UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA: INDUSTRIAL CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4 1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organización ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4 1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralización o descentralización .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definición ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. Áreas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización. La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización". La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando. La organización. 1. homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad. 1. en general.1. diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas. es una combinación voluntaria de personas y recursos. la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento.2.2. La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: • Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno. Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial. Unidad de mando Para que una organización sea eficaz. Conceptos básicos No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. A pesar de esto. dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. 5 . el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo. • Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados. por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con. geográficas y de personal. se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién. amplitud de control.Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente.

éstos debe mantenerse a un nivel mínimo práctico. • De distancias. • De tiempo. 6 . éstos son inútiles e irracionales. Los controles deben ser oportunos y constantes. • La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades. a saber: • De personal.2. 1. Cuando los controles se imparten desde lejos. variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización. Amplitud de control El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible. • A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos. pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. Existen algunas limitaciones. por tanto. pero no obstaculizante. Es decir.3.2. duplicidad de esfuerzos. y como excepción de 10 a 12. crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia. es decir. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 3 ó 6. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad.2. artificialmente burocrático. 1.• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. Todo esto depende de la complejidad.

dándole correspondencia a los dos. por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella. A pesar de esta delegación de labores. que tenga la misma extensión. y consistente en principios sanos. responsabilidades y autoridad. aleccionar. las cuales. la cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción. la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. El propósito perseguido de dar órdenes. 1. es decir. En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad. En la práctica. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada. el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. enseñar y supervisar a los subordinados. Delegación de autoridad y responsabilidad Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones.4. instruir. De lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir.2. orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. atribuciones.Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible. 7 . es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. conviene que éstos queden definidos por escrito. Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión.

Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organización. pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado. se deben considerar varios puntos de vista. Para una planta nueva. Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la planta promedio. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. se estima que el costo de la mano de obra. de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda máxima. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de mantenimiento con respecto al de producción.3. Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el 7% al 15%. estaría entre el 40 y 60% del total de ellos. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios. En algunas ocasiones. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un número suficiente. el traslado provisional de algunos operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. sin incluir el costo de los terrenos. tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales.1. puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de producción. la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. es una medida de adecuación y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento. Teniendo presente lo anterior. eliminando gastos. la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas. pero no excesivo. Políticas generales de mantenimiento 8 . Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual. En Venezuela. 1.4.

"la planeación es una forma de programar. se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está programando: 9 . Según Newbroght. de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización. El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado). Una diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica. con respecto a: • La asignación del trabajo • La fuerza de trabajo • Las relaciones entre los departamentos • Al control Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías. y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar.Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento son llamadas políticas. por ejemplo. La programación se puede considerar como una herramienta efectiva. así como un instrumento de reducción de los costos de operación. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales.4.1. Según Kneight. y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. 1.

Una solución es hacerlo funcionar semanalmente. más que en lo deseable. efectuar trámites y planear. herramientas. personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización. • Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. • Materiales. se puede considerar que la programación es efectiva. 1. departamentos o grupos de personal. deben comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción.4. El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento. • Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a máquinas. considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias. así como de la fecha de entrega. • Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material. • El programa es un medio para conseguir un fin. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de programación. por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de operaciones normales. así como obtener máquinas y mano de obra adecuada. sin olvidar la reflexión anterior.2. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo 10 . Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar. • Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo. esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. pero con posibilidades de modificarlo diariamente. y no un fin en sí mismo.• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra.

Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica y costosa (nivel máximo). Por tanto. esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1. las exigencias de los trabajadores son mayores. y a esto se le debe agregar que cada año que pasa. tiempo requerido. Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo. grado de especialización.2 1. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente.2). y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas: Figura 1. 11 . disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal externo. sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo. se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo. experiencia de la organización propia o externa.La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. La mayoría de las veces.

ya sea con base intermedia o de rutina. Según Star.2. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea más alto que el uso del personal propio. 12 . técnicas. la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. O los contratistas. que la administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Puede suceder. Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración. y asegurar buena calidad de trabajo. 4. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio. Cuando se usa esta posibilidad. la fuerza media. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas. o sea. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita. 3. conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina. son responsabilidad del contratista. teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando. teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a equipos de trabajo. para tratar de que la organización siempre esté ocupada. pago y despido de empleados. lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organización. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión. ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. supervisores y capacidad requerida. los contratos deben responder a diferentes requerimientos. a los cuales pertenece: • La disponibilidad. es decir.

El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como organización. Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. es decir. y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización. Cuando falla el lado humano de la empresa. incluyendo la obra en consideración. coordinadas de algún modo. • Administrativas.• Organización. métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones. así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía. el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que es. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros. que está formada por personas que trabajan. cargo. toma de tiempo. para conseguir unos objetivos que a todos interesan.5. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados. 1. y a veces otros aspectos. seguro. Empresa y Organización Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas. relaciones con los trabajadores. aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Lo verdaderamente 13 . Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados. • Experiencia. Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. • Carácter. • Financiero. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. experiencia de las principales personas de su empresa. de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. el tipo de actividades que desarrolla o las características de los procesos. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige. como podrían ser el número de sus componentes. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas.

