SUPERVISOR DE PRODUCCION

INTRODUCCION AL PROGRAMA
1.1 EL SUPERVISOR DE PRODUCCION
1
1.2 AREAS DE CONOCIMIENTO DEL SUPERVISOR
1.3 CONCEPTOS GENERALES DE PRODUCCION
SEGURIDAD INDUSTRIAL
2.1 CONCEPTOS GENERALES
2
2.2 PROCEDIMIENTOS PARA TRABAJO
2.3 IP IPERC
EXCEL PARA INGENIEROS
3.1 FUNCIONES ELEMENTALES
3
3.2 REPRESENTACION GRAFICA
3.3 GRAFICAS MAS USADAS EN PRODUCCIONCON EXCEL Y MINITAB
EXCEL PARA INGENIEROS
4.1 AUTOMATIZACION DE CALCULOS
4
4.2 USO DE TABLAS DINAMICAS
4.3 DASHBOARD DE PRODUCCION
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
5.1 PLANEACION AGREGADA
5
5.2 PLANEACION AGREGADA
5.3 PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCION
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
6.1 PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
6
6.2 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
6.3 CONTROL Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
COSTOS DE PRODUCCION
7.1 INTRODUCCION
7
7.2 COSTOS FIJOS Y VARIABLES
7.3 COSTEO ABSORVENTE
COSTEO DE PRODUCCION
8.1 COSTEO ESTANDAR
8
8.2 COSTEO POR ORDENES DE TRABAJO
8.3 COSTEO POR PROCESOS
GESTION DE PROYECTOS-MS PROJECT
9.1 PLANIFICACION DE ACTIVIDADES
9
9.2 PLANIFICACION DE RECURSOS
9.3 PLANIFICACION DE COSTOS
GESTION DE PROYECTOS-MS PROJECT
10.1 LINEA BASE
10
10.2 INFORMES
10.3 PRESENTACION DE PROYECTOS
INDICADORES KPI
11.1 LOS KPI
11
11.2 KPI DE PRODUCCION
11

11.3 KPI DE CALIDAD

KPI
12.1 KPI DE DISTRIBUCION
12
12.2 KPI DE SEGURIDAD
12.3 KPI DE MOTIVACION
HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN PROCESOS
13.1 INTRODUCCION A LA CALIDAD
13
13.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD 1
13.3 HERRAMIENTAS DE CALIDAD 2
CONTROL EN LA INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS
14.1 INTRODUCCION A LA INOCUIDAD
14
14.2
BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA&PROGRAMACION DE HIGIENE Y SANEAMIENTO
14.3 HACCP
SOFT SKILL HABILIDADES BLANDAS
15.1 EL SUPERVISOR DE PRODUCCION Y HABILIDADES BLANDAS
15
15.2 LIDERAZGO Y MOTIVACION
15.3 COMUNICACIÓN ASERTIVA
SOFT SKILL HABILIDADES BLANDAS
16.1 TRABAJO ORGANIZADO
16
16.2 NEGOCIACION EFECTIVA
16.3 GESTION DE CONFLICTOS
LEAN MANUFACTURING
17.1 FUNDAMENTOS TEORICOS
17
17.2 TPS Y LEAN MANUFACTURING
17.3 TIPOS DE DESPILFARROS EN PLANTAS
LEAN MANUFACTURING
18.1 TIPOS DE DESPILFARROS EN PLANTAS
18
18.2 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
18.3 HERRAMIENTAS LEAN : 5S
LEAN SIX SIGMA
19.1 PRODUCTIVIDAD Y SUS FACTORES LIMITANTES
19
19.2 ESTRATEGIA SIX SIGMA
19.3 EVENTOS KAIZEN
LEAN SIX SIGMA
20.1 METODO DE ANALISIS MODO Y EFECTO DE FALLO:AMEF
20
20.2 METODO DE REDUCCION DE TIEMPO DE CAMBIO: SMED
20.3 LA TECNICA DE VALUE STREAM MAPPING :VSM ACTUAL Y FUTURO
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INTRODUCCION AL PROGRAMA

Un supervisor de operaciones es un profesional que labora dentro de las empresas relacionadas con el sector ind
las funciones de un supervisor de producción requieren de gran responsabilidad y estas van a depender del tipo
con este sector.

¿Cuál es la labor de un supervisor de producción?Es un profesional que debe encargarse de supervisar y liderar el
áreas que comprende la empresa y por lo general se encuentra por encima de diversas gerencias, debido a que po
garantiza el buen funcionamiento de la empresa.

Las empresas contratan a un supervisor de producción que tenga experiencia, para que pueda controlar todo tipo
Dentro de un entorno que lleve un ritmo rápido de producción, las funciones de un supervisor de producción ind
fundamentales para todo el proceso de fabricación, esto significa que tiene que estar capacitado para llevar a cabo
complejidad.

Del mismo modo, debe tener la capacidad de mejorar las actividades en poco tiempo para que los costos se dismin
trabajo es garantizar que todos los procesos de producción, proporcionen productos de calidad para que las empre
máximo provecho.

Funciones que desempeña un supervisor de producción

Dentro de las funciones de un supervisor de producción en una empresa, se pueden mencionar:

Ordenar y clasificar los equipos de trabajo: Su nivel de jerarquía se encuentra dentro de la gerencia general o
empresarial, lo que significa que debe estar capacitado para supervisar al personal que esté a su cargo y encarga
áreas operacionales del equipo técnico, de planta y de las unidades administrativas.
Planear las actividades: Debe planificar cada una de las etapas de los procedimientos y de esa manera garantiz
productos con la mejor calidad posible y lograr su terminación en el tiempo programado.
Valorar los procedimientos: Tiene que hacer análisis de los procesos que realiza la empresa para poder clasific
requieran mejorar.
Certificar la calidad: Es importante que supervise eficientemente los patrones de calidad y garantizar que el proc
totalidad, ya que de eso va a depender el éxito de la empresa.
Efectuar informes de desempeño: Para esto, debe evaluar el desempeño de los trabajadores que se encuentra
informe para tomar decisiones apropiadas en relación al personal que lleva a cabo las actividades de producción.

Responsabilidades e impacto de un supervisor de producción

Actualmente las funciones de un supervisor de producción tienen un importante papel dentro de los procedimientos
empresas, ya que gracias a su buen desempeño la organización puede lograr metas relacionadas con la calidad
productividad, entre otros.
Entre sus responsabilidades se encuentran:
Supervisor que lidera su grupo para favorecer la calidad y eficiencia: La competencia actual obliga a las emp
rentables y atractivas para sus clientas, accionistas y colaboradores. Para que esto se logre, es necesario aplicar
aumenten la calidad a través de la supervisión de producción.
Supervisor que controla los costos: Al incorporarse diversas estrategias y se transmiten a los trabajadores, se
control de los costos de la empresa.
Supervisor que aumenta el potencial de los trabajadores: Un buen líder tiene la capacidad de aprovechar lo m
ser una influencia para su buen desarrollo a nivel empresarial y personal.
 Supervisor que logra la productividad: Un líder tiene como meta principal lograr la producción que desean los c
alcanzar a través de la implementación de distintas estrategias.
Ventaja y desventaja de un supervisor de producción
La principal ventaja que tiene un supervisor de producción, es que gracias a su nivel jerárquico tiene un competitivo
estabilidad, buenas propuestas y la oportunidad de lograr un ascenso dentro de la empresa.

Por el contrario, su principal desventaja, es que no tienen horarios fijos, por lo tanto, debe estar disponible para pre
tiempo que sea necesario sin importar la cantidad de horas que la empresa lo necesite.

Las funciones de un supervisor de producción se relacionan con la planificación y el pronóstico de las futuras de

que debe producir la empresa. Es por eso, que tiene la responsabilidad dirigir adecuadamente la producción y adm
forma equilibrada para que la empresa logre una producción exitosa.

La administración de operaciones consiste en la planificación, dirección, organización y control de los procesos p

empresa con el fin de crear valor. De esta forma, a través de esta actividad de dirección, el departamento de produ
fabrica, cuánto, cómo o dónde.

Toda empresa debe llegar un completo seguimiento del plan de operaciones, es decir, de cada fase por la que sus
Fases de un plan de operaciones

Muchos emprendedores tienden a descuidar el seguimiento y análisis de las diferentes etapas del plan de producc

1. Desarrollo del producto.

En primer lugar, en el plan de producción debes describir y detallar  a nivel técnico el producto. Es decir, especific
básicas, la funcionalidad que tendrá, así como el modo de empleo.
Por ello, para comenzar con buen pie el plan de operaciones, detalla los siguientes elementos:
Recursos materiales. ¿Qué materias primas y cuánta cantidad de las mismas necesitarás para desarrollar la prod

Recursos humanos. Aquí deberás reflejar la cantidad de personal necesaria, así como su grado de implicación a l
producción. Igualmente, debes detallar las funciones que desempeñará cada persona en función del puesto que
el plan de recursos humanos debe estar realizado en total connivencia con el plan de operaciones para que exista
posible.
Desglose de cada una de las etapas por las que pasa el producto. Por ejemplo: corte, zona de lijado, zona de pint
etc.
Planes de control de calidad. ¿Qué medidas de control y revisión adoptarás? Deben quedar reflejadas en el plan
evitar cualquier desviación o error.
2. Aprovisionamiento.
Uno de los niveles del plan de operaciones más importante. Sin una buena política de aprovisionamiento, difícilm
desarrollar ningún producto.
En esta parte del plan de producción debes detallar las necesidades de la empresa en cuanto materias primas y d
fin de disponer de suficiente para desarrollar la producción con éxito.
3. Costes operativos.
Una vez detallados todos los recursos y materias necesarias para llevar a cabo la producción, debes hacer un desg

4. Almacenamiento y logística de distribución.

Gestionar el almacén, diseñar la organización interna del mismo, así como la distribución de los productos en él. En
operaciones, debe quedar reflejado el criterio de ordenación de los productos, así como los procedimientos de ent
material. Este punto es realmente importante y bastante abstracto, puesto que hay que tener en cuenta, sobretodo,
perecederos que podamos perder a causa de una mala organización. Una mala gestión del inventario puede tener
negativas en la planificación de la empresa.
5. Servicio post-venta.
¿Qué servicios se van a incluir una vez vendamos el producto? ¿Ofrecemos garantía? Este servicio dota de gran fi
nuestros productos de cara al cliente. El servicio post-venta es fundamental para la fidelización de nuestros clientes
de comprar nuestros productos o servicios.
6. Sistemas de planificación y control.
Es el último nivel del plan de operaciones y en él realizarás una comparativa al final del periodo entre los ingresos
previstos. En caso de haber desviaciones, debes anotar en el plan de operaciones sus causas y efectos, su grado d
diseñar las medidas correctoras oportunas para evitarlas, así, en un futuro.

Debemos ser conscientes en el momento de crear una empresa, que es imprescindible realizar un plan de operacio

7 Áreas de responsabilidad del supervisor de producción y su impacto

Hoy en día el papel del supervisor de producción juega un papel muy importante para la consecución de los obje
base en el buen desempeño de este es posible alcanzar metas organizacionales en aspectos de seguridad, calida
entre otras.

Con ello queda claro que la función del supervisor es socialmente importante y trasciende los límites de su actividad

Dicho lo anterior se expone las siete áreas de responsabilidad del supervisor de producción y su impacto:

1.- El supervisor que desarrolla el potencial humano:

Se considera que el buen líder es aquel que es capaz influir y sacar lo mejor de las personas. Esta influencia d
colaboradores desarrollen en los conceptos del bien saber, bien poder y el bien ser tanto a nivel empresarial como
El bien saber: Se refiere a que las personas adquieran conocimientos de carácter técnico o desarrollo personal,
supervisor.
El bien hacer: En este campo se requiere que los conocimientos obtenidos en la etapa anterior se lleven a la prác
con base a esto se adquiera la habilidad técnica y humana para su desarrollo como trabajador y como persona s
Aquí es supervisor tiene que generar los mecanismos que ayuden a desarrollar dichas aptitudes.
El bien ser: En esta etapa se complementan las dos fases anteriores pues al practicar de forma constante se de
observables que indican que la persona es competente y puede desarrollarse como profesional en las tareas
desarrollarse con valores y principios que sean de valor agregado a la comunidad.
2.- El supervisor que cuida de las personas:
En este sentido se debe considerar la seguridad como un principio universal pues cuidar la integridad del ser huma
el ámbito laboral.
Por ello el supervisor de manufactura deberá de elaborar planes que se lleven a cabo y se validen con
continuamente en el índice de accidentes, enfermedades, incapacidades o defunciones en el área de trabajo.
Debe influir y hacer que se cumplan los reglamentos de seguridad como: uso de equipo de protección persona
comunicación de riesgos, asegurarse de empoderar a sus colaboradores a cargo con el fin de que se eliminen las
así como los actos inseguros, para así preservar lo más valioso de las organizaciones, la seguridad personal.

3.- Supervisor que lidera su equipo de trabajo en favor de la calidad:

En la actualidad la competitividad invita a las empresas a buscar maneras de ser más rentables y a la vez atractiv
clientes, colaboradores y demás. Una manera de lograr estos ambiciosos parámetros es implementando estrategia
los índices de calidad mediante la dirección del supervisor de producción, algunas de ellas serian:

a) Mentalidad de enfoque al cliente: Trabajar de manera conjunta con su equipo de trabajo para lograr que todo
con dar servicios y productos que excedan las expectativas de los clientes. Estando conscientes de que el éxito s
logra cuando se atraen y se conserva la confianza de los mismos.
b) Hacer las cosas bien a la primera: Se debe trabajar con el colaborador para que se esfuerce en trabajar bajo
hago y no envío defectos. Esta tarea se debe de practicar a cualquier nivel de la organización.
Al recibir algún insumo material o servicio cada colaborador deberá validar que este cumple con los requisitos es
una vez validado se procede a trabajar en mi área o estación siguiendo los procedimientos que me ayuden a
servicio de calidad, finalmente se revisa antes de enviar al cliente más próximo de la organización asegurando
calidad.
4.- Supervisar para el logro de la productividad:
Una de las principales actividades de un líder de producción es cumplir con los índices de productividad que los cl
supervisor se debe de encargar de implementar estrategias para su logro. Tales estrategias podrían incluir.
a) Evaluaciones de desempeño de sus colaboradores a cargo:
Consiste en trabajar con evaluaciones diarias, mensuales, bimestral etcétera según la conveniencia de la unidad de

Por medio de la evaluación nos podremos dar cuenta si el colaborador a nuestro cargo cumple con lo solicita
necesita ayuda para cumplir su meta, para poner en marcha planes de acción como podría ser, capacitación, e
movimientos laterales o por lo contrario ascensos.
b) Introducción de metodologías de mejora en la producción: Que ayuden con el flujo continuo de los produc
rápidos de herramentales o materiales para la mejora aprovechamiento del tiempo, aplicación de metodología d
manufactura esbelta o ágil.
5.- Supervisor que controla costos:
Es esta temática el enfoque consistirá en introducir estrategias y trasmitirlas al equipo de trabajo para el con
organización.
a) Capacitación del personal: Asegurar que los colaboradores a cargo cuentan con la competencia necesaria pa
quieran realizar las actividades bien y a la primera y así evitar desperdicios.
b) Introducción de herramientas para reducción del desperdicio: En esta etapa se implementarían dispositivo
cuales ayudarían al colaborador en la ejecución de su actividad lográndola hacer bien y a la primera.
6.- Supervisor que sirve de enganche entre colaboradores y la dirección:

La comunicación en definitiva juega un papel crucial en cualquier relación interpersonal por ello el supervisor d
trasmitir en todo momento las metas que la organización persigue de igual manera este debe hacer que la com
descendente sea efectiva. Es decir que el mensaje que se comunique de la alta dirección a los niveles más básico
se logre cumplir el plan estratégico y viceversa que las inquietudes de los colaboradores lleguen a la alta dirección.

7.- El supervisor que motiva:

En este sentido el supervisor será el encargado de influir en el equipo esa motivación intrínseca o extrínseca neces
objetivos, algunos ejemplos son:
Motivación extrínseca:
•Gestionar para que los colaboradores trabajen en condiciones adecuadas.
•Gestionar para la generación de políticas administrativas que contengan valores y principios.
•Gestionar buen ambiente de trabajo.
•Influir en cierto grado en las políticas de compensaciones.
Motivación Intrínseca:
•Estar al pendiente y en la mayoría de lo posible hacer que el trabajo sea interesante para el colaborador.
•Hacer el trabajo retador.
•Reconocer los logros.
•Hacer sentir al colaborador que es importante.
•Involucrarlos en la toma de decisiones.

AREAS DE CONOCVIMIENTO DEL SUPERVISOR

seguridad industrial,excel, minitab, planificacion, costos de produccion, mantenimiento,calidad, inocuidad,lean ,etc

conceptos generales de produccion

¿Qué son los procesos de producción?

Al hacer referencia a qué son los procesos de producción se debe señalar que estos se destacan por ser un conjun

Para llevar a cabo dicho proceso son importantes tanto la información como la tecnología que manejan las persona
persigue el proceso de producción es la satisfacción de la demanda: ¡conoce más sobre él!
¿Qué son los procesos de producción?
En otras palabras, sobre qué son los procesos de producción, se puede afirmar que conforman un sistema de a
entre sí con el propósito de transformar elementos, sistemas o procesos, para lo cual se requiere una serie de facto
incrementar el valor debido a la transformación.
Entre dichos factores de producción, los más comunes son los recursos, el trabajo y el capital, los cuales son aplica
en combinación con la infraestructura y la materia prima.
Tipos de procesos productivos
Entre el proceso productivo hay varios tipos, tales como los siguientes:
Proceso bajo pedido
Es cuando solo se fabrica un producto a la vez, y cada uno de ellos son diferentes, es decir, que no existen dos igu
Producción por lotes
Es cuando se produce cierta cantidad de productos que son idénticos.
Producción en masa

Se procede a la manufactura de cientos de productos que son idénticos, siguiendo una línea de fabricación. Mucha

Producción continua
Se da cuando se fabrican miles de productos que son idénticos y, a diferencia de la producción en masa, la producc
durante 24 horas al día, los siete días de la semana, para evitar los costes que implica la paralización y arranque de
producción.
También es automatizado y requiere de pocos trabajadores.
Etapas de los procesos productivos
Además de conocer qué son los procesos de producción es necesario acotar que estos están divididos en fases
De hecho, al conocer dichas etapas será mucho más sencillo comprender qué son los procesos de producción, 
otra cosa sino la transformación de productos o servicios que logren satisfacer al cliente.
Entre las fases de los sistemas productivos se encuentran las siguientes:
Acopio o etapa analítica
En esta primera etapa, las materias primas son reunidas para ser usadas en la fabricación.
En esta fase, la empresa intenta conseguir la mayor cantidad de materia prima al menor costo, incluyendo los coste
almacén. Aquí la materia prima es descompuesta en partes más pequeñas.
Producción o etapa de síntesis
En esta fase, las materias primas se transforman en el producto que la empresa desea obtener. Se puede cataloga
de producción primaria.
Procesamiento o etapa de acondicionamiento
Se trata de adecuar el producto para cubrir las necesidades del cliente. En esta etapa se contempla el transporte, e
Además, se lleva una tarea de control para corroborar que lo que se ha entregado o la manufactura cumple con lo
propuestos o que el cliente desea.
Todas estas etapas responden a mayor cabalidad a qué son los procesos de producción, pues son inherentes.
Los procesos de producción conforman pasos específicos que permiten la fabricación y creación de productos func
cotidiano o industrial del ser humano. Si te interesa esta área, sigue con nosotros.
Qué es capacidad de producción
La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tie
producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.
 Piensa por ejemplo en un hospital: Su capacidad logra ser definida como el número de pacientes que pueden ser a

Ahora bien, una empresa puede planear su capacidad a largo, mediano o corto plazo con el fin de garantizar una pr
estrategia de competitividad de la empresa, modificando instalaciones, mano de obra y maquinaria. Veamos con m

Capacidad de producción a través del tiempo

Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido las decisiones a nivel estratégic
son de gran importancia para la capacidad.
Con esto en mente, veamos lo que respecta a la planeación de la capacidad de producción según el horizonte d
La capacidad a largo plazo se enfoca en más de un año y es a nivel estructural. Esto implica que requiere gran in
importancia es estratégica. Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues junto a la inversión qu
determinante para demanda posterior.
Una capacidad excesiva con una baja demanda, tendrá elevados costos en el funcionamiento de la planta, mientras
que no consigue igualar el nivel de demanda, resulta insuficiente conllevando a la pérdida de competitividad.
La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman decisiones con respecto a la contratac
personal, adquisición de herramientas, máquinas y subcontratación.
La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto las acciones realizadas son efectiva
alinear la producción planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las horas extras, movimiento de pe
producto.
Definidos los plazos, ten en cuenta que planear la capacidad conlleva determinar cuánto podemos producir a nivel c
interrupciones y cuánto logramos producir en condiciones reales. Detalladamente:
Tipos de capacidad de producción
Capacidad de diseño
También la puedes conocer como mejor nivel de operación. Es la máxima producción teórica que se puede alcan
ideales.
Por ejemplo el número de pupitres en una escuela durante una jornada escolar o el volumen de producción de una
continua en una empresa de litografía. Alcanzar esta capacidad implicaría que las maquinas estuvieran constantem
sobre el periodo de trabajo y que la mano de obra labore con máxima eficiencia.
Capacidad efectiva
Considera que la mayoría de las empresas no operan a su máxima capacidad. Lo hacen por las restricciones “típica
podemos encontrar el mantenimiento de la maquinaria, los errores en el personal, los tiempos perdidos, etc. Con es
la capacidad efectiva como la producción que se espera alcanzar en condiciones reales de funcionamiento.
Capacidad real

Es la producción real conseguida en un período determinado. Realmente el concepto de capacidad real es útil al se
con la capacidad de diseño y la capacidad efectiva con la finalidad de calcular la utilización de capacidad y la eficien

Con los tipos de capacidad de una empresa ya definidos, veamos cómo obtener utilización y eficiencia:
Utilización de capacidad

Es el cociente entre la producción real (capacidad real) y la capacidad de diseño. Con esto sabemos qué tanto esta
capacidad de diseño de la compañía. Cuando es calculada, ambas medidas deben contemplar el mismo tiempo y la

Eficiencia de producción
Es el cociente entre la producción real (capacidad real) y la capacidad efectiva. La relación de eficiencia la obtenem
índice a 1 (100%).
Demanda y capacidad: Escenarios y estrategias
¿Has pensado en la importancia de la demanda en la planeación de la capacidad? Es vital. Una demanda supe
implica pérdida de clientes y competitividad, y una capacidad superior a la demanda conlleva altos costos de produ
Estos escenarios ocurren en las compañías, y ante esto hay soluciones.
Cuando la demanda es superior a la capacidad: Mas allá de decirte que el aumento de la capacidad es la solució
apuntar, es una solución cara y a largo plazo. ¿Qué hacer entonces?
Modifica la estrategia de precios, por ejemplo aumentarlos en las poblaciones que más demandan el producto o s
es una solución que se debe mirar con ojo de lupa, en busca de que no perjudique la imagen de tu organización.
Contrata más personal, o contrata personas más cualificadas según el tipo de negocio.
Trabajar horas extras.
Subcontrata la producción: Si tu producto o servicio lo puede fabricar / prestar otro por otro lado, por qué no pagar
esa demanda no atendida.
Cuando la capacidad es superior a la demanda: Primero debemos determinar esto por qué se da. ¿Esto es nuev
¿La demanda ha estado disminuyendo? ¿Siempre ha sido superior a la demanda? Esto nos puede dar un horizonte
acciones a tomar. Veamos cuáles son:
Estrategias de precios: De nuevo, una estrategia de precios enfocada a la reducción podría dar un giro inesperado
Despide al personal: Lo que están haciendo 200 personas lo podrían hacer 170?

Publicidad y promoción: Emprende estrategias de publicidad y promoción de tu producto o servicio que incentiven
que otros mercados y sectores no atendidos por tu empresa conozcan tu producto. Llega a ellos con promociones

Investigación de mercados: Pregúntate que es lo que pasa con tu producto o servicio y por qué no está siendo de
con la competencia, cómo se comporta frente a otros? Lo tienes? Ahora emprende una investigación de mercado
determinar en relación a tu producto / servicio, qué es lo que percibe, piensa y quiere el cliente y, ofrecérselo.
Planeación de la capacidad de producción

Planear la capacidad considera la demanda a futuro, y aquí es donde comienzan a ser relevante el pronóstico de de
Obtenido el pronóstico, piensa en qué acciones emprender para modificar la capacidad. Las que te mostré anteriorm
comunes, pero la lista de acciones es mucho más grande y a veces, compleja.
Ten en cuenta que planear la capacidad considera la demanda a futuro, y que esta crece o disminuye (en la mayorí
forma gradual a través del tiempo, mientras que la capacidad aumenta en gran porción y de forma inmediata.
Con lo anterior en mente y teniendo definidos los pronósticos de demanda en tu empresa, considera que hay muc
la capacidad en función del tiempo. Veamos cuatro de las más clásicas:
Cuando la capacidad es ampliada incrementalmente de acuerdo a la demanda: En éste caso, decides ampliar gr
capacidad a través de los años, lo que dota a la empresa de flexibilidad en sus labores, como tener inventarios ante
si es empresa de fabricación o si es el caso de una empresa de servicios, digamos…, de reserva de salones, poder
retrasando el mantenimiento y limpieza de los demás.
Capacidad ampliada incrementalmente de acuerdo a la demanda

Cuando la capacidad es ampliada ampliamente de acuerdo a la demanda: En el año 1 tomas la decisión de hace
la capacidad. Evidentemente durante un tiempo tendrás capacidad disponible. Flexibilidad, al igual que en el primer

Capacidad con amplio aumento de acuerdo a la demanda

Cuando la capacidad está retrasada con respecto a la demanda: Es igual que el primer caso, es decir que sigue
incrementalmente pero esta vez, la capacidad está retrasada con respecto a la demanda. En este caso, es común s
restante con horas extras o subcontratación.

Capacidad retrasada con respecto a la demanda

Cuando hay capacidad promedio buscando alinearse a la demanda: Tener capacidad promedio en función de la
en ocasiones puedes estar por adelante o por detrás de la demanda.
Capacidad promedio de acuerdo a demanda
Estrategias hay muchas. La estrategia a elegir se puede basar en la evaluación del costo de la alternativa, consider
tecnológicos, de personal, construcción, competencia, de leyes, entre otros.
Cómo calcular la capacidad de producción
El cálculo de la capacidad de producción involucra muchos aspectos de la dirección de operaciones, los que ser
dependiendo del momento en que se hace, el horizonte de tiempo, la planeación de la planta, proceso o servicio, et
Por ejemplo si una empresa está abriendo una nueva planta en otro país, deberá planear su capacidad teniendo en
de la demanda, la localización de la planta, ubicación de la maquinaria, número de personas, recursos de producció
anteriormente, este sería un ejemplo de planeación de la capacidad de producción a largo plazo.
Por otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. Por ejemplo pymes que se fundaron sin tener
los aspectos antes mencionados. Y muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la capacidad a l
es muy complejo dado lo costoso que conlleva un cambio de gran magnitud, sin contar la resistencia al cambio. Cla
de la naturaleza de la empresa, pues no siempre es así.

Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo, sería conocer cuál es su cap
permitiría tomar decisiones a nivel táctico y a mediano plazo, que no serían tan costosas como las decisiones estra
Esto involucraría labores como tomas de tiempo, determinación de cuellos de botella, balanceo de líneas, etc.
Ejemplo de capacidad de producción
Es por lo anterior que este ejemplo es muy práctico y no se detiene en algunos aspectos. Será tema de otros post e
sus suplementos.
En este ejemplo, asumimos que se realizó un estudio de tiempos en un proceso cualquiera de una empresa de man
siguientes resultados:

En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que se demora producir una unida

La capacidad de diseño de éste proceso la calculamos con una simple regla de tres:
En ocho horas, a nivel teórico la máxima producción es de 34 unidades. No obstante…
La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al baño, se estiran, conversan, tom
cansan, etc. Esto indica que al tiempo total que trabaja la mano de obra se le resta un porcentaje correspondiente a
actividades y al desgasto que tiene durante la jornada laboral. Estamos hablando de los suplementos, tolerancias o
medición del trabajo.
Siendo este un ejemplo de empresa manufacturera, consideraremos un porcentaje de 15% de suplemento. En otra
colocando el trabajo real de la mano de obra en 85% (100-15) del tiempo de trabajo total (8 horas). Por eso multiplic
de diseño por 85% que es el tiempo efectivo de trabajo de la mano de obra.
Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del servicio se realizará de forma norma

En nuestro caso usaremos 83%, por lo que al ser multiplicado con 29 que es la capacidad efectiva, obtenemos una
unidades.
Con los valores de capacidad de diseño, producción real y capacidad efectiva calculados, podemos hallar utilización
eficiencia de producción:
Considerando que la producción real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:
En este caso, en un turno de 8 horas la utilización fue de 70,6% y la eficiencia de 82,8%.
¿Ahora qué?
El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos emprender estrategias para modifica
considera bueno estar trabajando con una utilización cercana al 100%, pero tener una utilización inferior al 70% es
improductividad. Con esto tenemos suficientes alertas para subir o bajar la capacidad según aplica, apuntando por
de utilización.
 INICIO

fuu
ghhh
ón y de esa forma garantizar que la fabricación se realice con eficiencia, a través del seguimiento supervisado a los trabajadore
e las 8:00am y las 5:30 pm. En una fábrica de gaseosas la capacidad es la cantidad de envases embotellados en un turno de 8
INICIO
sado a los trabajadores y a la fluidez laboral de la empresa.

INICIO
INICIO
lados en un turno de 8 horas. 
 SEGURIDAD INDUSTRIAL
CONCEPTOS GENERALES

Se denomina seguridad industrial al conjunto de normas obligatorias establecidas para evitar o minimizar,
riesgos que puedan efectuarse en los ámbitos industriales, como los perjuicios derivados de la actividad in
incluso las enfermedades ocupacionales. Dado que por las maquinarias y las herramientas que se utilizan
propensas al peligro, mediante la prevención se busca evitar el daño a las personas, a los bienes y reduci
el medio ambiente. La seguridad industrial debe ser cumplida obligatoriamente en todas las empresas y la
finalidad del cumplimiento de estas disposiciones es brindar seguridad al trabajador dentro del ámbito labo

Las empresas o industrias tienen la responsabilidad de generar condiciones de trabajo que garanticen pro
seguridad a sus trabajadores; para ello deben implementar una serie de normas y condiciones que reduzc
sufrir un accidente laboral.

Medidas de seguridad industrial indispensables en toda empresa:

Abastecimiento de protección personal: todo trabajador debe ser provisto de indumentaria apta e indicad
sus actividades laborales de forma segura. De ser necesario debe proveerse un equipo de seguridad, co
arnés, mascaras, guantes, gafas de seguridad y todo aquello que ayude a disminuir el riesgo de padece
laborales.
Garantizar un área de trabajo segura: un espacio de trabajo mal diseñado puede ser un gran peligro par
trabajadores. Es imprescindible que los centros de trabajo presenten salidas de emergencia accesibles,
amplias y libres de obstáculos para evitar embotellamiento, salidas debidamente señalizadas, poseer un
casos de emergencia y tener un sistema contra incendios; el área debe contar con una iluminación adec
no deben ser irregulares ni resbaladizos, y las maquinarias deben tener una distancia de separación sufi
los trabajadores puedan realizar sus tareas cómodamente.
Brindar capacitación: es importante que los trabajadores reciban una formación adecuada, en la cual pue
los conocimientos necesarios, para desempeñar su labor de forma segura y competente; así mismo, deb
capacitados para utilizar los elementos de seguridad de forma correcta.
Al invertir en seguridad industrial y reducir los riesgos laborales, las empresas disminuyen los costos de o
obtienen mas ganancias, al mismo tiempo que protegen a sus empleados, maquinarias y recursos, dado q

Al no presentarse accidentes se reduce considerablemente el absentismo.

La jornada laboral no se ve interrumpida por accidentes o imprevistos.
Se crea un mejor ambiente laboral donde los trabajadores realizan sus tareas más a gusto, mejorando la
y competitividad.
Se reducen los costos que generan los daños a los equipos, edificios y se evitan los pagos de indemniza
Aplicando las normas de seguridad industrial, a la vez que se protege la vida e integridad del trabajador, s
grandes ahorros financieros.
CONCEPTOS BÁSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Seguridad en el Trabajo es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medid
los accidentes de trabajo.
La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridades como de empleadores y trabajadores.
Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores como causas directas o inmediatas de los mismos.

a) Condiciones Inseguras:

b) Actos Inseguros:

Las condiciones inseguras más frecuentes, son:

Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, impropiamente diseñadas, construidas o instaladas.
Falta de medidas de prevención y protección contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseñadas, construidas, armadas o en mal estado de mantenim
Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones.
Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles, defectuosas o inadecuadas.
Equipo de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.
Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecuados.

Los actos inseguros más frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeño de sus labores, son:
Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.
Operar equipos sin autorización.
Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento.
Realizar acciones de mantenimiento en líneas de energía viva, sin bloqueo.
Viajar sin autorización en vehículos o mecanismos.
Transitar por áreas peligrosas.
Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc.
Usar herramientas inadecuadas.
Trabajar sin protección en lugares peligrosos.
No usar el equipo de protección indicado.
Hacer bromas en el sitio de trabajo.

Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condición o del acto inseguro, como causas indirectas o mediata
accidentes, son:
La falta de capacitación y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las medidas preventivas de
laborales, la carencia de hábitos de seguridad en el trabajo, problemas psicosociales y familiares, así como conflictos 
con los compañeros y jefes.
Características personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo
como seguros, los atavismos y creencias erróneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminu
cualquier motivo, de la habilidad en el trabajo.

LOS CONTROLES DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LOS CENTROS DE TRABAJO, SON:
A) CONTROLES DE INGENIERÍA:
Diseño de procesos con seguridad.
Aislamiento por sistemas cerrados.
Sistemas de extracción y humidificación.
Protecciones en los puntos de operación y mecanismos de transmisión.
Diseños ergonómicos.

B) CONTROLES ADMINISTRATIVOS:
Supervisión.
Rotación de personal.
Descansos periódicos.
Disminución del tiempo de exposición.

C) EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL:

Caretas.
Mandiles.
Mascarillas.
Guantes.
Zapatos de seguridad, etc.

La supervisión, como una actividad planeada, sirve para conocer oportunamente los riesgos a que están expuestos los trabaja

La supervisión debe hacerse, de acuerdo con las necesidades, en forma periódica (diaria, semanal o por lo menos mensual) y s

En esta actividad, las Comisiones de Seguridad e Higiene deben apoyar a las autoridades, para que se dé cumplimient
normatividad.

El orden y la limpieza en la prevención de los riesgos de trabajo, son de gran importancia, ya que la falta de los mismos en los

Además, con el orden, la limpieza y la prevención de riesgos de trabajo, se obtiene un ambiente más agradable para e
actividades laborales.
El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, establece que los patrones tienen la obl
proveer el equipo de protección personal necesario para proteger la integridad física, la salud y la vida de los trabajad
deben usarlo invariablemente en los casos en que se requiera, y que para su selección, los empleadores deben realizar
riesgos a los que aquéllos se exponen (artículo 101).
Las Comisiones de Seguridad e Higiene deberán vigilar:
Que el equipo de protección personal se seleccione de acuerdo con los riesgos a que estarán expuestos los trabajadore
Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera.
Que el equipo se mantenga en óptimas condiciones higiénicas y de funcionamiento; y
Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta.

Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarán a los patrones y a las autoridades del trabajo, cualquier fal
cumplimiento de estas disposiciones.
El equipo de protección personal más usado para seguridad, por región anatómica, es:

a) Protección de la cabeza
Casco de seguridad, de diseño y características adecuadas.

b) Protección de la cara y los ojos

Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de protección contra radiaciones luminosas más intensas de lo normal, infra
ultravioletas, así como contra cualquier agente mecánico.

c) Protección del cuerpo y de los miembros

Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante, construido y diseñado de tal manera que pe
movimientos de manos y dedos, y que pueda quitarse fácil y rápidamente.
Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, que puedan quitarse rápidamente en caso de emergenc
Calzado de seguridad.
Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de riesgo de que se trate.
Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensión o líneas de vida y equipos de protección semejante.

Riesgos de Trabajo:

Accidente de Trabajo:

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local cerrado de la fábrica o negociación, sino también en cualq
incluyendo la vía pública que use el trabajador para realizar una labor de la empresa, así como cualquier medio de tra
utilice para ir de su domicilio al centro de trabajo y de éste a aquél.

Se les llama tipo o mecanismo de accidente de trabajo a las formas según las cuales se realiza el contacto entre los trabajador

Los más frecuentes, son:

Golpeado por o contra…
Atrapado por o entre…
Caída en el mismo nivel
Caída a diferente nivel
Al resbalar o por sobre esfuerzo
Exposición a temperaturas extremas
Contacto con corriente eléctrica
Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas que puedan producir quemaduras
Contacto con sustancias nocivas, tóxicas, cáusticas o de otra naturaleza, que provoquen daños en la piel o en las mem
o bien se introduzcan en el organismo a través de las vías respiratorias, digestiva o por la piel y que den lugar a intoxi
muerte
Asfixia por inmersión (ahogados)
Mordedura o picadura de animales

El responsable de dar aviso sobre los accidentes de trabajo es el patrón.

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 504, fracción V establece, entre otras, la siguiente obligación a los patrones
"Dar aviso a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliación Perman
Conciliación y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes, proporcionando los siguientes datos o elementos:
Nombre y domicilio de la empresa;
Nombre y domicilio del trabajador, así como su puesto o categoría y el monto de su salario;
Lugar y hora del accidente, con expresión sucinta de los hechos;
Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente; y

Lugar en que se presta o haya prestado atención médica al accidentado."

CONCEPTOS BÁSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO

Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluación y control de los agentes a que están exp

trabajadores en su centro laboral y que pueden causar una enfermedad de trabajo.
La Higiene en el Trabajo abarca:
El trabajador con sus características biopsicosociales, y su relación con el medio ambiente laboral.
Los agentes que pueden producir enfermedades de trabajo, son:
Físicos
Químicos
Biológicos
Psicosociales
Ergonómicos

A) AGENTES FÍSICOS:

B) AGENTES QUÍMICOS:

C) AGENTES BIOLÓGICOS:
D) AGENTES PSICOSOCIALES:

E) AGENTES ERGONÓMICOS:

Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las enfermedades, deben:
Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su acción.
Vigilar el tiempo máximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminante.
Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo.
Informar al patrón sobre las condiciones anormales en el trabajo y en su organismo.
Usar adecuadamente el equipo de protección personal.
Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos.

ENFERMEDAD DE TRABAJO:

Los factores a considerar en relación al agente en las enfermedades de trabajo, son:

Tipo del agente causal.
La forma de entrada o vía de introducción del agente contaminante en el organismo humano.
Intensidad del contacto o acción continuada por períodos prolongados.
Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, según se trate de agentes químicos, biológicos, físicos o psicosociales, re

Las vías más comunes por donde entran al cuerpo los agentes químicos y biológicos, son:
La vía respiratoria: A ésta corresponde la mayoría de las enfermedades causadas por este tipo de agentes, lo que resul
comprender si consideramos que los mismos se mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, com
la función respiratoria aumenta.
La vía cutánea (piel): Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan daños a la piel y que por
facilitan la entrada de otros agentes.

Por ingestión: Las enfermedades que se producen por esta vía se deben básicamente a la falta de conocimientos y de hábitos

Los factores a considerar en el individuo para detectar enfermedades de trabajo, son:

El tiempo y frecuencia de la exposición del trabajador al agente físico, químico, biológico, psicosocial o ergonómico.
Las características de la exposición.
La resistencia o propensión que tenga el propio trabajador a contraer la enfermedad.
El uso adecuado o inadecuado que haga el trabajador del equipo de protección personal.
Las enfermedades de trabajo más comunes son las que resultan de la exposición a polvos, humos, vapores o gases, otras susta

Las principales enfermedades causadas por la exposición a polvos, gases, humos o vapores, son:
Las intoxicaciones agudas y crónicas.
Enfermedades respiratorias: bronquitis, neumoconiosis, etc.
Dermatitis de tipo irritativo o corrosivo, o lesiones de este tipo en ojos y mucosa bucal o nasal, entre otros.

Para prevenir estas enfermedades, se necesita:

Eliminar o controlar las sustancias que contaminen el ambiente de trabajo.
Limitar el tiempo de exposición del trabajador a la sustancia contaminante, y proveerlo, como último recurso, del equ
adecuado.
Mantener una vigilancia constante de los trabajadores, mediante los exámenes médicos periódicos.

La exposición al ruido excesivo es susceptible de producir, primero fatiga, y después, disminución en la capacidad au
llegar hasta la sordera total.
La prevención de estas enfermedades se logra mediante el control del ruido excesivo, a través de medidas preventivas
confinamiento o aislamiento de la misma, o protección de los trabajadores.
La vigilancia de la salud de los trabajadores por medio de exámenes médicos periódicos.

La responsabilidad de la investigación de las causas de las enfermedades de trabajo corresponde al patrón, quien junto con las

El equipo de protección personal más usado para higiene, consiste en:

a) Conchas acústicas o tapones para protección al ruido.
b) Anteojos, gafas, lentes y visores, como protección a impactos por partículas o exposición a radiaciones lumínicas p
nocivas.
c) Equipo de protección respiratoria contra polvos, vapores, gases, neblinas, etc.
d) Ropa protectora, guantes, mandiles, botas, etc., que eviten el contacto de la piel con agentes químicos.
e) Gorras, cofias, redes, turbantes o cualquier otro medio de protección equivalente, bien ajustado y de material de fácil aseo.

Cabe destacar dos aspectos importantes en relación con el equipo de protección personal:
Debe ser el adecuado a las características del trabajador y al agente al que está expuesto.
No sustituye a las medidas de control del ambiente de trabajo, ni a la vigilancia médica de la salud de los trabajadores

Los patrones, trabajadores y la Comisión pueden acudir a diferentes especialistas en la materia, del sector oficial o de
recibir asesoría en la aplicación de la normatividad y de las medidas preventivas.
ࠠࠠࠠࠠࠠࠠࠠࠉMPORTANCIA DE LAS COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE
La Comisión de Seguridad e Higiene es el organismo por el cual el patrón puede conocer las desviaciones de segurida
siguientes aspectos:
Cumplimiento de la normatividad en seguridad e higiene.
Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria.
Aplicación de políticas de seguridad e higiene.
Participación de mandos medios.
Aplicación del programa preventivo de seguridad e higiene.
Efectividad de la capacitación en seguridad e higiene.
Eficiencia de los sistemas de información al trabajador.
Manejo adecuado del equipo de protección personal.
Evolución de los costos directos e indirectos originados por los riesgos de trabajo.

El trabajador puede:
Denunciar las desviaciones a la normatividad en seguridad, higiene y ecología.
Proponer mejoras a los procesos de trabajo.
Participar en las actividades de seguridad e higiene.

El sindicato puede:
Vigilar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores en el campo de la seguridad e higiene.

Las autoridades laborales pueden:

Percatarse, a través de las actas de la Comisión, de los riesgos mayores que están presentes en las empresas y adecuar
correspondientes con mayor efectividad.

PRINCIPALES COSTOS DE LOS ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE TRABAJO.

COSTOS DIRECTOS:
Asistencia médica y quirúrgica
Rehabilitación
Hospitalización
Medicamentos y materiales de curación
Aparatos de prótesis y órtesis
Indemnizaciones:

Incapacidades (parciales, temporales y permanentes)

Ayudas y pensiones

COSTOS INDIRECTOS:
Daños a la maquinaria
Pérdida de productos, materia prima y energía
Horas-hombre no utilizadas
Capacitación y adiestramiento

COSTOS SOCIALES:
Ruptura familiar
Desempleo y subempleo
Alteración comunitaria
Adaptación de instalaciones

 Conceptos Básicos en Seguridad Industrial

1.- Seguridad:  Es el grado ideal de compenetraciòn del Hombre, consigo mismo y con el medio ambiente que lo rodea, donde

2.-  Seguridad Industrial:  Es una disciplina que establece normas preventivas con  el fìn de evitar Accidentes y Enfermedades

3.-  Higiene Industrial:  Es la rama de la Medicina Preventiva, que trata de los medios que deben usarse en el trabajo, tanto en

4.-  Ergonomìa:  Es la moderna Ciencia del mejoramiento de las condiciones  de trabajo humano, en funciòn de las facultades

5.-  Prevenciòn de Accidentes:  Es la Ciencia destinada a evitar los Accidentes en todas las actividades de la vida humana.

6.-  Riesgos Profesionales: Es el grado de probabilidad al cual se enfrenta una persona que le ocurran Accidentes o Enfermeda

7.-  Accidentes Laborales:  Es un acontecimiento deseado o no, que trae como resultado un daño fìsico a la persona o a la prop

8.-  Accidente Comùn: Son las lesiones funcionales o corporales resultantes de la acciòn violenta de una fuerza exterior, comp

9.-  Enfermedad Ocupacional-Profesional:  Son los estados patològicos resultantes del trabajo, causado por el medio ambient

10.- Enfermedad Comùn: Es el trastorno funcional del trabajador ocurridos fuera o si  ocasiòn del trabajo desempeñado.

11.- Actos Inseguros:  Es toda violaciòn que comete el ser humano a las normas consideradas seguras en la Seguridad Industri

12.- Condiciones Inseguras:  Son todos aquellos riesgos o peligros mecànicos o fìsicos, provenientes de màquinas, instalacione

13.- Factor Personal Inseguro:  Es la caracterìstica  mental que permite ocasionar el Acto Inseguro, tales como: Falta de Conoc

¿Qué es un procedimiento de trabajo en Prevención de Riesgos Laborales?

Son normas de seguridad en el trabajo, es decir, instrucciones o pautas correctas para desarrollar u

tarea de forma segura, de manera que se convierta en un instrumento de ayuda a la  promoción de
empresa y de cómo prevenir accidentes.

Estos procedimientos o instrucciones de trabajo, se elaborarán cuando estemos ante actividades su

graves o muy graves que pueden afectar negativamente en la seguridad y salud en el trabajo, com
trabajos en altura o trabajos en alta tensión.
A título de ejemplo y con carácter no exhaustivo, estas serian algunas de las tareas o circunstancias que
procedimientos escritos de trabajo, debido a su peligrosidad:

Operaciones normales con riesgo de graves consecuencias (empleo de sustancias o procesos químicos
instalaciones energéticas, electricidad, trabajo en alturas, etc.).
Trabajos en condiciones térmicas extremas (calor o frio).
Operaciones en espacios confinados.
Operaciones con aporte de calor en lugares o instalaciones con peligro de incendio o explosión.
Situaciones de emergencia.
Control de las actividades de subcontratas.
Intervenciones de personal foráneo en instalaciones.
 Carga/descarga y movimientos de vehículos.

Paradas y puestas en marcha de instalaciones.

Operaciones de mantenimiento y limpieza.
Situaciones de alteración de los procedimientos normales de operación.
Empleo ocasional de equipos con funciones clave.
Trabajar solo o alejado de su lugar habitual de trabajo.

La realización de determinadas tareas también pueden generar accidentes, aunque se trate de tareas
decir, que se llevan a cabo muy de vez en cuando, y por lo tanto, pueden generar accidentes debid
costumbre o desconocimiento. El manejo de una determinada máquina o sustancia química que pued
como un riesgo de trabajo, también están sujetas a la elaboración de un procedimiento de trabajo, en e
imprescindibles disponer de manuales de instrucciones y fichas de seguridad de todos los productos.

¿Cómo elaborar un procedimiento de trabajo seguro?

A la hora de elaborar un procedimiento o una instrucción de trabajo, la Nota Técnica 560 del Institu
Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) sobre "Sistema de gestión preventiva: procedimiento de ela
instrucciones de trabajo" nos puede servir de ayuda.

De esta manera, el primer paso sería elaborar un listado con todas aquellas actividades o tareas que se
especificando en ellas los puestos de trabajo afectados. Para ello, es importante consultar a lo
representantes de los trabajadores y/o Servicio de Prevención Ajeno (SPA), así como el documento de l
Riesgos Laborales para  conocer cuáles son las tareas más peligrosas.

Aquí establecemos algunas directrices para una correcta elaboración de los mismos:

Objetivos; detallar los objetivos que se persiguen con la elaboración del procedimiento o instrucción.
Alcance; se debe definirse claramente el alcance, es decir, a quienes afectará, a que puestos de trabajo
procesos, actividades o tareas, incluyendo si es aplicable a contratistas o subcontratistas.

Responsabilidades; se establecerán las responsabilidades en la aplicación, gestión y seguimiento del pr

instrucción y para ello debemos tener en cuenta a todas las partes (trabajadores, mandos, SPA…)
 Requisitos; detallar si las tareas/trabajos objeto del procedimiento se requieren determinados niveles de
adiestramiento o en su caso están limitadas a determinado personal.

Desarrollo; se deberán detallar al menos aspectos como los equipos de trabajo, herramientas, procedim
y/o productos químicos utilizados. Una buena forma de estructurar el desarrollo del procedimiento puede
el detalle de las tareas a realizar, los riesgos y medidas preventivas a aplicar, así como las medidas de p
individual a emplear antes de efectuar el trabajo o tarea, durante la realización del trabajo y después de
del mismo. No hay que olvidar que para el desarrollo del procedimiento deberán consultarse la evaluació
los manuales de instrucciones de maquinaria y equipos, así como fichas de seguridad de sustancias quí

Por último, es importante comentar que una vez elaborados los procedimientos, estos se deberán rev
ante cualquier incidente o cambio en las condiciones.

¿Cómo informar de estos procedimientos a los trabajadores?

La mejor forma seria distribuirlos a los trabajadores en las diferentes jornadas de información/for
desarrollen en la empresa. Y además, tenerlas visibles y a disposición de los trabajadores, en las diferen
ubicados en los puestos de trabajo.

En PS SOCIEDAD DE PREVENCIÓN, como Servicio de Prevención Ajeno de Riesgos Labora

encantados de ampliarle cuanta información necesite o de atender sus necesidades respecto a la mejor
seguridad y salud de sus trabajadores.

Bolivia: Programas de Seguridad y Salud en el Trabajo

2/22/2019

BOLIVIA

El Ministerio de Trabajo, a través de la Resolución Ministerial N° 1411/18 de 27 de diciembre de 2018, apr

Técnica de Seguridad NTS-009/18 para la presentación y aprobación de los Programas de Segurida
Trabajo (PSST); y dejó sin efecto las normas que regulaban la implementación y aprobación de los Plane
Seguridad Ocupacional y Manual de Primeros Auxilios.
Esta norma técnica entrará en vigencia a partir del 1° de abril de 2019, siendo necesario realizar las siguie
apreciaciones:
Obligatoriedad de elaborar y gestionar la aprobación del PSST: Todas las Empresas privadas, nacion
extranjeras que se encuentran en operación o en etapa de ejecución de proyectos (Construcción), tienen
elaborar y gestionar la aprobación del PSST, tengan o no fines de lucro e independientemente de su núm
trabajadores.
Aquellas Empresas que cuenten con sucursales o reparticiones a nivel local o en el interior del país, debe
obligatoriamente un PSST por cada una de estas.
El PSST reemplaza a los Planes de Higiene Seguridad Ocupacional y Manual de Primeros Auxilios:
Seguridad y Salud en el Trabajo se constituye en el documento que regirá de forma interna en cada Empr
establecer las actividades y mecanismos en seguridad ocupacional para prevenir los riesgos ocupacionale
de trabajo y enfermedades profesionales.
Asimismo, tiene la finalidad de reemplazar a los Planes de Higiene, Seguridad Ocupacional y Manual de P
Auxilios que se implementaban en las Empresas previa aprobación a través de Resolución Administrativa
Dirección General de Trabajo.

NORMAS TÉCNICAS DE SST

El Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social, en cumplimiento de sus atribuciones establecidas y conferidas por ley resu
Resolución Ministerial Nº 387/17
1. NTS 001 - Iluminación
2. NTS 002 - Ruido
3. NTS 003 - Trabajos en altura
4. NTS 004 - Manipulación de escaleras
5. NTS 005 - Andamios
6. NTS 006 - Trabajos de demolición
7. NTS 007 - Trabajos de excavación
8. NTS 008 - Trabajos en espacios confinados
Ver Resolución Ministerial...
Resolución Ministerial Nº 1411/18
9. NTS 009 - Programas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Ver Resolución Ministerial...
Resolución Ministerial Nº 612/20
10. NTS 010 - Campamentos del sector de la construcción
11. NTS 011 - Nutrición y Alimentación en el Trabajo
12. NTS 012 - Servicios Higiénicos
13. NTS 013 - Servicios de Transporte Terrestre

MATRIZ IPERC: ¿QUE ES Y PARA QUÉ SIRVE?

La matriz IPERC (identificación de peligros, evaluación de riesgos y medidas de control) es una herramienta de ges
puede utilizar para identificar peligros y evaluar los riesgos asociados con los procesos de cualquier organización.
Es una explicación estructurada de las actividades, riesgos y controles realizados, permite identificar peligros y eva
monitorear y comunicar los riesgos relacionados con las actividades y procesos de la empresa.

¿Cuál es el uso de la matriz IPERC?

El uso correcto de la matriz IPERC ayuda a la empresa a cumplir con los requisitos de las leyes y normativas sobre
salud en el trabajo, y a mejorar los procedimientos de formación de los empleados y los nuevos planes de trabajo.

Para la matriz IPERC, el riesgo es fundamental para determinar si es necesario controlar el proceso de investigació

Los diferentes tipos de riesgos son:

Riesgo trivial: El riesgo que ha sido controlado y no representa una amenaza para la integridad del trabajador.
Riesgos tolerables: aunque no se requiere ninguna acción para revertirlo, estos riesgos deben ser monitoreados p
no afecten la productividad.
Riesgo moderado: riesgo que requiere la revisión permanente de determinadas acciones.
Riesgo importante: el proceso debe detenerse hasta que se reduzca el riesgo.
 Riesgo intolerable: Cuando una situación compromete la integridad de las personas o bienes materiales. El proces
hasta que se controle el riesgo.
La identificación de peligros y la evaluación de riesgos son la base de un sistema de gestión de seguridad y salud o
ayudan a la toma de decisiones porque pueden priorizar situaciones en función de su gravedad.

Beneficios de la matriz IPERC

La matriz IPERC se utiliza para planificar la formación y la educación.
Permite planificar para cumplir con los requisitos normativos vigentes.
Brindar asistencia durante la inspección y gestión de las instalaciones de la organización.
Colaborar para planificar actividades y asignar recursos.
Simplifica la creación de procedimientos que incluyen controles relacionados con el riesgo.

Identificación,
Peligros,
Evaluación
Riesgo y
Controles
Metodología del proceso: 
Alcanzamos una forma práctica y sencilla de identificación de peligros y evaluación de riesgos y controles para que la empresa pueda accede
y controlar sus peligros.
Existen distintas formas de llevar a cabo un IPERC, diseñadas y validadas para ello por entidades nacionales e internacionales.
De acuerdo al artículo 82º del Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, el IPERC se realiza en consulta con los trabajadores, con l
supervisor de seguridad y salud en el trabajo, según sea el caso.
Para realizar la evaluación de riegos de una actividad, se deberán tener conocimientos sobre los siguientes aspectos:
· Características de los lugares de trabajo, actividades concretas realizadas por los trabajadores, sustancias químicas, herramientas, má
transporte utilizados, así como conocimientos sobre sus propiedades y estado, y sobre las instrucciones para su manejo.
· Conocimientos sobre los distintos peligros existentes, sus causas más comunes y sus efectos más probables.
· Requisitos legales y disposiciones, reglamentos y normas relativos al sector.

Las etapas del proceso IPERC son las siguientes:

1. Información previa.
2. Identificación de peligros.
3. Evaluación del riesgo.
4. Valoración del IPERC.
5. Adopción de medidas de control.
6. Revaloración del nivel de riesgo. 

