Universidad Tecnológica de El Salvador

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración y finanzas
ASIGNATURA: Análisis Administrativo SECCION CICLO AULA NOTA OBTENIDA

PROFESOR: Lic. Carlos Jonatán Chávez Mejía 01 02 - 21 20%

INSTRUCTORA: Bryan Alexander Martínez Díaz

LABORATORIO: 1º Evaluación Ordinaria

INTEGRANTES :_ Torres Rivas, Verónica Beatriz ________________ CARNE: __1302972021

:__Portillo González, Karla Alejandra ____________ CARNE: __ 1831962013

:__Girón Marroquín, Katherine Marianne_________ CARNE: __ 1116982013

:__ Rodríguez García, Hellen Estefani__________ CARNE: __ 1106682011

:__ Herrera Ramírez, Mayra Beatriz____________ CARNE: __ 1329012021

:__ Amaya Guzmán, Maybelline Faviola_________ CARNE: __ 1312202021

FECHA DE ENTREGA:

Indicación General: A continuación, se presenta una serie de preguntas relacionadas con los temas
relacionados con la Mejora Continua (KAIZEN). Responda a cada una de ellas de forma correcta y
especifica.

1. ¿Cuál es la definición de Justo a Tiempo (JIT)?

El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una metodología
originalmente creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el de contar
 únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier
desperdicio o elemento que no aporte valor.

Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los procesos logísticos de
las bodegas con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en toda la cadena de suministro.

Se trata de un sistema de sencilla definición, pero de compleja aplicación ya que requiere de una
gran coordinación y organización entre todos los elementos que interactúan en la cadena de
suministro.

2. ¿Cuáles son los pilares o principios del Justo a Tiempo?

Los 7 pilares del “Justo a Tiempo”

1. La oferta y la demanda.

No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo como se requiera y cuando se requiera. Hay que
buscar que el tiempo de entrega se reduzca al máximo.

2. Peor enemigo: el desperdicio.

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo.

3. proceso debe ser continuo no por lotes.

Esto significa que se deben producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario. Para lograrlo existen 2 opciones:

A. Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo
a otro rápidamente.

B. Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a
poco. Como hemos dicho, el inventario oculta los problemas existentes.

4. Mejora Continua.

La búsqueda de la mejora debe ser constante

5. primero el ser humano

La gente es el activo más importante. JIT considera que el hombre es la persona que está con los
equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

6. sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.

Se debe eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, organización
del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED),
simplificar comunicaciones, etc.

7. vender el futuro.

Las metas actuales tienden a ser a corto.

3. ¿Cuáles son los seis ceros del JIT?

Cero averías. Tiene fundamento en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer de
excelentes reparadores. La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su continuidad, y
exagera los almacenamientos intermedios. La avería es una falla, un inconveniente, un daño que
afecta el uso normal de algo. Ejemplo, una avería en la cañería de una cocina a gas afectaría la
cocción de los alimentos en un restaurante. 

Cero demoras. Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta de una
máquina, como de la demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la
aplicación de las decisiones; todas esas demoras, al igual que las averías, son generadoras de
trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos. Por ejemplo, la demora o retraso
en el pago de la planilla de trabajadores hacen que éstos se sientan descontentos. 

Cero defectos. Establece que más vale montar una organización que permita fabricar directamente
productos de calidad a disponer de una organización que prevea como, eslabón final del proceso
de fabricación, un control riguroso de la calidad, cuyo objetivo central consistirá en comprobar la
existencia de la no calidad. Un rasguño, cambio de textura, una ralladura, son defectos que
pueden hacer que el producto no sea adquirido por el cliente.
 Cero existencias. Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir
considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún más recurriendo a la
utilización del Kanban (filosofía empresarial que hablaremos en otro momento). 

Cero papeles. Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir
significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir
notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y
precisa

Cero accidentes. La disminución de accidentes reduce también notablemente la necesidad de los

trabajos en curso o los stocks de amortiguación. Los accidentes no sólo generan daños a
máquinas y equipos, baja en la productividad sino también al personal e inclusive a terceros.

4. ¿Qué es el TQM?
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha
sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno
y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

5. ¿Cuáles son los pilares del TQM?

