y como excepción de 10 a 12. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. duplicidad de esfuerzos. por tanto. Existen algunas limitaciones. Es decir. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6.

la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción. responsabilidades y autoridad. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión. el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella.4. es decir. conviene que éstos queden definidos por escrito. 1. El propósito perseguido de dar órdenes. dándole correspondencia a los dos. 7 . las cuales. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. que tenga la misma extensión. En la práctica. atribuciones. A pesar de esta delegación de labores. instruir. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad. es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. y consistente en principios sanos. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión. enseñar y supervisar a los subordinados. Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada.2. aleccionar.

la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. se estima que el costo de la mano de obra. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento.3. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción.4. Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio. Para una planta nueva. Políticas generales de mantenimiento 8 . 1.1. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente. eliminando gastos. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento. pero no excesivo. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas. Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. En algunas ocasiones. se deben considerar varios puntos de vista. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado. Teniendo presente lo anterior. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual. Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización.

1. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar. Según Kneight. se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 . por ejemplo. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado). "la planeación es una forma de programar. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". así como un instrumento de reducción de los costos de operación. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales.Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. Según Newbroght.1. La programación se puede considerar como una herramienta efectiva.4.

se puede considerar que la programación es efectiva. departamentos o grupos de personal. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control.2. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. más que en lo deseable. herramientas. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento. efectuar trámites y planear. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. y no un fin en sí mismo. 1. así como de la fecha de entrega. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 . • Materiales. sin olvidar la reflexión anterior. pero con posibilidades de modificarlo diariamente. Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra.4. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. • El programa es un medio para conseguir un fin. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada.

experiencia de la organización propia o externa. 11 . tiempo requerido.La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. Por tanto. las exigencias de los trabajadores son mayores. y a esto se le debe agregar que cada año que pasa. Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo. La mayoría de las veces. disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente. grado de especialización.2).2 1.

Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. O los contratistas. ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. 3. a los cuales pertenece: • La disponibilidad. teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). supervisores y capacidad requerida. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas. la fuerza media. o sea. que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento.2. ya sea con base intermedia o de rutina. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. Cuando se usa esta posibilidad. y asegurar buena calidad de trabajo. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. son responsabilidad del contratista. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. Según Star. 4. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. es decir. 12 . se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. pago y despido de empleados. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. Puede suceder. para tratar de que la organización siempre esté ocupada. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. técnicas.

• Financiero. Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. 1. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos. Cuando falla el lado humano de la empresa. relaciones con los trabajadores. para conseguir unos objetivos que a todos interesan. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados.• Organización. como podrían ser el número de sus componentes. • Carácter. y a veces otros aspectos. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización. cargo. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros. toma de tiempo. que está formada por personas que trabajan. seguro. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas. coordinadas de algún modo. • Administrativas.5. incluyendo la obra en consideración. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. es decir. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. • Experiencia. aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. experiencia de las principales personas de su empresa. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. Lo verdaderamente 13 . así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía.

de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. Formulación del propósito de la organización. La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización. Comunicación del propósito.). 14 . La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. coordinen su actividad. y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. 2. Tradicionalmente. ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. disponiendo los recursos de la empresa (hombres.decisivo es que esas personas se organicen. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos. etc. materiales. 1. máquinas.

En la figura 1. Motivación.3 se muestra el organigrama de C. Metro de Caracas. 15 .A.3. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

5.Figura 1.A. es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Organigrama de C. Metro de Caracas 1.1.3. 16 . Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles. Estos principios son criterios para lograr una buena organización.

puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. 17 . es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. Principios del Nivel de Autoridad. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. y la efectividad es la medida de la ejecución. las actividades departamentales son el marco.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de principios. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. la estructura y el proceso de la organización. el área de mando es la causa. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. Principios de Delegación. Principios de Jerarquía. Asimismo. el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. el lazo que la hace posible. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. la autoridad es el aglutinante. su causa. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse.

de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. y asista en su coordinación. existen tres que son de vital importancia.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Principio de Flexibilidad. tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización. Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. Principio de Separación. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. Principio de la Definición Funcional. Principio de equilibrio. Específicamente. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar. de las actividades que han de llevarse a cabo. Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras. la autoridad y la agrupación de actividades. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. más adecuadamente podrá la estructura 18 . Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. Principio de la División del Trabajo. El Proceso de Organizar En un sentido real. Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados.