1. Información previa
       La información previa es esencial sobre todo la referente a:

1. Normas legales, reglamentos y organismos competentes relativos a la prevención de riesgos laborales.

2. Peligros conocidos característicos a nuestras actividades.

3.   Datos sobre accidentes, enfermedades profesionales y/o sus causas, por alguna actividad parecida a la de su empresa u organización.

4.   Estadísticas oficiales.

5.   Asociaciones empresariales.

6.   Publicaciones técnicas

7.   Sus propios trabajadores y/o representantes.

2. Identificación de peligros  

Es la determinación de los elementos peligrosos en todos los aspectos del trabajo. Para llevar a cabo esta tarea es necesario identificar los
con todos los aspectos del trabajo:
· Proceso y actividades de la empresa.
· Ambiente general de los locales de trabajo.
· Maquinaria, herramientas, e instalaciones generales.
· Medios de transporte interior.
· Productos químicos.
· Organización del trabajo.
Como identificarlos:
· Conocimiento teórico.
· Inspecciones planeadas.
· Observaciones planeadas.
· Análisis de la tarea (AST).
· Investigación de accidentes.
· Consulta a sus trabajadores y/o representantes.

Identificación de trabajadores expuestos:

· Trabajadores fijos.
· Trabajadores que realizan tareas de apoyo (limpieza, mantenimiento, etc.)
· Contratista, subcontratistas.
· Independientes.
· Temporales.
·  Estudiantes, aprendices, trabajadores en prácticas.
· Personal administrativo.
INICIO
Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los
locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los
puntos de operación.
Es la causa humana que actualiza la situación de riesgo para
que se produzca el accidente. Esta acción lleva aparejado el
incumplimiento de un método o norma de seguridad,
explícita o implícita, que provoca dicho accidente.
"Todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el me
d, integridad fìsica y la satisfacciòn de todas sus necesidades, esten garantizadas por un margen del 100 % de probabilidad.

onales-Profesionales,causados por los diferentes tipos de agentes.

iente como en sus propias tareas, para evitar daños a la salud de los trabajadores.

iones reales de los hombres que desarrollan su labor productiva.   Viene de : Ergòn - Gènero - Trabajo y de Nomos - Ley o Norma.

pacionales-Profesionales en o con ocasiòn del trabajo.  Riesgo: Umbral del Peligro. Profesiòn: Oficio al cual se dedica una persona.

a consecuenciadel contacto con una fuente de energìa que sobrepasa la capacidad de resistencia lìmite del cuerpo o estructura.

en un perìodo fuera del horario de trabajo.

l en el cual se encuentra obligado a trabajar, causando un trastorno funcional o lesiòn en el organismo.

mientas, inmuebles, medio ambiente laboral, etc., que amenazan la integridad fìsica del trabajador.

Teòrico-Pràcticos, motivaciòn incorrecta, supervisiòn inadecuada, problemas Fìsicos y Mentales, malos hàbitos de trabajo, etc.
erramienta útil para evaluar

ación sindical o el comité o

nstalaciones y sistemas de
INICIO
INICIO
"Son los accidentes y enfermedades a que están expuestos

"Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediat

Quedan incluidos en la definición anterior los accidente
de probabilidad.

 Nomos - Ley o Norma.

l se dedica una persona.

cuerpo o estructura.

bitos de trabajo, etc.

medades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo" (artículo 473,  Ley Federal del Trabajo).

erturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera q
finición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y d
Es todo estado energético agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los má

Es toda sustancia natural o sintética, que durante la fabricación, manejo, transpo

Son todos aquellos organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos, presentes

Son las situaciones que ocasionan insatisfacción laboral o fatiga y que influyen negativ

Es la falta de adecuación de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones fís

ederal del Trabajo).

otivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.
micilio al lugar del trabajo y de éste a aquél" (artículo 474, Ley Federal del Trabajo).
en el medio ambiente. Los más notables, son los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, frío, iluminación, ventilación, p

fabricación, manejo, transporte, almacenamiento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de polvo, humo, gas, vapor, ne

adas de los mismos, presentes en el puesto de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar efectos negativos en la salud de los traba
l o fatiga y que influyen negativamente en el estado anímico de las personas.

de trabajo a las condiciones físicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.
o, iluminación, ventilación, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera de estos contaminantes físicos puede existir un

e polvo, humo, gas, vapor, neblinas y rocío) y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, tóxicos e inflamables, con prob

egativos en la salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se pueden concretar en procesos infecciosos, tóxicos o alérgicos.
rabajo.
nantes físicos puede existir una vía de entrada específica o genérica, ya que sus efectos son debidos a cambios energéticos que p

xicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas.

sos, tóxicos o alérgicos.

s a cambios energéticos que pueden actuar sobre órganos concretos.

on ellas.
 PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
Definición de planificación de la producción
¿Qué es planificación de la producción? Comienza descomponiendo las palabras.

Planificación o planeación: Es la elaboración de uno o más planes que establecen los objetivos o situaci
alcanzar y lo que debe hacerse para conseguirlos.
Producción: Es el trabajo que aporta valor agregado en forma de productos o servicios.

Por lo tanto, la planificación de la producción, son los planes de trabajo para determinar de forma anti
objetivos o escenarios que una organización pretende alcanzar y lo que hará para conseguirlo.

A esta planeación de la producción normalmente se le agrega el control. ¿Por qué? Si bien para consegui
producción requieres planear con anticipación, también es necesario medir, monitorear y comprobar el de
tienes a fin de mantener el buen camino hacia el logro de tus objetivos. En otras palabras, control es la ve
realizada para ver si haces todo según lo planeado.

Beneficios de la planeación y control de la producci

¿Cuáles son las ventajas de planear la producción? Hay tres palabras para responder esta pregunta y c
eficiencia, eficacia y efectividad.

Si se consigue hacer un plan de producción, conseguirás en tu organización:

Eficiencia: Porque defines con anticipación recursos (materiales, mano de obra, tiempo, etc) y lo que vas
ellos. La relación entre lo que usas y los resultados que obtienes se denomina Eficiencia. Una empresa q
controla su producción, no define los objetivos a alcanzar y los recursos a utilizar. Posiblemente gaste m
una empresa que si lo hace.
Eficacia: Porque defines qué es lo que tienes que hacer para conseguir tus objetivos. Si no planificas y c
producción, ¿cómo vas a saber que lo que estás haciendo te está llevando a conseguir el estado desead
Efectividad: Una empresa que consigue sus objetivos con eficiencia y eficacia, consigue ser efectiva a tr
planificación de su producción. En otras palabras, consigue sus resultados trazados haciendo lo que con
de la forma y con los recursos previstos.

Por supuesto, planificar y controlar la producción te reporta otra gran cantidad de beneficios, com
sobrecostos, aumento de competitividad, mejor servicio al cliente, comunicación efectiva, etc. Aunque to
son beneficios derivados de la eficiencia, eficacia y efectividad conseguidos a través de la consecuc
objetivos trazados en un plan de producción.

Jerarquía de producción
Quizás hayas escuchado sobre el enfoque jerárquico de la producción. ¿No? Pues bien, académicos y
tema han discutido bastante en relación a esto, sobre si debe ser considerado o no en la planificación y co
producción y creo que esto está generado por las diferentes naturalezas de las empresas derivadas de su
para la generación de bienes y servicios.
En otras palabras, la planificación y control de la producción no se realiza de igual forma en las empresas
factores que hará que su planeación sea más o menos compleja, siendo o no necesario considerar enfoqu
producción.

Se sigue una jerarquía de producción para coordinar los objetivos, planes y actividades de los n
estratégicos, tácticos y operativos, de forma tal que cada nivel tiene unos resultados por alcanz
los resultados del nivel superior.

La forma más común en la que se define la jerarquía de producción, es la propuesta por Jose Antonio Dom
Machuca, quien define 5 fases en la planeación de la producción:

1. Planificación estratégica (largo plazo)

2. Planificación táctica (mediano plazo)
3. Programación maestra de producción
4. Programación de componentes
5. Ejecución y control

La planificación estratégica la estableces a largo plazo y en ella defines los objetivos estratégicos, comp
estimaciones de demanda que se convierten luego en el plan de ventas de la organización, con el cual co
de producción a largo plazo que realizas para unidades muy agregadas (familias de producto que present
su comportamiento) con cifras fijadas a horizontes de tiempo trimestrales, semestrales o anuales. Conside
recursos a usar en el plan de producción y los ingresos por ventas, consigues el plan financiero. A esto le
análisis del sector, la competencia y contextos económicos.

La siguiente fase es la táctica. En la planificación táctica estableces el plan agregado de producción y e

de capacidad. Profundizas en el plan de producción definiendo la estrategia a seguir con las variables que
producción como mano de obra, inventarios, unidades de productos, tiempos extra y estimaciones de dem
plazo; definiendo las unidades a producir en cada familia de producto para períodos generalmente mensu
considerando la capacidad disponible.

En el paso siguiente ahondas aún más en el plan de producción. En este paso elaboras el  programa mae
producción (MPS), el cual generalmente se traza para un año. Es un programa de producción en él se de
familias de productos en referencias individuales y se define la cantidad de unidades a producir por refere
de tiempo (que habitualmente es de semanas) según la estimación de demanda a corto plazo. Igualmente
decisiones asociadas a la capacidad, que aunque sea suficiente de forma agregada para meses no neces
ser para productos específicos para ser producidos en semanas.

La programación de componentes, conocida también como programación detallada, planeas las cantida
de tiempo de los componentes, referencias o productos. En otras palabras, elaboras el MRP o planificació
requerimientos de material.
En la última fase, la ejecución y control, se ejecuta el Plan de requerimientos de materiales (y con este,
maestro, plan agregado y plan estratégico). Esto implica la compra de los componentes y/o materias prim
para la elaboración de productos, además del control de la capacidad reflejado en el movimiento de los co
comienzan a ser conformados para ser productos. Aquí se realizan labores de programación detalladas. P
caso de fábricas, intervienen conceptos como gestión de talleres.

La planificación de la producción y la gestión de inventarios

Como ya hemos mencionado, la planificación de la producción tiene entre sus principales objetivos evitar
stock. Por eso, la correcta gestión de inventarios se hace imprescindible.
A continuación, veamos algunos de los métodos utilizados para llevarla a cabo.

Mannufacturing resources planning (MRP): El modelo de planificación de recursos de manufactura es útil para este tipo de e

Economic Order Quantity (EOQ): La cantidad económica de pedido, o modelo Wilson, no es más que u
matemático para calcular el tiempo y la cantidad de pedido al proveedor. Utiliza una serie de fórmulas m
averiguar las diferentes variables. Veremos un caso en el ejemplo.
Materials Requirement Planning (MRP): El modelo de planificación de los requerimientos de materiale
utilizados en la planificación de la producción. En este caso, estamos ante un método de gestión de inve
en cuenta la demanda para programar los pedidos de forma eficiente.

Just in Time (JIT): El sistema de inventarios «casi a tiempo» es un método de origen japonés. Su funcionamiento es sencillo, p

¿Qué es planeación agregada de producción?

Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para definir el nivel de producción, lo
inventario y la mano de obra propia y subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo
comúnmente se contempla entre 6 y 18 meses.

Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto, ¿y qué es una fa
producto? Son referencias con características de demanda o procesamiento similares que les permite ag
una familia, por ejemplo productos de un mismo color, similar proceso de producción o que requieren los m
Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por bolas de chocolate, dulces de chocolate

Al considerar un enfoque jerárquico de producción, el plan agregado se desagrega en plan maestro de producción (mps) y pro

Los costos en la planeación agregada

A nivel general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de inventario y los costos a
capacidad, y decimos a nivel general porque hay multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos pa
de cómo se distribuyen en una empresa “típica”, tendríamos algo como esto:
 En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario, prestaciones, etc), las horas extr
mantenimiento de maquinaria.
En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario, seguros, hurtos, mantenimiento de in
impuestos, etc) y costos por faltante (lo que se pudo haber vendido y no se vendió por no tener el artícul
requerido).
En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y el tiempo dedicado para su capacita
podemos denominar capacidad pérdida.

Con las definiciones y los costos claros, vamos a detallar los métodos de planeación agregada, así como
sencillo y con ejemplos.

Estrategias de planificación agregada de producció

En las referencias teóricas hay diversas clasificaciones para las estrategias de planificación de la produ
Comúnmente son clasificadas según se basan en la capacidad o en la demanda, adaptativas o arbitrarias

Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo, en la mano de obra, el inve
gestión de pedidos, como lo vemos en la imagen:
Otras denominaciones a las anteriores estrategias son: estrategia de persecución, estrategia al nivel d
estrategia al nivel de inventario, respectivamente con las mostradas en la imagen.

Una estrategia pura se define como aquella que se enfoca en solo uno de los aspectos mencionados. Si s
de una, ya estamos hablando de una estrategia mixta.

Métodos de planeación agregada: Prueba y error u hoja de cálculo

Los métodos de prueba y error, también conocidos como métodos de hoja de cálculo o técnicas gráficas
para otros autores, suelen ser muy usados en la práctica por su facilidad para ser comprendidos. No gara
producción óptimo, sin embargo consideran todas las variables de decisión que puede tener una empresa
flexibles para fines comparativos.

Antes de elaborar un plan agregado de producción, debes de tener listos tus requerimientos de producc
más que el número de unidades a producir por periodo. Para este ejemplo, nuestro requerimiento de prod
la demanda pronósticada, como lo ves a continuación:
Fíjate que el promedio de limpiadores de pisos que hace un trabajador en un día es de 20. Esto es así por

El total de limpiadores de pisos vendidos el año pasado fue 42.123 y se trabajó un total de 260 días al año
promedio de 8 trabajadores asignados para fabricar ese producto.

Si queremos saber cuánto se produce en un día, dividimos 42123 en 260, lo que nos da una  producción
limpiavidrios. Este es el número alcanzado por todos los trabajadores, pero queremos saber cuánto fabr
un solo trabajador, por lo que dividimos 162 entre 8 y obtenemos 20,25 = 20 unidades por día por trabajad
menciono en caso de que en un ejercicio no te digan la producción por trabajador.

Otro apunte importante es que a través de los ejemplos vamos a trabajar con unidades/día y costos/día. E
porque puede que en tus labores veas que la producción por trabajador te la dan en horas, por ejemplo  e
unidades que se hacen en un hora. Por eso verás que en los cálculos que haremos (a excepción del plan
horas extras) no multiplicamos ni dividimos por ocho. El cómo trabajar, te lo dejo a tu elección: hay planea
empresarios y estudiantes que prefieren trabajar con horas y otros, como yo, que prefieren hacerlo en día
Plan agregado de producción con método de Inventario cero
Este método se basa en una estrategia de ajuste o persecución de la demanda, en la que por medio de
despidos del personal, buscamos producir exactamente lo que se requiere, razón por la cual no hay costo
inventarios y faltantes.

Útil para empresas que no les conviene tener inventarios por las características de sus productos, aunque
tener desbalanceado el tema del personal laboral.

Con los datos antes mencionados, el método de inventario cero nos da un costo total de $100.420.

Plan agregado de producción con fuerza de trabajo constante

El método de fuerza de trabajo constante es una estrategia de nivelación en la que se coloca el mism
trabajadores para los periodos en que se planea la producción. Debido a esto, habrá producto en inventar
faltantes.

A diferencia del método de inventario cero, los costos aquí no se generan por contrataciones y despidos, s
costos de almacenamiento y faltantes.

Se usa para empresas que requieren de personal calificado, donde existe una curva de aprendizaje prolon
empresas que manejan costos bajos de inventario por la naturaleza del producto o el espacio disponible.

Este método nos da un costo total de 139.510. Mayor que el anterior.

Plan agregado de producción con método de fuerza de trabajo mínima con sub

Otra estrategia de nivelación. En este método se considera una fuerza de trabajo mínima según el mes de
proyectada, de tal manera que los trabajadores a tener solo podrán responder con la producción de ese m
restante será atendida por medio de subcontratación, razón por la cual este plan no suele incluir inventario

¿Qué es subcontratación en la planeación de la demanda? Que otra empresa va a producir nuestro producto o que lo hará pe

Fuerza de trabajo mínima con subcontratación es un método útil para empresas que no requieren confide
desarrollo de sus productos, y que estos requieren una rotación alta debido a su naturaleza. Beneficia al p
estabilidad durante el periodo de planeación.

El costo de planeación para este método es de 206.250, como lo vemos a continuación:

Plan agregado de producción con método de fuerza de trabajo constante con h
En este método, el punto importante está en encontrar el número adecuado de trabajadores para que las
costos de inventario sean mínimos.

Hay muchas formas de planear la producción con este método. Algunos planeadores se inclinan por hace
unos meses y en otros no, otros prefieren utilizar formulas complejas para determinar el mejor número de
dada la previsión de la demanda.

Nosotros para este ejemplo, vamos a obtener los trabajadores dividiendo la demanda total entre las unida
trabajador totales.

Como el pago por trabajar tiempo extra se basa en el número de horas trabajadas, las unidades en este e
siendo en días pero haremos algunos cálculos multiplicando y dividiendo por 8 (horas de la jornada labora
de las horas extras.

El costo de plan agregado para este método es de $ 119.542, veamos por qué:
Plan agregado de producción con estrategia mixta
Como bien lo leíste antes, la planeación de la producción con estrategia mixta se considera una combinac
estrategias anteriores, es decir, tiene incluidos métodos de persecución y nivelación de la demanda.

En la práctica suele ser la más usada por adecuarse a las políticas de la empresa (las que se elijan) busca
costo de producción.

¿Cómo hacer la planificación agregada para una estrategia mixta? Esto va a depender de lo que elijas p
Por ende, para hacer una planeación agregada con estrategia mixta primero deberías ver los videos para
funcionan las estrategias de persecución y nivelación.

En este ejemplo elegimos variar los trabajadores por medio de contrataciones y despidos, vamos a tener i
responder a la demanda de próximos meses e incluiremos horas extras para responder ante faltantes.

El resultado: $ 102. 293. ¿Cómo lo hicimos?

https://www.ingenioempresa.com/planificacion-agregada-produccion-planeacion-hecha-mediano-plazo/

Las empresas dedicadas a la manufactura, o que crean algún tipo de producto para sus clientes, necesita
Maestro de Producción (PMP) para optimizar sus operaciones y cadena de suministro, pero también para
innovación y crecimiento.

También conocido como MPS (por sus siglas en inglés, Master Production Schedule), el Plan Maestro de
una herramienta que nos permite cumplir en tiempo y forma con la demanda de los clientes, al mismo tiem
la rentabilidad del negocio.  

¡Sí! Bien implementado, el PMP nos garantiza el control de producción y nos ayuda a reducir costos, mantener el inventario en

Aquí la clave para lograrlo es elaborarlo de manera adecuada y echar mano de la tecnología disponible. ¿
más? ¡Sigue leyendo!

¿Qué es el Plan Maestro de Producción?

Primero lo primero. El plan de producción es una planificación detallada de la cadena de producción en el
plazo, que establece:  
 El volumen específico de productos terminados que debemos elaborar. 
El periodo de tiempo para producirlos. 

Entonces, el Plan Maestro de Producción es una calendarización que refleja la capacidad real de cada pro
cadena de producción, así como la demanda de productos. Esta última se calcula a partir de los pedidos d
por la demanda esperada. 

Además, los objetivos del PMP van mucho más allá que la simple mejora de nuestros niveles de cumplim
demanda: también podemos conseguir que en cada proceso de producción aprovechemos de manera óp
materiales y recursos con los que contamos.  

Beneficios de contar con un MPS

Entre los beneficios del plan de producción para las empresas de manufactura, destacan que: 

Reduce costos en general. 

Disminuye la merma y ayuda a mantenerla en un nivel óptimo. 
Permite crear el Plan de Requerimientos de Material (MRP). 
Ayuda a programar las necesidades de producción y de materias primas.  
Facilita el cálculo de la capacidad productiva y el número de horas por persona y por máquina que neces
sacar adelante la producción. 
Establece con exactitud las fechas de entrega a los clientes. 
Revela si necesitaremos financiamiento en el futuro.  
Es básico para la estandarización de procesos, tanto operativos como administrativos.

De hecho, el PMP o MPS incide directamente sobre los principales costos de producción de las empresas manufactureras:  

Materia prima. El Plan Maestro de Producción nos evita la adquisición de materias primas de más.
Mano de obra directa. Nos permite anticipar o evitar el pago de horas extras.  
Supervisión. Reduce el costo de la supervisión del proceso de producción. 
Suministros. Debido a que la capacidad de producción se aprovecha al máximo, los suministros también
manera óptima.

Elementos básicos del Plan Maestro de Producci

En gran medida, la elaboración del PMP depende del sistema de manufactura de la compañía. Sin embar
rasgos toma en cuenta:  

El personal y recursos involucrados en la producción. 

El volumen por producir, con sus fechas límite.  
 Nivel de inventarios o cantidad de productos actualmente disponibles. 
La capacidad que estará libre para futuros pedidos.  

Como podemos ver, el MPS o programa maestro es una herramienta para obtener el máximo provecho de
capacidad productiva, con la rentabilidad y el nivel de cumplimiento con los clientes que esto conlleva.

Pasos clave para elaborar el Plan Maestro de

Producción
El proceso de un MPS siempre comienza por conocer los niveles de inventario, nuestra capacidad de prod
requerimientos de entrega de los clientes, o bien, la demanda que esperamos tener.  

Si contamos con un sistema ERP (Planificador de Recursos Empresariales), o bien, un MRP (Planificador de Requerimiento de M

Ahora bien, entre un sistema ERP o MRP: ¿cuál elegir? Cabe destacar que mientras el MRP se restringe a la producción, el ERP

1. Reunir la información
Para comenzar con el PMO, Lean Manufacturing recomienda que comencemos por reunir estos datos básicos:  

Capacidad productiva 
Pronóstico de la demanda 
Costo de producción 
Costo de inventario 
Inventario inicial 
Plazos de entrega de nuestros proveedores 
Tamaños de lote

El pronóstico de la demanda lo podemos calcular a partir de nuestro inventario actual, así como de los ped
y la demanda esperada.

2. Determinar el tiempo de producción

En este punto, debemos estimar el tiempo que demora nuestro proceso de manufactura, según nuestra ca
producción y el sistema en el que trabajemos:  

Fabricación bajo pedido (Make to Order o MTO)

Trabajo para almacenar (Make to Stock o MTS)
Armado bajo pedido (Assemble to Order o ATO)

3. Establecer los horizontes de la producción

A continuación, debemos establecer horizontes o barreras de tiempo. Es decir, fijar los periodos de la emp
producción. Los principales son: 

1. Barrera del tiempo de demanda. También conocida como horizonte de demanda fijo, establece los tie
MPS no se podrá modificar. La empresa no se puede comprometer a sacar adelante nueva producción,
ocupada manufacturando los actuales pedidos.
Cualquier cambio en el programa de producción durante este periodo, supone pérdidas económicas y re
plazos de entrega.

2. Barrera del tiempo de planificación. Es el horizonte de tiempo en que podemos planificar a largo plazo
aceptar futuros pedidos. Es el periodo en el que podemos realizar cambios al Plan Maestro de Producció
no pedimos los materiales y la capacidad de producción puede ajustarse.  
3. Barrera flexible. El horizonte líquido es una barrera flexible, un tiempo que está antes del horizonte de
este periodo, podemos realizar modificaciones oportunas al programa maestro de producción, pues los p
no se cierran.  

---- 

¡Esto es todo! Como puedes ver, el programa maestro de producción puede convertirse en uno de los aspectos críticos para in

Diferencia de Plan Agregado con Plan Maestro de

producción (PMP o MPS)
Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles de planeación de producción.

Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el plan agregado cubre un horizonte de tiem
ejemplo, 18 meses, el MPS representa sólo una parte de éste.

Momento determinado: Con el PAP planeas la producción en meses. Con el MPS se hace en unidades d
cortas, generalmente semanas. Aunque a veces incluso se hace en grupos de días. Todo es según lo ten
compañía.
Referencias específicas: Considerando un enfoque jerárquico, donde el MPS resulta de la desagregació
agregado; si el plan agregado habla de barras de chocolate, el MPS habla de barra de chocolate referenc
B.

¿Se desagrega el plan agregado en un Plan Maestro?

Un apunte importante es que no necesariamente desarrollas el plan maestro a partir del plan agregado, b
Algunos autores muestran cómo hacer un MPS sin tener en cuenta el PAP, sin embargo si hablas  de enfo
producción es porque estas considerando al plan maestro como una desagregación del plan agregado.

Del plan agregado al plan maestro: Enfoque jerárquico

Por ejemplo suponiendo que tus pronósticos fueran perfectos o que tienes una compañía de producción c
que en el Plan agregado estimas una demanda de 200 unidades para chocolates. Tenemos 3 referencias
de producto: Chocolate A, chocolate B y chocolate C. Como tus pronósticos son perfectos, tenemos órden
para 70 unidades de chocolate A, 90 de Chocolate B y 40 de C. En este ejemplo consideramos el plan ma
desagregación del Plan agregado.
El otro caso es cuando haces independiente el PAP y el MPS. Por ejemplo trabajas por órdenes de pedid
consideras pronósticos de venta de horizontes cortos de tiempo para las referencias a producir, además to
con respecto a la capacidad y sus limitaciones, sin ceñirte «necesariamente» a las estrategias de orden tá
en la planificación agregada. Esto para determinar las fechas y cantidades del MPS. Dicho de otra forma,
determinando si con los recursos previstos en la planificación agregada, logras desarrollar un programa m
producción factible.

¿Vas a elaborar un MPS? Esto es lo que tienes que

cuenta
Lo primero: El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte de planeación

Determina cuánto tiempo te demoras elaborando tu producto o prestando el servicio. No importa sobre en
producción trabajes: trabajo para almacenar (MTS, make to stock), armado bajo pedido (ATO, Assemble t
fabricación bajo pedido (Make to order). Más adelante en el post explicaremos estos conceptos.

Cuando sabes el tiempo de elaboración de tu producción o servicio, ya puedes comprometerte con tus cli

No puedes elaborar un MPS sin determinar antes cuánto te demoras haciendo tu produc

Por ejemplo, supón que hacemos carros para niños, de los que impulsan ellos mismos con sus pies.

El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de producción acumulado es de 6.7 horas.

2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C.

1 hora para ensamblar el componente B con D y E
3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.

Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear un MPS si antes no tienes disponibles al

En el anterior ejemplo consideras la producción con lista de materiales (bill of materials). Profundiza más con la explicación qu

Ahora, veamos otra vista de un proceso. El proceso de elaboración de zapatos por actividades.

Tiempo total: 5,7 horas. Tener en cuesta el factor tiempo resulta fundamental a la hora de planear la produ

Lo segundo, considera definir barreras de tiempo

Una de las entradas de información que se consideran en un MPS es el pronóstico de demanda, y bien sa
pronósticos traen incertidumbre frente a qué tanto será el error de medición en el pronóstico. ¿Cómo vas a
error de forma anticipada? Define barreras de tiempo para tu plan maestro.

El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la naturaleza del producto y del sistem
manufactura; si es hecho para almacenar (MTS), bajo pedido (MTO) o ensamblado bajo pedido (ATO). Co
barreras de tiempo:

Barrera de tiempo de demanda: te riges únicamente por las cantidades de pedidos reales de clientes. A
colocas una barrera de tiempo para la semana 2, es porque no vas a tener en cuenta la información de pr
coincide con la semana 1 y 2. En este caso, no vas a programar pedidos para ser entregados en esta sem
normal sería que en esta semana te dediques a cumplir con pedidos pactados tiempo atrás (antes de la s
origen a un período de tiempo que se conoce como «congelado«, que es el tiempo en que «no te puedes
porque tienes toda tu capacidad trabajando para cumplir al cliente.

Barrera de tiempo de planificación: es el tiempo en el que te permites hacer cambios a tu plan maestro
estableces de forma tal que que la barrera esté posterior al tiempo de espera acumulado de un producto.
perfectamente puedes comenzar a producir con base en tu pronóstico de demanda y también puedes pro
de clientes. Dicho de otra forma, este es un período «libre«, pues tienes capacidad disponible, así que pu
las variaciones en tus productos (si por ejemplo trabajas MTS y MTO, comenzar a trabajar MTO, pues gen
más tiempo) y en tus planes, a fin de aprovecharla totalmente.

Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un período de tiempo «flexible«. En este pe
rango de acción moderadamente limitado para responder a los pedidos de los clientes. En otras palabras,
fechas y los tiempos de elaboración para responder al cliente.
 Por último, el pronóstico de demanda

A nivel general para elaborar un plan maestro, consideramos tres fuentes de información:

El inventario
Los pedidos de los clientes
Pronóstico de demanda.

Fíjate en los dos últimos. Puede que trabajes solo con los pedidos de los clientes o solo con pronósticos. T
posible elaborar un MPS teniendo en cuenta ambos.

En organizaciones que fabrican para almacenar (MTS) suelen tener en cuenta las tres entradas de inform
suelen considerar un enfoque desagegado en la planeación de su producción.

Por ejemplo, piensa otra vez en la compañía que hace chocolates, en su plan agregado y en su MPS (el c
al mes 3 con las referencias de chocolates). Quédate con estas dos ideas:

Generalmente los pronósticos de demanda para la planeación agregada, se determinan por métodos ca
regresión lineal. En este sentido, el pronóstico de demanda se hace a largo plazo para familias de produ
planificamos la demanda de todos nuestros productos de chocolate (barras, cajitas, bolitas, etc) en funci
cacao en el mercado para los próximos 18 meses.

Por otro lado, los pronósticos de demanda de un programa maestro se hace con métodos de series de ti
cualitativo. Se trazan a plazos mucho mas cortos, como meses; y se hace además para productos espec
planificamos la demanda para barras de chocolate, sólo para 1 de los 18 meses trazados en el Plan agre

Por último, establecemos las ordenes de producción alineando lo obtenido en el pronóstico de demanda
de los clientes. Aunque repito, no todas las organizaciones hacen esto, depende mucho de su sistema d
(MTO, MTS, ATO)

Cómo hacer un plan maestro de producción

Como te dije anteriormente, haces un programa maestro de producción a partir de la demanda (la demand
y/o pedidos de clientes). Con esto en mente, el siguiente paso es hacer un plan que se ajuste a lo definido
agregado. Si te riges con el plan agregado, de todas formas debemos considerar los siguientes aspectos:

Necesidades de entrega de los clientes

Ajustar los niveles de capacidad con los de producción
Definir niveles de inventario
Ajustar los planes según la estrategia de producción de la empresa (persecución, nivelación, mixta)

Te puede interesar: Cómo calcular la capacidad de producción

Tratarás estos aspectos según sea tu sistema de manufactura. Por lo general cada MPS se suele elabora
distinta según el entorno de producción o tipo de manufactura, aunque esto no es una regla esencial.

Ejemplo básico de plan maestro de producción (PMP)

Este será un ejercicio básico de MPS. Considera una empresa de consumo masivo. Piensa en un product
personal como shampoo (champú, producto para la limpieza y cuidado del cabello).

Al ser una empresa de consumo masivo lo más normal es que trabaje con pronósticos. Voy a incluir tamb
clientes. Los datos son:

Inventario inicial: 1000 unidades

Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de unidades que se produce en cada período:
Pronóstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
Pronóstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las 4 semanas de los meses
octubre.

Tenemos entonces el siguiente cuadro:

Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y pedidos. El tamaño del lote ya n
problema, sin embargo su determinación se hace considerando los costos de ordenar un pedido y el de m
inventario. Vamos a ver entonces este ejemplo resuelto de mps:

Siempre se considera el mayor valor entre las unidades pronosticadas y los pedidos de los clientes. ¿Po
los pedidos de los clientes, obligatoria-mente debemos de considerar este valor, pues es lo que vamos a
podemos producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si el mayor valor es el de las unidades prono
lo elegimos para seguir la estrategia del PAP.
Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que el mayor valor entre unidades pronosticada
clientes, no será necesario la producción de unidades MPS para ese mes.
En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el valor más grande entre unidades pronosticad
clientes (836 – Pedidos de clientes), no es necesario el programa maestro en ese mes. Por ende, las un
inventario final serán la resta entre el inventario inicial con los pedidos de los clientes: 1000-836=164
 En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la semana anterior. Como 164 (Inventario inic
el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con 791)
producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a los clientes. Como el tamaño de lote
unidades, colocamos 1100 en MPS. Las unidades producidas (MPS) junto con el inventario inicial, corre
unidades que tengo a disposición para ser vendidas, por lo tanto: MPS (1100)+Inventario Inicial (164)-Pe
(791)=473. Esto es lo que queda en el inventario final de la semana 2.

Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo que da como resultado el progra
terminado.

Ejemplo de programa maestro de producción

Este es un ejemplo más específico, complejo y común en las empresas. Vamos a considerar desagregaci
agregado, dos referencias para una familia de producto, porcentajes de planificación (planning bill forecas
de capacidad.

Estos son los datos y consideraciones:

Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de octubre: 5100

Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de noviembre: 8800
Porcentaje de ventas referencia A: 60%
Porcentaje de ventas referencia B: 40%
Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
Fuentes de demanda: Pronóstico de demanda y pedidos de clientes
Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
Inventario inicial referencia B: 630 unidades
El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte equitativamente entre las 4 semanas del mes
Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla

Bien, con los datos plasmados, el ejemplo tiene el siguiente aspecto:

El siguiente paso…¿?
Con nuestro PMP o plan maestro finalizado, ¿de dónde van a salir los materiales para fabricar las unidades previstas?, ¿qué m
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6s

INICIO
 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MRP: Planificación de requerimientos de materiales: ¿Q

mrp?
Qué es MRP
La planificación de requerimientos de materiales (MRP o Material Requirements Planning en inglés)
de planificación de la producción, programación y control de stocks, utilizado para gestionar
fabricación. A partir del MRP se crea el Plan Maestro de Producción.
La mayoría de los sistemas MRP se gestionan mediante un software, pero también es posible rea
manualmente, dependiendo de la cantidad de piezas a organizar.
Objetivos del MRP
Un sistema MRP debe cumplir estos tres objetivos:
Asegurar que los materiales estén disponibles para la producción y los productos estén disponibles para
los clientes.
Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto terminado lo antes posible.
Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras.
El objetivo final de cualquier empresa es entregar su producto a sus clientes en el plazo de tiempo más
Para conseguirlo, es necesario algún tipo de planificación y MRP optimiza este objetivo.
Para entender cómo funciona el MRP es necesario conocer los conceptos de demanda dependient
independiente.

Demanda dependiente vs demanda independiente

La demanda independiente es la demanda que se origina fuera de la fábrica, mientras que
dependiente es la demanda directa de componentes.
Por otro lado, la lista de materiales (o Bill of Material -BOM-) relaciona el producto final (demanda indepe
los componentes (demanda dependiente).
MRP toma como entrada la información contenida en la lista de materiales, es decir, tiene en cuent
de demandas

Planificación de la producción con MRP

Las funciones básicas de un sistema MRP incluyen: control de stocks, tratamiento de listas de
programación elemental. Por tanto, MRP ayuda a las empresas a mantener niveles de inventario bajos y
planificar las actividades de fabricación, compra y entrega.
Además, las empresas necesitan controlar la cantidad de material que compran, planificar qué producto
se van a producir y en qué cantidades y asegurar de que son capaces de satisfacer la demanda actual y
clientes, y todo esto al menor coste posible.
Tomar una mala decisión en cualquiera de estas áreas hará que la empresa pierda dinero, como por ejem
Si se compran cantidades insuficientes de un material (o el material incorrecto), la empresa puede se
cumplir los plazos de entrega.
Si se compran cantidades excesivas de un material, el dinero se queda en los almacenes. Mientras
mantenga en el almacén, ese dinero no podrá ser utilizado.
Si se comienza la producción de un pedido en el momento equivocado puede causar que no se cumplan
entrega.
El MRP resuelve estos problemas. Ofrece respuestas a las preguntas:
¿Qué materiales hacen falta?
¿Cuántos son necesarios?
¿Qué productos hay que entregar?
¿Cuándo se necesitan?
La planificación de necesidades de material puede aplicarse tanto a artículos adquiridos a proveedores e
a subconjuntos producidos internamente, como componentes de artículos más complejos.

Datos de entrada en el sistema MRP

Los datos en un sistema MRP a tener en cuenta son:
El producto final a producir.
Fecha de entrega.
Registros de status de inventario. Registros de materiales netos disponibles para su uso ya en stock
materiales bajo pedido de proveedores.
Listas de materiales. Detalle de los materiales, componentes y subconjuntos necesarios para la fabrica
producto.
Datos de planificación. Esto incluye todas las restricciones y direcciones para producir artículos, tales co
ruta, estándares de producción de la mano de obra y de horas máquina, estándares de calidad y prueba
trabajo, técnicas de dimensionamiento de lotes (es decir, tamaño de lote fijo, lote por lote, cantid
económica), porcentajes de rechazo,…

Datos de salida del sistema MRP

El MRP proporciona dos resultados y una variedad de mensajes e informes:
La salida 1 es el «Plan Maestro de Producción Recomendado«. Se dota de un calendario detallado c
de inicio y finalización requeridas, con cantidades, para cada paso de la hoja de ruta y la lista de mat
necesarias para satisfacer la demanda del plan maestro de producción (MPS).
El resultado 2 es el «Programa de Compras Recomendado». Esto establece tanto las fechas en la
recibirse los artículos comprados en la instalación como las fechas en las que deben producirse lo
compras o la liberación de pedido para que coincidan con los planes de producción.

Mensajes e informes obtenidos del sistema MRP

Pedidos de compras. Pedido a un proveedor para aprovisionarse de materiales.
Reprogramar notificaciones. Estos recomiendan cancelar, aumentar, retrasar o acelerar los pedidos o la
producción existentes.
Problemas con los sistemas MRP
Hay que tener cuidado con los posibles problemas que se pueden generar por el sistema MRP. Vamos a
uno de ellos.
Integridad de los datos. Si hay errores en los datos de inventario, en la lista de materiales (BOM) o en e
de producción, los datos de salida también serán incorrectos.
La integridad de los datos también se ve afectada por ajustes inexactos en inventarios cíclicos, errores e
de datos de entrada y salida de envíos, desechos no reportados, desperdicios, errores en el conteo de
embalaje, problemas del sistema informático, etc.
Muchos de estos tipos de errores pueden ser minimizados implementando sistemas de automatización
escaneo de códigos de barras.
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Los sistemas MRP requieren que el usuario especifique cuánto tiempo tardará una empresa en fabricar
partir de sus componentes (suponiendo que estén todos disponibles). Es decir, las hojas de ruta deben es
y veraces.

El sistema ERP global necesita ser capaz de organizar el inventario y las necesidades por fábrica e inter
necesidades, para que cada fábrica pueda redistribuir los componentes para servir a toda la empresa.

Esto significa que otros sistemas de la empresa necesitan funcionar correctamente, tanto antes de im
sistema MRP como en el futuro.
Otra desventaja importante de MRP (pero que se resuelve con MRP II) es que no tiene en cuenta la cap
puestos de trabajo y de personal en sus cálculos.
Esto significa que dará resultados que son imposibles de implementar debido a limitaciones de m
maquinaria o capacidad del proveedor. Sin embargo, el MRP II se ocupa en gran medida de esto.
Generalmente, un sistema MRP II puede incluir la planificación de capacidad finita o infinita. Pe
considerado como un verdadero sistema MRP II, también debe incluir finanzas, teniendo así en cuenta
producción y de compras.
Para poder gestionar todos estos datos, flujos y procesos, se hace necesario un sistema informático
almacene de manera lo mas global y eficiente posible. Para ello todos los sistemas ERP del mercad
esfuerzos notables para dar un MRP y MRP II  lo más eficiente e integrado con la naturaleza de la empre
ERP con más presencia en el mercado es SAP .
Tanto SAP como el resto de ERPs (Navision, ORACLE,…) han hecho importantes esfuerzos para crear d
de MRPs orientados a la actividad de la empresa (verticales), con especial enfoque en las actividades
actividad productiva en estos días (subcontratación de proveedores, consigna de clientes, proveedo
préstamos de bienes a clientes,…).

La Planeación de Requerimientos de Materiales – MRP (Material Requirements Planning), es un procedimiento sistemático de

Tipos de demanda
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual debemos de
diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:
Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado, es sumamente
con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente, p
demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como indep
ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual. En tal ca
demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.

Datos de entrada en un MRP (Inputs)

El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:

MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes

Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente

Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos de demanda

Explosión de materiales – BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, su relación padre –
cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e ingeniería.
Explosión de materiales – BOM (Bill Of Materials)
La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de sus componentes y subcom
entender mejor cómo funciona la explosión de materiales se acude a un árbol de estructura del producto como el si

Según la ilustración, observamos que el artículo principal (producto independiente) es A, el cual se compone de 1
unidad de B y 1 unidad de C, este último que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la
materiales debe suministrarnos la información referente a por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren
200 unidades de A. En tal caso serían:
Programación de requerimientos brutos
La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro proceso no se vea afectado
ni recepciones programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una fo
nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener información referente a las actividades críticas p
actividades con holgura, información sumamente relevante en materia de negociaciones y programación de la pr
ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en térm
que se requiere para que el producto se encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el c
componentes sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de
partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los lead times se relacionan así:
Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del producto terminado A, hemos
de producir el componente C 3 semanas antes de la semana objetivo por ejemplo. Así que el tiempo mínimo de ob
de 6 semanas, suponiendo la consecución de todos sus componentes. Esta relación de tiempo puede tabularse en co
cantidades de la explosión de materiales, y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

Programación de requerimientos netos

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir que en esta se determina
para el lanzamiento de las órdenes proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su difere
la programación de requerimientos brutos es la inclusión de inventarios, niveles de seguridad y recepciones
ajustándose al devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote determi
componente

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas recepciones programadas y estab
inventarios iniciales para todos los componentes, de esta forma podemos efectuar una programación de requerimie
formulación que utilizamos es simple:
Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1)
Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) – Inventario Disponible (i)
Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe efectuarse una recepción planeada por e
lote, en el caso de ser LXL (lote por lote) corresponde al requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción Programada (i) – Requerimientos

Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta deberá liberarse tantos períodos ant
tamaño del lead time.
La Programación de Requerimientos Netos será entonces así:
La administración de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de bienes al momento de r
uso o venta, basada en métodos y técnicas que permiten conocer las necesidades de reabastecim
óptimas. El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tienen las empresas para com
permitiendo la compra y venta o la fabricación antes de su venta, en un periodo económico determ
inventarios forman parte del grupo de activos circulantes de toda organización.

INTRODUCCIÓN

Adicionalmente, el inventario es uno de los activos más grandes existentes en una empresa, y apa
reflejado tanto en el balance general como en el estado de resultados: En el Balance General, el i
menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultados, el inventario final se resta d
las mercancías disponibles para la venta, determinándose el costo de las mercancías vendidas du
periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio
consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los invent
comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminado
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la
producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la
del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo tanto físico como contable permitirá
mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo de su actividad,
confiable de la situación económica de la empresa.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesa

su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcion
acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.

Dada la importancia de los inventarios en el éxito económico de las empresas, es indispensable c

forma amplia aspectos relacionados con su administración, métodos de costeo y control, aspectos
se esbozarán en la presente investigación.

Administración de Inventarios
Un inventario es la existencia de bienes mantenidos para su uso o venta en el futuro. La adm
de inventario consiste en mantener disponibles estos bienes al momento de requerir su uso o ven
en políticas que permitan decidir cuándo y en cuánto reabastecer el inventario.

La administración de inventarios se centra en cuatro (04) aspectos básicos:

1. Número de unidades que deberán producirse en un momento dado.
2. En qué momento debe producirse el inventario.
3. ¿Qué artículos del inventario merecen atención especial? y
4. ¿Podemos protegernos de los cambios en los costos de los artículos en inventario?
La administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para m
operación al costo más bajo posible.

El objetivo de la administración de inventarios, tiene dos aspectos que se contraponen: Po

se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destina
se pueden invertir en otros proyectos aceptables que de otro modo no se podrían financiar
hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a
cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstác

Ambos aspectos del objeto son conflictivos, ya que reduciendo el inventario se minimiza la inversi
corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de las operaciones de la empresa. Si se tienen
cantidades de inventario, se disminuyen las probabilidades de no poder satisfacer la demanda y d
las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la inversión.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser instantánea, s
contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la v
tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz tiene sus ventajas y desventajas. La ventaja p
que la empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez. Y como desve
pueden mencionar:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento).
Peligro de obsolescencia.
La administración de inventarios tiene entonces como meta, conciliar o equilibrar los siguientes ob
Maximizar el servicio al cliente.
Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y producción, y
Minimizar la inversión en inventarios.

Análisis del Inventario

– Nivel Óptimo de Inventario
Para lograr la eficiencia en el manejo de la materia prima, y que el producto final tenga un costo a
este concepto, cada empresa debe fijar una política para el manejo de los inventarios, teniendo
las condiciones en las cuales desarrolla su objeto social.

Una política eficiente de inventarios es aquella que planea el nivel óptimo de la inversión en inven
mediante el control se asegura de que los niveles óptimos si se cumplen.
Nivel Óptimo de Inventario:
Es aquel nivel que permite satisfacer plenamente las necesidades de la empresa con la mínima in

Existen diferentes áreas dentro de la empresa que tienen necesidades diferentes en cuanto al niv
Al momento de fijar una política de inventarios en cuanto a su nivel óptimo, la empresa tendrá que
cuenta diversos factores:
1. Ritmo de los consumos: a través de la experiencia determinar cómo es el consumo de materia
durante el año:

Lineales: la producción se comporta siempre de la misma manera.

Estacionales: hay periodos donde la producción es baja y periodos donde es alta.
Combinados: la empresa tiene líneas de producción que se comportan de manera lineal, pero a
cuenta con líneas de producción estacionales.
Impredecibles: la producción no se puede planear, pues depende de factores externos no contro
2. Capacidad de compras: Suficiencia de capital para financiar las compras.
3. Carácter perecedero de los artículos: La duración de los productos es fundamental para determ
tiempo máximo que puede permanecer el inventario en bodega.
4. Tiempo de respuesta del proveedor:
Abastecimiento instantáneo: Justo a Tiempo
Abastecimiento demorado: Niveles altos
5. Instalaciones de almacenamiento: Dependiendo de la capacidad de las bodegas, se podrá man
menos unidades en inventario. Alternativas:

Alquiler de bodegas.
Pactos con proveedores para suministros periódicos.
6. Suficiencia de capital para financiar el inventario: Mantener el inventario produce un costo.
Si la rotación es alta el costo de oportunidad es bajo.
Si la rotación es baja el costo de oportunidad es alto.
7. Costos asociados a mantener el inventario:
Manejo
Seguros
Depreciación
Arriendos
8. Protección:
Contra posible escasez del producto.
Contra demanda intempestiva.
Contra aumentos de precios.
9. Riesgos incluidos en los inventarios:

Disminución de precios.
Deterioro de los productos.
Pérdidas accidentales y robos.
Falta de demanda.

Técnicas de Administración del Inventario

Como se explica en las secciones precedentes, el objetivo de la administración de inventarios
de equilibrar la inversión en inventarios y la demanda real del producto o servicio ofertado,
que se satisfagan de forma eficiente, las necesidades tanto a nivel empresarial como de los client
logra este objetivo, las organizaciones deben desarrollar métodos y técnicas de control de inventa
continuación se explican diversos métodos de control de los inventarios:

• EL MÉTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS:

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de inversión o catego
objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que por su número y monto me
vigilancia y atención permanente.
El análisis de los inventarios es necesario para establecer tres (03) grupos de productos: el A, B y
grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del v
inventario está representado por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el 2
inversión.
Los artículos “A” incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20% de los a
el caso de una composición 80/20. Los artículos “B”, con un valor medio, abarcan un número men
inventarios que los artículos “C” de este grupo y por último los artículos “C”, que tienen un valor re
serán un gran número de inventarios.

Este sistema permite administrar la inversión en tres categorías o grupos para poner atención al m
artículos “A”, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que a través de su estricto
vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios, median
administración eficiente.

Tipos de gestión de inventarios para su valoración

Existen tres formas de calcular el coste de una mercancía:

Método de valoración FIFO: El valor del bien producido se estima tomando en cuenta que los insumos que van siendo utiliza

Método de valoración LIFO: Es lo contrario al caso anterior. Esta vez la materia prima comprada más recientemente es aque

Precio medio ponderado (PMP): Se calcula un promedio entre el valor de los insumos registrados al inicio y el de aquellos qu

Ratios útiles de inventarios

Como indicadores en la gestión de inventarios, podemos utilizar los siguientes ratios:
Rotación de inventarios: Indica el número de veces que el inventario se convierte en dinero o en cuentas
decir, que se ha vendido. La fórmula es la siguiente:
 Cobertura: Es la cantidad de periodos que la demanda esperada puede atenderse con el inventario del
Pueden tomarse como referencia, por ejemplo, plazos mensuales, como en la siguiente fórmula:

Supongamos entonce que una empresa tiene un inventario de US$ 20.000 a diciembre 2018. Asimismo, d
año, las ventas fueron de US$ 100.000.
Entonces, la rotación de inventarios es de 5(100.000/20.000). A su vez, la cobertura fue de 2,4(12*20.000
Esto quiere decir que las mercancías permanecían en almacén aproximadamente dos meses y medio ant
vendidas.

 DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE REORDEN:

Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de finanzas d
el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el número de días nec
para que el proveedor reciba y procese la solicitud, así como el tiempo en que los artículos es
transito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales, que consiste en la ex
una señal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de de
material o artículo han llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, una señal, papel, tarjeta, o
requisición colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, y las mismas indican,
hacerse un nuevo pedido, hasta las formas más sofisticadas como lo es llevar las existencias del
través de programas de computadora.

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

La requisición viajera: El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de ante
fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se finquen nuevos pedidos de com
no lleguen a faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas.
Existen dos sistemas básicos que se usan la requisición viajera para reponer las existencias, ésto
• Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en existencia e
justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber durante el tiempo que pas
nuevo pedido al almacén.

 Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los casos cuando se tiene
el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.

• EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS:

La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer fren
demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situac
crean por cambios impredecibles en las demandas de los artículos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos semiterminados para ba
requerimientos de producción de los diferentes procesos o departamentos de que consta la produ
poder ajustar las programaciones de la producción y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda tener la
aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no quieren te
insatisfechos.

La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofía de se
clientela que produce un incremento en la participación del mercado que se atiende.

• CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO:

En el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieran los inventarios y se inserte
producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, provee
confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compañía puede reducir su producción en proceso mediante una administración más eficient
refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor
interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que inco
proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los
terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse s
existencias y de la misma manera se reducen los inventarios de éste tipo.

Costos del Inventario. Métodos de Costeo

Artículos idénticos pueden adquirirse o fabricarse a diferentes costos. En consecuencia, el problem
encarar, es el determinar qué costos son aplicables a los artículos que se han vendido y qué costo
asignarse a los artículos que quedan en el inventario. La mayoría de los métodos aceptables para
los costos que han de considerarse aplicables al inventario se basan en hipótesis relativas a:

La corriente de las mercancías, por ejemplo, la hipótesis de que las mercancías se venden en el
que se compran o producen; ó
La corriente de los costos, por ejemplo, la hipótesis de que a las mercancías vendidas les son ap
costos más recientes, y que los costos más antiguos son aplicables a las mercancías en existen
A continuación se hace una breve reseña de los métodos para seleccionar los costos que han de
aplicables al inventario:

1. Método de “Identificación Específica”

Premisa: Si los artículos en existencia pueden identificarse como pertenecientes a compras u órde
producción específicas, pueden inventariarse a los costos que muestran las facturas o los registro

Este método exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan identificarse los artículo
precisión y determinarse sus costos con exactitud. Si bien este método parece tener excelente fun
lógico, a menudo su aplicación es imposible o impracticable.

2. Método “Precio de la última factura”

Con este método se usa el costo aplicable a la última operación de compra para valorar toda la ca
artículo que hay en el inventario.
Supongamos con fines ilustrativos, la siguiente información sobre el inventario inicial, las compras
inventario final de la Empresa XYZ:

** Hay 200 unidades en el inventario final.

Según el método en estudio, se aplicaría el precio de Bs.F 1,30 a las 200 unidades del inventario
decir, el resultado es Bs.F. 260,00.
Si hay una rápida rotación física de las existencias en la operación normal del negocio y los artícu
venden aproximadamente en el mismo orden en que se adquieren, el precio de la última factura p
producir resultados bastante aproximados a los que se logran por el método de identificación espe
mucho menos trabajo de oficina.

3. Método del Promedio Simple

Premisa: El promedio aritmético simple de los precios por unidad se determina sumando los preci
del inventario inicial y de todas las compras, y dividiendo el total así obtenido entre el número de c
1 (por el inventario inicial).
Usando los mismos datos del ejemplo anterior, el costo unitario medio simple y la valoración del in
calcularían como sigue:

Valuación del Inventario: 1,17 x 200 = Bs.F 234,00

Este método es ilógico, porque a los precios unitarios aplicables tanto a las compras importantes c
pequeñas se les da la misma ponderación en cálculo.

4. Método del Promedio Ponderado

Premisa: El costo de las compras más el inventario inicial se divide entre el total de las unidades c
más las del inventario inicial, determinándose un costo unitario medio ponderado.
Aplicando este método, al mismo ejemplo que venimos citando, produce una valuación que se cal
siguiente manera:
Costo total = Bs.F 940,00
Total Unidades = 800
Costo Unitario = 940 / 800 = 1,175
Valuación del Inventario = 1,175 x 200 = Bs.F 235,00

Este método es teóricamente ilógico porque se basa en la hipótesis de que todas las ventas se ef
proporcionalmente de todas las adquisiciones y que de los inventarios contendrán siempre alguna
de las compras más antiguas – supuestos que son contrarios al procedimiento ordinario de la com

Como los costos determinados por este método son afectados tanto por las primeras compras com
últimas compras del ejercicio, puede mediar un retraso considerable entre los costos de compra y
valuaciones del inventario. Así, en un mercado en alza, los costos medios ponderados por un
inferiores a los costos corrientes, y en un mercado en baja, los costos medios ponderados
de los costos corrientes.
5. Método del Promedio Móvil o Movible
Puede usarse este método cuando se lleva un sistema de inventario perpetuo y se calculan nuevo
unitarios medios después de cada compra. El costo de cada venta se determina con el promedio o
después de la última compra, y la valuación del inventario resultante es a base del costo unitario d
móvil.
Este método está sujeto a la misma objeción teórica aplicada al promedio ponderado. Hay implícit
método el supuesto de que cada venta consiste en parte en mercancías de todas las compras pre
que es contrario al procedimiento general de la compra venta.
Continuando con el mismo caso de la Empresa XYZ, se muestra seguidamente la aplicación del m
promedio móvil ponderado o movible:

6. Método “Primero en entrar, primero en salir” (PEPS)

Este método se basa en el supuesto relativo a la corriente de los artículos: se considera que la ex
éstos corresponde a las últimas compras.
La hipótesis de que las existencias más antiguas son las que salen primero, concuerda generalme
política adecuada de manejas las mercancías. Aunque existen sus excepciones, por ejemplo: el p
vaciado en la pila de una carbonería será el último que se venda.
Este método también se ha considerado conveniente porque produce una valuación del inventario
concordancia con la tendencia de los precios; como el inventario se valora a los costos más recien
precios siguen la tendencia del mercado.
El método PEPS puede aplicarse sin gran dificultad aun en el caso que no se lleven inventarios pe
únicamente es necesario determinar los precios que muestran las facturas más recientes por cant
suficientes para igualar el número de unidades del inventario.
Siguiendo con los datos de ejemplos anteriores, la siguiente tabla muestra la distribución del inven
mercancías, valoradas a través del método PEPS:

7. Método “Último en entrar, primero en salir” (UEPS)

El método últimas entradas, primeras salidas depende de los costos por compras de un inventario
particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos q
costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario
compras primeras del periodo) en el inventario final.
Al usar la expresión “último en entrar, primero en salir” no se hace referencia al supuesto concern
movimiento de los artículos, sino más bien al supuesto del movimiento de los costos.
Los defensores del método sostienen que durante los períodos o ejercicios de costos y precios ca
producen estados de resultados más expresivos si se aplican los costos corrientes a las ventas, lo
una mejor asociación de gastosa e ingresos.
El método se ilustra a través del siguiente ejemplo:
Supongamos que una compañía vende una unidad de artículo cada año. Al principio del primer ej
compro una unidad en Bs. F 1,00 y la marcó para ser vendida en Bs. F 1,50, considerando una ut
de Bs. F 0,50 (para cubrir gastos y obtener la ganancia deseada). Antes de hacer cualquier venta
compro una segunda unidad en Bs. F 1,05 y elevó el precio de venta a Bs. F 1,55. Vendió una uni
1,55.
Por el método PEPS la utilidad bruta se habría calculado de la siguiente manera:
Por el método UEPS la utilidad bruta se calcula así:

Control Interno de los Inventarios

Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamento
uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mue
de los distintos procesos de inventarios.
Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronó
ventas y producción, hasta la operación de un sistema de costo por el departamento de contabilid
determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventa
funciones generales de este sistema son: Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacen
producción, embarques y contabilidad.
Seguidamente se define cada una de estas funciones:

• PLANEAMIENTO:
La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituy
presupuesto o pronóstico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.
Los programas de producción, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y ma
necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes
en estimados, los mismos tendrán alguna variación con los resultados reales, sin embargo ellos fa
control global de las actividades de producción, niveles de inventarios y ofrecen una base para me
efectividad de las operaciones actuales.