Control de proceso – QTC Quiere decir el control total de calidad es donde cada proceso debe de
ser controlado verificando la calidad durante el proceso de producción
Calidad fácil de ver – Es una extensión del principio establecido de las normas medibles del control
de calidad ejemplo en las fábricas japonesas hay pisaras de exhibición por todos lados
indicándoles a los trabajadores y jefes clientes y visitantes que factor de calidad se mide y cueles
son sus resultados
Insistencia en el cumplimiento – Existe una atmosfera de negligencia en la cual los inspectores del
departamento de control de calidad total ceden con frecuencia la presión que ejerce el
departamento
Detención de la línea de producción – Ejemplo en Japón se considera que la calidad es prioridad y
la producción va en segundo lugar
Verificación al cien porciento – Esto implica inspeccionar cada procedimiento no solo una parte de
la producción
 Mejoramiento proyecto por proyecto – Es importante tener una sucesión continua del proyectodel
mejoramiento del proyecto de la calidad de cada área de trabajo año tras año.

6. ¿Qué es un círculo de calidad?

Un círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su actividad
en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones.

7. ¿Cuál es la misión de un círculo de calidad?

Es lograr que un grupo de personas que estén dentro de la organización puedan reunirse
periódicamente y voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver los problemas del
área laboral y mejorar la calidad de su trabajo.

8. ¿Cuáles son los objetivos del Círculo de Calidad?

La satisfacción de las necesidades de las personas.
Los consumidores a través de la calidad.
Los empleados a través del crecimiento humano.
Los accionistas, a través de la productividad

9. ¿Cuál es la estructura organizativa de los círculos calidad?

10. ¿Qué es la reingeniería?

Es una herramienta gerencial moderna con la que se rediseñan radicalmente los procesos
modulares de una empresa, se logran mejoras dramáticas de productividad, tiempos de ciclo,
costos, calidad, entre otros.

11. ¿Cuál es el proceso para implementar una reingeniería?

1. Visión y objetivos
2. Análisis de procesos existentes
3. Identificar procesos a rediseñar
4. Implementar el nuevo producto
5. Hacer los nuevos procesos operacionales
6. Evaluar el nuevo proceso
7. Mejoramiento continuo

12. ¿Cuáles son los conceptos claves de la Reingeniería?

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que

prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, institucione so
gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingenieriza es

enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes, se habla de cambios
de 100% no de cambios incrementales de 20 o 30%

3. Está enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o

estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios, se define un proceso
 como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una
salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral, ve el todo y no las partes, tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona. La división de tareas que fue clave para la
revolución industrial [pensamiento lineal] ya es obsoleta. Hoy día ya no procede
trabajar en serie sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los
procesos. Los actores de la reingeniería deben de ser capaces de desempeñar más de
un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es multi-especialización [ generalista]. La

reingeniería es anti-especialización . La especialidad tiene virtudes, pero su defecto es
la perdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre [ teoría del caos. En reingeniería todo

es pulso y vista. Pura intuición, pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por

lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio solo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
 9. No hay un modelo de reingeniería, no hay un plan establecido. El modelo es que
no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el
momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia-no debes

pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar
tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o sino estas dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces le reingeniería no es para ti.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por
el líder de la organización [ líder transformacional] porque si no hay voluntad y decisión,
sino se canaliza poder y recursos, no prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso,

de abajo hacia arriba. Sino involucra a todos los miembros de la organización
fracasará, porque estos lo boicotearan, lo sabotearan o lo harán más lento. El
involucramiento debe hacerse por convencimiento o por *amor a la camiseta*

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería. Los resultados pueden
ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se
acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos
mundos. Todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

13. ¿Característica del proceso de Reingeniería?

TAREAS UNIFICADAS. La reingeniería de procesos da lugar a la asignación de tareas en un
equipo, obteniendo como resultado una disminución de tiempos, al suprimirse las
supervisiones, así mismo la calidad se ve mejorada al reducirse los errores.

ELABORACION DE DIFERENTES VRSIONES DE UN MISMO PRODUCTO. Con esto se

pretende poner fin a la estandarización y lograr una mayor aceptación del producto ante el
cliente.

PARTICIPACION DE LOS COLABORADORES EN LA TOMA DE DECISIONES. Los

colaboradores son los que toman decisiones y se adjudican las responsabilidades ligadas a
su trabajo. Esto en cierto grado influye a que cada trabajador se vuelva poco a poco su propio
jefe.

