Calidad Industrial

Gestión de la
m

Lean manufacturing
Unidad 4. Otras herramientas y
filosofías de lean manufacturing
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Otras herramientas y filosofía de lean

manufacturing

En esta unidad se integrará con precisión las herramientas y filosofías de

manufactura esbelta que se adapten de mejor manera a una organización,
entre ellas podemos mencionar el Kaizen, SMED, Poka Yoke, Andon,
Jidoka, Hoshin Kanri y TPM.

Kaizen

De acuerdo con la Fundación Prodintec (2017), el kaizen o mejora

continua se logra a través de todas las acciones diarias, permitiendo que
los procesos y la empresa sean más competitivas para la satisfacción
del cliente. Asimismo, se afirma que la velocidad del cambio dependerá
del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y su
efectividad. Por lo que, el mejoramiento continuo es una idea interna en
la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en
una filosofía de trabajo y de vida.

Según Hernández y Vizán (2013), kaizen significa “cambio para mejorar”,

y es precisamente el cambio en la actitud de las personas hacia la
mejora y la utilización de las capacidades de todo el personal que hace
avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito. La ventaja de su aplicación es
un crecimiento sostenido superior al 10% anual, en las empresas que
realizan un constante esfuerzo en la práctica de proyectos de mejora
continua.

Así, la mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método

mejor” y consiste en un progreso, con pequeñas innovaciones y mejo-
ras, realizado por todos los empleados y directivos, que se van acumu-

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lando y que conducen a una garantía de calidad, reducción de costos

y la entrega al cliente de la cantidad justa en el plazo fijado. Cuando
aparece un problema, el proceso productivo se detiene, se analizan las
causas y toman las medidas correctivas, con lo que se aumenta la efi-
ciencia del sistema.

Cuando las mejoras son poco significativas, se debe realizar una inversión
o cambio de tecnología utilizada. Estos cambios son radicales y se llevan
a cabo mediante técnicas de reingeniería o de mejoras en el diseño del
producto, y a menudo, están asociados a la modernización de equipos
y automatización.

Podemos concluir que la mejora continua es el pilar básico del éxito y es

un factor fundamental para conseguir los beneficios de implantación de
cualquier herramienta de lean manufacturing.

Los 10 puntos clave del espíritu kaizen:

1. Abandonar las ideas fijas y rechazar el estado actual de las cosas.

2. En lugar de explicar por qué no se puede hacer, reflexionar sobre
cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, sino ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. solución.
8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la
idea genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.

SMED

La metodología SMED (Single Minute Exchange Die), busca la preparación

de las máquinas en menos de 10 minutos. Con este sistema de producción
se pretende reducir al mínimo el inventario acortando los lotes, por lo
que es fundamental evitar la pérdida de tiempo en la preparación de
máquinas (Herrera, 2013).

Por lo que, el proceso de preparación de máquinas es el tiempo que

abarca desde que se obtiene la última pieza válida del lote anterior, hasta
conseguir la primera pieza correcta del nuevo lote, incluye montaje y
desmontaje de utillaje, herramienta y verificación de las piezas.

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Para poder aplicar correctamente SMED, es necesario que haya una

organización previa, para encontrar rápidamente las herramientas, el
utillaje en la cantidad y condiciones óptimas, trabajar en un área limpia
y tener todos los elementos perfectamente dispuestos mediante el
control visual, facilitarán los cambios de herramientas y habrá sentado
las bases de una nueva filosofía de trabajo.

SMED, tiene la posibilidad de trabajar con lotes reducidos para acortar

el inventario de piezas, y cuando el tiempo de cambio es reducido hacer
varios lotes al día, sin producir pérdida de horas-hombre y aumento de
precio del producto. Se describe la metodología SMED en etapas:

• Primera etapa. Análisis previo de la situación. Se recopilan

datos e información sobre la situación actual de la preparación de
máquinas. Anotar todas las actividades que se realizan para deter-
minar si se trata de actividades que consumen tiempos internos
o tiempos externos. Realizar medición de tiempos de actividades,
mediante un análisis de Pareto, con el mayor conocimiento de acti-
vidades críticas para saber así cuáles requieren más atención.
• Segunda etapa. Clasificar las actividades en internas y ex-
ternas. Se realiza un análisis de la situación, pero ya se empiezan
a ver las carencias y los motivos de las acciones que se realizan en
la preparación de las máquinas. Clasificar las actividades medidas
en internas o externas. Aquí también habrá que determinar las cau-
sas de estos tiempos para conocer cómo emplea el trabajador el
tiempo de una actividad.
• Tercera etapa. Pasar de las actividades internas a las exter-
nas. Se requiere la coordinación de varias áreas y un cambio de
comportamiento de los trabajadores con respecto a la resistencia.
Se busca hacer el mayor número de actividades mientras la má-
quina se encuentre en funcionamiento, para avanzar en tareas y no
hacerlas cuando la máquina está parada. Con esto, se conseguirá
tener la máquina y a los trabajadores menor tiempo esperando
para realizar un lote.
• Cuarta etapa. Adopción de otras medidas. Hasta ahora se ha
medido y ordenado lo existente, pero cabe la posibilidad de elimi-
nar o modificar actividades para acortar tiempos, analizar si existe
un utillaje que facilite la preparación, analizar el layout de la planta
para minimizar desplazamientos del personal, y revisar la correcta
secuencia de los trabajos en máquina que puede incluso llegar a
evitar la preparación de la máquina de un lote a otro.