• COMPRA U OBTENCIÓN:
En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas
producción, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren y Com
consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportu
material.
• RECEPCIÓN: Es responsable de las siguientes acciones:
La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente contados
inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de co
La elaboración de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación de lo
La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u otros lugares determ
Como precaución contra la apropiación indebida de activos.

• ALMACENAJE:
Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como los pro
terminados, pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsa
los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:
Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son correctas.
Facilitar el almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos y las extracc
autorizadas.
Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para producción o em

• PRODUCCIÓN:
Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico, el control interno de lo
inventarios, incluye en esta área lo siguiente:
La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios.
Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que las ca
costos correspondientes de los inventarios, puedan ser debidamente ajustados en los registros.
La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad para el debido
funcionamiento del sistema de costos y los procedimientos de control de producción.

• EMBARQUES:
Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deb
efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparad
independientemente.

• CONTABILIDAD:
Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a
los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición, producción y venta. Es decir la
administración del inventario se refiere a la determinación de la cantidad de inventario que
mantener, la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se
ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales pa
utilidades.
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circula
empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus invent
elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se u
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros cont
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
6. Comprar el inventario en cantidades económicas.
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce
en ventas.
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener
restringido en artículos innecesarios.

CONCLUSIONES

En la actualidad para el mundo financiero, es muy importante determinar cuál es la cantidad más
invertir en un inventario, para el gerente de producción su interés será el que se cubra la materia p
necesaria para la producción en el momento que esta va a ser procesada, y para los agentes de v
saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier eventualidad que
aumentar las utilidades de la empresa, y para ésta conocer de qué manera puede disminuir sus co
tener inventarios que cubran todas estas características.
La administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribución importante a
utilidades mostradas por la firma. Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y
economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las
de la empresa.

La eficiencia del proceso de administración de un sistema de inventarios, es el resultado de

coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos

¿Qué es el Control de Producción y cómo implementarlo

14 abril, 2021 por Fernando Alonso
El Control de Producción es la forma de manejar y regular el movimiento de los diferentes
mientras se realiza un ciclo de elaboración, que parte desde el embargo de las materias prim
entrega del producto ya terminado, a través del ordenamiento de instrucciones de los emplea
según el tipo de plan que se desarrolle en las instalaciones.
Es un sistema que tiene la función de lograr que los pedidos de productos sean entregad
plazo acordado y en las cantidades solicitadas, tener la precaución de que los costos de l
productos sobrepasen el valor inicial y realizar una técnica que pueda identificar cualquier fa
mismo tiempo solucionarla de manera inmediata.

El reto consiste en llevar a la realidad estas funciones, ya que las empresas las ponen en prá
diferentes momentos durante la fase productiva. Del mismo modo es muy importante sabe
para lograr con éxito este tipo de sistema.

Características del Control de Producción:

Entre las características más relevantes, se pueden mencionar las siguientes:

Hace referencia a la cantidad de productos que se elaboran en una industria, unido a su ad

verificación y de ese modo se confirme el cumplimiento de las exigencias planteadas.

Este sistema busca la forma de que los materiales que entran en la industria, sufran una
transformación adecuada y de esa forma alcancen la posición máxima que se desea dentro
mercado, lo que es de mucho beneficio para la empresa.
Es necesario que establezca diversos medios para realizar evaluaciones constantes de facto
importantes como demanda de los clientes, situación real y actualizada del capital de la em
capacidad que tiene para producir. Estas evaluaciones aparte de considerar el estado actua
deben ver su proyección en el futuro.
Es la toma de decisiones y acciones necesarias para modificar cualquier problema que se p
durante un determinado proceso, mientras que se amolden a lo planificado.

Para que resulte de forma eficaz, la gerencia de la empresa debe estar al tanto de la realiza
trabajos, la cantidad de producción y el tiempo que se utiliza en el desarrollo de los produ
manera, se podrán hacer las modificaciones que sean necesarias.
Objetivos del Control de Producción:
Para que el sistema de control de producción de una empresa resulte exitoso, se necesita
empresa tenga claro ciertos objetivos como los siguientes:

Reducir el tiempo del proceso operativo y de entrega.

Tratar de perfeccionar la productividad, por medio del aumento de la producción que se d
en un tiempo determinado. Esto se puede llevar a cabo con una mejor programación y con
producción.
Crear un sistema de planificación a corto y largo plazo, relacionado con la capacidad de la
desarrollo continuo de producción, tiempo de entrega, control de la producción y la localiz
las piezas.
Poner en práctica los sistemas de control correctos, como el control de productividad, el co
calidad y los plazos de respuesta. Para poder realizarlo la empresa debe incorporar un dise
sistema informativo.
Determinar funciones y responsabilidades a todos los puestos de trabajo, de esa forma po
mejorar los procesos que han sido diseñados.
Brindar a los empleados un sistema de incentivos posterior, que logre estimular la colabora
trabajo en equipo y un mejor desarrollo de productividad.

PODCASTS: «Planificá eficientemente tu Empresa o Emprendimiento» por el Ing. Fernando Alonso. 

Ventajas y beneficios del Control de Producción

El control es un ingrediente esencial para que la empresa logre el éxito, por medio de una a
gestión de producción. Entre las ventajas y beneficios de este sistema, se encuentran:

Certifica la fluidez de los procesos de producción a totalidad.

Controla el mal uso y la pérdida innecesaria de los recursos.
Logra un uso óptimo de la capacidad de producción, por medio de una determinada prog
que se adecue a los elementos de la máquina y de esa forma disminuir el tiempo de inactiv
uso en exceso.
 Avala el tiempo de producción, para que se mantenga a buen ritmo, lo que ayudará a aum
productividad.
El aumento de producción, permite el ahorro de los costos, lo que proporciona a la empre
resultados finales exitosos.

Una planificación bien desarrollada, asegura despachos de productos dentro de los plazos

Garantiza que los niveles de inventario, se mantengan óptimos en todo momento y así se p

evitar que se presenten excesos o faltas de existencia.

¿Cómo implementar un modelo de Control de Producción?

El control de producción es la suma de acciones y responsabilidades que se integran pa
garantizar condiciones que sean de máxima calidad. Antes de poner en práctica este tipo de
importante saber primero los niveles básicos que son la programación, la planificación y la e
las órdenes de trabajo.

Seguido a esto, la empresa debe seguir los siguientes pasos para poder implementar un mo
este sistema:

Objetivo

Se debe mantener la fluidez de un rendimiento óptimo y continuo. Para hacer esto real, se t
tener la seguridad de que los materiales y los productos fluyan de forma constante a lo larg
proceso. Es importante que no haya desabastecimiento durante el desarrollo del proceso.

Asegurar los cambios

Tratar de que los cambios que se presenten en la etapa de producción, sean muy pocos, ya
objetivo es obtener la mejor producción e identidad de las marcas.

Planificación
Esta debe ser la base principal de este sistema de producción, esto se debe a que por medio
puede lograr una mejor medida de las actividades y del mismo modo las asignaciones opor
mismas durante el proceso. La empresa debe tener en cuenta, la necesidad de la dependenc
línea y el equipo de trabajo.
Instrucciones al equipo de trabajo
Al inicio del proceso se le deben participar las instrucciones al equipo de trabajo solo una ve
solamente el hábito diario se encargará de que se les puedan recordar sin dificultad, así se e
la empresa tenga que invertir en lecciones especializadas.

Líneas de producción

Estas líneas no deben modificar su rendimiento, a menos que sea necesario. Algunos de eso
podrían ser los horarios dentro de la jornada de trabajo, disminución o aumento de cantida
empleados, disminuir la prolongación de descansos, aumentar los turnos extras, entre otras
presentarse ningún cambio, el desarrollo de producción será siempre la misma.

El control en el sistema productivo de la empresa

El control de la producción surge de la necesidad de vigilar todas las operaciones del proceso productivo, tales como el func
maquinaria, los materiales de producción empleados, la carga de trabajo de las distintas actividades y la calidad de los produc
obtenidos.

Tiene un marcado carácter técnico, de manera que se detallan todos los procedimientos y tareas para garantizar que el proce
lleva a cabo según lo establecido, identificando las desviaciones y facilitando la información necesaria para la aplicación
acciones correctivas. La función de control debe proporcionar informes periódicos sobre el logro de los objetivos estableci
mismo tiempo, proporcionar los datos relativos al transcurso de las diferentes actividades y los posibles retrasos.

La filosofía actual de los sistemas de planificación y control de la producción es la búsqueda continua de la excelencia o
actividad que está estrechamente vinculada a la planificación del sistema productivo y se complementa con el control de calidad

Existen numerosas técnicas de programación y control de la producción, siendo las más utilizadas las siguientes:

a) Sistemas de control o gestión de inventarios cuando se conoce la demanda, como pude ser el Modelo determinista de Wilson

b) Sistemas de planificación de las necesidades de material como el MRP (Material Requirements Planning), que es una técni
de gestión de stocks y de programación de la producción, partiendo del plan maestro de la producción.

c) Técnicas de programación de la producción:

— Gráfica de Gantt: se elabora con anterioridad al comienzo del proyecto. Cada actividad se representa con una barra horizont
es proporcional a la duración de dicha actividad.
— CPM (Critical Path Method) o método del camino crítico: fue desarrollado en 1957 por J. E. Nelly y M. R. Walter. Se ut
grafo para representar las actividades del proyecto, las duraciones de dichas actividades y las relaciones de interdependencia e
Cada actividad está representada por una flecha y, a su vez, queda comprendida entre sus nudos o sucesos iniciales y finales, r
círculos.
— PERT (Programme Evaluation and Review Technique) o técnica de programación y revisión del programa: surge sim
análisis CPM, pero considerando diferentes situaciones: pesimista, normal y optimista.
d) Control estadístico de la calidad: analiza datos cuantitativos o cualitativos acerca de alguna de las variables de calidad para
período de tiempo.

Recuerde que...
INICI0
e inventarios:
INICIO
 7 COSTOS DE PRODUCION
¿Qué son los costos de producción?
En contabilidad, los costos de producción o costos de operación son la serie de gastos que involucra so
proyecto, equipo o empresa funcionando. Pueden provenir de distintas áreas, sea la compra de insum
o materia prima, el pago del consumo de energía, el salario de los trabajadores o el mantenimiento de los

Por definición son gastos intrínsecos del proceso productivo. Es decir, producir, en principio, cuesta d
por eso que, una vez terminado el circuito productivo, los costos de producción se restan de los ingresos p
determinar las ganancias brutas.

Si estos costos (y los demás generados a lo largo de la cadena productiva) resultan ser muy elevados, ello incide en el precio fi

Fuente: https://concepto.de/costos-de-produccion/#ixzz7V99FYeNp

Elementos de los costos de producción

Al hablar de costos de producción, estamos refiriéndonos a grandes rasgos a tres variables distintas:

Materia prima directa (MPD). El conjunto de los materiales que serán sometidos a transformación durante el proceso produ

Mano de obra directa (MOD). El conjunto de gastos que involucra contratar trabajadores: salarios, prestaciones, obligacione

Gastos indirectos de fabricación (GIF). También llamados cargos indirectos, son aquel conjunto de costos que, aunque interv

Tipos de costos de producción

Fuente: https://concepto.de/costos-de-produccion/#ixzz7V99NdhNu

Los gastos de producción se clasifican en dos: variables o fijos.

Costos variables. Aquellos que son proporcionales a la producción, como son el valor de la materia prim
de la mano de obra directa, la supervisión de la mano de obra, el mantenimiento de los equipos, los serv
consumidos, los suministros requeridos, las regalías y patentes, y las empacaduras o envases, de haber

Costos fijos. Aquellos que son independientes de la producción, como son los impuestos, seguros, gravámenes, la financiació
Ejemplos de costos de producción
Supongamos que administramos una fábrica de golosinas de chocolate, que cada día produce docenas d
que se empaquetan y salen al mercado, donde son consumidas por un público infantil. ¿Cuáles serían nu
costos operativos?

Costos operativos variables:

Materia prima. El precio del cacao, el azúcar, la leche y la harina, los cuales fluctúan en el mercado seg
su oferta y demanda.
Mano de obra. Los trabajadores que manejan las distintas máquinas para fabricar las chocolatinas, en sus distintos cargos y j

Mantenimiento. El pago de los servicios de limpieza, calibración y repuestos del equipo especializado de la fábrica, así como

Servicios. En el proceso se consume gas, agua, electricidad y se contrata a otra empresa que fabrica lo

envoltorios de cada chocolatina, de un papel impreso con motivos.
Patente. Por cada chocolatina producida debemos pagar un derecho de autor de la receta a su inventor

Costos operativos fijos:

Impuestos. Debemos pagar al Estado una cuota de impuestos por la actividad económica que llevamos
así como una serie de contribuciones a la seguridad social y a la caja jubilatoria de nuestros empleados
fábrica, de acuerdo a las disposiciones legales.
Alquileres. Tanto del lugar en donde hemos emplazado nuestra fábrica, como de los equipos que no se
nuestra propiedad.
Marketing. Pagaremos los anuncios de nuestras chocolatinas en diarios, televisión y radio, para promoc
que el público las busque. Ello involucra también contratar diseñadores para ir renovando la apariencia d
producto de cuando en cuando.

Otros tipos de costos

Fuente: https://concepto.de/costos-de-produccion/#ixzz7V99WaQhW
Además de los costos operativos, existen los siguientes tipos de costes:

Costos de distribución. Aquellos que tienen lugar cuando el ciclo productivo ha terminado, y es necesario llevar el producto a

Costos de administración. Aquellos que involucran el personal gerencial, contable, legal y de otros pro
administrativos que no están directamente involucrados en la producción, pero que son esenciales para
de la empresa.
Costos de financiamiento. Aquellos que tienen que ver con préstamos, hipotecas, devoluciones y otros
mecanismos para obtener el dinero inicial de la empresa, que luego toca regresar o reintegrar.
 COSTOS FIJOS Y VARIABLES

Cuando uno tiene una empresa o emprendimiento es importante conocer cuáles serán los costos que generará.
Si no se realiza este trabajo se corre el riesgo de ganar menos de lo que se esperaba, incluso se puede llegar a sufrir pérdidas
que su negocio perdure en el tiempo debe identificar los costos fijos y los costos variables, pero sabe ¿qué son y en qué se dif
Costos fijos y variables son los desembolsos de dinero que tiene que hacer una empresa p
garantizar su funcionamiento.

La diferencia entre costos fijos y variables es que los costos fijos se generan de forma regu
dependen de los niveles de producción o ganancia de la empresa. Mientras que los costos
sólo se generan en función de los niveles de producción de la empresa.

Por ejemplo, una empresa que funciona en un local rentado siempre tendrá que pagar alqu
(costo fijo), pero solo tendrá que pagar por materia prima extra si aumenta la producción (c
variable).
¿Qué son los costos fijos?

Son todos los costos que una empresa va a generar de manera regular, sin importar sus n
producción o de ganancias. Esto quiere decir que se van a generar independientemente de
financiero de la empresa.

Como indica su nombre, los costos fijos van a ser permanentes mientras la empresa esté e
funcionamiento. Por esta razón, es vital contar con recursos financieros que puedan cubrirl
caso de que las fuentes principales de ingresos disminuyan.

Un ejemplo de costo fijo es el alquiler de un local comercial. Si el pago del alquiler depende
directamente de las ventas del negocio, en el momento en el que las ventas disminuyan, e
puede verse comprometido, y con ello, el funcionamiento de la empresa.

¿Cuáles son los costos fijos?

Los costos fijos se clasifican en dos categorías, en función de su capacidad de modificació

Comprometidos

Son costos fijos que no pueden alterarse, porque al hacerlo se puede afectar el funcionam
la empresa. Un ejemplo serían los impuestos, ya que se requiere pagar la cantidad que la
tributaria disponga, de lo contrario la empresa puede ser sancionada.

Discrecionales
Son costos fijos que se pueden alterar en caso de que se necesite, sin que esto tenga un i
en la operatividad de la empresa. Por ejemplo, el presupuesto destinado para la publicidad
costo disminuye, no se afecta la producción.

Ejemplos de costos fijos

Alquileres: de local, de automóviles, de mobiliario, de maquinaria, etc.

Nómina: de mano de obra y personal administrativo.
Impuestos: tributos locales, nacionales, etc.
Licencias: de sistemas operativos, de contabilidad, de servicios en la nube, etc.
Servicios: agua, electricidad, internet, etc.
Seguros: contra incendios, contra robos, etc.
Insumos: material de oficina, productos de limpieza, etc.
Ver también: Diferencia entre costo y gasto

¿Qué son los costos variables?

Son costos que se originan o que varían en función de los niveles de producción de una em
Por lo tanto, no son fijos, ya que dependen de la operatividad de la empresa.

Mientras más producción haya, más costos variables se van a generar. Y si la producción
disminuye, los costos variables también van a disminuir.

Aunque este tipo de costos no están previstos como parte de las operaciones regulares de
empresa (puesto que son variables), pueden ser programados o controlados por la organiz

Por ejemplo, una empresa que produce bombones sabe que en la semana de San Valentín
120% más cajas de bombones que un mes de ventas regulares, así que se prepara con an
para asumir los costes variables que implica el aumento en la producción: más materia prim
de mano de obra temporal o pago de horas extras, más cajas para los productos, etc.

¿Cuáles son los costos variables?

Los costos variables de clasifican en tres tipos, en función del aumento o disminución de la
producción:
Progresivos

Son todos los costos variables que aumentan si se incrementa la producción. Por ejemplo,
compra de más materia prima en una temporada excepcional de producción, como una fáb
juguetes que se prepara para las ventas de Navidad.

Regresivos

Son costos variables que disminuyen con el incremento de la producción. Por ejemplo, mie
más productos se fabrican, el costo de envío es menor.

Proporcionales
Son costos que se generan de acuerdo a la cantidad producida. Por ejemplo, una empresa
produce mil productos extra, necesitará comprar mil empaques más.
Ejemplos de costos variables

Comisiones por ventas: a mayor cantidad de productos vendidos, mayores comisiones

empleados.
Mano de obra: a menos producción, menos mano de obra se necesita. Y a mayor produc
mayor mano de obra.
Empaquetado: mientras más producción se genere, se requerirán más insumos de empa
(bolsas, cajas, sobres, etc.).
Materia prima: si la producción aumenta hay que comprar más materia prima. Y si la pro
disminuye hay que comprar menos cantidad.

3 COSTEO ABSORVENTE
¿Sabes que es el costeo absorbente? Aprende todo sobre él con
nosotros
En el momento que una empresa abre o simplemente quiere emprender en un negocio, existen ciertos aspectos que se
en cuenta, uno de ellos es la parte administrativa que la gran mayoría no suele manejar, por ello hoy hablaremos sobre
costeo absorbente.

Este hace referencia a un método de costeo contable, que se orienta a determinar la totalidad de los gastos que requie
fabricar un producto determinado, pues se deben tomar en cuenta todos los costos dentro de la contabilidad. 

Para comprender un poco mejor lo que es el costeo absorbente al producir algo existen gastos de: los salarios de los
Ventajas y desventajas del costeo absorbente 
A la hora de evaluar cualquier método de contabilidad es necesario que se conozcan sus pros y sus contras, pues de e
es posible determinar la opción que mejor se adapte a cada caso en particular.

Dentro de los puntos a tener en cuenta sobre lo que es el costeo absorbente podemos encontrar como ventajas. 

Este método tiene en cuenta todos los gastos a diferencia del costeo directo.
El nivel de rentabilidad puede parecer mejor de lo que es. 
Permite tener una contabilidad más precisa cuando se habla del inventario final.

Dentro de las desventajas existen ciertos puntos tales como :

Resulta un poco complicado establecer una relación clara con los gastos generales. 
Se presenta una menor fluctuación, por lo que es un poco difícil diferenciar en que puntos se tiene éxito o no. 
 Hacer el cálculo de la variación que existe en los diferentes niveles de producción puede ser un poco complejo. 

Tipos de costos que existen

Para entender de qué manera se despliegan tanto los gastos como la producción resulta necesario establecer un esquem
se puede hacer mediante un cuadro comparativo en el que se presentan los gastos y los ingresos relacionados de form

Una buena forma de poder desarrollar lo que es el costeo absorbente es conociendo los tipos de costos que se puede

Costeo por absorción 

Se encarga del costo de producción, se encuentra compuesto por los costos directos u operativos y los costos indirect
procesos. Este tipo de costos se mantienen constantes en cualquier nivel de la producción.

Costeo variable

La teoría de los costos directos o los costos variables plantea que para la producción se debe tomar en cuenta el prec
venta y distribución, así se puede determinar el costo completo.  

Pero al hablar del costeo variable se toman en cuenta diferentes aspectos del proceso de manufactura, pues dentro de
pueden existir algunas variables como: el material, la mano de obra o el costo de traslado. 

Beneficios de usar un sistema de costeo

Teniendo en cuenta los diferentes tipos de costeo que se pueden usar, resulta importante que la parte administrativa de
resulta más viable para la compañía, de manera tal que sea posible tener un buen seguimiento de los gastos y los ingr

Dentro de los puntos importantes para usar un sistema de este tipo podemos encontrar:

Manejo más claro de las finanzas.

Se puede determinar si existe un gasto adicional en la producción que no se está tomando en cuenta.
Facilita el proceso a la hora de declarar algún impuesto.
Es capaz de crear una base de datos que pueda implantar un proceso de gestión de calidad.

Características del costeo absorbente

– El costeo absorbente implica la distribución de los gastos generales entre todas las u
producidas en un período dado. En cambio, el costeo directo agrupa la suma de todos
gastos generales y reporta ese gasto como una línea aparte.
– Determina un costo unitario de los gastos generales a ser asignado a los productos.
– Es diferente de los otros métodos de cálculo de costos, ya que toma en cuenta tamb
gastos fijos de manufactura (como el alquiler de la planta, servicios públicos, deprecia
etc.).
– El costeo absorbente dará como resultado dos categorías de gastos generales: los a
al costo de mercancía vendida y los aplicables al inventario.
Sistemas de costeo absorbente
Costeo por orden de trabajo
El cálculo del costo se asigna al producto por lotes (un conjunto no repetido de varias
de producción).
Costeo de procesos
El cálculo del costo se asigna al producto de forma sistemática, ya que no existen lote
Costeo basado en actividades (ABC)
El cálculo del costo asignado al producto final se toma de todas las partidas de costos
gastos.
Ventajas del costeo absorbente
– El costeo absorbente tiene en cuenta todos los costos de producción, no solo los cos
directos, como lo hace el costeo directo. Incluye los costos fijos de operación de una e
como salarios, alquiler de instalaciones y facturas de servicios públicos.
– Identifica la importancia de los costos generales fijos involucrados en la producción.
– Muestra una menor fluctuación en las ganancias netas en caso de una producción co
pero con ventas oscilantes.
– Genera una situación única en la cual, al fabricar más unidades, se aumenta el ingre
Esto es así porque los gastos generales están distribuidos entre todas las unidades fab
el gasto general por unidad disminuirá en el costo de mercancía vendida en la medida
se produzcan más artículos.

– Como los activos siguen siendo parte de los libros de la empresa al final del período
costeo absorbente refleja los costos fijos asignados a los artículos dentro del inventar
Emisión de reportes oficiales a terceros
Una de las principales ventajas de elegir utilizar el costeo absorbente es que cumple c
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) y se requiere para informa
Servicio de Rentas Internas (IRS).
Incluso si una empresa opta por utilizar el costeo directo para sus fines contables inte
tiene que calcular el costeo absorbente para presentar los impuestos y emitir otros inf
oficiales.
Dará como resultado una contabilidad más precisa con respecto al inventario final. Ad
contabilizan más gastos en los productos no vendidos, lo cual reduce los gastos reales
reportados. Esto da como resultado que se calcula un ingreso neto mayor al comparar
cálculo del costeo directo.
Le brindan a la empresa una imagen más precisa de la rentabilidad que el costeo dire
productos no se venden durante el mismo período contable en que se fabrican.
Puede ser importante para una empresa que aumenta su producción mucho antes de
aumento estacional previsto en las ventas.
El uso del costeo absorbente podría ser particularmente crítico para empresas pequeñ
menudo carecen de reservas financieras. Estas compañías no pueden permitirse tener
o vender productos sin tener idea de la contabilidad de los gastos generales.

Desventajas
– Resulta difícil tomar en cuenta todos los gastos generales fijos de fabricación para c
precio por unidad a asignar a los productos.
– Puede hacer que el nivel de rentabilidad de una empresa parezca mejor de lo que es
período contable dado, porque todos los costos fijos no se deducen de los ingresos, a
que se vendan todos los productos manufacturados de la empresa. Además de sesgar
declaración de pérdidas y ganancias, esto puede inducir a error a la gerencia.
– Dado que el costeo absorbente se enfatiza en el costo total (tanto variable como fijo
útil que la gerencia lo utilice para tomar decisiones para la eficiencia operativa, ni par
controlar o planificar.

– No proporciona un análisis tan bueno del costo y el volumen como lo hace el costeo directo. Si los costos fijos son una parte

– Ya que el costeo absorbente incluye los gastos generales, es desfavorable al compa

el costeo directo cuando se toman decisiones sobre fijación de precios incrementales.
directo solo incluye los costos extras de producir la siguiente unidad incremental de u
producto.
Ejemplo
La organización X únicamente produce y vende el producto Y. Se conoce la siguiente
información financiera sobre el producto Y:

Precio de venta por pieza: $50.

Costos directos de materiales por producto: $8.
Los costos directos de mano de obra por producto: $5.
Costos generales de producción variables por producto: $3.
Información detallada de producción y ventas con respecto a los mes
marzo y abril
No hubo stock inicial en marzo. Los costos indirectos fijos ahora están presupuestados
$4000 por mes y han sido absorbidos por producción. Una producción regular es de 4
mensuales.
Los costos adicionales son:

Costos fijos por ventas: $4000 por mes.

Los costos fijos de administración: $2000 por mes.
Costos variables por ventas (comisión): 5 % de los ingresos por ventas.

Primer paso: cálculo de los costos totales de producción por product

Segundo paso: cálculo del valor de inventario y producción

Tercer paso: costos indirectos de producción fijos absorbidos por de

por encima
Cuarto paso: cálculo del beneficio con el costeo absorbente

INICIO
INICIO
bajadores, la materia prima que se va usar, los costos de servicios públicos para la realización del producto. Quédate hasta el fina
roducto. Quédate hasta el final de este artículo para aprender mucho más al respecto.
 8 COSTOS DE PROUCCCION

COSTEO ESTANDAR

¿Qué son los costos estándar?