CAMBIO DEL ORDEN SECUENCIAL POR EL NATURAL DE LOS PROCESOS. Una vez
introducida la reingeniería de procesos en la industria, las actividades se van a comenzar a
realizar en el orden que sea más beneficioso para los procesos, por lo que se debe olvidar el
orden que se seguía comúnmente.

DDISMINUCION DE LAS EVALUACIONES Y CONTROL. Se refiere al establecimiento de un

plan de evaluación y control que incluya solamente los controles que tiene sentido económico,
si se actúa de esta forma se agiliza y se vuelve más flexible la estructura organizativa.

14. Las Tres “C”

CLIENTES. La oferta aumenta se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda

COMPETENCIA. Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión
competitiva se hace más intensa

CAMBIO. Acortamiento e el ciclo de vida de los productos.

15. Las Tres “R”

REDISEÑO. Para tener una visión interfuncional, tenemos que tener en cuenta, que es lo que
se va a rediseñar, que vamos a agregar y que vamos a quitar.

RETOOL. [Proveer herramientas]. Factores de infraestructura –equipos de computadora-

redes-procedimientos etc.

REORQUESTAR. Factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la

reingeniería.

16. ¿Cuál es la estructura organizativa empleada en la reingeniería?

Ejemplo de estructura organizativa de reingeniería

17. ¿Qué son las 9’S?

Buscan generar un ambiente de trabajo de organización, orden y limpieza en la empresa, que

además de ser congruente con la CALIDAD TOTAL, brinda al ser humano la oportunidad de
ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se
apega a esta metodología

SEIRI [ ORDENAR O CLASIFICAR] Saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e
inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible [ físico o de procesos]los
beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles
[cajones, espacios etc.] se deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer
más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber
dónde se encuentra lo que se busca.

SEITON [ORGANIZAR Y LIMPIAR] Significa eliminar todo aquello que está de más y que no
tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una
ubicación para cada objeto.

SEISO [ LIMPIEZA Y PULCRITUD] Desarrollar el hábito de observar y estar siempre

pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo de la maquinaria y herramientas que
utilizamos.

SEIKETSU [ BIENESTAR PERSONAL O EQUILIBRIO] Al emprender sistemáticamente las

TRES S, brinda la posibilidad de pensar que estas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos
deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que
la persona este en un estado –ordenado- lo que significa que hay una simbiosis entre lo que
se hace y como se siente la persona.

SHITSUKE [ DISCIPLINA] Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo ya que es
puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a
lo que se considera como bueno, noble y honesto, cuando una persona se apega al orden y al
control de sus actos está acudiendo a la prudencia y a la inteligencia en su comportamiento
se transforma en un generador de calidad y confianza.

SHIKARI [CONSTANCIA] Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este

sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca
que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción, y no
sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que
no claudiquen en su hacer bien [ eficiencia] y en su propósito [eficacia]

SHITSUKOKU [ COMPROMISO] Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir
responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el
último elemento de la trilogía que conduce a la armonía [ disciplina, constancia y compromiso]
y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y
animo fulgurantes.

SEISHOO [ COORDINACION] Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y
para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos
somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no
participamos en el ambiente de trabajo, asi al actuar con calidad no acabamos con la calidad,
sino la expandimos y la hacemos más intensa.

SEIDO [ ESTANDARIZACION] Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en

el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

18. ¿Cómo se agrupan las 9’S?

9S

3 DE LA PRIMERA SEIRI ORGANIZACION CON LAS COSAS

FASE

SEITON ORDEN

SEISO LIMPIEZA

4 DE LA SEGUNDA SEIKETSU CONTROL VISUAL CON UNO MISMO

FASE

SHITSUKE DISCIPLINA Y
HABITO
 SHIKARI CONSTANCIA

SHITSUKOKU COMPROMISO

2 DE LA TERCERA SEISHOO COORDINACION EN LA EMPRESA

FASE

SEIDO ESTANDARIZACION

19. ¿Qué es el Six Sigma?

Six sigma es un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo
propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas,
logrando de esta manera que la organización comprenda las necesidades de sus clientes.

