UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA: INDUSTRIAL CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4 1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organización ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4 1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralización o descentralización .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definición ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. Áreas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización. La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización". La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. 1. la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. A pesar de esto. La organización. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas. amplitud de control. el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz. en general. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién. es una combinación voluntaria de personas y recursos.2. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.1. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. geográficas y de personal. 5 . • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.2. 1.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.

2. a saber: • De personal. es decir. Los controles deben ser oportunos y constantes. éstos son inútiles e irracionales. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. y como excepción de 10 a 12. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. 1. artificialmente burocrático.3.2. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6. Cuando los controles se imparten desde lejos. pero no obstaculizante. duplicidad de esfuerzos. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. Es decir. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. Existen algunas limitaciones. 6 . Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad. • De tiempo. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. por tanto.2. 1. Todo esto depende de la complejidad. • De distancias.

el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. que tenga la misma extensión. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. En la práctica. A pesar de esta delegación de labores. es decir. 7 . es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente. dándole correspondencia a los dos. aleccionar. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella.4. Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión. conviene que éstos queden definidos por escrito. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. El propósito perseguido de dar órdenes. y consistente en principios sanos. atribuciones.2. 1. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. responsabilidades y autoridad. instruir. las cuales. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada. enseñar y supervisar a los subordinados. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción.

Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas.3. pero no excesivo. eliminando gastos. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado. la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. se estima que el costo de la mano de obra. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Políticas generales de mantenimiento 8 .4. se deben considerar varios puntos de vista. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. 1. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual. sin incluir el costo de los terrenos. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento. de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio. En algunas ocasiones. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos. En Venezuela. Teniendo presente lo anterior. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. Para una planta nueva. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción. Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización.1.

"la planeación es una forma de programar. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado). se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 .Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. por ejemplo.1. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales. ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. Según Newbroght. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". 1.4. con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. La programación se puede considerar como una herramienta efectiva. Según Kneight. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización. así como un instrumento de reducción de los costos de operación. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar.

• Materiales. Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado.2.4. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. departamentos o grupos de personal. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. más que en lo deseable. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación. herramientas. así como de la fecha de entrega. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento. y no un fin en sí mismo. • El programa es un medio para conseguir un fin. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 . personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. pero con posibilidades de modificarlo diariamente. 1. efectuar trámites y planear. sin olvidar la reflexión anterior. se puede considerar que la programación es efectiva.

experiencia de la organización propia o externa. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente.2). y a esto se le debe agregar que cada año que pasa.La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo. 11 . se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo. La mayoría de las veces. las exigencias de los trabajadores son mayores.2 1. grado de especialización. disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. tiempo requerido. y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. Por tanto. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1.

ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. 12 . pago y despido de empleados. técnicas. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio.2. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. Puede suceder. 4. son responsabilidad del contratista. Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. supervisores y capacidad requerida. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. o sea. Cuando se usa esta posibilidad. la fuerza media. para tratar de que la organización siempre esté ocupada. y asegurar buena calidad de trabajo. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. O los contratistas. que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. es decir. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. Según Star. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio. ya sea con base intermedia o de rutina. se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. 3. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. a los cuales pertenece: • La disponibilidad.

y a veces otros aspectos. para conseguir unos objetivos que a todos interesan. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. que está formada por personas que trabajan. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos.• Organización. Cuando falla el lado humano de la empresa. experiencia de las principales personas de su empresa. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. relaciones con los trabajadores. cargo. así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía. Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. incluyendo la obra en consideración.5. 1. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. es decir. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. coordinadas de algún modo. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas. como podrían ser el número de sus componentes. toma de tiempo. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. • Financiero. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados. Lo verdaderamente 13 . El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros. • Experiencia. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. • Carácter. seguro. aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. • Administrativas.

máquinas. Formulación del propósito de la organización. de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación.). 2. 1. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna.decisivo es que esas personas se organicen. Tradicionalmente. Comunicación del propósito. La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. disponiendo los recursos de la empresa (hombres. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. 14 . ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. etc. coordinen su actividad. materiales.