Un costo estándar es un estimado de los gastos que se generan en la fabricación de un producto o la

ejecución de un servicio, mismo que hace énfasis en el costo unitario, o bien, en una escala específica.
Forman parte del macro concepto de costos predeterminados junto a los costos estimados.

También se entiende qué son los costos estándar como un ajuste preestablecido que se estima en base a
las estadísticas de cálculo económico y la experiencia de la administración, implicando una gestión
específica que calcula el desembolso de efectivo realizado por la empresa en cada paso del proceso de
producción y, apoyado en el valor de mercado de los bienes, la media de los salarios pagados al
empleado y el promedio de las tarifas de los servicios públicos.

Objetivo de los costos estándar

La finalidad de llevar este control específico es obtener una producción de calidad con el mínimo de
dificultades posibles para lograr un equilibrio entre oferta y demanda en base a precios competitivos de
mercado.

También, se enfoca en reducir el estrés en la gerencia por medio del análisis de datos ordenados
utilizando toda una gama de herramientas que van desde el cuadro sináptico y el mapa mental, hasta
las funciones en las sheets de Excel, jugando un papel importante en la organización del equipo de
trabajo, la planeación, dirección, control y, por último, en la toma de decisiones de la compañía.

Variaciones de los costos estándar

Al ser un proceso evaluativo a escala general dentro del ente económico, este cuenta con un conjunto
integrado de determinantes que lo complementan.

Pero esta no es la idea principal, ya que lo que son los costos estándar sugiere que se puede establecer
un marco rígido de predicción enfocado al cumplimiento de ideales y metas basadas en la productividad
(costes estándar circulares), lo cual en la práctica es imposible en un sistema dinámico interconectado de
fluctuación constante.

Por ende, es consecuente que se produzcan variaciones en función de los siguientes factores:  

Materiales directos
Estos constituyen la materia prima de los productos, y están sujetos a cambios de precio externos por
parte de los proveedores o la calidad del material que se elija.

Mano de obra directa

Constituye el motor de trabajo de la empresa: su variabilidad radica en la eficiencia de los empleados, las
labores asignadas y el tiempo que se invierte en las mismas.

Costos indirectos de fabricación

Ligados estrechamente a la mano de obra, en este factor se involucra la maquinaria utilizada, el

presupuesto general, el rendimiento en la de producción y cualquier tipo de gastos indirectos en los
primeros factores.

Los costos complementarios…

Es preciso tomar en cuenta (y como mencionamos al principio) que el tema que hemos estado
trabajando, qué son los costos estándar, se nutre de otros conceptos complementarios. Estos son:

Costo estimado

Se realiza en forma tentativa a base de cálculos, cotizaciones y estadísticas anteriores y constituye un

registro de los posibles eventos de producción en aras de anticipar el costo de un producto. Estos suelen
compararse con los costos históricos para identificar un patrón.

Costos históricos

También llamados costos reales, son todos aquellos costos ya realizados y que se calculan una vez
finalizado el ciclo productivo.

stos costos suelen compararse entre sí y luego entre los costos estándar con el fin de obtener una estadística sólida que brind

¿Qué es el sistema de costos estándar?

El sistema de coste estándar es una herramienta cuyo objetivo es calcular, generalmente

antes de la fabricación, los costos unitarios y totales de cada producto o servicio que produce
o brinda la empresa. Para ello se tienen en cuenta diversos factores:

Costos históricos o, en el caso que no los hubiere, costos razonables

Los materiales que se requieren
Tamaño del lote
 El tiempo que requiere su fabricación
Costos de mano de obra
Costos de maquinarias
Costos de subcontratista
Costos indirectos de fabricación
Dicha herramienta de gestión es de gran utilidad, porque no solamente contribuyen fijar
objetivos, a tener un mejor control de los costos, sino que también ayudan a tener una mejor
organización de los recursos. El sistema de costos estándar permite evaluar la eficiencia
productiva que posee la organización, desarrollar un plan presupuestal, facilitar el control de
los costos y la detección de desviaciones. En ocasiones el costo estándar no coincide con el
costo real; en estos casos es necesario evaluar la diferencia entre ambos y realizar un análisis
para detectar el motivo que genera dicha variación.

Los costos estándar no se modifican ante cada producción, sino que una vez calculados, los
mismos se mantienen hasta que, por determinadas razones, como la actualización de costos o
de capacidad, se decida realizar la modificación de los mismos.

Beneficios de la aplicación del sistema de costeo estándar

Permite saber cual es el valor del producto durante cada fase del proceso de producción,
facilitando la realización del inventario.
Permite conocer si se está obteniendo el máximo provecho de los recursos disponibles; de
no ser así, se ve facilitada la detección y posibilita su optimización.
Contribuye a realizar la planificación presupuestaria.
Ayuda a la fijación de precio de los productos.
Ayuda a detectar situaciones anormales o ineficiencia durante el proceso de fabricación.
Permite calcular las pérdidas generadas por la capacidad ociosa.
Permite reducir costos de producción.
Simplifica la tarea de confección de presupuestos.
Genera información que contribuye a la toma de decisiones.
Tipos de costes

El coste estándar se puede clasificar en:

Estándar básico: este tipo de estándar, es muy poco utilizado por las organizaciones,
porque no permite modificaciones una vez establecido; de modo que su aplicación resulta de
poca utilidad.
Estándar ideal: se establecen suponiendo situaciones totalmente favorecedoras para la
organización, como el precio más bajo en materia prima, en gastos indirectos y en mano de
obra, al igual que las maquinarias trabajando a máximo rendimiento.
Estándar alcanzable: son estándares que se pueden alcanzar e incluso superar trabajando
de manera eficiente. Los mismos se establecen suponiendo un precio acorde en los
materiales, maquinarias trabajando eficientemente pero no al máximo de su capacidad y un
rendimiento alcanzable de la mano de obra.
El sistema de costos por órdenes es un sistema que se utiliza para recolectar los costos por cada
orden o lote, que son claramente identificables mediante los centros productivos de una empresa. En el
sistema de costos por órdenes, los costos que intervienen son: equipo, reparaciones, materia prima
aplicable, mano de obra directa y cargos indirectos, los cuales se acumulan en una orden de trabajo.

¿Quiénes utilizan el sistema de costos por órdenes?

Las empresas que más utilizan este sistema y en las que más se adecúa son las empresas de tipo
aeronáutico, de ingeniería, de construcción, de impresión, astilleros, por mencionar algunos.

En el sistema de costos por órdenes intervienen dos controles: el control de órdenes y el de hojas de
trabajo. Estos controles se aplican en cada uno de los casos en que las órdenes están en proceso de
fabricación. Por cada orden de producción, se abre un registro que involucra los elementos principales
del proceso de producción.

¿Cuáles son las características del sistema de costos por

órdenes?
Las características más importantes del sistema de costos por órdenes son las siguientes:
Reúne por separado cada uno de los costos que intervienen en el proceso de
producción, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
Se planifica con anticipación antes de iniciar el proceso de producción, el número de
productos que se trabajarán y se prepara un documento contable distinto para cada
tarea.
La producción generalmente se realiza en función de las solicitudes de los clientes.
El control de los costos en este sistema es más analítico.
Procedimiento a seguir en un sistema de costos por
órdenes. 
Para implementar un sistema de costos por órdenes es necesario, tener a mano los tipos de costos
con los que se trabajará, la manera con la que se las registrará contablemente y las hojas de costos y
órdenes de trabajo que utilizaremos.

Al hablar de los elementos del costo, hablamos de la materia prima, la mano de obra directa, la mano
de obra indirecta, los costos indirectos, sean estos reales o actuales y las horas máquina.

A continuación brindaremos un ejemplo de cómo se trabaja cuando se utiliza el sistema de costos por
órdenes.

Ejemplo de un sistema de costos por órdenes. 

“El 04 de diciembre de 2014, la empresa Pegasus, realizó un pedido a la compañía SOL, que consistía
en la fabricación de una mesa de conferencia, hecha a medida, con sillas de la misma manera a un
precio total de $12000. La entrega será a más tardar el 09 de enero de 2015”.
a) Compra de materiales.- El departamento de compras recibe $11000 en materiales consistentes en:
20 láminas de madera ($10,000), 100 galones de pintura ($500), 15 cajas de pegamento ($300), 5
cajas de clavos ($200).

b) Consumo de materiales.- Un día posterior al que, el departamento de compras recibió el material, el

departamento de producción solicitó los siguientes materiales: 5 láminas de madera ($2500), 10
galones de pintura ($50), pegamento ($20), clavos ($40) Total de costos indirectos: 110. Son costos
indirectos porque no utilizarán toda la pintura, ni todo el pegamento, ni todos los clavos.

c) Costo de la mano de obra.- El departamento de producción incurrió en los siguientes costos de

nómina: Mano de obra directa ($3500), mano de obra indirecta ($1000) Total, $4500. A estos costos,
hay que agregarles, los costos indirectos de fabricación, y tendremos el total del valor de los costos de
las órdenes de producción.
Con estos conceptos y el ejemplo utilizado, esperamos que hayas entendido a qué nos referimos
cuando hablamos de un sistema de costos por órdenes.

COSTEO POR PROCESOS

Qué es un costo por proceso?

Es un sistema de información que lleva un registro de procedimientos, resumen y clasificación donde se

acumulan: costos (predeterminados e incurridos) por departamento y centro de costos. En palabras más
sencillas, es un sistema de acumulación de costos de producción por departamentos o centros de costos.

Por lo general, lo que es un costo por proceso suele ser aplicado en empresas o industrias donde hay
una producción homogénea continua de productos en un tiempo determinado al menos a mediano plazo. 
Por ello, los costos como recursos materiales y recursos humanos y los  gastos de fabricación se
acumulan en la cuenta de productos en proceso. Y los costos unitarios se determinarán al final de cada
período (diario, semanal, mensual…según sea el caso).

Asimismo, el sistema de lo que es un costo por proceso parte de que cada unidad producida tiene el
mismo costo que cualquier otra unidad y por esto no es necesario hacer seguimiento de costo a cada
unidad producida individualmente. Por esa razón es un sistema útil para procesos productivos masivos
de productos homogéneos, de bajo valor y que en muchos casos pueda ser difícil hacer seguimiento
al costo unitario de producción por unidad individual.

Características de lo que es un costo por proceso

Se utiliza cuando existe una fabricación en masa de productos homogéneos.
La producción es continua y pasa por dos (2) o más procesos.
Existen centros de costos definidos con claridad por la gerencia al igual que la acumulación de costos
por procesos  (material, mano de obra, gastos generales por cada centro de costo, entre otros).
 Cada departamento lleva la cuenta de trabajo (todo el costeo basado en el proceso correspondiente al
departamento) en el libro mayor.
El costo unitario es el resultado de un promedio.

Objetivos de lo que es un costo por proceso

Su objetivo principal es recolectar los costos productos o servicios producidos por la empresa. Y así la
gerencia  puede usar esa relación de costos para tener el control de las distintas operaciones para
establecer los precios de los productos y ampliar así sus estados financieros.

Por otra parte, este sistema permite:

Determinar el costo por unidad.

Conocer los costos acumulados para procesar en los centros de costos.
Determinar unidades terminadas e incompletas.
Contabilizar pérdidas como: chatarra, desperdicios, bienes deteriorados, productos con defectos…
Diferenciar el producto principal de los secundarios y conjunto.
 Contabilizar los productos conjunto y subproductos.

Clasificación de los costos

Costos de producción: se generan en el proceso de transformación de la materia prima en productos
terminados y se clasifican en material directo, mano de obra directa…
Costos de Distribución: se dan por llevar el producto o servicio al consumidor final.
Costos de Administración: se generan en áreas administrativas (gastos).
Costos de financiamiento: se generan por el uso de recursos de capital.
Costos Directos: se identifican  fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento (material
directo y mano de obra directa).
Costos Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos.

Método de costeo abc

En 1995 Raúl Cárdenas Nápoles señala: “El Método de Costos basado en actividades (ABC) mide el
costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades”
Además este método busca concientizar a la gerencia de una empresa de la importancia que tiene cada
departamento en cuanto a la existencia en inventario y control del mismo (inventario
inicial hasta inventario final). Y, por lo tanto, en el cumplimiento de las órdenes específicas de
despacho.
INICIO
adística sólida que brinde un modelo confiable de  producción. Lo cierto es que constituyen uno de los muchos mecanismos y estrategias e
INICIO
hos mecanismos y estrategias económicas que se deben aprender para llevar una administración exitosa, ¡así que si quieres aprender sob
¡así que si quieres aprender sobre la  contabilidad de costos, estás en el lugar indicado!
 INDICADORES KPI

¿Qué es KPI, qué significa y cuál es su traducción?

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en castellano vendría a se
Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace referencia a una serie de métricas que se
para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un
con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la hora de cumpl
objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.

Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de negocio que pueden ser utilizados y aplicab

“El objetivo último de un KPI es ayudar a tomar mejores decisiones respecto al estado actual de un pro
proyecto, estrategia o campaña y de esta forma, poder definir una línea de acción futura.”

     ¿Por qué se utilizan los KPI y qué ventajas ofrecen?

Los KPI son utilizados por diversas ventajas:

1. Permiten obtener información valiosa y útil.

2. Medir determinadas variables y resultados a partir de dicha información.

3. Analizar la información y efectos de unas determinadas estrategias (así como las tareas que se utilizaro
llevar a cabo las mismas).

4. Comparar la información y determinar las estrategias y tareas efectivas.

5. Tomar las decisiones oportunas.

Pero, ¿qué ventajas ofrecen a la práctica la utilización de KPI?

Algunas de sus grandes ventajas serían las siguientes:

Los KPI en gran medida gracias a la mejora de las nuevas tecnologías de la información (Big Data: base
datos, sistemas de automatización y computerización de datos, etc.), ofrecen frente a los canales tradicio
los que la cuantificación de determinadas cuestiones es tediosa y complicada, una medición mucho más
objetiva y fiable.
 Actualmente existen multitud de herramientas analíticas especializadas que permiten medir todo tipo de
cualquier sector o actividad y conocer una mayor cantidad de datos objetivos sobre aquello que se quier
cuantificar. Normalmente este tipo de herramientas están muy enfocadas para su uso en un campo de a
concreto por lo que siempre utilizarán los KPI’s más oportunos y adecuados en cada caso lo cual facilita
enormemente el trabajo de:
Elección de KPI’s
Localización de datos objetivos, medibles y relevantes para aquello que se quiere medir.
Obtención de informes sintéticos sobre aquello que se quiere determinar.

Los KPI no sólo te permiten determinar los resultados para una acción o estrategia concreta, sino que ade
ofrecen una visión global de la situación, ya que facilitan la determinación de puntos fuertes y débiles (asp
mejora) para tus proyectos.
¿Cuáles son los principales KPI?

Existen diferentes tipos de KPI y varían según la empresa. En general, es posible enumerar algunos  indic
clave principales, que encajan en cualquier organización y se pueden distribuir en indicadores secundari

1. KPI de calidad

Los KPI de calidad muestran la entrega de valor al cliente. También te permiten identificar errores, imprev
cuellos de botella en la producción que pueden corregirse para mejorar el proceso. Algunos ejemplos son

Porcentaje de productos defectuosos;

Índice de quejas de clientes;
Eficiencia de producción;
Efectividad de los productos finales.

2. KPI financieros

Los KPI financieros miden el resultado de la empresa en relación con las finanzas. Monitorean toda la salud financiera del nego

Rentabilidad (beneficio neto / ingreso bruto x 100);

Rentabilidad, que se refiere al rendimiento de una inversión;
Facturación, que es la suma de los ingresos durante un período de tiempo;
Costos, la cantidad que la empresa gasta para mantener las operaciones.

3. KPI aplicados al cliente

Estos indicadores miden la relación del cliente con la marca, desde la imagen, pasando por la experiencia
producto, hasta el servicio ofrecido. Algunos ejemplos de este tipo de KPI son:
 Índice de satisfacción;
Tasa de retención de clientes;
Net Promoter Score, que mide cuánto está dispuesto el cliente a recomendar la marca a otras personas
lealtad).

Estos indicadores son muy importantes, ya que reflejan el desempeño de la empresa en el trato con los
consumidores.

4. KPI de productividad

Como su nombre lo indica, este tipo de KPI evalúa el desempeño de la productividad de la empresa. Esto
indicadores ayudan a comprender mejor el uso de los recursos y qué puntos se pueden mejorar para aseg
resultados más satisfactorios. Podemos cotizar:

Tasa de ingresos por vendedor;

Horas trabajadas en un proyecto, evaluando retrasos y oportunidades de eficiencia;
Índice de capacidad, que mide la capacidad de la empresa para responder a ciertos procesos, como la c
de productos que una máquina puede empaquetar durante un período de tiempo;
Tasa de churns (número de clientes que cortaron relación con la empresa).

5. KPI de Recursos Humanos

También es muy importante medir la satisfacción de los empleados. Después de todo, un equipo satisfecho tiende a estar más

Ausentismo (porcentaje de ausencias);

Tasa de rotación (rotación de empleados). Este índice es muy importante para mejorar la calidad del pro
selección;
Tasa de retención de talento, después de todo, la empresa invierte tiempo y recursos para desarrollar a
empleados;
Clima organizacional, que evalúa el nivel general de satisfacción con la empresa y cómo está impactand
diaria.

6. KPI estratégicos

Los KPI estratégicos, por otro lado, muestran cómo es la relación de la empresa con sus objetivos. Se enc
de evaluar el desempeño de cada estrategia.

Crecimiento mensual de la empresa;

Mayor rentabilidad;
Tarifa de Market Share (participación de mercado).
Es importante recordar que mirar los KPI por separado puede proporcionar información insuficiente. Se
analizar múltiples métricas juntas para obtener información de inteligencia real.

¿Ahora tienes claro qué es un KPI? Para que lo comprendas mejor, checa este ejemplo:

Si uno de tus objetivos estratégicos es vender más, porque necesitas aumentar tus ingresos, tus KPI podrían ser la cantidad de

KPI a largo plazo y reales

También es importante destacar la frecuencia de medición de estos KPI. Por un lado, tenemos los índices
plazo y, por otro, los que se miden en tiempo real.

KPI a largo plazo

Los de largo plazo, generalmente con un tiempo de medición de seis meses a un año, son aquellos que
información relevante para las estrategias macro y de Business Intelligence de la empresa.

Un ejemplo sería medir el tiempo que lleva ejecutar un paso de un proceso en la empresa. Si es más a
esperado y establecido en el indicador, se puede reajustar para ganar eficiencia.

KPI en tiempo real

Este tipo de indicador debe medirse en tiempo real, es decir, comparado con un minuto, una hora o un día
La información extraída de estos análisis ayuda en la gestión diaria y permite una rápida identificación y
respuesta a cualquier problema, aumentando la agilidad empresarial.

Gracias a este es posible, por ejemplo, comparar el número de ventas de un día a otro y entender sus
o si una nueva herramienta ha traído mejoras o no.

¿Cómo definir KPI importantes para la empresa?

Cada negocio y cada segmento demanda resultados diferentes y, en consecuencia, diferentes indicador

los acompañen. Pero existen algunas características clave a la hora de definir los KPI de una empresa:

Necesita ser medible

Un buen KPI debe ser específico, medible y alcanzable. Esto significa que la definición debe ser objetiv
orientaciones claras y con capacidad de ser medido cuantitativamente. Y, por supuesto, ¡el equipo debe p
lograrlo!
En la práctica, estamos hablando de definir metas que, de hecho, aportan de manera importante al negoc
generan valor para el producto final.

Debe ser relevante

De nada sirve definir KPI medibles si no son relevantes para el negocio. Los indicadores deben basar la
decisiones y realmente poder medir la calidad y efectividad de las acciones estratégicas.

Necesita ser verificable

Otra característica observada en los buenos indicadores es la posibilidad de ser revisados periódicamente
Revisar los KPI con frecuencia permite realizar ajustes en el camino y proponer mejoras más efectivas.

Debe mejorar la toma de decisiones

El KPI también debería contribuir a una mejor toma de decisiones por parte de los líderes. Después de tod
desempeño se mide en base a datos concretos, lo que debe guiar a la empresa por el mejor camino.

¿Qué hace que un KPI sea efectivo?

Para que el KPI realmente marque la diferencia en el negocio, además de las características ya menciona
aquí, debe asegurar más valor a los productos y servicios de la empresa.

Al mismo tiempo, debe formar parte de la comunicación corporativa, difundirse a todos los sectores y form
del día a día de las actividades.

Los líderes deben estar en común acuerdo en la definición de estos objetivos y, más que eso, todos los eq
deben estar 100% comprometidos en lograrlos.

KPI DE PRODUCCION

¿Qué es un KPI de producción?

Un indicador clave de rendimiento (KPI) o una métrica es una medida cuantificable y bien definida que se usa en el  sector de l

Este artículo le mostrará los 30 KPI y métricas de producción más importantes para la creación de informe
2021, cómo se calculan y cómo puede optimizar el proceso con un software para elaborar informes del se
la producción. Consiga una experiencia amplia utilizando nuestro panel interactivo, gratuito y prediseñado
algunos de los KPI de producción que trataremos en este artículo:
¿Por qué su empresa debe utilizar KPI de
producción específicos para seguir siendo
competitiva?
El sector de la producción representa más del 10 % de la economía de los EE. UU. y más del 15 % del PI
La única forma de mantenerse en este sector tan competitivo pasa por implementar KPI y métricas de pro

Todas las empresas buscan aumentar su volumen de ingresos y conseguir más cuota de mercado a fin de
incrementar sus beneficios. Aunque esto es realmente importante, ¿qué ocurriría si pudiera aumentar sus
beneficios sin tener que asumir los riesgos de una expansión? Es en este punto donde entran en juego los
para el sector de la producción.

KPI y métricas de producción básicos que debe

utilizar en 2021
Cuando su empresa está empezando a utilizar KPI, es normal que todo el proceso parezca desalentador.
se inquiete, ya que no es tan tedioso como parece. Todo se puede desglosar en pequeñas cantidades de
información mucho más comprensibles. En esta sección, veremos 10 ejemplos básicos de KPI de producc
su empresa debería considerar utilizar:
1. Rendimiento. Este es probablemente uno de los KPI más esenciales para el sector de la producción,
se podría mantener que también es el más importante. El KPI de rendimiento analiza la capacidad de pr
de una máquina, línea o planta, es decir, cuánto se puede producir durante un período de tiempo
específico.Rendimiento = Cantidad de unidades producidas / Tiempo (horas o días)

2. Tiempo de ciclo. El KPI de tiempo de ciclo es muy sencillo, pero eso no significa que no se pueda co
una herramienta potente. En el sector de la producción, el tiempo de ciclo es el tiempo medio necesario
fabricar un producto. Parece sencillo, ¿verdad? Aunque quizá no lo es tanto como parece. La métrica de
de ciclo se puede utilizar para calcular el tiempo que se tarda en fabricar un producto, cada componente
producto final e incluso incluir la entrega al usuario final. De este modo, el tiempo de ciclo se puede usar
para analizar la eficiencia general de un proceso de producción a macroescala como para determinar
ineficiencias a microescala.Tiempo de ciclo = Hora de finalización del proceso – Hora de inicio del proce
3. Previsión de la demanda. Las empresas utilizan esta métrica de producción para calcular la cantidad
materias primas necesarias para satisfacer la futura demanda de los clientes. Esta métrica puede resulta
poco complicada de aprovechar al máximo para las empresas, ya que depende en gran medida de facto
externos que no se pueden controlar. La fórmula básica es la siguiente:Demanda prevista de los clientes
Materias primas * Ritmo de producción

4. Rotación del inventario. Esta medida indica cuántas veces se vende el inventario durante un período
tiempo concreto y ayuda a analizar la efectividad de los recursos. Una ratio baja indica que hay pocas ve
un inventario excesivo, mientras que una ratio alta representa unas fuertes ventas o un inventario
insuficiente.Rotación del inventario = Coste de los productos vendidos / Inventario de media

5. Consecución de la producción. Esta métrica del rendimiento de producción mide el nivel de producc

un período de tiempo concreto y calcula durante qué porcentaje de tiempo se alcanza un nivel de produc
determinado.Consecución de la producción = Cantidad de períodos de tiempo con el objetivo de producc
cumplido / Total de períodos de tiempo
6. Ciclo de caja. Este es un KPI de producción basado en el tiempo. Mide la cantidad de tiempo que pas
el desembolso inicial para las materias primas, el inventario o una planta de producción hasta que la em
recibe el pago de sus productos por parte de los clientes. Este KPI normalmente se mide en días.Ciclo d
Fecha de venta del inventario – Fecha de compra del inventario

7. Costes evitados. Esto no significa que pueda evitar el pago de las facturas y quedarse con todos los
beneficios. La métrica de costes evitados es un cálculo estimado de la cantidad de dinero que se ha aho
gastar dinero. Suena extraño, ¿verdad? El ejemplo más común es el dinero que se gasta en el mantenim
las máquinas frente al dinero que se gastaría si tuviera que reparar una avería, además del valor de la p
producción asociada al tiempo necesario para reparar dicha avería.Coste evitado = Supuesto precio de
reparación + Pérdidas de producción – Coste del mantenimiento preventivo
8. Tiempo de transición. En resumen, el tiempo de transición representa la cantidad de tiempo necesar
pasar de una tarea a otra. En el proceso de producción, normalmente representa el tiempo perdido dura
cambio de un producto a otro en una línea de producción. Sin embargo, también puede hacer referencia
tiempo perdido durante un cambio de turno.Tiempo de transición = Tiempo disponible neto – Tiempo de
producción

9. Ritmo de producción (conocido en inglés como Takt Time). Este es un KPI de producción muy úti
se planifican pedidos de producción o para decidir si se acepta o no el encargo de un cliente. El ritmo de
producción es el tiempo máximo que se puede dedicar a fabricar un producto para cumplir los plazos de
producción. Como dato curioso, «Takt» viene de «taktzeit», que en alemán significa «tiempo de ciclo». A
puede parecer similar, no hay que confundir este KPI con el de tiempo de ciclo.Ritmo de producción = Ti
disponible neto / Demanda diaria del cliente
 10. Rentabilidad de los activos (ROA). Es posible que esté pensando que este KPI está más relaciona
las finanzas que con la producción. En realidad, así es. No obstante, las métricas financieras son tan imp
como las de producción, porque no puede tener un negocio si no gana dinero. Esta métrica evalúa el uso
está haciendo la empresa de sus activos (dinero). El cálculo se consigue dividiendo los ingresos netos a
por los activos totales (activos fijos + capital de trabajo)ROA = Ingresos netos / Activos totales de media

Es muy importante tener en cuenta que estos son solo los KPI básicos que se utilizan en el sector de la
producción. Una empresa debería ir más allá de estos KPI para tener una perspectiva más profunda de su
métodos de producción.
How to Build Useful KPI Dashboards
VIEW GUIDE NOW

¿Qué hace que un KPI o métrica de producción

sea bueno?
En el sector de la producción, existe un exceso de KPI considerados como los básicos que hay que utiliza
embargo, eso no quiere decir que se deban aplicar a todas las empresas que fabriquen un producto. Much
ellos serán útiles, pero otros no. Incluso es posible que no exista una métrica de producción estándar para
necesita analizar. Si va a crear una métrica de producción propia, debe tener en cuenta una seria de punt

Todos los KPI necesitan un objetivo claro definido. ¿Qué intenta conseguir? ¿Es algo que se puede lle
hacer? ¿En cuánto tiempo desea cumplir ese objetivo? Sea muy concreto y especifique parámetros que
de forma clara su objetivo. Además, es necesario que el objetivo se pueda definir de forma numérica
(cuantitativa, en vez de cualitativa)
Es muy importante que pueda analizar de manera objetiva el progreso hacia su objetivo. Eso implica r
interpretar información. Lo que nos lleva al siguiente criterio.
Información, información e información. Debe haber una fuente de información claramente definida y c
procedimiento estricto sobre cómo se recoge y analiza dicha información. No debe dejarse nada a la
interpretación.