20. ¿Qué significa los Sigmas en la Metodología del Six Sigma? Adjuntar tabla

Sigma (σ) se usa generalmente para representar la desviación estándar (unidad estadística
de medición), representa la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos. El objetivo de la
metodología six sigma es obtener 3,4 defectos por millón de oportunidades. Clasificando la
eficiencia de un proceso con base así nivel de sigma.
21. ¿Cuál es la estructura organizativa en el Six Sigma?

Lideres ejecutivos: ellos son los que dan impulso a LSS como una estrategia organizacional.
Deben de estar comprometidos con la implementación y convencidos de que los resultados
son obtenibles y no solo posibles. Es muy importante que este nivel esté consciente de la
importancia, y objetivos de LSS, pero sobre todo de los tiempos y esfuerzos que requiere la
implementación total en la compañía de la cultura de la optimización.

Champions: su principal función guiar efectivamente al equipo de trabajo LSS de acuerdo

con la estrategia organizacional ya establecida. Por lo mismo es el responsable de la
selección de los Black y Green Belts, canalizado los recursos provistos por los líderes
ejecutivos y eliminando todas las barreras que se vayan presentando para la ejecución
correcta de los proyectos. Asimismo, debe ofrecer soporte para la identificación y selección de
proyectos, asegurando un mapa de ruta que dé como resultado el cumplimiento de los
objetivos buscados con LSS. El champions debe ser el beneficiario directo de los ahorros
financieros, cuyo incentivo no está directamente ligado a la obtención final de los beneficios
de LSS.

Master black belt: es quien se dedica por completo a Lean Six Sigma, debe ser experto en el
uso de las herramientas requeridas por la estrategia. Ofrece apoyo para establecer
prioridades para los posibles proyectos Lean Six Sigma. El Master Black Belt se debe
convertir en el mentor y entrenador de los Black Belts de la compañía y trabaja con éstos y los
Green Belts en el desarrollo de sus proyectos, proporcionando ayuda en la traducción de los
resultados en ahorros reales y contables.

Black belts: deben ser expertos en herramientas estadísticas. El black belt se encarga de
capacitar y entrenar a los demás miembros del equipo en las herramientas LSS y
transformarse en los agentes de cambio dentro de la organización, hacia Lean Six Sigma.
Además, lidera el desarrollo, ejecución y seguimiento de los proyectos en curso.

Green belts: mantiene las funcionalidades y responsabilidades inherentes a su puesto de

trabajo, participa y lidera proyectos Lean Six Sigma bajo la tutela del Black Belt, generando e
identificando oportunidades de mejora en la organización. Apoya la selección y capacitación
de los miembros de su equipo en las herramientas LSS. Se le exige que complete al menos
dos proyectos al año con un ahorro típico de USD 50K en cada uno de ellos.

Yellow belts: debe dominar las herramientas de la estrategia y principios de Lean. Mantiene
las funcionalidades y responsabilidades inherentes a su puesto de trabajo, participa y lidera
eventos Kaisen bajo la tutela del Green Belt. Apoya la selección y capacitación de los
miembros de su equipo en las herramientas LSS. Se le exige que complete al menos dos
proyectos al año con un ahorro típico de USD 25K en cada uno de ellos.

White belts: debe desarrollar tareas definidas y puntuales. Además, tiene que conocer los
principios de Lean y Six Sigma, para participar en proyectos bajo invitación realizando eventos
Kaisen u otros propios de Six Sigma.

22. ¿Cuáles son las metodologías del Six sigma?

El método aplicado en Six Sigma, se denomina

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadísticas.
Además, dispositivos que observan las variables de
los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus características. Conocido como
DMAMC, el método Seis Sigma consiste en la
aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.

1. fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
2. Fase de medición

Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los

clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
 parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave.

3. Fase de análisis el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma, el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
4. Fase de mejora

En esta fase, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

5. Fase de control

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo

conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

23. ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La Manufactura Esbelta es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo en la

producción para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mínimos recursos necesarios y evitando desperdicios.

24. ¿Cuál son los pilares de la Manufactura Esbelta?

Los pilares del lean manufacturing son:

  Kaizen

Kaizen significa “cambio para mejorar”, es un programa de reducción de costes, además

implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que
se conoce como “mejora continua”.

 Control total de la calidad

El control de calidad durante la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas) reduce

los costes de producción y los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la
rentabilidad para la empresa.