). materiales. Definición de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones. Comunicación del propósito. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo.decisivo es que esas personas se organicen. coordinen su actividad. y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización. 14 . La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. etc. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado. de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. La persona más competente se frustra y se hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organización. 2. disponiendo los recursos de la empresa (hombres. 1. máquinas. Formulación del propósito de la organización. Tradicionalmente. ordenando esa acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos.

Motivación. En la figura 1.A.3. 15 . Metro de Caracas. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.3 se muestra el organigrama de C.

Metro de Caracas 1. Organigrama de C. es sorprendente la unanimidad que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Estos principios son criterios para lograr una buena organización.Figura 1.A.1. 16 . Principios Fundamentales de una Organización Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles.5.3.

La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. La autoridad delegada en los administradores individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización. la autoridad es el aglutinante. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. más efectivos serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización. el lazo que la hace posible. 17 . Principios del Nivel de Autoridad.Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización. Principios de Jerarquía. Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito. Principios de Delegación. y de contemplarlos dentro de un marco lógico. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado. el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. Principio de Responsabilidad Absoluta. es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia. la estructura y el proceso de la organización. puesto que trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones. el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización. las actividades departamentales son el marco. La autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa. y la efectividad es la medida de la ejecución. sin transferirlas a los niveles superiores de la organización. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. Para que se mantenga la delegación de autoridad tal como se planeó. su causa. el área de mando es la causa. La Estructura de la Organización: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de principios. Asimismo.

Aunque en esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales. Principio de la División del Trabajo. los distintos principios de la delegación de autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. Principio de Flexibilidad. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organización. Específicamente. los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar. Principio de Separación. Principio de la Definición Funcional. de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros puestos. de las actividades que han de llevarse a cabo. más adecuadamente podrá la estructura 18 . existen tres que son de vital importancia. más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo. y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas. Principio de equilibrio. más eficiente y eficaz será la estructura de la organización. y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del proceso de organizar.La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Cuanto más refleje la estructura organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas. la autoridad y la agrupación de actividades. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales. Cuanto más clara sea la definición que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados. El Proceso de Organizar En un sentido real. y asista en su coordinación. Si algunas actividades están estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras.

al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. de dispositivos. o sí la autoridad real para planear. la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada. integrar. Esto indica que para cumplir esa función. Este principio tiene que ver con la incorporación. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle. más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes. es decir se hace imperante conocer: • ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario) • ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento) • ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios) • ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19 . La empresa que desarrolla inflexibilidades. la estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados. biológico. dentro de cada estructura. Cuanto más una estructura organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. 1. corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico. económico o utilitario. político y social.6. técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a él.de la misma cumplir con su propósito. la organización de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos". es una función de servicio de la misma. La Función de Mantenimiento La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera. organizar. dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos. ya sea resistencia al cambio. técnico. que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final.

se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica. aire comprimido.• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección. debe tenerse presente que. En la figura 1. cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. higiene y sanitización del establecimiento. Incluso. calórica bajo sus distintas formas (vapor. etc. la atención de los servicios al establecimiento. tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general. para lograr de una manera óptima la función de mantenimiento. coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios. Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay) 20 . análisis y emisión de información. etc. además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad. A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa. eficaz y al menor costo.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay. agua (en la industria alimenticia potable). la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente. Paralelamente. líquidos y gaseosos que se generan en ella. refrigeración. agua caliente. Como tales. tibia).). En consecuencia. dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento. vacío. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y. mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan. ejecución de las intervenciones. en algunas plantas. también de la colecta. tratamiento y disposición de los residuos sólidos.

(Hospital Central de Maracay) Jefe de Departamento Mantenimiento Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles Electricid ad Sección Refrigeraci ón Mecánic a Plomería Carpinterí a Pintura Albañilerí a Figura 1. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay En la figura 1. Organización del Depto.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas. Figura 1.4.5. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados 21 .

Figura 1.5. (Continuación) 22 .

existen una serie de funciones que se relacionan de una 23 .En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a su organización.

24 . las planifican. Asesor Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados. habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. Es quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Muchas veces. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la producción. estas funciones se titulan OPERADOR. programan su ejecución y las ejecutan. Operador Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. a un costo mínimo. ASESOR y MANTENEDOR. estas funciones son: a. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos específicos. Son los que reciben las solicitudes de trabajo. El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción. incluyendo las perdidas por operaciones. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador. el mantenimiento y las inversiones de capital. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.manera directa con los mismos. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales. las cuales son esenciales para obtener óptimos resultados.