la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final. biológico. Este principio tiene que ver con la incorporación. dentro de cada estructura. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". político y social. dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. La empresa que desarrolla inflexibilidades. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. 1.6. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera. más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. de dispositivos. técnico. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. es una función de servicio de la misma. ya sea resistencia al cambio. organizar. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. Esto indica que para cumplir esa función. la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. al combinarlo con la necesidad de utilización operacional.de la misma cumplir con su propósito. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico. económico o utilitario. integrar. o sí la autoridad real para planear.

agua (en la industria alimenticia potable). calórica bajo sus distintas formas (vapor. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. Como tales. agua caliente. tratamiento y disposición de los residuos sólidos. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. higiene y sanitización del establecimiento. se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. Paralelamente. ejecución de las intervenciones. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. en algunas plantas. eficaz y al menor costo. vacío. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. En consecuencia. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. etc. etc. Incluso.). cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. análisis y emisión de información. tibia). coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios. líquidos y gaseosos que se generan en ella. A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. también de la colecta. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. En la figura 1. la atención de los servicios al establecimiento. refrigeración. aire comprimido. Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 . debe tenerse presente que.

5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas.4.(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles Electricid ad Sección Refrigeraci ón Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1. Organización del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 . Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1.5. Figura 1.

5.Figura 1. (Continuación) 22 .

existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización.

a un costo mínimo. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. Muchas veces. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. 24 . ASESOR y MANTENEDOR. programan su ejecución y las ejecutan. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. el mantenimiento y las inversiones de capital. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados. incluyendo las perdidas por operaciones.manera directa con los mismos. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos. estas funciones se titulan OPERADOR. estas funciones son: a. las planifican.

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averías. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones: a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

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g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicación de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacén. - Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis. La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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salida de materiales de almacenes.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada. o el remplazo del equipo por otro. departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene.Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor.Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea.6 a 1. El método de cálculo se basa en detectar la línea. La Figura 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: . previo análisis. gestión y capacitación del Área de Mantenimiento.A título ilustrativo los Cuadros 1. modificaciones. reducirlas significativamente. administración. un departamento o una planta productiva. registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 . . . . repuestos. materiales. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo.Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para.Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: .

El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: .resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área.Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión.Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. . . en particular Mantenimiento Preventivo. Con base es estos dos aspectos: . . . . línea de producción y globales para la planta.Tiempos de parada por mantenimiento.Se verificará la evolución de estos indicadores. Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas.Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo.Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva. 30 . líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados.Se identificarán las unidades.Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento. . líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas. línea de producción. volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo. etc.

Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 .6. Depto.

Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1.Figura 1. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 .8. Depto.7. Depto.

Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 . Depto.Figura 1.9.

Figura 1. 34 . • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. se incluye el procesamiento de la información. observación.10. Depto. tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa. etc.. horas de operación. insumos consumidos. que corresponden a cada uno de ellos. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción. • Por razones de correcta administración se recomienda. en consecuencia. por ejemplo).

11.Figura 1. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .

Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 .

(Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .Figura 1.12.

Esto implica. • Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. procesamiento. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. Paralelamente. la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. • Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. 38 . es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. así como conceptos de limpieza. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento. higiene y seguridad industriales. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. por lo menos. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa.

es decir. debe ser "líder". higiene y seguridad industriales. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Ejemplos. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores.Por último. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. preferentemente bi o multivalente. operadores de generadores de 39 . operación de los servicios a la producción. También en este nivel se requiere que sean líderes. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y. En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos. • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. así como conocer los conceptos básicos de limpieza. paralelamente. la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también. etc. y como mínimo. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores.

Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. 3. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos.7. 7. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función. será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. deben ser lo más centralizados posible. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. En general. 4. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. 1. 1. 2. Todas las actividades de mantenimiento. Obviamente. etc. En consecuencia. de equipos de refrigeración. Cada función esencial de mantenimiento. se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta. los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras.vapor. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos. La estructura finalmente diseñada debe: 40 . Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. en caso de corresponder. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. deben ser homogéneos. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. 6. 5. El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo.

normalmente un Supervisor de Operaciones. debe ser el responsable por una instalación o equipo. • Tener en cuenta la promoción dentro del departamento. y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. 2. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona.8. • Detectar dichas capacidades. b. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional". transporte. Los objetivos fundamentales son: a. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento. c. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. maquinaria. locales. A la vista de estas condiciones económicas. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. 1. evaluando los costos parciales producidos por las personas. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). 8. 41 . Una sola persona. materiales. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa.• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. 3. etc.