 Just in time

Su objetivo es reducir costes a través de la eliminación del despilfarro, su filosofía es la

excelencia en la producción.

25. ¿Cuáles son los Objetivos de la Manufactura Esbelta?

El principal objetivo de la filosofía Lean es implantar la Mejora Continua, siendo sus objetivos
los siguientes:

 Reducir costes.
 Mejorar los procesos.
 Reducir el tiempo de reacción.
 Mejorar el servicio al cliente.
 Aumentar la calidad.
 Disminuir el tiempo de entrega.
 Eliminar el desperdicio.
 Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.
26. ¿Cuáles son los cinco principios de la Manufactura Esbelta?
  Especificar el valor

El primer principio especifica el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del cliente
a un precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y además el valor
debe ser redefinido a través de la cadena de suministro, se debe identificar qué procesos
agregan valor y cuáles no.

 Identificar la cadena de valor

Por medio de un Mapeo de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping de estado actual se
puede lograr este objetivo e identificar fuentes de desperdicio muda, que se deben minimizar
o eliminar. El VSM permite al analista resolver problemas, conocer el flujo de la comunicación
y la información, evaluar la capacidad del proceso para suplir la demanda, gestionar
proveedores, y determinar los procesos en donde se efectúan actividades esenciales para la
definición de valor del cliente.

 Crear el flujo

Crear el flujo es dejar que la producción y el valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin
interrupciones, que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de
cumplir su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además tiene que
estar estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado con el resto del proceso.

 Establecer el jale
El objetivo de este principio es evitar entregar valor antes de que el cliente lo solicite. Además,
no debe proporcionarle al cliente más que el alcance inicial acordado. En la fabricación, el
cliente maneja el flujo por medio de un sistema Kanban, el cual permite la implementación de
un sistema justo a tiempo. Utiliza tarjetas para señalar la necesidad de un elemento activando
el movimiento, la producción o el suministro de una unidad.

 Buscar la perfección

El paso final es buscar la perfección que lleve a la transformación a una cultura delgada. La
búsqueda de la perfección implica que la mejora del proceso es interminable y se debe revisar
constantemente el valor de todas las actividades.

27. ¿Qué es el enfoque al servicio al cliente?

Es una estrategia cuya finalidad es alinear la cultura, la logística, los procesos, la
comercialización y la tecnología de una empresa con las necesidades y aspiraciones de
sus clientes.
De esta forma, la organización se pone en el lugar del consumidor para entenderlo, y así
poder brindarle más valor y una excelente experiencia de marca que permita convertirlo en
un cliente feliz y satisfecho.

28. El Significado de las palabras “KAI” y “ZEN”

Kai significa cambio
Y zen significa bondad

29. ¿Cuáles son los Mudas del KAIZEN?

 Sobreproducción.
 Defectos, fallos o productos no conformes.
 Sobre procesamiento y actividades que no agregan valor.
 Desplazamientos innecesarios.
 Transporte.
 Espera.
  Inventarios.

30. Explique el ciclo de la Mejora Continua.

El ciclo de Planificación.

Cabe señalar que la etapa de planificación necesita reglas estrictas para poder llevarse a
cabo correctamente, estas son:

 Escoger al mejor personal

 Seleccionar los datos que hemos obtenido
 Saber cuáles son las necesidades de los consumidores
 Aprender perfectamente cada uno de los métodos utilizados
 Por último, debemos llevar a cabo el plan y entrenar al personal para el mismo

El ciclo de Hacer
Debemos destacar que el lapso de hacer requiere de dos ejercicios precisos los cuales
son:

 Realizar mejoras o verificar los errores que causan dicho problema

 Reunir los datos necesarios

El ciclo de Verificación

Cabe destacar que para este proceso debemos realizar diversas acciones, las cuales nos
darán un satisfactorio resultado.

 Extender y analizar los datos recopilados

 Verificar y justificar las diferencias
 Examinar los problemas

El ciclo de Actuación

Debemos subrayar que la fase de actuar, requiere de diversas acciones.

 Realizar mejoras en el proceso

 Comunicar todas las mejoras a los integrantes de dicha compañía
 Verificar los nuevos problemas y proyectos futuros

31. ¿Cuáles son las etapas evolutivas del concepto de calidad?

Inspección

De acuerdo a la Norma ISO 8402, inspección es la acción de medir, examinar, ensayar,

comparar con calibres una o más características de un producto o servicio y comparación con
los requisitos especificados para establecer su conformidad.