Elaborar informes sobre los datos es tan importante como recopilarlos. Si trabaja con varios KPI de producción, tendrá que c

Ahora que ya hemos visto los KPI esenciales para el sector de la producción y sabemos qué debe tener u
adecuado, podemos indagar más a fondo en el mundo de los KPI de producción y explorar los KPI de ef
productiva.

KPI de eficiencia productiva

El sistema de eficiencia productiva es una práctica de origen japonés (en concreto, de la empresa Toyota)
las compañías intentan minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad. En este contexto, los
desperdicios no son los residuos producidos durante el proceso de producción. En realidad, representan c
actividad que no añada valor desde la perspectiva de un cliente. A continuación, encontrará una lista con
ejemplos de KPI de eficiencia productiva:
11. Tiempo de inactividad de la máquina. Aunque se utiliza habitualmente como métrica de producción
dar una imagen general de cómo se lleva a cabo una operación, no da una imagen detallada de todo el p
El tiempo de inactividad de una máquina es una combinación del tiempo planificado y no planificado dura
que una máquina se encuentra inactiva.Tiempo de inactividad de la máquina = Horas de inactividad / (H
inactividad + horas de funcionamiento)
12. Porcentaje de mantenimiento planificado (PPM). Esta métrica de producción se utiliza para analiz
proporción de tareas de mantenimiento planificadas frente a las que no lo están. Este KPI es útil a la hor
identificar qué momento es el adecuado para realizar un mantenimiento preventivo.PPM = (número de h
mantenimiento planificadas * 100) / Número total de horas de mantenimiento

13. Inactividad y horas de funcionamiento. Esta métrica de producción se puede usar para medir la ef
de una máquina o de su mantenimiento. Si se realizan tareas de mantenimiento preventivo eficaces, se
reducir el tiempo de inactividad para así crear un proceso de producción más óptimo. Las empresas asp
reducir al máximo este indicador.Inactividad y horas de funcionamiento = Inactividad/ Horas de funcionam
 14. Utilización de la capacidad. Este KPI de producción mide la cantidad de capacidad total disponible
está utilizando. Lo ideal para las empresas es que esta cifra sea lo más alta posible, pues eso indicaría q
capacidad de producción disponible se está utilizando de la mejor manera y el rendimiento de los activos
optimizando. El equipo directivo también puede utilizar esta métrica para decidir si se aceptan más enca
calcular el plazo de producción, ya que ofrece información sobre los recursos disponibles.Utilización de l
capacidad = Utilización real de la producción / Capacidad productiva total

15. Rendimiento de primera pasada. Este es uno de los KPI de producción principales. Calcula el porc
productos fabricados según las especificaciones la primera vez que se sigue el proceso. Esos productos
que modificarlos ni desecharlos. Cualquier empresa desea un índice de rendimiento de primera pasada
elevado.Índice de rendimiento de primera pasada = Unidades de calidad / Número total de unidades pro

16. Eficiencia general de los equipos (OEE). Se considera que este indicador clave del rendimiento es
patrón de oro para medir la productividad de fabricación. Cuanto más alto sea su OEE, más eficiente ser
equipo. Una puntuación del 100 % significa que está produciendo el 100 % del tiempo, a una capacidad
100 % y con un rendimiento de primera pasada (artículos sin defectos) del 100 %.OEE = Disponibilidad
Rendimiento * Calidad

17. Coste de producción unitario. Es muy importante que conozca el coste total por unidad asociado a
producción de un artículo. Sin ese dato, no puede determinar adecuadamente el precio de un producto.
tiene en cuenta todos los costes asociados con la producción y los divide por el número de unidades pro
Los costes más habituales son los de materias primas, estructuras, devaluación, mano de obra, etc.Cost
producción unitario = Coste total de la producción / Número de unidades producidas

18. Desviación del rendimiento de las materias primas. Este KPI de eficiencia productiva compara la
de materia prima necesaria para fabricar un producto con la cantidad real de material utilizado.Desviació
rendimiento de las materias primas = Uso real de materias primas / Uso previsto de materias primas

19. Coste de mantenimiento unitario. Esta métrica de producción normalmente se pasa por alto porqu
tiende a considerar que el coste de mantenimiento entra dentro de los costes de estructura. Sin embargo
KPI de eficiencia productiva importante y que se debe tener en cuenta cuando se quiere optimizar la efic
Este cálculo divide el coste total de las tareas de mantenimiento (tanto preventivas como de emergencia
número de unidades producidas durante un tiempo determinado.Coste de mantenimiento unitario = Cost
del mantenimiento / Número de unidades producidas
20. Horas extras. Esta métrica compara la cantidad de horas extras realizadas por los empleados con la
cantidad de horas ordinarias. Esto ayuda a identificar ineficiencias en la planificación o la dotación de
personal.Índice de horas extras (porcentaje) = (Horas extras * 100) / Horas ordinarias
Hasta aquí hemos descrito 20 ejemplos de KPI de producción y explicado cómo puede crear sus propios K
Ahora, debemos centrarnos en los mejores métodos de gestión de la información.

¿Cómo hacer un seguimiento de los datos de lo

KPI?
Aunque el control de calidad y la gestión del proceso de producción no son las tareas más apasionantes q
llevan a cabo en una empresa de producción, son la columna vertebral de cualquier operación. Después d
empezar a implementar los nuevos KPI y métricas, las empresas suelen hacer un seguimiento en Excel d
información obtenida (esperamos que ya no haya nadie anotando información en libros de contabilidad). A
hay un par de cosas que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar toda esa información:

la protección de datos y su seguridad son esenciales. Probablemente, su mayor preocupación no será

hackers roben la información obtenida de sus KPI. Sin embargo, es fundamental que haga copias de seg
de su información y que esta no se pueda eliminar por accidente.
Reduzca la cantidad de información duplicada. No guarde varias copias operativas con la misma info
Tenga solo una copia operativa y una copia de seguridad inalterada.
Garantice que la información de sus KPI sea accesible para su equipo. No hay nada peor que no poder
trabajo porque no se tiene acceso a la información que se necesita.

Todos esos problemas se pueden solucionar utilizando una solución para crear informes. En insightsoftware, diseñamos soluci

¿Por qué su empresa debe utilizar KPI de

producción específicos para seguir siendo
competitiva?
El sector de la producción representa más del 10 % de la economía de los EE. UU. y más del 15 % del PI
La única forma de mantenerse en este sector tan competitivo pasa por implementar KPI y métricas de pro

Todas las empresas buscan aumentar su volumen de ingresos y conseguir más cuota de mercado a fin de
incrementar sus beneficios. Aunque esto es realmente importante, ¿qué ocurriría si pudiera aumentar sus
beneficios sin tener que asumir los riesgos de una expansión? Es en este punto donde entran en juego los
para el sector de la producción.

KPI y métricas de producción básicos que debe

utilizar en 2021
Cuando su empresa está empezando a utilizar KPI, es normal que todo el proceso parezca desalentador.
se inquiete, ya que no es tan tedioso como parece. Todo se puede desglosar en pequeñas cantidades de
información mucho más comprensibles. En esta sección, veremos 10 ejemplos básicos de KPI de producc
su empresa debería considerar utilizar:
1. Rendimiento. Este es probablemente uno de los KPI más esenciales para el sector de la producción,
se podría mantener que también es el más importante. El KPI de rendimiento analiza la capacidad de pr
de una máquina, línea o planta, es decir, cuánto se puede producir durante un período de tiempo
específico.Rendimiento = Cantidad de unidades producidas / Tiempo (horas o días)
2. Tiempo de ciclo. El KPI de tiempo de ciclo es muy sencillo, pero eso no significa que no se pueda co
una herramienta potente. En el sector de la producción, el tiempo de ciclo es el tiempo medio necesario
fabricar un producto. Parece sencillo, ¿verdad? Aunque quizá no lo es tanto como parece. La métrica de
de ciclo se puede utilizar para calcular el tiempo que se tarda en fabricar un producto, cada componente
producto final e incluso incluir la entrega al usuario final. De este modo, el tiempo de ciclo se puede usar
para analizar la eficiencia general de un proceso de producción a macroescala como para determinar
ineficiencias a microescala.Tiempo de ciclo = Hora de finalización del proceso – Hora de inicio del proce

3. Previsión de la demanda. Las empresas utilizan esta métrica de producción para calcular la cantidad
materias primas necesarias para satisfacer la futura demanda de los clientes. Esta métrica puede resulta
poco complicada de aprovechar al máximo para las empresas, ya que depende en gran medida de facto
externos que no se pueden controlar. La fórmula básica es la siguiente:Demanda prevista de los clientes
Materias primas * Ritmo de producción
4. Rotación del inventario. Esta medida indica cuántas veces se vende el inventario durante un período
tiempo concreto y ayuda a analizar la efectividad de los recursos. Una ratio baja indica que hay pocas ve
un inventario excesivo, mientras que una ratio alta representa unas fuertes ventas o un inventario
insuficiente.Rotación del inventario = Coste de los productos vendidos / Inventario de media

5. Consecución de la producción. Esta métrica del rendimiento de producción mide el nivel de producc

un período de tiempo concreto y calcula durante qué porcentaje de tiempo se alcanza un nivel de produc
determinado.Consecución de la producción = Cantidad de períodos de tiempo con el objetivo de producc
cumplido / Total de períodos de tiempo
6. Ciclo de caja. Este es un KPI de producción basado en el tiempo. Mide la cantidad de tiempo que pas
el desembolso inicial para las materias primas, el inventario o una planta de producción hasta que la em
recibe el pago de sus productos por parte de los clientes. Este KPI normalmente se mide en días.Ciclo d
Fecha de venta del inventario – Fecha de compra del inventario

7. Costes evitados. Esto no significa que pueda evitar el pago de las facturas y quedarse con todos los
beneficios. La métrica de costes evitados es un cálculo estimado de la cantidad de dinero que se ha aho
gastar dinero. Suena extraño, ¿verdad? El ejemplo más común es el dinero que se gasta en el mantenim
las máquinas frente al dinero que se gastaría si tuviera que reparar una avería, además del valor de la p
producción asociada al tiempo necesario para reparar dicha avería.Coste evitado = Supuesto precio de
reparación + Pérdidas de producción – Coste del mantenimiento preventivo
8. Tiempo de transición. En resumen, el tiempo de transición representa la cantidad de tiempo necesar
pasar de una tarea a otra. En el proceso de producción, normalmente representa el tiempo perdido dura
cambio de un producto a otro en una línea de producción. Sin embargo, también puede hacer referencia
tiempo perdido durante un cambio de turno.Tiempo de transición = Tiempo disponible neto – Tiempo de
producción

9. Ritmo de producción (conocido en inglés como Takt Time). Este es un KPI de producción muy úti
se planifican pedidos de producción o para decidir si se acepta o no el encargo de un cliente. El ritmo de
producción es el tiempo máximo que se puede dedicar a fabricar un producto para cumplir los plazos de
producción. Como dato curioso, «Takt» viene de «taktzeit», que en alemán significa «tiempo de ciclo». A
puede parecer similar, no hay que confundir este KPI con el de tiempo de ciclo.Ritmo de producción = Ti
disponible neto / Demanda diaria del cliente
 10. Rentabilidad de los activos (ROA). Es posible que esté pensando que este KPI está más relaciona
las finanzas que con la producción. En realidad, así es. No obstante, las métricas financieras son tan imp
como las de producción, porque no puede tener un negocio si no gana dinero. Esta métrica evalúa el uso
está haciendo la empresa de sus activos (dinero). El cálculo se consigue dividiendo los ingresos netos a
por los activos totales (activos fijos + capital de trabajo)ROA = Ingresos netos / Activos totales de media

Es muy importante tener en cuenta que estos son solo los KPI básicos que se utilizan en el sector de la
producción. Una empresa debería ir más allá de estos KPI para tener una perspectiva más profunda de su
métodos de producción.
How to Build Useful KPI Dashboards
VIEW GUIDE NOW

¿Qué hace que un KPI o métrica de producción

sea bueno?
En el sector de la producción, existe un exceso de KPI considerados como los básicos que hay que utiliza
embargo, eso no quiere decir que se deban aplicar a todas las empresas que fabriquen un producto. Much
ellos serán útiles, pero otros no. Incluso es posible que no exista una métrica de producción estándar para
necesita analizar. Si va a crear una métrica de producción propia, debe tener en cuenta una seria de punt
 Todos los KPI necesitan un objetivo claro definido. ¿Qué intenta conseguir? ¿Es algo que se puede lle
hacer? ¿En cuánto tiempo desea cumplir ese objetivo? Sea muy concreto y especifique parámetros que
de forma clara su objetivo. Además, es necesario que el objetivo se pueda definir de forma numérica
(cuantitativa, en vez de cualitativa)
Es muy importante que pueda analizar de manera objetiva el progreso hacia su objetivo. Eso implica r
interpretar información. Lo que nos lleva al siguiente criterio.
Información, información e información. Debe haber una fuente de información claramente definida y c
procedimiento estricto sobre cómo se recoge y analiza dicha información. No debe dejarse nada a la
interpretación.

Elaborar informes sobre los datos es tan importante como recopilarlos. Si trabaja con varios KPI de producción, tendrá que c

Ahora que ya hemos visto los KPI esenciales para el sector de la producción y sabemos qué debe tener u
adecuado, podemos indagar más a fondo en el mundo de los KPI de producción y explorar los KPI de ef
productiva.

KPI de eficiencia productiva

El sistema de eficiencia productiva es una práctica de origen japonés (en concreto, de la empresa Toyota)
las compañías intentan minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad. En este contexto, los
desperdicios no son los residuos producidos durante el proceso de producción. En realidad, representan c
actividad que no añada valor desde la perspectiva de un cliente. A continuación, encontrará una lista con
ejemplos de KPI de eficiencia productiva:
11. Tiempo de inactividad de la máquina. Aunque se utiliza habitualmente como métrica de producción
dar una imagen general de cómo se lleva a cabo una operación, no da una imagen detallada de todo el p
El tiempo de inactividad de una máquina es una combinación del tiempo planificado y no planificado dura
que una máquina se encuentra inactiva.Tiempo de inactividad de la máquina = Horas de inactividad / (H
inactividad + horas de funcionamiento)
12. Porcentaje de mantenimiento planificado (PPM). Esta métrica de producción se utiliza para analiz
proporción de tareas de mantenimiento planificadas frente a las que no lo están. Este KPI es útil a la hor
identificar qué momento es el adecuado para realizar un mantenimiento preventivo.PPM = (número de h
mantenimiento planificadas * 100) / Número total de horas de mantenimiento

13. Inactividad y horas de funcionamiento. Esta métrica de producción se puede usar para medir la ef
de una máquina o de su mantenimiento. Si se realizan tareas de mantenimiento preventivo eficaces, se
reducir el tiempo de inactividad para así crear un proceso de producción más óptimo. Las empresas asp
reducir al máximo este indicador.Inactividad y horas de funcionamiento = Inactividad/ Horas de funcionam

14. Utilización de la capacidad. Este KPI de producción mide la cantidad de capacidad total disponible
está utilizando. Lo ideal para las empresas es que esta cifra sea lo más alta posible, pues eso indicaría q
capacidad de producción disponible se está utilizando de la mejor manera y el rendimiento de los activos
optimizando. El equipo directivo también puede utilizar esta métrica para decidir si se aceptan más enca
calcular el plazo de producción, ya que ofrece información sobre los recursos disponibles.Utilización de l
capacidad = Utilización real de la producción / Capacidad productiva total
 15. Rendimiento de primera pasada. Este es uno de los KPI de producción principales. Calcula el porc
productos fabricados según las especificaciones la primera vez que se sigue el proceso. Esos productos
que modificarlos ni desecharlos. Cualquier empresa desea un índice de rendimiento de primera pasada
elevado.Índice de rendimiento de primera pasada = Unidades de calidad / Número total de unidades pro

16. Eficiencia general de los equipos (OEE). Se considera que este indicador clave del rendimiento es
patrón de oro para medir la productividad de fabricación. Cuanto más alto sea su OEE, más eficiente ser
equipo. Una puntuación del 100 % significa que está produciendo el 100 % del tiempo, a una capacidad
100 % y con un rendimiento de primera pasada (artículos sin defectos) del 100 %.OEE = Disponibilidad
Rendimiento * Calidad

17. Coste de producción unitario. Es muy importante que conozca el coste total por unidad asociado a
producción de un artículo. Sin ese dato, no puede determinar adecuadamente el precio de un producto.
tiene en cuenta todos los costes asociados con la producción y los divide por el número de unidades pro
Los costes más habituales son los de materias primas, estructuras, devaluación, mano de obra, etc.Cost
producción unitario = Coste total de la producción / Número de unidades producidas

18. Desviación del rendimiento de las materias primas. Este KPI de eficiencia productiva compara la
de materia prima necesaria para fabricar un producto con la cantidad real de material utilizado.Desviació
rendimiento de las materias primas = Uso real de materias primas / Uso previsto de materias primas

19. Coste de mantenimiento unitario. Esta métrica de producción normalmente se pasa por alto porqu
tiende a considerar que el coste de mantenimiento entra dentro de los costes de estructura. Sin embargo
KPI de eficiencia productiva importante y que se debe tener en cuenta cuando se quiere optimizar la efic
Este cálculo divide el coste total de las tareas de mantenimiento (tanto preventivas como de emergencia
número de unidades producidas durante un tiempo determinado.Coste de mantenimiento unitario = Cost
del mantenimiento / Número de unidades producidas
20. Horas extras. Esta métrica compara la cantidad de horas extras realizadas por los empleados con la
cantidad de horas ordinarias. Esto ayuda a identificar ineficiencias en la planificación o la dotación de
personal.Índice de horas extras (porcentaje) = (Horas extras * 100) / Horas ordinarias
Hasta aquí hemos descrito 20 ejemplos de KPI de producción y explicado cómo puede crear sus propios K
Ahora, debemos centrarnos en los mejores métodos de gestión de la información.

¿Cómo hacer un seguimiento de los datos de lo

KPI?
Aunque el control de calidad y la gestión del proceso de producción no son las tareas más apasionantes q
llevan a cabo en una empresa de producción, son la columna vertebral de cualquier operación. Después d
empezar a implementar los nuevos KPI y métricas, las empresas suelen hacer un seguimiento en Excel d
información obtenida (esperamos que ya no haya nadie anotando información en libros de contabilidad). A
hay un par de cosas que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar toda esa información:

la protección de datos y su seguridad son esenciales. Probablemente, su mayor preocupación no será

hackers roben la información obtenida de sus KPI. Sin embargo, es fundamental que haga copias de seg
de su información y que esta no se pueda eliminar por accidente.
 Reduzca la cantidad de información duplicada. No guarde varias copias operativas con la misma info
Tenga solo una copia operativa y una copia de seguridad inalterada.
Garantice que la información de sus KPI sea accesible para su equipo. No hay nada peor que no poder
trabajo porque no se tiene acceso a la información que se necesita.

Todos esos problemas se pueden solucionar utilizando una solución para crear informes. En insightsoftware, diseñamos soluci

KPI DE CALIDAD
El objetivo principal de estos indicadores de calidad es el de servir de base y ayuda para tomar decisiones
productivas. Un KPI puede ser (por ejemplo) el número de visitas a una tienda o el número de «me gustas
página de Facebook.

Para poder fijar de forma adecuada los objetivos, se suele utilizar la metodología SMART, la cual señala q
de Ser específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y fijar un Tiempo realista para que se lleven a cabo
recomienda  asignar cada objetivo a la persona o departamento correspondiente.
Los objetivos más comunes son los siguientes:
Conseguir un crecimiento en las ventas.
Aumentar el tráfico de usuarios nuevos.
Mejorar la comunidad en las redes sociales.
Aumentar la cuota de mercado.
Mejorar la imagen de marca.
Posicionar la empresa en el sector al que corresponde.
Requisitos de los indicadores de calidad (KPIs)
Los indicadores de calidad (KPI) deben ser:
Relevantes.
Sencillos.
Fáciles de procesar.
Concisos.
Completos.
Atribuibles a alguien.
Debe haber KPIs económicos y no económicos.
Ningún KPI debe tener más peso que otro.
De origen y contexto conocido.
Correlación entre distintos indicadores.
Ejemplos de KPIs
Estos son algunos ejemplos de KPI que se utilizan teniendo en cuenta las estrategias y los canales de
comunicación donde se implementan.

En cualquier organización, el proceso de gestión debe basarse en datos. Es a partir de ellos que los líderes y gerentes pueden a
Pero con tantos datos disponibles a su alcance, puede ser difícil decidir cuáles acompañar Por lo
elegir KPI (Key Performance Indicators) o indicadores clave de rendimiento, recuerde centrarse
aquellos que abordan los factores críticos, en lugar de mirar una gran cantidad de datos de bajo im

Pero, ¿qué son los indicadores de calidad y qué dicen sobre el desempeño empresarial? Hemos r
todo lo que necesita saber sobre el tema aquí en este artículo, incluidos 7 ejemplos de KPI esen
que debe acompañar

¿Qué son los indicadores de calidad?

Los indicadores de calidad son una de las herramientas del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), para monitorear y controla

Hoy en día, existen varias clasificaciones de indicadores de calidad. En la práctica, deben tener va
atributos. Además de la objetividad, los requisitos más habituales son los siguientes:

Importancia y potencial de uso, relacionado con la entrega final de productos y servicios;

Confiabilidad, que está relacionada con los procesos y equipos utilizados;
Validez, en cuanto a tiempo y durabilidad.

Los indicadores de calidad ofrecen la posibilidad de una visualización rápida y sencilla del nivel de
del producto y servicio. También muestran su patrón a lo largo del tiempo a las partes interesadas
y fuera de la empresa.

La implementación de indicadores de calidad es un proceso que requiere un enfoque práctico, util

pruebas antes de su uso continuo. Esto significa que se definen en función de sus propias
experiencias, después de la investigación.

El departamento de Gestión de la Calidad es un componente fundamental de cualquier empresa.

entregar productos y servicios dentro del estándar esperado, la organización no puede sostenerse
mercado.

Por lo tanto, las áreas clave de desempeño necesitan análisis de datos para mejorar sus metodolo
garantía de la calidad.

¿Por qué es importante realizar un seguimiento d

los indicadores de calidad?
El conjunto de indicadores clave de desempeño, enfocados en la garantía de la calidad, es esenc
mantener los niveles de calidad predeterminados de la organización en todas las etapas del desar
producto.

Son especialmente importantes en la búsqueda de puntos para mejorar la operación. Recopilamos los datos, los analizamos, lo

Cuando no se alcanza el objetivo de calidad, debemos revisar el proceso y tratar de discutir con e
por qué sucedió esto. Sin los indicadores, sería imposible tener esta visión clara de qué puntos aju
evaluar.

Al final, hay diferentes partes interesadas que perciben la calidad de diferentes maneras. Por ejem

Los clientes potenciales pueden estar fascinados con su producto y comprar con una simple
percepción de calidad, basada en el empaque, por ejemplo;
Los nuevos clientes que hayan utilizado su producto durante un corto período de tiempo ya ten
una idea mucho mejor de su calidad aplicada a sus necesidades. Aquellos que encuentren en el
la solución a un gran problema se convertirán en clientes recurrentes;
Es probable que su base de clientes leales tenga diferentes necesidades e ideas sobre la cali
producto. Cuanto más tiempo esté en uso, mayores serán las posibilidades de que las percepcio
mejoren o se deterioren;

Tu equipo se encargará de la mecánica interna de tu negocio. Por lo tanto, su percepción de la

estará más relacionada con la arquitectura y la complejidad de los pasos para finalizar el product

Los beneficios de brindar diferentes niveles de calidad a sus clientes ayudarán a fortalecer su mar
reputación. Esto también ayuda a colocar a su empresa en una posición única en el mercado, por
de la competencia.

Y garantía de calidad, ¿qué es?

El aseguramiento de la calidad, ya sea en la gestión de servicios, materias primas, productos o procesos, es una forma de prev

Al realizar un trabajo que ofrece esta calidad, también se asegura de que los procesos y las herra
funcionen de manera eficiente.
Esto puede ayudar a una empresa de diferentes maneras, especialmente reteniendo clientes. De
de todo, siempre pueden confiar en su producto o servicio si demuestra un alto nivel de calidad.

Para facilitar su proceso de garantía de calidad, puede realizar un seguimiento de los indicadores
clave. Cuando utiliza los KPI de rendimiento correctamente, su empresa puede realizar un seguim
las métricas que indican el éxito de cada acción. Esto es crucial para probar y medir nuevas inicia

Pero que son ¡Compruébalo a continuación!

7 indicadores principales de calidad

Los objetivos de garantía de calidad están diseñados para medir qué tan bien la empresa mantien
niveles de servicio o fabricación. Cuanto mayor sea la calidad de los productos o servicios, mayor
potencial de crecimiento y rentabilidad.

Por otro lado, cuanto menor es la calidad, peor es el desempeño de la empresa. Solo hay un deta
importante: esta información solamente se puede encontrar cuando miramos los indicadores.

A partir de ahora, conoce los 7 principales que no puedes dejar de monitorear internamente:

1. Prueba de aceptación del mercado

Es el mercado el que determina si un producto será aceptado o no. Por lo tanto, el KPI de prueba
aceptación está diseñado para medir qué tan completo es el plan de garantía de calidad para una
audiencia determinada.

Se tienen en cuenta aspectos de comparación con la competencia para llegar al porcentaje que
indica: entre el número X de personas hay una aceptación del Y%.

Ejemplo: una marca de Shampoo realizó la prueba de aceptación con 200 personas, de 25 a 35 a

que tienen el pelo largo. El resultado final fue del 75%, por encima de cualquier otra marca compe
incluida en la prueba. Esto representa un alto nivel de calidad para el mercado.

Cada prueba de aceptación, basada en usuarios reales, es una parte necesaria de un plan de cre
producción de un producto. Recordando que cuanto más amplia sea la prueba, más completo ser
resultado.

2. Indicador de eficiencia y productividad

Este KPI se encarga de medir cuántos recursos se necesitan para llevar a cabo la producción con
niveles de calidad requeridos.

El seguimiento de la eficiencia es fundamental para identificar los residuos evitables y permitir una mayor productividad. Cuan

3. Indicador de impacto: satisfacción y fidelización de

cliente
Este indicador rastrea y mide los niveles de satisfacción del cliente con respecto a la calidad de los productos vendidos o el ser

Cuanto mayor sea esta métrica, mayor será la calidad y más satisfechos estarán sus clientes.

4. Indicador de efectividad – Valor percibido por el púb

Este KPI rastrea y mide la influencia y relevancia de lo que ofrece en la vida de sus clientes. Cuan
alta sea esta métrica, más significativo será el impacto que los productos y servicios de su marca
en ellos.

Los defectos que afectan el valor de un producto o servicio entregado afectan la percepción de los
productos.

En este caso, en lugar de venderse, los productos defectuosos acaban provocando pérdidas a la
empresa. Es con este indicador, por lo tanto, que es posible rastrear y medir el número de d
del producto a lo largo del tiempo.

5. Indicador de servicio al cliente

Este indicador rastrea y mide los niveles de calidad en el servicio posventa, observando el número
quejas, por ejemplo.

Cuanto menor sea esta métrica, menor será el número de quejas y más satisfechos estarán sus c
con los productos y servicios de la marca.

6. Indicador de seguridad de producción

Mirar el indicador de seguridad es esencial. Eso es porque mide y rastrea el efecto que la calidad
producto tiene sobre la salud o la integridad física de los clientes.

Es decir, verifica que la mercancía cumpla con todas las medidas de seguridad y estándares y requisitos de certificación nacion

7. Cumplimiento de requisitos a tiempo

Además de todos estos factores que afectan la calidad, el tiempo es un elemento esencial en los
requisitos del producto que deben completarse a tiempo. En la cadena de producción, la extrapol
de los plazos afecta la capacidad de la empresa para entregar el producto terminado a tiem

El problema que surge aquí es que muchas organizaciones aceleran procesos para poder cumplir
tiempo. Cuando esto ocurre, es común encontrar una caída en el nivel de calidad.

¿Cómo utilizar estos indicadores en mi empresa?

Ahora que conocemos los principales indicadores, ¿ya sabes cómo utilizar cada uno? Después de
¿cuándo es más importante confiar en uno u otro para obtener respuestas sobre el nivel de calida

Para ayudar a responder estas preguntas, consulte los pasos que puede seguir para implementar
indicadores.