Metro de Caracas. En la figura 1.3 se muestra el organigrama de C.A. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.3. 15 . Motivación.

Organigrama de C.1. 16 .3.5.A.Figura 1. es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Estos principios son criterios para lograr una buena organización. Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles. Metro de Caracas 1.

La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. Principios de Delegación. Principio de Responsabilidad Absoluta. el lazo que la hace posible. Asimismo. Principios de Jerarquía. y la efectividad es la medida de la ejecución. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. el área de mando es la causa.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. la autoridad es el aglutinante. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. las actividades departamentales son el marco. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. Principios del Nivel de Autoridad. es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. su causa. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. Para exponer estos aspectos en forma de principios. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. la estructura y el proceso de la organización. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. 17 . el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización.

tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales. existen tres que son de vital importancia. El Proceso de Organizar En un sentido real. Principio de la Definición Funcional. más adecuadamente podrá la estructura 18 . de las actividades que han de llevarse a cabo. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. Principio de Flexibilidad. Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. Específicamente. Principio de equilibrio. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. Principio de la División del Trabajo. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados. y asista en su coordinación. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras. Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización. Principio de Separación. la autoridad y la agrupación de actividades.

organizar. es una función de servicio de la misma.6. Esto indica que para cumplir esa función. La empresa que desarrolla inflexibilidades. de dispositivos. al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. integrar. que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final. más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera. político y social. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño. Este principio tiene que ver con la incorporación. o sí la autoridad real para planear. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". Principio de Oportunidades para el Liderazgo. biológico. la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. económico o utilitario. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico.de la misma cumplir con su propósito. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. técnico. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. dentro de cada estructura. ya sea resistencia al cambio. la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. 1.

eficaz y al menor costo. en algunas plantas. agua (en la industria alimenticia potable). agua caliente. se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios. En la figura 1. tibia). tratamiento y disposición de los residuos sólidos. debe tenerse presente que. aire comprimido. además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad. Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 . higiene y sanitización del establecimiento. vacío.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. calórica bajo sus distintas formas (vapor. Como tales. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. líquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. En consecuencia. la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. ejecución de las intervenciones.). la atención de los servicios al establecimiento. también de la colecta. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento. etc. etc. Paralelamente. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. análisis y emisión de información. refrigeración. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias.

5. Figura 1. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 . Organización del Depto. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas.4.(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles Electricid ad Sección Refrigeraci ón Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1.

Figura 1. (Continuación) 22 .5.

En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización. existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .

Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. a un costo mínimo. 24 . A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos. estas funciones se titulan OPERADOR. las planifican. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. ASESOR y MANTENEDOR. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos. programan su ejecución y las ejecutan. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. estas funciones son: a. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados.manera directa con los mismos. el mantenimiento y las inversiones de capital. Muchas veces. incluyendo las perdidas por operaciones.

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averías. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones: a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

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g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicación de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacén. - Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis. La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: .Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea. reducirlas significativamente. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. administración. departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene. El método de cálculo se basa en detectar la línea. o el remplazo del equipo por otro. materiales. registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 . modificaciones. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: . un departamento o una planta productiva.Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos. Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo.Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo. repuestos.A título ilustrativo los Cuadros 1.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada.6 a 1. salida de materiales de almacenes. gestión y capacitación del Área de Mantenimiento. previo análisis. . . . La Figura 1.Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor.

Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. . . Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas. línea de producción.Se identificarán las unidades. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: . líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados.Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo. . . .Tiempos de parada por mantenimiento. 30 . en particular Mantenimiento Preventivo.Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión.resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. Con base es estos dos aspectos: .Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva.Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento. etc. volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo. línea de producción y globales para la planta. . líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas.Se verificará la evolución de estos indicadores.

6.Figura 1. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 .

Depto.8. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 .7. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1. Depto.Figura 1.

9. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 . Depto.Figura 1.

insumos consumidos. por ejemplo). tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa. se incluye el procesamiento de la información. horas de operación. etc.. en consecuencia. que corresponden a cada uno de ellos.Figura 1. 34 . Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción. Depto. • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. • Por razones de correcta administración se recomienda. observación.10.

Figura 1. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .11.

Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 .12.Figura 1. Depto.

12.Figura 1. (Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .

Paralelamente. Esto implica. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra. la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. • Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. así como conceptos de limpieza. 38 . • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. higiene y seguridad industriales. es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. procesamiento. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. • Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación. por lo menos.

debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. etc. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. es decir. dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Ejemplos. higiene y seguridad industriales. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también.Por último. debe ser "líder". un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. operadores de generadores de 39 . la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. paralelamente. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores. También en este nivel se requiere que sean líderes. preferentemente bi o multivalente. En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. operación de los servicios a la producción. así como conocer los conceptos básicos de limpieza. y como mínimo. • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y.

de equipos de refrigeración. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. 7. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. En consecuencia. El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo. 5.vapor. En general. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función. Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. etc. 2. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. 3. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos. Todas las actividades de mantenimiento. Obviamente. 1. en caso de corresponder. será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. 1. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. 4. deben ser homogéneos. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". La estructura finalmente diseñada debe: 40 .7. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. 6. deben ser lo más centralizados posible. Cada función esencial de mantenimiento. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras. se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. 3.8. normalmente un Supervisor de Operaciones. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional". 1. • Detectar dichas capacidades. locales. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. b. • Tener en cuenta la promoción dentro del departamento.• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo. 41 . Una sola persona. A la vista de estas condiciones económicas. Los objetivos fundamentales son: a. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. transporte. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento. maquinaria. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. evaluando los costos parciales producidos por las personas. 8. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa. c. debe ser el responsable por una instalación o equipo. materiales. etc. 2. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación.

por alguien diferente al ejecutor. 7. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. b. c. tal como lubricación periódica. 42 . d. f. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado.4. 6. Evaluación. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. limpieza. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. Ejecución. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible. Planificación. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. a. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. para asegurar que lo anterior se cumpla. (Salvo casos de emergencia). Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. en sitio. Petición del trabajo. 5. 8. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. Mantenimiento Operacional. 9. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. b. Programación. trabajo rutinario. revisión ligera y ajustes. Autorización. Exceptuando los casos de emergencia. e.

efectuar estudios de métodos y preparar estándares. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. preferiblemente por excepción. Ingeniería. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área.c. analizar el rendimiento de la organización. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. reparaciones y reacondicionamientos mayores. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. b. 14. Calidad del Trabajo. Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. Debe investigarse y tomarse acción 43 . en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). Productividad de la fuerza-hombre. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. 11. 16. El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. preferiblemente por excepción. 13. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. 15. 10. 12. ensamblaje. o puede estar en Operaciones. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. comparándolos con patrones establecidos. centralizado. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. asignado por áreas.

rendimiento. Este tipo de arreglo. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área. o costos de mantenimiento.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo. ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. y ha resultado ser más efectivo. 1. Así mismo. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo.9. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. En la práctica. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. 44 . los talleres están centrados en cuanto a localización. Según Fohl. aquel mantenimiento que se controla en una localización central. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. 17.9. si está bien organizado. 1.1. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. utilización de repuestos.

los trabajadores pueden preparar mejoras. Por tal motivo. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. • Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. • Mejor utilización del personal especializado. • Dificultad da coordinación y comunicación. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia.4). en: a. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. 1. • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. • Es relativamente fácil de implantar. Durante los períodos flojos. Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. El Mantenimiento Centralizado (Fig. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. compra y reparaciones. Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). 45 . costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades. ordenación. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.13) se divide a su vez. 1. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización.

• Programación exigente. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig. • Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. • Difícil de implantar por razones sindicales. • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel. pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje.15).• Relación discontinua con operaciones. la organización monoartesanal. • El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales. • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal. b.1. 46 . Desventajas: • Todas las de.