Control de Calidad
Son técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos
relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas
que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para
conseguir mejores resultados económicos (ISO 8402).

Aseguramiento de la Calidad
Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad
establecidos (ISO 8402).

Gestión de la Calidad Total

Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). Es
una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de
actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los
recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la
satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más
importante de la organización.

32. Enumere los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

 Primer hábito: Ser proactivo.
 Segundo hábito: Tener un fin en mente.
 Tercer hábito: Establecer prioridades.
 Cuarto hábito: Pensar en ganar/ganar:
 Quinto hábito: Primero comprender, después ser comprendido.
 Sexto hábito: Crear sinergias.
 Séptimo hábito: Afilar la sierra.

33. Explique las tres grandes etapas que forman parte de los 7 hábitos de la Gente
Altamente Efectiva
La dependencia: cuando somos educados y sustentados por otros
La independencia: física, mental, emocional y económica de nuestra persona para finalmente
alcanzar

La interdependencia: donde se busca la cooperación y combinación talentos y aptitudes en

conjuntos

34. Explique los tipos de victorias que podemos llegar a lograr si adoptamos los 7
hábitos de la Gente Altamente Efectiva.

1. Victoria Privada: Ganar esta victoria nos mueve de la dependencia a la

independencia. Significa que hemos desarrollado auto dominio y somos capaces de
lograr nuestras metas más importantes. Viene de vivir los Hábitos 1, 2 y 3.
2. Victoria Pública: Ganar esta victoria nos mueve de la independencia a la
interdependencia. Es nuestra capacidad para desarrollar relaciones significativas y
trabajar bien con otras personas. Viene de vivir los Hábitos 4, 5 y 6.
3. El Hábito 7 es el hábito de la renovación. Nos da la capacidad para vivir los demás
hábitos.

35. Elabore uno de los siete modelos de Sistema de Garantía de Calidad

MODELO CICLO DEMING

•P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

•D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.

•C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

•A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas,
mantener y mejorar.

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14 de octubre de
1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen
diario.. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming

36. De los Modelos de sistemas de calidad que criterios o elementos poseen en común.

•Modelo europeo de excelencia EFQM

•El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

37. Los Pilares del Mantenimiento Productivo Total

LOS 8 PILARES DE TMP

Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
Mantenimiento planificado
Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Prevención del mantenimiento
Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
Formación y Adiestramiento
Gestión de Seguridad y Entorno

38. ¿De los temas de Enfoques de Calidad, cuales se relacionan entre ellos? ¿por qué?

•Modelo europeo de excelencia EFQM

•El Modelo Iberoamericano de Excelencia

en la Gestión se relacionan entre ellos ya que los dos modelos tienen procesos facilitadores y también
sus resultados los dos tienen en sus objetivos liderazgo también como clientes.

39. Cite un ejemplo de aplicación por cada uno de los enfoques del KAIZEN

Kaizen se puede aplicar a todos los ámbitos de las actividades empresariales, desde procesos,
tangibles y los recursos humanos. Como transporte y la logística

40. Elabore un cuadro sinóptico de la Lectura “Antecedente Histórico del KAIZEN”

41. Enumere los Modelos de Sistema de Gestión de Calidad
1. Ciclo de Mejora PDCA (Modelo de Deming Prize)
2. Modelo Baldrige
3. Modelo europeo de excelencia EFQM
4. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

42. Dibujar los Modelos de Sistema de Gestión de Calidad

1.Ciclo de Mejora PDCA (Modelo de Deming Prize)

2.Modelo Baldrige
3.Modelo europeo de excelencia EFQM

4.El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

43. De acuerdo al tipo de Modelo de Sistema de Gestión de Calidad; mencione el País en el que
se aplica principalmente (Origen)
Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, e introdujo el
programa de calidad de la General Electric, que aplicó por primera vez el Total Quality Control en
Estados Unidos, que apareció en 1951 en su libro Total Quality Control.

44. Elabore un cuadro resumen en el cual se haga mención de todos los temas (13) expuesto y
adicione el Tema del KAIZEN. KARLA
Tema Resumen
El kaizen es una filosofía de mejora continua que se puede
aplicar a cualquier ámbito de nuestras vidas. Dentro del marco
empresarial grandes marcas como Toyota, Sony y honda
aplican con éxito a esta filosofía.