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 26

c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averías. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones: a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

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g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicación de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacén. - Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis. La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea. departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene. materiales.Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos mejor.6 a 1. La Figura 1. registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se 29 . Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento Proviene de las órdenes de trabajo. o el remplazo del equipo por otro. un departamento o una planta productiva. administración.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones.Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos. . repuestos. gestión y capacitación del Área de Mantenimiento.Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada. reducirlas significativamente.A título ilustrativo los Cuadros 1. salida de materiales de almacenes.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas Revisión de la información relevada La revisión de la información relevada es imprescindible para: . El método de cálculo se basa en detectar la línea. .Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para. modificaciones. . previo análisis. Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos: .

resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas. línea de producción. Con base es estos dos aspectos: .Tiempos de parada por mantenimiento. . etc.Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento.Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo. línea de producción y globales para la planta. en particular Mantenimiento Preventivo.Se compararán los costos de mantenimiento de unidades. volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo. Procedimientos Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas. 30 . . El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: . .Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión. . .Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva. líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados.Se verificará la evolución de estos indicadores.Se identificarán las unidades. .

Figura 1. Depto.6. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Hojas revisión/inspección 31 .

Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones Figura 1.7. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo e información 32 . Depto.8.Figura 1. Depto.

9. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información: Órdenes de trabajo 33 . Depto.Figura 1.

observación. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la empresa a continuación Nota: • En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción. etc.. tal como sucede en esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa. • Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento. insumos consumidos.10. Depto. horas de operación. por ejemplo). en consecuencia. se incluye el procesamiento de la información. 34 .Figura 1. • Por razones de correcta administración se recomienda. que corresponden a cada uno de ellos.

Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad 35 .Figura 1.11.

12. Depto.Figura 1. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo) 36 .

(Continuación) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación 37 .12.Figura 1.

• Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. • Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial. • Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas. 38 . higiene y seguridad industriales. así como conceptos de limpieza. es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos. • Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. • Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento. la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. • Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. Esto implica. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra. entre otras funciones: • Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. procesamiento. por lo menos. • Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos. Paralelamente. • Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento. • Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas.

así como conocer los conceptos básicos de limpieza. operadores de generadores de 39 . En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. Personal operativo • Taller Se requiere de capacitación técnica básica. cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. es decir. la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también. Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. preferentemente bi o multivalente. operación de los servicios a la producción. etc. paralelamente. además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores. • Servicios Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender. que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender.Por último. pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores. higiene y seguridad industriales. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos. Ejemplos. debe ser "líder". y como mínimo. • Zonas Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que. así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y. dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento. También en este nivel se requiere que sean líderes.

1. Todas las actividades de mantenimiento. etc. 2. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. Cada función esencial de mantenimiento. La estructura finalmente diseñada debe: 40 . En general. 6. al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". Cada Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. 1. en caso de corresponder. puede así conseguirse una ocupación razonable de los efectivos. deben ser lo más centralizados posible. En consecuencia.vapor. 3. El número de niveles de autoridad deberá ser mínimo. deben ser homogéneos. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida. será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función. Periódicamente se deberán poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. Obviamente. de equipos de refrigeración. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento. los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras. debe disponer de la dotación precisa para cumplir dicha función.7. reparaciones y nuevas construcciones deben estar bajo una sola autoridad. se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta. ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. 7. Todo ello facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos. es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. 5. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato. 4.

A la vista de estas condiciones económicas. maquinaria. b.8. • Conseguir una motivación eficaz del mismo. debe ser el responsable por una instalación o equipo. materiales. 8. transporte. 2. • Tener en cuenta la promoción dentro del departamento. locales. normalmente un Supervisor de Operaciones. se elegirá la solución más favorable para proceder a su implantación. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son: 1. Los objetivos fundamentales son: a. etc. a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. • Detectar dichas capacidades. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona. Una sola persona.• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa. evaluando los costos parciales producidos por las personas. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional". 1. puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño"). c. 3. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo porcentaje del tiempo. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. • Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento. 41 . y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o equipo.

Planificación. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado. 42 . Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. por alguien diferente al ejecutor. 7. Petición del trabajo. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. y estos programas se deben cumplir la gran mayoría de las veces. trabajo rutinario. e. a. revisión ligera y ajustes. Autorización. Mantenimiento Operacional. Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes. 8. f. 5. todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar. 9. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la fuerza-hombre disponible. en sitio. Ejecución. b.4. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones. tal como lubricación periódica. y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. Programación. (Salvo casos de emergencia). El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. 6. limpieza. d. Evaluación. la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. b. c. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de mantenimiento. Exceptuando los casos de emergencia. para asegurar que lo anterior se cumpla.

14. comparándolos con patrones establecidos. Calidad del Trabajo. preferiblemente por excepción. Productividad de la fuerza-hombre. 12. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las nuevas instalaciones. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. analizar el rendimiento de la organización. Debe investigarse y tomarse acción 43 . Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo.c. 15. en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos. centralizado. 10. Ingeniería. El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente. ensamblaje. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. efectuar estudios de métodos y preparar estándares. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad. reparaciones y reacondicionamientos mayores. 13. preferiblemente por excepción. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo. 16. b. 11. El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento. Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones. asignado por áreas. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por área. o puede estar en Operaciones. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas: a.

y ha resultado ser más efectivo. 1. Este tipo de arreglo. 17. si está bien organizado. la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de área. para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes características: • Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión por su propia organización. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción. o costos de mantenimiento. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. Según Fohl. En la práctica. Así mismo. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes. 1. utilización de repuestos. ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades en la distribución del trabajo. rendimiento. hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo.9. Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con sus características. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado. • El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. 44 .1. los talleres están centrados en cuanto a localización. Centralización o descentralización Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas.9. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos. aquel mantenimiento que se controla en una localización central.