13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .Figura 1.

Figura 1.14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .

Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total. los controles deben ser muy estrechos. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. de su propia organización y no tiene enlace directo con. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. En el sistema centralizado. firmada por el supervisor. la identificación del equipo. Mantenimiento Descentralizado 49 . El centro de control programa todas las órdenes. sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores.El procedimiento utilizado. las decisiones se toman en el punto central. el departamento en que se encuentra. la inspección es un programa tripartido.2. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. hay una comprobación doble. Por lo tanto. de tal forma que se pueden acumular todos los costos. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. que incluye mantenimiento. la fecha de envío.9. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección. sin embargo. ingeniería e inspección. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. se debe notificar al centro de control. con una requisición dé materiales y mano de obra. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. 1. La requisición se envía a un centro de control. ningún departamento específico). Por lo tanto. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea.

16). es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. 1. normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. 50 . porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven. pero cuando se le utiliza en otras áreas. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción.El Mantenimiento Descentralizado (Fig. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. costos. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. Bajo este arreglo. debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. Los departamento que colaboran como. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. Tal información. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. también llamado de zona-área. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. implica la división de la planta en áreas. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. en las que las personas no conocen el equipo. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. tiempo y almacenes. como talleres que sirven de apoyo. Esto se hace para mayor eficiencia y economía. ya sea por mantenimiento o producción.

16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .Figura 1.

Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. 52 . debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. • Fácil programación.La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. Si se detectan complicaciones. • Multiplicación del inventario de repuestos. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. • No es posible que los costos se salgan de control. o el sistema no funcionará. • Desconocimientos de otras áreas. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. o se esperan fallas. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres. La organización recibe su autoridad del gerente de producción. se toma como regla. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. la decisión de que procedimiento seguir Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. las líneas de autoridad deben ser definitivas. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. • Responsabilidad supervisoria única. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas. • La fuerza laboral es mayor. se encontrará con demoras. a nivel superior.

En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. el sistema ideal es el centralizado.• Origina problemas complejos como prioridades. Es evidente que en fábricas pequeñas. • Especialización mayor o menor de los mismos. El control es mediocre. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. compras. pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos. • Costo de las paradas. En el otro extremo. etc. ha resultado ser el más efectivo. la utilización de los elementos disponibles es baja. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. El planteamiento inicial deberá ser la centralización. es necesario equipar a todos los talleres. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. fábricas de gran extensión. transporte. de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. 1. en general.10. 53 . • Número de fábricas o talleres. con muchos talleres dispersos.

Para que estas normas cumplan el fin deseado. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas. fue presidente. Manuales de mantenimiento 54 .11. general motors. Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización. al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Así surgió el moderno concepto de corporación. 1. Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente. de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. los métodos y procedimientos de mantenimiento. Además. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. al contrario de la Ford. los tiempos estándares para elementos de trabajo. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización.

• Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. • Elimina la interferencia de responsabilidades. • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. formularios e inconvenientes. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. técnico o una combinación de ambos. organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento. en el cual se describen los procedimientos. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente. Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos. • Establece un mecanismo de control para la administración. • Elimina papeleos. una administrativa y otra técnica.

c) Identificar los puntos de fuga de agua. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. retirarla de la línea). e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. c) Aflojar los tornillos. b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos. Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. Tenga cuidado de no deformar el anillo retén. es preferible que sea reparado por el fabricante. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. En caso afirmativo. EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. cambiar el asiento del disco y. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. quitar el anillo retén y el asiento. si el daño es en el asiento del cuerpo. ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén. 56 .

de preferencia con ayuda de lija. f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco.d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén. 57 . Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). colocar el asiento. g) Hechas las perforaciones. usando el anillo retén como plantilla para el trazo. Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén.

Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución.). etc. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. las habilidades. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. etc. los conocimientos. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos. a través de la educación. las utilidades y pérdidas son determinadas. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2.1.1. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones. habilidad. Recurso humano 2. Hay muy pocas personas que se 58 . Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios. en su mayoría por la calidad del mantenimiento. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades. • Las experiencias.2. son intangibles.. etc.1. nuevas ideas. conocimientos.. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos. lo cual no sucede a la inversa. Generalidades Actualmente en las empresas. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza. robos. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. función. así como tener la habilidad manual necesaria. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. En definitiva. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño.1. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. 59 . operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. 2. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos. de acuerdo a los equipos que va a mantener. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso. Cuanto más existencias haya de un producto. 2.2. surgiendo así los mercados de trabajo.2. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. etc. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. obsolescencia.destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos.

se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos.1.) costo unitario (o precio unitario). Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro. 60 .todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total. La curva de la figura 2. C. B. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando). Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos. etc. los tres grupos de artículos A. Una vez que se haya hecho esto. vendida. y se puede decir que. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. siendo su valor de uso (atención. se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias. Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). más seguridad se obtiene. aproximadamente en término medio. agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. cuanto más se paga. representa una distribución clásica de los artículos. empleada. cantidad utilizada (consumida.

Fig. • El grupo C representa el resto de los artículos. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia. y sólo significa el 5-10% del valor total de uso. el 50-70% del total de los mismos. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios. C: Poco o nada importantes 61 . o sea. 2.1.• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso. B: Medianamente importantes.

1. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario.A 50 -. COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS ARTÍCULO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -.2. • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario).C 100 -. de esta forma se contará más veces A que C. artículos de papelería. vestidos para hombres y mujeres. 62 .B 75 -. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.C Tabla. comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. • Contar los A por unidades y los C por envases. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C. artículos comestibles.

especificaciones técnicas. en la recepción de artículos. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general. 2. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras.1. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. • Tener un formato de inspección al proveedor. donde se pueda verificar la calidad. 63 . • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos. similar a los que se emplean en el control de calidad. deben estar en la gente de mantenimiento. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra. pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN.3. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor. La requisición que inicia el proceso de adquisición. 2. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar. información técnica producción de los artículos. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra.3.

En algunas plantas todo el 64 . Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón. número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante.3.2. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. un responsable. Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo.2. 2. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes. precios. sin tenerse registros. proveedor. Normalmente. ya que será la base primordial de la organización del almacén. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido. donde se describa el material. el punto de reorden. clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe. en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud.3.3. etc. 2. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.4. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones. 2.4.3. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento. la cantidad necesitada.

a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. Todos los aspectos que se refieren al personal. sobre base rutinaria. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. 65 . Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. cuando se necesite. carácter. cuando los llame. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina. mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. El empleo de un contratista. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria. procura. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. experiencia y condición financiera. organización.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. pago y despido de empleados. supervisión. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. Calificación de los Contratistas. son realizados por el contratista. Generalidades. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia.

así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía. relaciones con los trabajadores. Cada contratista debe tener 66 . es importante que este método de estimación sea realista y exacto. Consideraciones administrativas. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. mínimo. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. toma de tiempo. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. y capaces de manejar. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. porque los cargos van a basarse en estos registros. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. independientemente de los demás compromisos que pueda tener. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. que se organizan con este fin. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. Con esta información. cargo. El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. confiables y seguros. seguro y a veces otros aspectos. con técnicas de calidad. Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo.

Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. Cargos: Los cargos hechos por un contratista. Si un contratista se compromete sobre la base de administración. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. Cuando se usa un contratista. renta del equipo. • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas. • Tener una organización efectiva. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. aproximadamente de la misma magnitud. se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. seguro. Para otras formas de contratos. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento. Selección de contratistas. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. • Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación). en relación con trabajos anteriores 67 . gastos indirectos y honorarios de cada contratista.