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Ahora bien, la correcta implementación de esta metodología conlleva las

siguientes mejoras:

—— Se puede trabajar con lotes de menor tamaño.

—— No son necesarios grandes inventario.
—— Mayor flexibilidad en la producción.
—— Aumenta la productividad en el área.
—— Mejor gestión de las materias primas y herramientas.
—— Permite a los trabajadores alcanzar más fácilmente los objetivos de
producción.
—— Mejora la seguridad y se libera espacio en la planta.
—— Se reduce el coste de inventario.

Poka Yoke

De acuerdo con Moreno (s.f.) un poka yoke es un sistema a prueba

de errores, de hecho literalmente esa palabra significa precisamente a
prueba de errores. Se trata de un mecanismo de calidad preventiva, de-
sarrollado para evitar los errores humanos que deriven en condiciones
inadecuadas de operación y, por tanto, en fuentes potenciales de error.
Por ejemplo, los errores humanos que pretende evitar son: olvidos, des-
conocimiento, inexperiencia, de identificación, voluntario, por despiste,
por lentitud, falta de estándares, por sorpresa o intencionales.

Su implantación puede llevar consigo cambios en el proceso, se diseña

para un problema en particular y avisa del problema. Aborda aspectos
necesarios pero no suficientes para garantizar la ausencia de errores.
Ejemplos de poka yoke son cables USB, tarjetas de memoria, tarjetas
SIM, etc.

De acuerdo con López, Sánchez y García (2013) el sistema poka yoke

es una metodología que pretende evitar los errores de forma simple y
sencilla. No quiere defectos. La mayoría de los defectos tienen un cul-
pable: el hombre. Pero no está solo, trabaja con operarios, máquinas,
herramientas, y es ahí donde se pueden reducir las fallas, evitar errores
y lograr “cero defectos”. Hay tres métodos que se utilizan para detectar
o corregir errores:

1. Alertando que existe el error,

2. Separando el producto con el error,
3. Evitando que se genere el error.

Las inspecciones poka yoke va corrigiendo el sistema y su implementa-

ción, y cada vez que se repita una inspección debe tener un porcentaje

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de mejora. La regla de oro del sistema es: al proveedor no le puedo

aceptar un defecto, yo no puedo cometer un defecto y el cliente no pue-
de recibir un defecto.

Los aspectos que considera el sistema poka yoke son:

• Es bueno hacer las cosas bien la primera vez, pero es aún mejor
hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
• Para buscar el problema, primero establezcamos el estándar ideal,
luego encontremos los defectos y lleguemos a la raíz de su causa.
Por último, los solucionamos siempre y cuando tengamos un costo/
beneficio positivo.
• El poka yoke es parte arte y parte ciencia. Es un proceso que re-
quiere la invención de una actividad, un movimiento, un sensor o
el rediseño del proceso o producto. A veces, sólo usando el sentido
común se logra evitar errores. Por ejemplo, la conexión eléctrica de
una impresora, el chip del teléfono celular, se diseñaron para evitar
conectarlo incorrectamente y con el 100% de efectividad; cualquier
persona pueda hacerlo bien.

Un poka yoke utiliza técnicas y métodos para mejorar una tarea del
proceso o producto final, pero con la particularidad de hacernos notar
la presencia del error para evitarlo. El usuario debe darse cuenta de
manera inmediata que está cometiendo un error. Mientras el proceso es
más repetitivo, mayor es la dependencia del operario, y cuanto mayor
costo por producto tenga, mejor será utilizar un método anti-error.

Un poka yoke utiliza técnicas y métodos para mejorar una tarea del
proceso o producto final, pero con la particularidad de hacernos notar
la presencia del error para evitarlo. El usuario debe darse cuenta de
manera inmediata que está cometiendo un error. Mientras el proceso es
más repetitivo, mayor es la dependencia del operario, y cuanto mayor
costo por producto tenga, mejor será utilizar un método anti-error.