El Mantenimiento Centralizado (Fig. • Es relativamente fácil de implantar. 1. en: a. • Mejor utilización del personal especializado. • Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral. Ventajas: • Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo). • Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Desventajas: • Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje.13) se divide a su vez. Durante los períodos flojos. ordenación. Organización Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig. • El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte. • Dificultad da coordinación y comunicación. construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva.4). 1. este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. los trabajadores pueden preparar mejoras. generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades. Por tal motivo. Estos factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la localización de las cuadrillas. compra y reparaciones. • Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización.• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización. 45 .

• Relación discontinua con operaciones. • Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. Organización Múltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades (Fig. 46 . pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje. • Difícil de implantar por razones sindicales. • El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa.1. Desventajas: • Todas las de.15). la organización monoartesanal. b. • La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal. • Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel. • Programación exigente. Ventajas: • Tiende a eliminar barreras artesanales.

13 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO 47 .Figura 1.

15 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL Procedimiento de Trabajo 48 .14 ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL Figura 1.Figura 1.

la identificación del equipo. El centro de control programa todas las órdenes. que incluye mantenimiento. Por lo tanto. la fecha de envío. Cuando se ha terminado una orden de un departamento. hay una comprobación doble. el departamento en que se encuentra. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspección.2. 1. de tal forma que se pueden acumular todos los costos.9. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. En el sistema centralizado. en el sistema centralizado comienza luego de la falla. y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. con una requisición dé materiales y mano de obra. sin embargo. utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. la inspección es un programa tripartido. de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. las decisiones se toman en el punto central. firmada por el supervisor. la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea. el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado. El gerente de la división del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. se debe notificar al centro de control. los controles deben ser muy estrechos. La requisición se envía a un centro de control. Por lo tanto. ingeniería e inspección. sin añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. de su propia organización y no tiene enlace directo con. Esta requisición debe incluir el número de solicitud. Mantenimiento Descentralizado 49 .El procedimiento utilizado. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total. ningún departamento específico). El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores. los costos pueden ascender hasta un punto peligroso.

El trabajo realizado dentro de las áreas de producción. cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. 50 . Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado. el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles superiores. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área. pero cuando se le utiliza en otras áreas. como talleres que sirven de apoyo. proporciona las órdenes de trabajo que se originan dentro del área. Bajo este arreglo. también llamado de zona-área. normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo. El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas. que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área. Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de nivel superior. tiempo y almacenes. que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. Esto se hace para mayor eficiencia y economía. ya sea por mantenimiento o producción. Tal información. implica la división de la planta en áreas. porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven.16). 1. normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. costos.El Mantenimiento Descentralizado (Fig. Si varias áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo. la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área. Los departamento que colaboran como. en las que las personas no conocen el equipo. La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos.

Figura 1.16 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO 51 .

• Fácil programación. se encontrará con demoras. por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna. Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: • Competencia entre cuadrillas. a menos que se haya establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones. Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción. o el sistema no funcionará. • Multiplicación del inventario de repuestos. las líneas de autoridad deben ser definitivas. normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado. la inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento.La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas. a nivel superior. debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra. • La fuerza laboral es mayor. o se esperan fallas. se toma como regla. • No es posible que los costos se salgan de control. la decisión de que procedimiento seguir Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: • El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área. • Responsabilidad supervisoria única. • Desconocimientos de otras áreas. La organización recibe su autoridad del gerente de producción. por el tipo de organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres. La gerencia de producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. 52 . Si se detectan complicaciones. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres.

compras. • Número de fábricas o talleres. el sistema ideal es el centralizado. 1. transporte. de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. en general. • Especialización mayor o menor de los mismos. con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño. El planteamiento inicial deberá ser la centralización. la utilización de los elementos disponibles es baja. ha resultado ser el más efectivo. pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y.10. mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje. etc.• Origina problemas complejos como prioridades. • Costo de las paradas. En este caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. mejores reparaciones y en general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales. Mantenimiento Centralizado Vs. por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal. El control es mediocre. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos. En el otro extremo. • Proceso de fabricación continuo o discontinuo. es necesario equipar a todos los talleres. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las dificultades en la distribución de los trabajos. con muchos talleres dispersos. Es evidente que en fábricas pequeñas. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: • Dispersión de las instalaciones o talleres. fábricas de gran extensión. 53 .

Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización. no habrá necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. los métodos y procedimientos de mantenimiento. funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de mantenimiento. Así surgió el moderno concepto de corporación. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. Para que estas normas cumplan el fin deseado. excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es deficiente.11. los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organización. quien comenzó con una pequeña industria individual y centralizada en extremo. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas.Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de organización. es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación. al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Cuando los estándares se preparan cuidadosamente. Con esto fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la organización. fue presidente. Manuales de mantenimiento 54 . de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente. 1. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y construcciones. Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual Alfredo Sloan. Además. al contrario de la Ford. general motors. los tiempos estándares para elementos de trabajo.

organización y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento. • Elimina la interferencia de responsabilidades. • Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: • Elimina la duplicidad de esfuerzos. en el cual se describen los procedimientos.Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. El factor más importante a considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. • Elimina papeleos. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. • Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. • Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. formularios e inconvenientes. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y capacitación del personal existente. Presenta también desventajas entre las cuales están: 55 . El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo. • Establece un mecanismo de control para la administración. una administrativa y otra técnica. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos. • Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsables de la administración y para el personal en el área del mantenimiento. técnico o una combinación de ambos.

así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento. EJEMPLO Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento. • Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta al día de los mismos. 56 . e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la válvula. quitar el anillo retén y el asiento. d) Determinar si existe daño en el asiento del disco. en el anillo retén o en el asiento del cuerpo. b) Vaciar la tubería del lado plano del disco. elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retén. si el daño es en el asiento del cuerpo. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible. Tenga cuidado de no deformar el anillo retén. b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo). cambiar el asiento del disco y. c) Identificar los puntos de fuga de agua. En caso afirmativo. retirarla de la línea). c) Aflojar los tornillos.• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento. es preferible que sea reparado por el fabricante.

57 . colocar el asiento. indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). g) Hechas las perforaciones. de preferencia con ayuda de lija. Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que los tornillos). e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén. Dibujar con un lápiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retén.d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento. f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco. usando el anillo retén como plantilla para el trazo.

las utilidades y pérdidas son determinadas.2.. nuevas ideas. Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución. Generalidades Actualmente en las empresas. habilidad. conocimientos. etc. Características de los Recursos Humanos • No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos.). Recurso humano 2. • No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. Hay muy pocas personas que se 58 . en su mayoría por la calidad del mantenimiento. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos. a través de la educación. solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones.1. los conocimientos. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos necesarios. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. etc.1. lo cual no sucede a la inversa. etc. la capacitación y el desarrollo) • Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades. son intangibles.1. las habilidades. Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. INTEGRACIÓN DE RECURSOS 2.. esto solo se dará si cada persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los suyos. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. • Las experiencias.

así como tener la habilidad manual necesaria. Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos adecuados para la enseñanza. robos. de acuerdo a los equipos que va a mantener. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos.2. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros. a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción.1. habrá menos complicaciones para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso. razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad.2. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización. obsolescencia. función. Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados.destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para discernir de una manera lógica. los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas. En definitiva. 59 . 2. etc. surgiendo así los mercados de trabajo. 2. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestión de inventarios en mantenimiento La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los géneros que se mantienen almacenados. Cuanto más existencias haya de un producto. personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por deterioros. operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño.

se adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos. 60 . más seguridad se obtiene. siguen la siguiente ley: • El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos. con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama. La curva de la figura 2. C. B. Una vez que se haya hecho esto. empleada. Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente hablando). Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios: • ¿Qué hay que pedir? • ¿Cuándo hay que pedir? • ¿Cuánto hay que pedir? Clasificación de los artículos según su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro). y se puede decir que. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. siendo su valor de uso (atención. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial.1. comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos. cantidad utilizada (consumida.todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacén. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias. vendida. no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total. los tres grupos de artículos A. concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido. cuanto más se paga. se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro.) costo unitario (o precio unitario). etc. representa una distribución clásica de los artículos. agrupándolos de acuerdo con el costo de su gasto anual. aproximadamente en término medio.

Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia. Fig. el 50-70% del total de los mismos. El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías: A: Muy importantes. y sólo significa el 5-10% del valor total de uso. Clasificación de los artículos según su valor Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios.• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 1530% del valor total de uso. B: Medianamente importantes. 2. o sea. C: Poco o nada importantes 61 . • El grupo C representa el resto de los artículos.1.

de esta forma se contará más veces A que C. Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas físicas: • Contar los artículos A más a menudo que los C.2. Resumen de clasificación de los artículos En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario). 62 . vestidos para hombres y mujeres. • Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.C 100 -.A 50 -.B 75 -. artículos de papelería.EJEMPLO: Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos.1. comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso. artículos comestibles. Realización de los inventarios La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario.C Tabla. • Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. • Contar los A por unidades y los C por envases. COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS ARTÍCULO Electrodomestic Ropa Alimentos Papelería 3 20 18 100 300000 10000 5000 100 900000 200000 90000 10000 75 92 99 100 25 -. • Contar las existencias cada vez que se hace un pedido.

en la recepción de artículos. Adquisición y Compra Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar. deben estar en la gente de mantenimiento. Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra. Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento.3. Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra.• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico. es necesario que contenga toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. a través de requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en cuenta varios factores • Tener un directorio de proveedores y fabricantes. 63 .3. • Tener un formato de inspección al proveedor. 2. aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser ejercido por el departamento de compras. por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el almacén general. pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN. 2. • Tener un registro de proveedores • Índice y archivo de catálogos. similar a los que se emplean en el control de calidad. especificaciones técnicas. de la producción si es fabricante o del inventario si es distribuidor. información técnica producción de los artículos.1. La requisición que inicia el proceso de adquisición. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados. donde se pueda verificar la calidad.