La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. en una situación determinada con respecto al propietario. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. 68 . el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. en calidad de subcontratos. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. Enlistar a los contratistas. sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y son suyos subcontratos. Contratos generales vs separados. se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre.• Tener estabilidad financiera. Tipos de trabajo. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. de precio unitario y de administración. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas. de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta.

juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general.Como resultado. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. facturas. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. especificaciones. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. pueden manejarse por un contratista. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. pagos. en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. Cuando se inicia el trabajo. visitar con ellos la obra. requisiciones y contratos. reunir a los concurrentes. mientras que todas las tareas especializadas. Aspectos como correspondencia. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. Control de contratistas. algunas partes de un contrato grande. Por ejemplo. Si el trabajo se va a manejar por concurso. como la excavación. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección. interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del . el apilamiento y los trabajos mecánicos. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. cambio de órdenes. como es el aspecto arquitectónico. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. boletines. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. Sin embargo. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes.

se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. cuando resulta aplicable. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. en caso de que se requiera. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales. Sin embargo.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. que apoyan las facturas del contratista. pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. Estos documentos. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . Garantías y multas. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. En estrecho contacto con la obra. El periodo garantizado varía con los materiales usados. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario. como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. Por ejemplo. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año.

los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. si se emplea un contratista respetable. No obstante lo anterior. EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. Contratista independiente. entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del 2. Obligaciones. la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente.para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. En general. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. el plazo de contratación. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. Gastos. ] días del mes de [ ] de 200[ ]. y el contratista acepta prestar dichos servicios. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (“el contratista”). que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . plazo y remuneración. 3. 4. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado. Sin embargo. Las obligaciones. Conforme a los términos y condiciones del presente contrato. no se necesitan las multas.

La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. de toda invención. 6. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. Por el presente. propiedad e interés sobre los mismos. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista. invenciones. 5.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. Toda invención. procesos. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa. la cartera de clientes. Invenciones. entre otros. Informes escritos. los métodos. 7. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa. descubrimiento. incluyendo. a diversos secretos comerciales. en forma directa o indirecta. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores. por tiempo ilimitado. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. innovaciones. los procesos comerciales y relativos a productos. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. las cuentas y procedimientos de la empresa. descubrimiento. mientras esté vigente el presente. Al concluir el proyecto. se deberá realizar un informe final de resultados. Confidencialidad. o usarlos en modo alguno. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. información. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. ya sea durante la vigencia del presente 72 .

el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. bosquejos. no podrá contratar a 73 . El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. cartas. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. registros. registros. especificaciones. sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. mejora. Conflictos de interés. ya sea en forma directa o indirecta. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. Todos los archivos. notas. otorgado por escrito. ilustraciones o diseños originales. Asimismo.contrato o posteriormente. información. listados de medios. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. desarrollo. 8. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. información y demás elementos que se encuentren en su poder. ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. el contratista no podrá contratar. especificaciones. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. documentos. Del mismo modo. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. o una terminación previa. Al producirse la resolución del presente contrato. serán propiedad exclusiva de la empresa. consultor o contratista de la empresa. documentos. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. Asimismo. descubrimiento. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. disposición de no contratar. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa. salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. Durante el plazo del presente contrato.

Medidas cautelares. previa notificación escrita al contratista. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. 9. o para impedir que esto suceda. la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo. con 10 días hábiles de antelación. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. la empresa podrá en cualquier 74 . Terminación. 11. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. Asimismo. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. Fusión. 10. única y singular.ningún empleado. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial. lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. No obstante. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación.

Seguro. licencia por enfermedad. Contratista independiente. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa. y a sus sucesores a título universal y particular. 75 . 13. seguro social. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. de existir. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. resarcimiento laboral. 12. Ley aplicable. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente. beneficios médicos o por discapacidad. El contratista no tendrá. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. Arbitraje. Sucesores a título universal y particular. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. 14. ] regirá la validez del presente contrato. 15. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado. socio. y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. La legislación del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes. la interpretación de sus términos y la interpretación 16. por el presente o de otro modo. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. beneficios de jubilación.