Kaizen El método o filosofía kaizen busca como fin lograr metas y

objetivos de forma gradual y continua es decir no obtener
ninguna interrupción en el camino. Gracias al método kaizen
Se eliminan pérdidas de tiempo que pueden generarse por una
mala gestión de los procesos productivos.
Un ejemplo de este método kaizen es que nos ayuda a
gestionar el horario laboral
Historia de la calidad La historia de la calidad ha transitado desde la inspección
hasta los actuales modelos de excelencia en la gestión.
Aplicado originalmente a procesos industriales, el concepto
de Calidad se ha ido trasladando desde las actividades
manufactureras, hacia aquellas otras administrativas y de
servicios.
Control total de la La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
calidad Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada
en las décadas de 1950 y 1960, por las industrias Japón
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto
en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor
en Japón de los círculos de calidad, también conocidos en ese
país como «círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM
está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en
todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total
porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
7 habitos de la gente
altamente efectiva 1- la proactividad
 2- Es tener un fin, un objetivo, y visualizarlo
3- Es establecer prioridades

4- Es pensar en ganar-ganar
5- Es intentar primero comprender y después ser
comprendido
6- Es practicar la sinergia

7- Es “limar la sierra”, es decir, para mejorar nuestra

eficiencia es necesario equilibrar las dimensiones
física, mental, espiritual y social de nuestra vida.
Las 9’s Es una técnica para la gestión del trabajo que tiene como
objetivo alcanzar una mayor productividad con un mejor
ambiente laboral. Es una filosofía basada en el trabajo
organizado y ordenado que pretende alcanzar un nivel de
máxima calidad y su impacto se observa a largo plazo.
Justo a tiempo Es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los
productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o
producir solo lo que se necesita y cuando se necesita
Reingenieria Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a
la satisfacción del cliente.
Seis sigma Es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad
hasta niveles cercanos a la perfección.
Las fases del proceso son: definir, medir, analizar, mejorar y
controlar
Manufactura esbelta Ayuda a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
Mantenimiento También conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
productivo total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene
sus principales antecedentes en los conceptos de
 mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta.
El mantenimiento preventivo consiste en actividades de
revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades;
antes de que se materialicen las fallas. La forma planificada
requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta
las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de
averías de los equipos.
Círculos de calidad Es un grupo de empleados que se reúne de manera
regular para identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con el trabajo que realizan. Ante todo, se
busca mejorar las tareas que se ejecutan por medio del
control y la mejora de la calidad con la participación de
todos los miembros del equipo
Servicios al cliente cliente se refiere a todas las acciones implementadas
para los clientes antes, durante y después de la compra.
También conocido como servicio de atención al cliente, se
realiza para cumplir con la satisfacción de un producto o
servicio. Este proceso involucra varias etapas y factores.
No nos referimos exclusivamente al momento en que un
cliente hace una compra, sino lo que ocurre antes,
durante y después de la adquisición de un producto o
utilización de un servicio. Un buen servicio al cliente no
sólo es responder las preguntas del cliente, sino ayudarlo
cuando ni siquiera ha pedido nuestra ayuda, adelantarnos
a lo que necesita y cubrir sus necesidades de manera
eficaz
Modelos de sistemas Es un instrumento de autoevaluación corporativa que
de gestion de calidad busca analizar detenida y objetivamente la calidad de los
productos y servicios que ofrece la empresa a fin de
detectar posibles fallos y desviaciones. El propósito de un
sistema de gestión de calidad es asegurar que cada vez
que se realiza un proceso, la misma información,
métodos, habilidades y controles se usen y apliquen de
manera consistente.
Normas ISO Son un conjunto de estándares con reconocimiento
internacional que fueron creados con el objetivo de ayudar
a las empresas a establecer unos niveles de
homogeneidad en relación con la gestión, prestación de
servicios y desarrollo de productos en la industria. Una de
las ventajas importantes que logran las organizaciones
con la implantación de las normas ISO, es aportar un
valor diferencial frente a la competencia al tratarse de
estándares certificados y reconocidos a nivel
 internacional, que son revisados y auditados de forma
periódica con el fin de garantizar el cumplimiento de
estos. Esto mejora la percepción de las empresas tanto
para clientes como para accionistas, inversores o partners
que puedan mostrar interés en ellas.
45. De acuerdo a la lectura Antecedentes Históricos del KAIZEN ¿Cuáles son las esferas en las
que se explica el KAIZEN?
 Esfera concéntrica del tipo 1: el Kaizen como filosofía gerencial
La primera de ellas, percibe al Kaizen como filosofía gerencial que involucra una serie de principios
y valores que soportan al sistema de gestión de la organización. En otras palabras, dentro de esta
sombrilla se encuentran todas las prácticas, técnicas o herramientas de gestión, consideradas en
su origen como japonesas, dentro de las cuales se incluyen la Gestión por Calidad Total de toda la
Empresa (CWQC). De hecho, algunos autores indican que el Kaizen como filosofía de gestión ha
sido el resultado del desarrollo de las ideas del control de calidad de las empresas de manufactura
en los años sesenta y setenta en el Japón, donde los trabajos de Ishikawa, Mizuno, Shingo,
Miyauchi y Ohno fueron fundamentales (Imai 1986; Sawada 1995).
 Esfera concéntrica del tipo 2: el Kaizen como un elemento del TQM
La segunda esfera concéntrica identificada, delimita al Kaizen como un elemento más de la
Gestión por Calidad Total (TQM). La literatura indica que las raíces de los programas de mejora en
occidente se pueden trazar hasta los trabajos del gobierno norteamericano en el llamado "Training
Within Industry" durante la Segunda Guerra Mundial; este programa incluyó el entrenamiento y
educación de los supervisores con técnicas de control estadístico y mejora continua de los
procesos (Schoeder y Robinson1991).
 Esfera concéntrica del tipo 3: el Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas
de mejora.
La tercera y última esfera concéntrica que afloró del análisis de la literatura, utiliza al Kaizen como
sustento teórico para aplicar metodologías y/o técnicas que tienen como propósito básico el
eliminar el desperdicio (Mudas). Por ello, a través de la eliminación del muda se busca mejorar la
calidad de los procesos y los productos, reducir el lead time, optimizar la entrega a tiempo de los
productos e incluso, mejorar el flujo de dinero. De acuerdo a la literatura analizada se lograron
identificar al menos cuatro metodologías y/o técnicas que están bajo esta sombrilla: el Kaizen Blitz,
los gemba-Kaizen, el Office Kaizen y el Kaizen Teian.
46. Elabore un Cuadro en el cual se mencione el Nombre de los Principales Autores
Americanos y Japoneses; haciendo mención del aporte al tema de la calidad de cada uno de
ellos.