en sitio. Exceptuando los casos de emergencia. f. c. Evaluación. para asegurar que lo anterior se cumpla. Programación. e. 8.4. Ejecución. Planificación. 5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. b. Petición del trabajo. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. limpieza. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. revisión ligera y ajustes. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible. tal como lubricación periódica. (Salvo casos de emergencia). todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. por alguien diferente al ejecutor. 42 . Autorización. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. trabajo rutinario. b. d. a. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. Mantenimiento Operacional. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado. 9. 7. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. 6.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. comparándolos con patrones establecidos. analizar el rendimiento de la organización. 12. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. Calidad del Trabajo. efectuar estudios de métodos y preparar estándares. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a. 11. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. Productividad de la fuerza-hombre. 10. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. preferiblemente por excepción. centralizado. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. reparaciones y reacondicionamientos mayores. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. 13. 16. 14.c. en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). b. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. Ingeniería. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. 15. preferiblemente por excepción. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. Debe investigarse y tomarse acción 43 . o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área. ensamblaje. asignado por áreas.

1. rendimiento. utilización de repuestos. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área. Según Fohl. los talleres están centrados en cuanto a localización. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. o costos de mantenimiento. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. 17.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas. En la práctica. 1. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. 44 .9. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central.9. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo. y ha resultado ser más efectivo. aquel mantenimiento que se controla en una localización central. ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. Así mismo. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. 1. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo. si está bien organizado. Este tipo de arreglo. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes.

Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Durante los períodos flojos. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. los trabajadores pueden preparar mejoras. ordenación. • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral.13) se divide a su vez. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. El Mantenimiento Centralizado (Fig. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización. • Dificultad da coordinación y comunicación. 45 . • Mejor utilización del personal especializado. Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). Por tal motivo.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia.4). en: a. 1. • Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades. • Es relativamente fácil de implantar. Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. 1. compra y reparaciones.

la organización monoartesanal. pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje. • El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. Desventajas: • Todas las de.1. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales. • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel. • Programación exigente. 46 . • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal. b. • Difícil de implantar por razones sindicales. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig. • Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra.• Relación discontinua con operaciones.15).

Figura 1.13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .

14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .Figura 1.

Por lo tanto. Mantenimiento Descentralizado 49 . El centro de control programa todas las órdenes. 1. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total. sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. la identificación del equipo.9. de tal forma que se pueden acumular todos los costos. las decisiones se toman en el punto central. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea. de su propia organización y no tiene enlace directo con. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. La requisición se envía a un centro de control. la inspección es un programa tripartido. que incluye mantenimiento. sin embargo. ningún departamento específico). los controles deben ser muy estrechos. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. hay una comprobación doble.2. firmada por el supervisor. Por lo tanto.El procedimiento utilizado. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. la fecha de envío. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. el departamento en que se encuentra. En el sistema centralizado. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. ingeniería e inspección. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. se debe notificar al centro de control. con una requisición dé materiales y mano de obra.

costos. implica la división de la planta en áreas. cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. Bajo este arreglo. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. 1. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. 50 . también llamado de zona-área. Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. Tal información. debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. ya sea por mantenimiento o producción. en las que las personas no conocen el equipo. pero cuando se le utiliza en otras áreas. tiempo y almacenes. que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo.16).El Mantenimiento Descentralizado (Fig. Los departamento que colaboran como. como talleres que sirven de apoyo. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. Esto se hace para mayor eficiencia y economía.

16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .Figura 1.

• Multiplicación del inventario de repuestos. • Responsabilidad supervisoria única. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. o el sistema no funcionará. o se esperan fallas. la decisión de que procedimiento seguir Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. a nivel superior. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. se encontrará con demoras. • No es posible que los costos se salgan de control. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. • Desconocimientos de otras áreas. Si se detectan complicaciones. se toma como regla. • Fácil programación. Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. • La fuerza laboral es mayor. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. las líneas de autoridad deben ser definitivas. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres.La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. La organización recibe su autoridad del gerente de producción. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. 52 . Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas.

• Origina problemas complejos como prioridades. es necesario equipar a todos los talleres. mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. Es evidente que en fábricas pequeñas. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. 53 . pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y. • Costo de las paradas. compras. El planteamiento inicial deberá ser la centralización. en general. ha resultado ser el más efectivo.10. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. etc. la utilización de los elementos disponibles es baja. de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. 1. fábricas de gran extensión. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. el sistema ideal es el centralizado. En el otro extremo. Mantenimiento Centralizado Vs. • Número de fábricas o talleres. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. transporte. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. El control es mediocre. con muchos talleres dispersos. • Especialización mayor o menor de los mismos.

Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. fue presidente. al contrario de la Ford.11. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. Además. Manuales de mantenimiento 54 . Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. Así surgió el moderno concepto de corporación. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización. los métodos y procedimientos de mantenimiento. de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Para que estas normas cumplan el fin deseado. 1. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. los tiempos estándares para elementos de trabajo. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. general motors. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento.

Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. • Establece un mecanismo de control para la administración. • Elimina la interferencia de responsabilidades. • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. • Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente. • Elimina papeleos. una administrativa y otra técnica. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. en el cual se describen los procedimientos. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. formularios e inconvenientes. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. técnico o una combinación de ambos. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento.

d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. En caso afirmativo. c) Identificar los puntos de fuga de agua. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. 56 . es preferible que sea reparado por el fabricante. ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén. Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. e) Ajustar los tornillos en la zona afectada.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. cambiar el asiento del disco y. retirarla de la línea). c) Aflojar los tornillos. Tenga cuidado de no deformar el anillo retén. así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. si el daño es en el asiento del cuerpo. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento. quitar el anillo retén y el asiento. • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos.

Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco. e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén. indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). usando el anillo retén como plantilla para el trazo. de preferencia con ayuda de lija. colocar el asiento. g) Hechas las perforaciones.d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén. 57 .

.1. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. etc. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. habilidad. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades. nuevas ideas. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones.1. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. las habilidades. Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos. Recurso humano 2. en su mayoría por la calidad del mantenimiento. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. Hay muy pocas personas que se 58 . las utilidades y pérdidas son determinadas.2. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. etc.). son intangibles. los conocimientos. a través de la educación. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios. • Las experiencias. lo cual no sucede a la inversa. conocimientos. Generalidades Actualmente en las empresas.. Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución. etc. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos.1.

personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. así como tener la habilidad manual necesaria. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. de acuerdo a los equipos que va a mantener. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. surgiendo así los mercados de trabajo. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos. operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza.2. Cuanto más existencias haya de un producto. función.2. En definitiva.destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. 59 .1. robos. 2. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. etc. obsolescencia. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño. 2. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso.

se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando). Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. empleada. cantidad utilizada (consumida. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. representa una distribución clásica de los artículos. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total.1. Una vez que se haya hecho esto. etc. cuanto más se paga. vendida. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro.todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén. aproximadamente en término medio. más seguridad se obtiene. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. B. La curva de la figura 2. y se puede decir que. agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. siendo su valor de uso (atención. los tres grupos de artículos A. C. 60 .) costo unitario (o precio unitario). Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos. se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias.

el 50-70% del total de los mismos. o sea. 2. C: Poco o nada importantes 61 . • El grupo C representa el resto de los artículos. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios.• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso.1. y sólo significa el 5-10% del valor total de uso. Fig. B: Medianamente importantes. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

• Contar los A por unidades y los C por envases. COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS ARTÍCULO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -.C 100 -. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario.C Tabla. de esta forma se contará más veces A que C. 62 . comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario). vestidos para hombres y mujeres. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C. artículos comestibles.A 50 -.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. artículos de papelería.2. • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.B 75 -.1.

pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra. deben estar en la gente de mantenimiento. 63 . 2. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento. especificaciones técnicas. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos.1. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra. en la recepción de artículos.3. • Tener un formato de inspección al proveedor. información técnica producción de los artículos. 2. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras. similar a los que se emplean en el control de calidad. donde se pueda verificar la calidad. La requisición que inicia el proceso de adquisición.3. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico.

el punto de reorden. en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia.3. ya que será la base primordial de la organización del almacén. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud. proveedor. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido.3. etc.3. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. precios.3. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. sin tenerse registros. número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito. un responsable. donde se describa el material. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón. 2.2. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento.4. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. En algunas plantas todo el 64 . clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. 2.4. Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe. Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo. Normalmente.2. la cantidad necesitada. 2. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes.

experiencia y condición financiera. mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. son realizados por el contratista. carácter. supervisión. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina. pago y despido de empleados. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. organización. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. Calificación de los Contratistas. 65 . Generalidades. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. procura. cuando se necesite. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo. Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. cuando los llame. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo. El empleo de un contratista. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria. conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia. sobre base rutinaria. Todos los aspectos que se refieren al personal.