Contenido del sistema poka yoke

• Error o defecto. Los defectos son resultados. Los errores son las
causas de los resultados. Si en un proceso o etapa no se cumple
con las características exigidas o límites, se está produciendo un
error que en consecuencia nos da como resultado un defecto.
• El sistema poka yoke clasifica el error en dos partes: uno es el error
potencial y el otro es el error literal o presencial.
• La condición propensa al error, es aquella condición en el producto
o proceso que contribuye o que permite la ocurrencia de errores, es
decir, un posible error.

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Probabilidad de ocurrencia de errores

Se trata de disminuir la probabilidad de que las cosas ocurran. Es

importante responder las preguntas: ¿qué probabilidad hay de que se
caiga algo que ya está en el suelo?, ¿qué probabilidad hay de conectar dos
piezas teniendo las partes que se unen formas totalmente diferentes?,
¿qué probabilidad hay de enroscar una tuerca en un tornillo de mayor
diámetro? Si esto deriva de un error, se puede evitar.

Además, tomamos en cuenta con este sistema:

• Es importante identificar los tipos de errores que hay en un proce-

so, los errores causados por el factor humano.
• En la capacitación al personal, entra en juego lo que tiene que sa-
ber sobre el sistema aplicado y la relación que tiene con los errores
que ellos pueden causar.
• A la detección de un defecto antes de que ocurra se le llama “pre-
vención” y encontrarlo después se le llama “detección”.
• Cuando inspeccionamos y encontramos un defecto, quedará apar-
tado para su posterior estudio donde se analizan las causas, y lo
clasificamos según su tipo. Luego aplicamos los pasos del sistema
poka yoke, se determina qué error es, se atiende y se define que
método “a prueba de errores” conviene utilizar para evitar el defec-
to. Al finalizar la implementación, se cumplió el objetivo, la clase de
defecto que fue encontrado queda en cero, con el que obtenemos
el concepto de cero defectos.

Andon

Andon es un término japonés que se aplica para mostrar el estado de

producción. Utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de
luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones
de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo. El color
indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
literalmente ¡ayuda!

El sistema andon puede consistir en una serie de lámparas en cada

proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la
producción. Para una línea automatizada se puede interconectar con las
máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias
primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en
nuestros procesos y si ocurre un problema, la tabla de andon se iluminará
para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problemas.

Los colores usados son: rojo: máquina descompuesta; azul: pieza

defectuosa; blanco: fin de lote de producción; amarillo: esperando por

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cambio de modelo; verde: falta de material; no luz: sistema operando

normalmente.

El sistema andon tiene las siguientes particularidades:

• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando

ocurren las condiciones anormales.
• Ayuda a los supervisores a pasar menos tiempo y con un mínimo de
esfuerzos supervisando la situación y solucionando anormalidades.
• Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte,
los operadores pueden reportar averías inmediatamente y las
contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente con
evidencias aún frescas.

Jidoka

Según la Fundación Prodintec (2017), jidoka es un concepto que se

usa para evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en
un proceso productivo. Son un conjunto de técnicas para detectar y
corregir defectos de la producción utilizando ciertos mecanismos, como
sensores y procedimientos, que avisan de cualquier anomalía en el
funcionamiento de los equipos. Algunos ejemplos son:

• Tipo aviso andon: señales luminosas para indicar el lugar de la

anomalía en la línea.
• Tipo control: elementos de parada, cuerdas de parada en plantas
de ensamblaje.
• Telar tipo G: Se para cuando se rompe el hilo.

• Ejemplo de sistema jidoya para detección de errores en la

producción. Fuente: Fundación Prodintec (2017).

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Según Moreno (s.f.), jidoka es un concepto que integra la calidad al propio

sistema de producción, su carácter debe ser preventivo y no correctivo.
Cuando se detecta un defecto, se detiene el proceso de producción, se
localiza y corrige la fuente del error, para evitar que vuelva a producirse.

Jidoka se compone de dos partes:

a. Un mecanismo de detección de problemas (anormalidades o

defectos), y
b. Un mecanismo para interrumpir el proceso cuando se detecta uno
de estos problemas.

Esta detención podrá realizarse:

a. Manualmente por el trabajador al detectar el error, o

b. Mediante paradas automáticas, la automatización de la detección y
detención, en caso de error, de una máquina o proceso, sin necesidad
de intervención humana.

Y en este sentido, el “toque humano” tendrá como finalidad hacer que

todo vuelva a la normalidad, identificando y corrigiendo la causa raíz del
error y que el proceso pueda continuar con calidad.

Hoshin Kanri

De acuerdo con Yacuzzi et al. (2011), la dirección hoshin o gestión

hoshin, es una versión de la administración por objetivos basada en el
ciclo de mejora continua, donde la organización despliega pocos objetivos
anuales, que facilitan la adaptación al cambio mediante la coordinación
de todos sus niveles directivos y operativos. Los objetivos anuales se
llaman hoshin y cada objetivo menor que se va generando en cascada
hacia los niveles inferiores, constituye un hoshin.