47. ¿Quién es conocido o Nombrado como ZAR?

El termino ZAR es aquel que se utiliza para designar al tipo de monarca que gobernó por muchos
siglos en numerosas regiones de Europa del Este, pero principalmente en Rusia.

48. ¿Qué es la cadena de valor?

Es un modelo de negocios que describe el rango completo de actividades necesarias para crear un
producto o servicio. Para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que
llevan un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución.
Las empresas pueden realizar un análisis de cadena de valor al evaluar los procedimientos
relacionados a cada paso que deben seguir. Su propósito es incrementar la eficiencia en la producción
a fin de entregar el máximo valor con el menor gasto posible.

49. ¿Cuáles son las Normas ISO que son certificables?

Son las que se basan en la implementación, mantención, auditorías internas, preparación de

certificación. Abarca desde el diseño, capacitación y ejecución, hasta el acompañamiento de
la certificación de normas reconocidas a nivel mundial. Nuestro ámbito de acción yace desde normas
de sistemas de gestión de calidad "ISO", medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, entre otros.
ISO 9001 Asegura a la calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
ISO 9002 asegura la calidad en desarrollo, producción, instalación, y servicio
ISO 9003 Asegura la calidad en inspección y ensayos finales.

50. ¿Cuáles son las Normas ISO que No son Certificables pero si mayormente necesarias y
utilizadas por las empresas que se desean certificar en calidad o ya lo están?

Las normas ISO 22000: Es una norma no certificable pero que establece los requisitos necesarios

para un Sistema de Gestión de Seguridad e Inocuidad Alimentaria, garantizando la inocuidad de los
alimentos en toda la cadena de tratamiento del producto alimentario, desde su producción hasta que
llega al consumidor.