El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. 19. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . demanda o comunicación sea enviada por correo. Toda notificación. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona. otorgado por escrito. 18. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho.17. Títulos. enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos. estado. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. Notificaciones. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. Cesión. y con confirmación de recibo por correo. En caso de que la notificación. se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. con franqueo postal pagado. Renuncia. 20. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad.

esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato.[Dirección] [Ciudad. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . dejándolos sin efecto. En caso de que se considere que alguna disposición. Totalidad. o parte de la misma. 22. 23. alteración o enmienda al presente contrato. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. 21. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. estado. contrato o entendimiento anterior. código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. EN FE DE LO CUAL. cursada en la forma mencionada arriba. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo. Imposibilidad de cumplimiento. no es válida o no se puede cumplir. salvo estipulación escrita firmada por las partes. No se considerará válida ninguna modificación. Modificaciones o enmiendas.

PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. 78 . cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. Asimismo. la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares].Obligaciones. acompañada de la documentación correspondiente. Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar]. otorgada por un representante de la empresa. la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares]. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito. B. A partir de ese momento. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A.

Fig.3. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados. para que no se vuelvan a presentar en el futuro.1.2. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. de tal forma que se alcancen planes exitosamente. . Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. Control del mantenimiento 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3. • Localiza a los lectores responsables de la administración. La función administrativa del control se encarga de inspeccionar. para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 3. • Conducir a la acción correctiva. • Ser oportunos. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos.4. 3. Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento. • Ser frecuentes. • Señalar las excepciones y los puntos críticos. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. • Ser flexibles. • Ser económicos. • Ser objetivos e independientes. • Plantearse según cada administrador y su personalidad. Entre sus objetivos están: . • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos.3.

Mano de Obra: Reflejan. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. • Total planificadores / Personal total mantenimiento. • Redes de trabajo (PERT – CPM). así como también la carga de trabajo de mantenimiento. Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. Herramientas de control • Índices de control. • HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento.• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. . Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. • Diagramas y gráficos de control estadístico. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo. • ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. • HH trabajadas / HH disponibles. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. • Curvas de progreso físico.

Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. • HH mantenimiento / HH producción.• HH extraordinarias / HH disponibles. etc. Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material.). Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos . / Costo total mantenimiento. • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento. • Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento. mano de obra. • Costo total mano de obra mant.

• Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. para evitar pérdidas. gráficos de control estadístico. • Estructura organizativa deficiente. centros de costos y los montos respectivos. • Velar por el adecuado manejo de la información.• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. principalmente elementos. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento. • Falta de adiestramiento del personal. • Elaborar el presupuesto. • Falta de planificación. de la organización del departamento de mantenimiento. • División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. por ejemplo. • Deficiencias a nivel. basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta. Ventajas del registro de costos y tiempo . • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información.

tanto por equipo como por centro de costos. antes de que termine la vigencia del presupuesto.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. 3. toda variación deberá investigarse y ser explicada. Sin embargo. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. . La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período. • Proyectar los costos de mantenimiento. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. Por esta razón. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. • Reducir los costos totales de mantenimiento. excepto para maniobras en gran escala.5.

monografias.shtml • Marcín Guzmán. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad. Mantenimiento y seguridad industrial. Editoria Pidra Santa. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www. Carrillo Campos.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007.metrodecaracas. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia.scribd. BIBLIOGRAFIA • Molina.pdf Prado. Raul R.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C. Cholula. Guatemala. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). si no existe delegación de esta autonomía. Katherin. que goza de cierta autonomía. DESCENTRALIZACION (2008). Venezuela. http://www.udlap. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable. Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. Claudia Soledad y Romero García. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. MARACAY.A. http://catarina.3. Jose.com. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- • • . lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada. y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos. Dichos centros son la médula del sistema de control. http://www. no se puede hablar de centros de responsabilidad. Puebla. CENTRALIZACION vs. METRO DE CARACAS.6.

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