independientemente de los demás compromisos que pueda tener. El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. mínimo. que se organizan con este fin. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. confiables y seguros. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. Con esta información. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. y capaces de manejar. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. seguro y a veces otros aspectos.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. Cada contratista debe tener 66 . Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. relaciones con los trabajadores. es importante que este método de estimación sea realista y exacto. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados. Consideraciones administrativas. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes. con técnicas de calidad. toma de tiempo. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. cargo. Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. porque los cargos van a basarse en estos registros.

lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación). • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. seguro.una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Para otras formas de contratos. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. Selección de contratistas. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. Cargos: Los cargos hechos por un contratista. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. en relación con trabajos anteriores 67 . Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. • Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. Cuando se usa un contratista. Si un contratista se compromete sobre la base de administración. • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. renta del equipo. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas. gastos indirectos y honorarios de cada contratista. aproximadamente de la misma magnitud. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. • Tener una organización efectiva.

de precio unitario y de administración. los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. Contratos generales vs separados. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. en una situación determinada con respecto al propietario. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro. sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. Enlistar a los contratistas. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor. de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. 68 . Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y son suyos subcontratos. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias. el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas. para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. Tipos de trabajo. en calidad de subcontratos.• Tener estabilidad financiera.

Cuando se inicia el trabajo. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos. juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. Sin embargo. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. Control de contratistas. reunir a los concurrentes. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. requisiciones y contratos.Como resultado. boletines. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. facturas. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. Aspectos como correspondencia. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. mientras que todas las tareas especializadas. visitar con ellos la obra. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. pagos. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general. cambio de órdenes. especificaciones. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección. algunas partes de un contrato grande. el apilamiento y los trabajos mecánicos. interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del . la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. Por ejemplo. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. Si el trabajo se va a manejar por concurso. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. como es el aspecto arquitectónico. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. como la excavación. en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. pueden manejarse por un contratista.

Estos documentos. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. que apoyan las facturas del contratista. En estrecho contacto con la obra. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. Por ejemplo. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Sin embargo. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. en caso de que se requiera. como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . Garantías y multas. El periodo garantizado varía con los materiales usados. cuando resulta aplicable. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación. remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año.

para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. 3. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. En general. el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. No obstante lo anterior. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. Conforme a los términos y condiciones del presente contrato. no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . Gastos. Contratista independiente. entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del 2. que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (“el contratista”). Obligaciones. y el contratista acepta prestar dichos servicios. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. plazo y remuneración. 4. si se emplea un contratista respetable. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado. los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. Las obligaciones. ] días del mes de [ ] de 200[ ]. el plazo de contratación. Sin embargo. no se necesitan las multas. la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato.

la cartera de clientes. Toda invención. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. las cuentas y procedimientos de la empresa. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. los procesos comerciales y relativos a productos. propiedad e interés sobre los mismos. invenciones. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho. por tiempo ilimitado. a diversos secretos comerciales. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa. Informes escritos. Confidencialidad. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. o usarlos en modo alguno. descubrimiento. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista. Por el presente. entre otros. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. de toda invención. 7. 6. 5. procesos. los métodos. se deberá realizar un informe final de resultados. mientras esté vigente el presente. información. en forma directa o indirecta. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. innovaciones. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. Invenciones. incluyendo. Al concluir el proyecto. descubrimiento. ya sea durante la vigencia del presente 72 .

8. especificaciones. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. serán propiedad exclusiva de la empresa. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa. Asimismo. información y demás elementos que se encuentren en su poder. disposición de no contratar. ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. Durante el plazo del presente contrato. ilustraciones o diseños originales. sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. información. bosquejos. el contratista no podrá contratar. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. Al producirse la resolución del presente contrato. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. otorgado por escrito. Conflictos de interés. descubrimiento. documentos. Del mismo modo. registros. ya sea en forma directa o indirecta. registros. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. desarrollo. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. listados de medios. Todos los archivos. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. documentos. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. mejora. o una terminación previa. Asimismo. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. consultor o contratista de la empresa. notas. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa.contrato o posteriormente. salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. especificaciones. no podrá contratar a 73 . cartas.

lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo.ningún empleado. o para impedir que esto suceda. la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. 10. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. previa notificación escrita al contratista. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. 11. incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación. única y singular. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. 9. No obstante. Terminación. Asimismo. Fusión. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. la empresa podrá en cualquier 74 . Medidas cautelares. con 10 días hábiles de antelación.

licencia por enfermedad. por el presente o de otro modo. la interpretación de sus términos y la interpretación 16. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa. ] regirá la validez del presente contrato. y a sus sucesores a título universal y particular. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. 13. resarcimiento laboral. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. Seguro. socio. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. Contratista independiente. beneficios de jubilación. Sucesores a título universal y particular.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. 15. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo. Ley aplicable. El contratista no tendrá. 75 . 12. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. de existir. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado. Arbitraje. La legislación del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente. beneficios médicos o por discapacidad. seguro social. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. 14. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno.

17. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho. Títulos. se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. y con confirmación de recibo por correo. enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos. con franqueo postal pagado. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. Notificaciones. Renuncia. 18. demanda o comunicación sea enviada por correo. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. otorgado por escrito. estado. Toda notificación. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación. Cesión. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . 19. En caso de que la notificación. 20. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona.

código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. 21. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo. estado.[Dirección] [Ciudad. dejándolos sin efecto. Totalidad. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . Imposibilidad de cumplimiento. En caso de que se considere que alguna disposición. EN FE DE LO CUAL. o parte de la misma. contrato o entendimiento anterior. 22. 23. no es válida o no se puede cumplir. Modificaciones o enmiendas. No se considerará válida ninguna modificación. salvo estipulación escrita firmada por las partes. cursada en la forma mencionada arriba. alteración o enmienda al presente contrato.

Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. A partir de ese momento. B. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito. acompañada de la documentación correspondiente.Obligaciones. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha. cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. 78 . la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares]. Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar]. otorgada por un representante de la empresa. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A. Asimismo.

para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo. desde el momento en que se establecen medidas correctivas.2. Fig. . La función administrativa del control se encarga de inspeccionar. Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Control del mantenimiento 3. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados.3.1. de tal forma que se alcancen planes exitosamente. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3. • Localiza a los lectores responsables de la administración.

• Plantearse según cada administrador y su personalidad. • Ser flexibles. Entre sus objetivos están: . • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos. • Señalar las excepciones y los puntos críticos.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento.3. • Ser frecuentes. Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos.4. • Ser económicos. • Ser oportunos. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 3. 3. • Conducir a la acción correctiva. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento. • Ser objetivos e independientes. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

• ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. • Diagramas y gráficos de control estadístico. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. . • Total planificadores / Personal total mantenimiento. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo.• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. Mano de Obra: Reflejan. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. así como también la carga de trabajo de mantenimiento. • Curvas de progreso físico. • HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. • Redes de trabajo (PERT – CPM). • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. • HH trabajadas / HH disponibles. Herramientas de control • Índices de control.

• HH extraordinarias / HH disponibles. • Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. • HH mantenimiento / HH producción. mano de obra. Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos . / Costo total mantenimiento.). • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento. etc. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio. Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material. Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. • Costo total mano de obra mant.

• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos. para evitar pérdidas. por ejemplo. • División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta. • Falta de adiestramiento del personal. • Falta de planificación. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento. • Deficiencias a nivel. Ventajas del registro de costos y tiempo . • Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. • Estructura organizativa deficiente. de la organización del departamento de mantenimiento. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. • Velar por el adecuado manejo de la información. principalmente elementos. gráficos de control estadístico. • Elaborar el presupuesto. centros de costos y los montos respectivos.

. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. • Reducir los costos totales de mantenimiento. una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. tanto por equipo como por centro de costos. 3. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados. La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento.5. • Proyectar los costos de mantenimiento. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. antes de que termine la vigencia del presupuesto. Sin embargo. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. Por esta razón. toda variación deberá investigarse y ser explicada. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento. excepto para maniobras en gran escala.

Carrillo Campos.6. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996).com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial.shtml • Marcín Guzmán. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable.A. tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones. lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada.com. Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo. Mantenimiento y seguridad industrial. http://www.monografias. METRO DE CARACAS. http://catarina. http://www. Claudia Soledad y Romero García.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- • • . Guatemala.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www. Editoria Pidra Santa. Cholula. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). Dichos centros son la médula del sistema de control. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. MARACAY. Venezuela. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia.metrodecaracas. BIBLIOGRAFIA • Molina. si no existe delegación de esta autonomía. no se puede hablar de centros de responsabilidad. DESCENTRALIZACION (2008).mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. que goza de cierta autonomía.scribd. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad.3. CENTRALIZACION vs. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. Raul R. Puebla. Jose.udlap. Katherin.pdf Prado. y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos.

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