4. en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. Normalmente.2. que debe ser tan práctico que permita la agilidad de localización del material en el depósito.2. La clasificación e identificación es una de las funciones importantes.3. por lo cual la función principal es la inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en buenas condiciones.3. políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea. número de orden de trabajo de mantenimiento donde será usado y algo muy importante.4. donde se describa el material. Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén. ya que será la base primordial de la organización del almacén. el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra que corresponderá a la ubicación en el almacén. 2. un responsable. clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado. precios. la cantidad necesitada. 2. Este formato se conoce también como Tarjeta de borde saliente para almacén. En algunas plantas todo el 64 . el punto de reorden. las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud.3. Recepción y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe.3. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento. sin tenerse registros. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido. etc. 2. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón. Utilización de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo. proveedor.

El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construcción. 65 . carácter. cuando los llame. • Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria.trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas. a través de la pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo. conservando aún flexibilidad en la operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia. • Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente. supervisión. la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compañía. cuando se necesite. En otras plantas que tienen sus propios técnicos. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que él considera de confianza. pago y despido de empleados. a menos que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del trabajo. El empleo de un contratista. ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina. tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado. procura. Todos los aspectos que se refieren al personal. son realizados por el contratista. Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad. organización. se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta. Calificación de los Contratistas. experiencia y condición financiera. sobre base rutinaria. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante un periodo limitado. Generalidades. mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas técnicas especiales y equipo.

El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones. una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa. incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados. en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. relaciones con los trabajadores. Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad. confiables y seguros. y capaces de manejar. Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente. seguro y a veces otros aspectos. porque los cargos van a basarse en estos registros.Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite. cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administración. cargo. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados. La información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes. Con esta información. dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. que se organizan con este fin. independientemente de los demás compromisos que pueda tener. Consideraciones administrativas. con técnicas de calidad. Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos específicos. toma de tiempo. Cada contratista debe tener 66 . Tal clasificación debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración. es importante que este método de estimación sea realista y exacto. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. así como una lista del equipo que tiene disponible a su compañía. mínimo. Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son importantes.

es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas. es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. por su localización y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que está afiliado el contratista. Selección de contratistas. • Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. aproximadamente de la misma magnitud. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Si un contratista se compromete sobre la base de administración. Para otras formas de contratos. seguro. teniendo en mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado. • Tener una organización efectiva. en relación con trabajos anteriores 67 . • Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante. se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas. renta del equipo. con una buena reputación basa en carácter y cumplimiento. Cuando se usa un contratista. gastos indirectos y honorarios de cada contratista. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo. Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe: • Estar disponible para el trabajo. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario. • Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. Relaciones labores: Antes de emplear al contratista. generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. Cargos: Los cargos hechos por un contratista. Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales. lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación).una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan.

Contratos generales vs separados. para que actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo. en calidad de subcontratos. Enlistar a los contratistas. 68 . El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de contratos: de suma total. en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. el trabajo de los técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia. sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura. Tipos de trabajo. debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos. Si se deja una obra general para que administre todos los técnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y son suyos subcontratos. o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada. en una situación determinada con respecto al propietario. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es mayor. de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas. La forma en que se cabo la tarea depende del tamaño. esto es específicamente válido cuando surgen emergencias. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con éxito. los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él administre. el contratista general se responsabiliza de la administración coordinación total de los subcontratistas.• Tener estabilidad financiera. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo. de precio unitario y de administración. de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas.

en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades. Si el trabajo se va a manejar por concurso. facturas. como es el aspecto arquitectónico. y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos. interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del . pagos. pueden manejarse por un contratista. reunir a los concurrentes. Sin embargo. cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas. algunas partes de un contrato grande. boletines. mejorando con ello la realización y calidad de la obra. visitar con ellos la obra. requisiciones y contratos. a menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista.Como resultado. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. él de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra. y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de nivel superior. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un contratista general. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos. Aspectos como correspondencia. él puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos. Control de contratistas. la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los representantes del ingeniero de la planta. mientras que todas las tareas especializadas. para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de nivel superior. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes. el apilamiento y los trabajos mecánicos. Cuando se inicia el trabajo. Por ejemplo. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. cambio de órdenes. como la excavación. especificaciones. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a terminación o corrección.

pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de administración. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección. se debe hacer una última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista. El periodo garantizado varía con los materiales usados. Una de las ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo. Por ejemplo. Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones. para asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo. se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70 . como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo. que apoyan las facturas del contratista. el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año. remitidos por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. en caso de que se requiera. y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. los techos pueden garantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación. Si la consideración del tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costará al propietario. es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. En estrecho contacto con la obra. es natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los documentos adicionales. Después de la terminación de la obra y antes del pago final. cuando resulta aplicable.contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal. para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para salvaguardar al propietario. Estos documentos. para evitar costos indebidos después de la terminación de la obra. Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra. Garantías y multas. Sin embargo.

entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del 2. En general. Gastos. la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista. Las obligaciones.para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. 3. el plazo de contratación. para asegurar la terminación de acuerdo con lo programado. el uso de una multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato. EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE 1. 4. si se emplea un contratista respetable. Conforme a los términos y condiciones del presente contrato. la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato. no se reembolsarán los gastos correspondientes al 71 . Obligaciones. No obstante lo anterior. Contratista independiente. ] días del mes de [ ] de 200[ ]. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (“el contratista”). Sin embargo. no se necesitan las multas. que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados por la empresa. los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia. y el contratista acepta prestar dichos servicios. plazo y remuneración. el contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente.

o usarlos en modo alguno. Informes escritos. en forma directa o indirecta. de toda invención. a diversos secretos comerciales. mientras esté vigente el presente. que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. por tiempo ilimitado. información. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto. Al concluir el proyecto. los procesos comerciales y relativos a productos. innovaciones. Por el presente. registros y especificaciones que son propiedad de la empresa. procesos. las cuentas y procedimientos de la empresa. descubrimiento. Toda invención. entre otros. 7. los métodos. 5. Confidencialidad. desarrollo e innovación concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. desarrollo e innovación concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho.tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso. se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones. invenciones. ya sea durante la vigencia del presente 72 . Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización escrita del contratista. la cartera de clientes. o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con la operación de sus negocios. 6. descubrimiento. informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. incluyendo. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores. propiedad e interés sobre los mismos. Invenciones. se deberá realizar un informe final de resultados. El informe de resultados deberá observar el formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa.

no podrá contratar a 73 . ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera. 8. Todos los archivos. Al producirse la resolución del presente contrato. listados de medios. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. Asimismo. notas. otorgado por escrito. documentos. ya sea en forma directa o indirecta. Del mismo modo. especificaciones. Conflictos de interés. libros o elementos similares que estén vinculados a la actividad de la empresa. el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención. mejora. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa. información. innovación o secreto comercial que no sea de su propiedad. solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado. el contratista deberá entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos. desarrollo. cartas. registros. disposición de no contratar. bosquejos. registros. ilustraciones o diseños originales. Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación. o en cualquier momento en que la empresa así lo solicite. Asimismo. o una terminación previa. el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista independiente o los términos del presente contrato a persona alguna. El contratista manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. serán propiedad exclusiva de la empresa. el contratista no podrá contratar. salvo conforme sea necesario en el curso de la prestación de servicios a la empresa. información y demás elementos que se encuentren en su poder. la energía y las habilidades que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente. consultor o contratista de la empresa. documentos. Durante el plazo del presente contrato.contrato o posteriormente. descubrimiento. el contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo. especificaciones.

Asimismo. incurra en una seria mala conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación material de las disposiciones del presente contrato. en caso de que el contratista sea culpable de algún delito o contravención. 10. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial.ningún empleado. Terminación. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier momento. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará la terminación del presente contrato. ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro tipo. lo que les aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. previa notificación escrita al contratista. la utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa. Fusión. única y singular. o para impedir que esto suceda. 9. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato. la empresa podrá en cualquier 74 . Medidas cautelares. consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación. o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa. con 10 días hábiles de antelación. No obstante. 11.

La legislación del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes. la interpretación de sus términos y la interpretación 16. licencia por enfermedad. ] regirá la validez del presente contrato. socio. 15. 75 . y la decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis. El contratista es un contratista independiente y conservará este estado en su vinculación con la empresa. La empresa no será responsable de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al presente. de existir. resarcimiento laboral. El contratista no tendrá. beneficios médicos o por discapacidad. Sucesores a título universal y particular. Arbitraje. derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas. beneficios de jubilación. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su interpretación será resuelta en [ ]. Todas las disposiciones del presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos. Contratista independiente. representante o socio transitorio de la empresa para propósito alguno. beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo. por el presente o de otro modo. y a sus sucesores a título universal y particular. conforme lo estipula el reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos. 12. 14. Ley aplicable. Seguro.momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificación escrita previa. seguro social. 13. de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa.

y con confirmación de recibo por correo. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa. demanda o comunicación de la manera que se detalla a continuación: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Dirección] [Ciudad. se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el correo de los Estados Unidos. dirigida a la parte destinataria de dicha notificación. En caso de que la notificación. estado. código postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76 . Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido de dicha sección. Notificaciones. otorgado por escrito. 18. demanda o comunicación sea enviada por correo. exigencia o comunicación que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará cursada cuando se la haya entregado en persona. 20. En caso de que la notificación o comunicación sea entregada personalmente. Renuncia.17. Toda notificación. Cesión. con franqueo postal pagado. se considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega. enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos. Títulos. 19.

código postal] Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir notificaciones a través de una notificación por escrito. o parte de la misma. salvo estipulación escrita firmada por las partes. EN FE DE LO CUAL. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la misma validez que las originales. Imposibilidad de cumplimiento. [Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] [Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto] 77 . no es válida o no se puede cumplir. esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo. En caso de que se considere que alguna disposición. cursada en la forma mencionada arriba. Totalidad. No se considerará válida ninguna modificación. las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. Modificaciones o enmiendas. dejándolos sin efecto. 23. estado. 22. 21.[Dirección] [Ciudad. contrato o entendimiento anterior. alteración o enmienda al presente contrato.

la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]. desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados. B. Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. A partir de ese momento. otorgada por un representante de la empresa. el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las partes. PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente contrato. pagaderos [fecha y condiciones de pago]. 78 . Plazos y Remuneración OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los servicios a prestar]. salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIÓN: (Elija A o B) A. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente. Asimismo. acompañada de la documentación correspondiente.Obligaciones. el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito. cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares].

CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. La función administrativa del control se encarga de inspeccionar.1. • Localiza a los lectores responsables de la administración.3. • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Control del mantenimiento 3.2. Fig. . Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Importancia • Establece medidas para corregir las actividades. para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organización se están llevando a cabo. Definición Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. evaluar y corregir el trabajo de los subordinados. de tal forma que se alcancen planes exitosamente. desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. Características de un sistema de control eficiente • Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos. Entre sus objetivos están: . Áreas de control Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de mantenimiento. con el propósito de evaluar la asignación de trabajos y recursos. • Ser flexibles. Entre sus características se encuentran: • Rápido y flexible • Permanente • Comprensible • Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento. • Ser frecuentes. • Señalar las excepciones y los puntos críticos. • Ser oportunos. • Conducir a la acción correctiva. • Ser económicos. • Plantearse según cada administrador y su personalidad.4. • Ser objetivos e independientes. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. 3. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes.3. 3.

• Diagramas y gráficos de control estadístico. • HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. • Redes de trabajo (PERT – CPM).• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera del horario normal de trabajo. Índices de mano de obra • Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. Índices de planificación • ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. • Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de mantenimiento. • Total planificadores / Personal total mantenimiento. Herramientas de control • Índices de control. • Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. así como también la carga de trabajo de mantenimiento. Mano de Obra: Reflejan. • HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. . la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. • Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. • ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. Índices de control Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación. • HH trabajadas / HH disponibles. • ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. según tipo y cantidad de trabajos solicitados. • Curvas de progreso físico. • Mantener equilibradas las cargas de trabajo.

• HH mantenimiento / HH producción. Índices de costos • Costo total de mantenimiento / Costos totales. Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parámetros de costos • Repuestos • Materiales • Mano de obra • Equipos y herramientas Centros de costos Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material. Elementos de costos • Materiales directos • Mano de obra directa • Costos indirectos de fabricación Fuentes de información para la elaboración de presupuestos . • Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento. • Costo total repuestos / Costo total mantenimiento.• HH extraordinarias / HH disponibles. • Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. / Costo total mantenimiento. mano de obra. • Costo total mano de obra mant. etc. • Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. • Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio.).

centros de costos y los montos respectivos. • Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto. de la organización del departamento de mantenimiento. • Velar por el adecuado manejo de la información. • Deficiencias a nivel. gráficos de control estadístico. • Falta de adiestramiento del personal. para evitar pérdidas. por ejemplo. • Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo de información. • Estructura organizativa deficiente. principalmente elementos. • Elaborar el presupuesto. • División y subdivisión inapropiada de los centros de costos. • Falta de planificación. • Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos.• Registros de costos • Historial de vida de los equipos • Programas de producción • Tendencias en los costos de mano de obra y materiales Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto • Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta. Ventajas del registro de costos y tiempo . • Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y manejo de la información. basados en registros anteriores y en una evaluación de las necesidades actuales de la planta. Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a los centros y elementos • Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de mantenimiento.

El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema.• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. excepto para maniobras en gran escala. la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo. En estos informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos. La gerencia de la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites. tanto por equipo como por centro de costos. • Reducir los costos totales de mantenimiento. • Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de mantenimiento. Sin embargo. toda variación deberá investigarse y ser explicada. . Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un largo período. 3. • Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. • Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado. La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales pronosticados.5. Por esta razón. • Proyectar los costos de mantenimiento. antes de que termine la vigencia del presupuesto. digamos el 5 al 10% en más o en menos como razonables. • Suministrar información para una mejor planificación y programación del mantenimiento.

Editoria Pidra Santa. METRO DE CARACAS. Puebla. Guatemala. y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos.A. tiene que haber recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimiento-industrial. el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. Carrillo Campos. Jose.scribd. Dichos centros son la médula del sistema de control. Mantenimiento y seguridad industrial.shtml • Marcín Guzmán.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion- • • . MARACAY. Cholula.udlap. http://www.pdf Prado. http://www. http://catarina. Claudia Soledad y Romero García. la evaluación se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. Anwar Aram Propuesta de un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). DESCENTRALIZACION (2008). Katherin. lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada.com. CENTRALIZACION vs.6. Raul R. si no existe delegación de esta autonomía.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA %202007.metrodecaracas. no se puede hablar de centros de responsabilidad.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/ • C.monografias. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia. Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal. Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo. BIBLIOGRAFIA • Molina. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007) http://www.3. Venezuela. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). que goza de cierta autonomía.