La gestión hoshin tiene las siguientes características:

—— Mejora la administración por objetivos:

—— Aclara las metas de la dirección y distribuyen la responsabilidad
entre todo el personal,
—— Se esquematiza como un árbol que despliega los objetivos y las
relaciones entre sectores,
—— La organización aprende sistemáticamente durante la gestión,
—— Se inicia adaptando la visión y los planes de mediano y largo plazo,
—— Se formulan los hoshin y los planes anuales para cada nivel,
—— Se mantiene la relación entre fines y medios,
—— Un hoshin del director general es un fin por lograr y está asociado

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con un plan de realización, es decir, con un medio,

—— Un ítem del plan del director general (un medio) se transforma en
un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes
(medios), cuyos ítem se convertirán en hoshin (fines) de los planes
de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente,
—— Con los hoshin y los planes nacen las metas, las métricas y los
cronogramas de ejecución,
—— Se inician las tareas y comienza el trabajo de mejoramiento.
—— Esta es la aplicación del ciclo retroalimentado de la mejora continua
(Plan-Do-Check-Act o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa.
Cada integrante de la organización debe tener su meta, debido a
que sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede
cumplir con la etapa de verificación.

TPM

De acuerdo con la Universidad de Piura (s.f.), el mantenimiento productivo

total, TPM, es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado
a partir del concepto de “mantenimiento preventivo”. TPM es un sistema
de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del
sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos
los departamentos y a todo el personal, desde operadores hasta la alta
dirección, apoyándose en las actividades con pequeños grupos.

En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad

y el 100% del tiempo, sin averías, sin defectos, ni problemas de
seguridad. El TPM es la base de conocimiento de los operarios y del
personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para
optimizar las actividades de operación y mantenimiento. La innovación
principal radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento
básico de su propio equipo, y mantienen sus máquinas en buen estado
de funcionamiento, desarrollan la capacidad de detectar problemas
potenciales antes de que ocasionen averías.

La siguiente figura ilustra la relación entre el TPM y las características

básicas del sistema de producción Toyota (TPS). El propósito del TPM es
eliminar las seis grandes pérdidas o despilfarro del sistema Toyota.

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• TPM Programa de desarrollo, Seiichi Nakajima. Fuente: Universidad de

Piura (s.f., p. 15).

Los objetivos del TPM son:

1. Ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones

de la empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reducción de costos operativos y conservación del “conocimiento”
industrial.
2. Contribuye en las acciones cotidianas para que los equipos operen
sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fia-
bilidad de los equipos y emplear la capacidad industrial instalada.
Logrando que el periodo de operación mejore, los costos son re-
ducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la
productividad se incrementa.
3. Busca fortalecer el trabajo en equipo, el incremento en la moral del
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer del sitio de trabajo
un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea real-
mente grato.

Los beneficios del TPM permiten diferenciar una organización en

relación con su competencia, debido al impacto en la reducción de los
costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros,

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el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y

servicios finales.

Beneficios con respecto a la organización

• Mejora de calidad del ambiente de trabajo,

• Mejor control de las operaciones,
• Incremento de la moral del empleado,
• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por
las normas,
• Aprendizaje permanente,
• Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad,
• Redes de comunicación eficaces.

Beneficios con respecto a la seguridad

• Mejora las condiciones ambientales,

• Cultura de prevención de eventos negativos para la salud,
• Incremento de la capacidad de identificación de problemas
potenciales y de búsqueda de acciones correctivas,
• Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo
hacerlo,
• Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes,
• Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Beneficios con respecto a la productividad

• Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas,

• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos,
• Reducción de los costes de mantenimiento,
• Mejora de la calidad del producto final,
• Menor coste financiero por cambios,
• Mejora de la tecnología de la empresa,
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado,
• Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

Podemos resumir, que cuando un programa de TPM toma lugar, los

beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Esto trae consigo
que la gente comience a creer y apoyar el sistema, los colaboradores se
sienten más animados a compartir sus ideas y opiniones mediante una
renovada confianza en el equipo de trabajo. Un compromiso serio de la
alta gerencia, sumado a una correcta difusión del plan de trabajo y los
resultados que trae consigo, conlleva a crear un ambiente por demás
adecuado, fomenta la responsabilidad para tomar acciones y promueve
el respeto en todos los niveles.

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Referencias:

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download?token=VL6T1iHz

• Herrera, J. (2013). Diseño de un plan de mejora mediante las

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• Yacuzzi, E. et al. (2011). Cómo realizar un plan Hoshin: una apli-

cación en Asc. Telesí S.R.L. [documento electrónico de la Univer-
sidad del Cema, Argentina]. Recuperado de https://www.ucema.
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