Incrementar el volumen de pruebas realizadas

Sí, puede contar con indicadores de calidad para aumentar el volumen de pruebas de sus product
servicios. Es a través de ellos que encontrará indicadores clave incluso antes de realizar un segui
de la calidad de la entrega final.

Con este aumento, también puedes contar con diferentes tipos y etapas para las pruebas:

Pruebas automáticas frente a pruebas manuales: utilice las métricas para medir el número de
de prueba automatizados frente a casos de prueba no automatizados frente a los requisitos de c
Esto puede mostrar datos importantes asociados con el mantenimiento o los costos;
 Pruebas aprobadas frente a terminadas: ¿Cuál es la cantidad de pruebas aprobadas en comp
con el número total de pruebas? Cuanto mayor sea esta métrica, mejor será la evaluación de la c
en las pruebas. Por otro lado, si baja demasiado, entonces hay un problema en algún lugar del c
producción.

Mejorar las habilidades comunicativas.

Puede utilizar KPI para realizar un seguimiento y medir la capacidad de los equipos para comunic
claridad. Todos los que se ocupan de los indicadores de calidad deben articular los puntos prin
encontrados durante el seguimiento.

Trabajar en esta capacidad aumentará el desempeño de los empleados con la gerencia en todos
niveles, desde las formas de servicio hasta las comunicaciones generales a toda la empresa sobr
resultados obtenidos.

Mejorar la adecuación de los detalles.

Los profesionales que se ocupan del seguimiento de los indicadores de calidad deben centrarse e
detalles. Todos deben poder estudiar los datos para seleccionar la información crítica que tienen f
ellos.

Este trabajo con KPI mejora la capacidad de cualquier profesional en el puesto de analista.

Mejorar los recursos de formación

Cuando hablamos de niveles de calidad, solo aquellas organizaciones que prioricen la formación c
podrán tener grandes resultados. En este caso, los líderes de garantía de calidad deben dedicar t
este proceso.

Por lo tanto, deben tener fuertes habilidades de comunicación y suficiente empatía para convertir
dificultad común de obtener información de los datos en algo práctico, aplicable en la vida cotidian

¿Por qué un sistema de gestión es un aliado para

obtener y monitorear estos indicadores?
Como hemos visto hasta ahora, es fundamental hacer un seguimiento de los principales indicador
calidad. Pero para poder aprovechar todos los beneficios que brindan, es necesario monitorear
continuamente cada uno.
Es imposible pensar en este trabajo manualmente. Toda organización necesita no solo automatiza
proceso, sino también digitalizarlo. Así es como el sistema de gestión puede entregar todo lo q
necesita para monitorear de cerca los KPI.

En conclusión, son los principales aliados para implementar todo en la práctica.

Con el apoyo de estos sistemas, la información de cada proceso se almacena en un único entorno. Para alimentar estos datos,

Por lo tanto, un sistema especializado en el uso de checklists es la mejor opción para un proceso
gestión eficiente. En este caso, nuestro consejo es contar con el apoyo de Checklist Fácil!

Con este sistema de checklist electrónico, líder en Latinoamérica, garantiza calidad, seguridad y e
en cada etapa.

Con la solución, su equipo puede crear checklists inteligentes, con preguntas dependientes, por im
usar modelos listos de hojas de verificación. Además, contar con la gestión de las desconformidad
encontradas:

Establezca un flujo de aprobación por jerarquía;

Determine el plazo de la solución; en el momento de crear un Plan de Acción;
Foto y video como evidencia en cada uno de los procesos.
Seguimiento de informes de reincidencias de las desconformidades.

Entonces haga lo mismo que grandes marcas minoristas/retailers: Adidas, Modatelas, C&A y Centauro: solicite una demostrac
INDICE
 12 KPI

KPI DE DISTRIBUCION

Parte del éxito de un proceso empresarial depende en buena medida de que existan indicadores que
midan su desempeño de forma cuantitativa, como los KPI de logística. Gracias a ellos puedes saber si el
proceso va acorde a los objetivos de tu compañía e identificar sus desviaciones con el fin de mejorar su
rendimiento.

Los KPI, realmente, se aplican en cualquier proceso empresarial, pero tienen especial relevancia cuando
hablamos de logística. 

Qué es un KPI en logística

Los KPI (acrónimo de Key Performance Indicator) son indicadores que miden el desempeño de un

determinado proceso en comparación con datos históricos de la misma compañía o cualquier otra
métrica de referencia, como la información de la competencia. 

En cuanto a los KPI de logística, son aquellos que se centran en toda la actividad logística, desde el
aprovisionamiento hasta la distribución y el transporte. 

Dentro de los procesos empresariales, los KPI de logística son posiblemente los más difíciles de
monitorizar, pues en ellos intervienen diferentes fases entre las que se encuentran la producción, el
desplazamiento geográfico o las etapas de transporte.

La importancia de los KPI de logística

Estos KPI son elementos fundamentales para medir el desempeño de los procesos logísticos. Reflejan de forma muy sencilla c

Así, los KPIs de logística cumplen un doble objetivo: por un lado, permiten determinar los
resultados de una acción o estrategia concreta y, además, ofrecen una visión global de la situación, ya
que facilitan la identificación de puntos fuertes y débiles para los proyectos empresariales relacionados
con todas las actividades de logística.

Cómo encontrar los KPI de logística

La forma de establecer los KPI de logística es similar a la de cualquier otro proceso empresarial. Hay
una serie de fases que debes tener en cuenta para su correcta elaboración:

1. Identificar el proceso que se desea medir y conceptualizar cada paso del mismo.

2. Definir cuál será el objetivo que se quiere obtener con el KPI.
3. Recolectar toda la información cuantitativa posible inherente al proceso.
4. Cuantificar y medir las variables del proceso.
5. Establecer el indicador a controlar.
6. Comparar el indicador con la serie histórica de la compañía y el de la competencia interna, en caso de que exista informac

7. Realizar un control y un seguimiento periódico para mejorar continuamente el indicador.

Evidentemente, los KPI de logística deben responder a la estrategia de tu compañía, su propósito,

misión o cualquier otro factor estratégico.

Los KPI de logística más importantes

Los KPI de logística se deben medir en todas las etapas del proceso logístico. Sin embargo, la forma
en la que se tiene que contemplar ha de ser diferente según la actividad que se esté analizando.

Abastecimiento

El abastecimiento es la primera etapa del proceso logístico. Consiste en aprovisionar los almacenes con
todos los materiales e insumos necesarios dentro del proceso de producción. En esta fase, los KPI más
importantes son los siguientes:

Plazos de pago, es decir, el plazo medio en el que la empresa paga a sus proveedores.

Coste de las compras. En otras palabras, cuánto le cuesta a la empresa cada producto.
Lead time o tiempo medio que tarda en recibir las compras.
Errores en la facturación, para optimizar el periodo de facturación.

Inventario

El inventario es la relación detallada, ordenada y valorada de todos los elementos que forman parte del
proceso productivo de una empresa. En esta fase, los KPI de logística suelen ser estos:
 Rotación del producto terminado, que indica cuánto tiempo pasa el producto en un almacén y
cuántas unidades entran y salen cada día.
Rotación de las materias primas, es decir, el tiempo que estas pasan en el almacén antes de ser
utilizadas en el proceso de producción de la empresa.
Coste de almacenamiento de un producto, que incluye los costes de almacenamiento, personal,
servicios, etc.
Errores en la previsión de la demanda. Dicho de otro modo, la escasez o abundancia de materias
primas sobre pedidos.
Rotura de stock de las materias primas, incluidas las unidades que se dan de baja sin ser vendidas,
por deterioro.

Distribución

La distribución es el conjunto de actividades que se realizan desde que el producto ha sido elaborado por
el fabricante hasta que ha sido comprado por el consumidor. Y estos son los KPI más importantes de esta
etapa:

Unidades procesadas por metro cuadrado, que hace referencia al total de unidades procesadas, entre
los metros cuadrados del almacén.

Utilización del espacio en el almacén, que indica el espacio utilizado y desperdiciado del mismo.

Transporte

La fase de transporte consiste en el desplazamiento de la carga en todas sus formas: aéreo, marítimo o
terrestre. Aquí, los KPI de logística son los siguientes: 

Coste medio del transporte (pago al chofer, gasolina, peajes, mantenimiento del vehículo, etc.).

Coste por kilómetro, es decir, el coste medio del desplazamiento por kilómetro recorrido.
Carga mínima del vehículo para ser rentable.
Porcentaje de entregas fuera de tiempo en relación con el porcentaje de entregas puntuales.

Gestión de pedidos

La gestión de pedidos es el proceso desarrollado en una empresa mediante el cual se organizan, se

realiza el seguimiento y se solicitan las compras de productos o servicios. En esta fase, los KPI más
importantes son los siguientes:

Coste medio de la gestión de pedidos desde que se recibe el pedido hasta su entrega, pasando por la
preparación en el almacén y el transporte.
Cuánto tiempo transcurre entre que se recibe un pedido y se entrega.
 Porcentaje de entregas perfectas.
Porcentaje de incidencias en las entregas.

En definitiva, los KPI, de logística y otros procesos, se han convertido en una herramienta esencial
para medir el éxito de la estrategia corporativa, por lo que es importante que los sepas encontrar y
usar. Sin ellos, sería muy difícil determinar qué procesos son susceptibles de mejorar, cuáles son los que
más contribuyen al objetivo estratégico de tu empresa y qué acciones correctoras habría que tomar.

KPI DE SEGURIDAD

Las organizaciones emplean indicadores de seguridad y salud en el trabajo para medir sus avances en el alcance de los objetiv

Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo son mucho más que un número de accidentes desde una fecha determinada

Indicadores de seguridad y salud en el trabajo – ¿por qué

son necesarios?
Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo miden el progreso de la gestión, con base
en los objetivos propuestos para el programa de salud ocupacional o sistema de gestión SST.

Con base en los indicadores que la organización o los administradores del Sistema de Seguridad y
Salud en el Trabajo diseñan se implementan cambios o acciones correctivas para mejorar la
gestión.

La asignación y administración de recursos es también una decisión que se toma con base en lo que muestran los indicadores,

El campo de seguridad y salud en el trabajo es muy amplio y las organizaciones deben

ocuparse de una gran cantidad de riesgos y amenazas que deben ser gestionados de forma
eficaz y eficiente. Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo proporcionan datos
cuantitativos que permiten identificar e interpretar problemas y fallos de seguridad.

Estos datos informan a los profesionales en el área, y a la Alta Dirección, sobre el éxito o el fracaso
de las acciones diseñadas para mitigar o controlar los riesgos. Existen varios tipos de
indicadores. ¿Cuáles utilizar, cómo utilizarlos y en qué momento?

Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)

Los indicadores son formulaciones generalmente matemáticas con las que se busca reflejar una situación
determinada. Un indicador es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la
situación y las tendencias de cambios generadas en el objeto o fenómeno observado, en relación con objetivos y
metas previstas e impactos esperados. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series
estadísticas, etc. Son las herramientas fundamentales de la evaluación.

Utilidad
Los indicadores son útiles para varios fines:
Evaluar la gestión
Identificar oportunidades de mejoramiento
Adecuar a la realidad objetivos, metas y estrategias
Sensibilizar a las personas que toman decisiones y a quienes son objeto de las mismas, acerca de las
bondades de los programas
Tomar medidas preventivas a tiempo
Comunicar ideas, pensamientos y valores de una manera resumida: "medimos lo que valoramos y valoramos
lo que medimos"
Un indicador aislado, obtenido una sola vez, puede ser de poca utilidad. En cambio, cuando se analizan sus
resultados a través de variables de tiempo, persona y lugar; se observan las tendencias que el mismo puede
mostrar con el transcurrir del tiempo y se combina con otros indicadores apropiados, se convierten en poderosas
herramientas de gerencia, pues permiten mantener un diagnóstico permanentemente actualizado de la situación,
tomar decisiones y verificar si éstas fueron o no acertadas.

Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo

Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo constituyen el marco para evaluar hasta qué punto se protege
a los trabajadores de los peligros y riesgos relacionados con el trabajo. Estos indicadores son utilizados por
empresas, gobiernos y otras partes interesadas para formular políticas y programas destinados a prevenir
lesiones, enfermedades y muertes profesionales, así como para supervisar la aplicación de estos programas y
para indicar áreas particulares de mayor riesgo, tales como ocupaciones, industrias o lugares específicos. Entre
estos indicadores se incluyen:
Indicadores de resultados: número de lesiones y enfermedades profesionales, número de trabajadores
afectados y número de días de trabajo perdidos.
Accidentes mortales:
 Accidentes:

Accidentes:

Accidentes:

Enfermedades ocupacionales:

Enfermedades ocupacionales:

Enfermedades relacionadas al trabajo:

Enfermedades relacionadas al trabajo:

Exámenes médicos ocupacionales:

Exámenes médicos ocupacionales:

Exámenes médicos ocupacionales:

No conformidades:

Incidentes e incidentes peligrosos:

Programa anual SST:

Indicadores de capacidad y competencia: número de inspectores o profesionales de la salud que se ocupan

de la seguridad y la salud en el trabajo.
Incidentes e incidentes peligrosos:

Indicadores de actividades: número de días de formación, número de inspecciones.

 Capacitación:

Capacitación:

Capacitación:

Monitoreos de higiene ocupacional:

Controles operacionales:

Simulacros de emergencias:

Comité SST:

Requisitos legales:

Indicadores reactivos: Entre los indicadores de resultado más utilizados tenemos a los índices de
accidentalidad. Mediante los índices estadísticos que a continuación se relacionan se permite expresar en cifras
relativas las características de accidentalidad de una empresa, o de las secciones, centros, etc., de la misma,
facilitándonos unos valores útiles que nos permiten compararnos con otras empresas, con nosotros mismos o
con el sector.
Indice de Frecuencia (I.F):
En este índice debe tenerse en cuenta que no deben incluirse los accidentes initínere (ida y retorno al centro de
trabajo) ya que se han producido fuera de las horas de trabajo.
Deben computarse las horas reales de trabajo, descontando toda ausencia en el trabajo por permiso,
vacaciones, baja por enfermedad, accidentes, etc.
Dado que el personal de administración, comercial, oficina técnica, etc., no está expuesto a los mismos riesgos
que el personal de producción, se recomienda calcular los índices para cada una de las distintas unidades de
trabajo.

Indice de Gravedad (I.G):

Este índice representa el número de jornadas pérdidas por cada millón de horas trabajadas.
Las jornadas pérdidas o no trabajadas son las correspondientes a incapacidades temporales, más las que se
fijan en el baremo para la valoración del IG de los accidentes de trabajo según la pérdida de tiempo inherente
a la incapacidad causada.
En las jornadas de pérdida deben contabilizarse exclusivamente los días laborales. Los días cargados se
pueden extraerse de la norma ANSI Z16.l-1973.
 Indice de Incidencia (I.I):
Este asimismo puede expresarse en % (10 al cuadrado); en este caso representa el número de accidentes
ocurridos por cada 100 trabajadores.
Este índice es un parámetro claro e intuitivo para la dirección y trabajadores de una empresa, sin embargo no
permite comparación directa con periodos diferentes (mes, trimestre, año), por ello si el periodo a analizar es
inferior a un año, se debe emplear la siguiente expresión:
En las jornadas de pérdida deben contabilizarse exclusivamente los días laborales. Los días cargados se
pueden extraerse de la norma ANSI Z16.l-1973.
Donde Nº = (número de siniestros al mes N x 12) / número de meses.

Por ejemplo para calcular el II de una empresa que en Enero ha tenido un accidente, tenemos que extrapolar
este dato a Diciembre por lo que suponiendo que sigue esa misma progresión, tendrá 12 accidentes en el año (1
accidente x 12 / 12). Este II extrapolado a diciembre nos permitirá compararnos por ejemplo con el II del año
anterior.

KPI DE MOTIVACION

Indicadores para medir la

motivación de empleados
posted on JULIO 1, 2020

Entre los factores que influyen en la motivación de tu fuerza laboral están, el que asegures su
bienestar y mantengan su entusiasmo para lograr los objetivos de la empresa, así como darles
el suficiente apoyo y seguridad para lograr que el trabajo diario sea significativo, de ahí la
importancia de contar con indicadores para medir la motivación de empleados.

Las compañías más exitosas tienden a tener a los empleados más motivados. Pero, ¿cómo motivar empleados y saber si están

A veces puede ser difícil evaluar qué tan motivados están tus empleados, especialmente
si los líderes no tienen un contacto diario o incluso semanal con todos sus subordinados. 
También, puede ser difícil determinar el verdadero nivel de motivación dentro de tu
organización ya que la perspectiva de las personas cambia día a día. 
La retroalimentación es muy importante, sin embargo, hemos descubierto que monitorear
ciertos indicadores para medir la motivación es ideal para conocer el pulso de tu
organización.

¿Qué es la motivación de los

empleados?
La motivación de los empleados es el conjunto de factores personales, económicos, sociales y
ambientales que llevan a los empleados a invertir plena y eficazmente en el desempeño y la
realización de sus tareas.
Esto conducirá al éxito y a la prosperidad general de la empresa.
Si los factores personales, es decir, los propios del individuo como la voluntad de hacer bien las
cosas y la inversión, son palancas sobre las que la empresa apenas puede intervenir y
desarrollar.
Por otro lado, hay otras en las que puede tener una acción directa.

¿Cuáles son las principales motivaciones de los empleados? ¿Qué quieren de su empresa?
En el concepto de motivación laboral destacan dos teorías principales. Hay calidad de vida
en el trabajo y prácticas de gestión.
Así que lo que tenderá a motivar a los empleados en su trabajo, será el hecho de que se sientan
bien en su entorno laboral y que no se sientan oprimidos por la dirección.
Pero también es importante que se sientan cómodos en su forma de trabajar, que el ambiente
sea propicio para el intercambio, que se sientan considerados en su trabajo, ….
¿Cuáles son los indicadores para
medir la motivación de los
empleados?
Estos son nuestros seis indicadores para medir la motivación en el lugar de trabajo:
1. Número de días trabajando desde casa
No tiene nada de malo que los empleados trabajen desde casa de vez en cuando, ya que hay
innumerables ejemplos de situaciones que muestran que es bueno tanto para la compañía
como para los empleados. 
Sin embargo, lo que debes buscar son cambios en los patrones. ¿La cantidad de días trabajando
desde casa ha aumentado enormemente sin una razón visible?

Por supuesto, para observar cambios en los patrones necesitas datos históricos. Si el número de
días trabajando desde casa aumenta, podría significar que hay problemas en el equipo, en las
relaciones entre empleados individuales o simplemente en la oficina o espacio de trabajo.
Aquí más información sobre cómo medir la productividad del trabajo remoto.

2. Número de ausencias
Otro de los indicadores para medir la motivación de empleados y que nos puede dar una señal
de problemas es un aumento en las ausencias. 
Nuevamente, vale la pena alinear el número de ausencias con las tendencias estacionales (un
típico ejemplo es el pico de influenza en otoño) para ayudar a determinar formas de resolver el
problema (es decir, administrar vacunas contra la influenza o profundizar en las discusiones y
análisis con los empleados).

3. Número de horas trabajadas por día

¿Los empleados están trabajando regularmente menos horas de las que dicta su contrato de
trabajo? Si es así, podría ser una razón para preocuparse, especialmente si los siguientes tres
indicadores para medir la motivación de empleados también comienzan a indicar una línea
descendente.
Conoce más detalles de cómo miden las empresas su productividad y obtén algunas buenas ideas para replicar.

4. Descuido o despreocupación
Cuando estás muy motivado también es probable que analices hasta el último detalle y
entregues un excelente trabajo. 
Sin embargo, también sucede lo contrario, sí es así, se debe prestar especial atención al evaluar
el descuido o la despreocupación que están teniendo los empleados. 

El mejor escenario sería tener un Dashboard de Recursos Humanos para darse cuenta de esto regularmente, de manera que p
5. Comportamiento antisocial
Otro de los indicadores para medir la motivación de empleados es la apatía, Esta incluso se
puede presentar si existe una visión clara y objetivos a largo plazo definidos que proporcionen
pautas a seguir.
Las personas están menos motivadas para rendir al máximo en un mal ambiente de trabajo. 

Desafortunadamente, el comportamiento antisocial de un individuo puede tener un impacto

significativo en el ambiente laboral. Por lo tanto, el comportamiento antisocial, cuando no es
un rasgo inofensivo de la personalidad, debe monitorearse a través de evaluaciones por parte
del líder y compañeros de trabajo. 
A veces, un empleado que puede tener un impacto negativo en la atmósfera de un lugar puede
convertirse en un recurso positivo en un departamento o sitio diferente.
Te comparto algunos de los beneficios de la socialización de empleados.

6. Resistencia a asumir responsabilidades o aceptar

nuevos proyectos
Los empleados altamente motivados se involucran en nuevas tareas y se preocupan
personalmente por que los proyectos se entreguen y los clientes reciban un excelente servicio. 

Puede haber muchas razones por las que las personas evitan la responsabilidad (como la falta
de experiencia o capacitación), pero evitar responsabilidades o nuevos roles muchas veces
indica que el empleado ya tiene un pie fuera de la compañía.
Te comparto otros 5 indicadores para medir el éxito del capital humano en una empresa.

Mide la motivación de empleados

con la ayuda de un dashboard
Estos 6 indicadores para medir la motivación de empleados te brindan un punto de partida y
una idea general del desempeño de tu personal y organización. 
Las primeras tres métricas generalmente se pueden hacer visibles con la ayuda de un buen sistema de monitoreo de  métricas

Las últimas tres métricas requieren un sistema integral del área de Recursos Humanos que
también incluya retroalimentación de los líderes y compañeros de trabajo.

No importa el tamaño de tu organización, si deseas dibujar una imagen clara e imparcial de tu

personal, debes depender de los datos adecuados (tanto actuales como históricos) y de una
solución confiable para recopilarlos y medirlos, no solo en tu propia opinión o sentimiento. 

 Utiliza un software para dashboard y da seguimiento a los indicadores de Recursos Humanos que más te interesen. 
Solicita una demostración y conoce las ventajas de tener datos de diversas fuentes en un mismo
espacio virtual, que te permita tener un mejor seguimiento y control de las actividades de tu
fuerza laboral.
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 HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN PROCESOS

INTRODUCCION A LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control de la calidad
donde se promulgaba la inspección al final del proceso para asegurar la calidad de los productos, a
un sistema de gestión de la calidad, donde el énfasis está en el enfoque al cliente, la gestión de los
procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar organizacional. 

Las normas ISO 9000 son normas internacionales de Sistemas de la Calidad, aplicadas
adecuadamente en una organización ayudan a lograr una mejor calidad en los productos y
servicios, reducción en los costos, optimización de los resultados operativos y satisfacción de sus
clientes. 

El término CALIDAD se ha introducido en el mundo de la empresa, industrial, comercial y de

servicios. Pero son muchas las empresas que no conocen o confunden el significado de este
concepto.

Unos lo confunden con un producto de unas cualidades inmejorables. Sin embargo la CALIDAD va
más allá de las características de un producto o servicio.
Otros la asocian con una acumulación de papeles que no sirven sino para torpedear el trabajo y el
desarrollo de las actividades. Sin embargo, la CALIDAD, es algo más que una serie de documentos
y papeles para llenar.
Y muchos otros identifican CALIDAD con CONTROL DE CALIDAD, siendo este último sólo una
parte que constituyen un SISTEMA DE CALIDAD, bueno pero en últimas ¿Qué es la calidad?
Sigamos adelante.

1.1 ¿QUÉ ES LA CALIDAD?

Cuando hablemos sobre un producto, nos estamos refiriendo a un producto y/o servicio, ya que el
servicio se puede entender como tal. Además, últimamente la separación entre producto y servicio
es cada vez más difusa, ya que a los típicos productos se les añaden cada vez más servicios, y a
los típicos servicios se les añaden cada vez más productos. Teniendo claro esto, pasemos a la
definición de calidad.

La palabra calidad ha aparecido ya muchas veces en este curso y aparecerá muchas más, pero,
¿qué es realmente la calidad? Antes de responder a esta pregunta, me gustaría que pensasen
sobre la respuesta. ¿Que cree usted que es un producto de calidad?
Posiblemente habrá llegado a conclusiones como estas:
1. Un producto de calidad es un producto caro
2. Un automóvil de la marca mercedes
3. Un sillón bonito
4. Un televisor que nunca se daña

Todas estas respuestas se refieren a aspectos de la calidad, no a la calidad en sí. Como veremos
más adelante, se confunden los dos aspectos fundamentales de la calidad: la calidad de diseño y la
calidad de conformidad.

“UN PRODUCTO DE CALIDAD ES AQUEL QUE SATISFACE LAS EXPECTATIVAS DEL

CLIENTE AL MENOR COSTO”

Pues esta definición presenta tres conceptos claves dentro de la gestión de la calidad moderna:
expectativas, cliente y menor costo.

1.1.1 Expectativas
Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un producto no cumple
todas las expectativas del cliente, el cliente se sentirá desilusionado, ya que no realiza exactamente
lo que él quería. Sí el producto sobrepasa las expectativas del cliente, estará pagando por una serie
de funciones o cualidades que no desea. De todas formas, es conveniente que el producto
sobrepase ligeramente las expectativas del cliente, ya que de esta forma podrá quedar sorprendido
y mantendrá su lealtad hacia nuestro producto.

¿Y qué ocurre si el cliente no sabe lo que quiere? Realmente esto es difícil que ocurra, pero se
puede dar el caso en productos nuevos que supongan un gran avance tecnológico (caso del PC en
su momento). De todas formas, el cliente tiene unas necesidades que debe cubrir, y estas son las
que nuestro producto debe satisfacer. Recordemos que no estamos vendiendo un taladro,
vendemos un agujero; que no vendemos un supercomputador, sino la posibilidad de realizar
cálculos complejos en menor tiempo.
1.1.2 Cliente
Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa. Existen clientes externos e
internos. Los primeros son los típicos clientes, aquellos que compran nuestros productos, Los
internos son los propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, y un producto de calidad
será aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la dirección
sólo será útil si contiene la información que necesita la dirección, pero si es excesivamente largo o
corto, perderá parte de su valor.

1.1.3 Menor Costo

Esta también es fácil de entender, pero aunque parezca mentira, es lo último que se ha incorporado
a la definición de calidad. En el modelo de Excelencia empresarial, los resultados de la empresa
también son importantes, y hay que tenerlos en cuenta. Además, el cliente siempre buscará aquel
producto que cumpla sus expectativas al menor precio. De todas formas deberemos considerar el
coste a lo largo de toda la vida del producto, y no sólo el precio de venta. Aunque esta es la forma
más usual de definir la calidad, existen autores que defienden otras. 

Una de las más modernas y que está encontrando gran aceptación es la de Taguchi:
Un producto de calidad es aquel que minimiza la pérdida para la empresa y la sociedad

Otra definición de calidad, aunque está más enfocada a los procesos que a los productos:
Calidad es hacer las cosas bien a la primera.

Esta definición está muy relacionada con la calidad total, cero defectos, sistemas Poka-Yoke, pero
tiene poca relación con lo que es un producto de calidad. Es una filosofía muy válida para la gestión
de los procesos de una empresa, pero seguimos teniendo que emplear la primera definición que
hemos dado para los productos de la empresa.
1.2  PARTES DE LA CALIDAD

Las dos partes fundamentales de la calidad de un producto son: la calidad de diseño y la calidad de
conformidad.

1.2.1.  Calidad De Diseño

La calidad de diseño engloba todas las funciones y características de un producto. La velocidad de

un coche, el estilo de un jarrón, la comodidad de una silla son características que se refieren a la
calidad de diseño de un producto. Es muy frecuente pensar que la palabra calidad se refiere tan
solo a este aspecto de la calidad.

Para que un producto tenga una calidad de diseño elevada debe satisfacer los deseos del cliente
en esos aspectos, Por ejemplo, el Comprador de un automóvil de la marca Mercedes buscará
prestigio, elegancia, espacio, velocidad... mientras que el comprador de un pequeño coche urbano
buscará que sea pequeño, que consuma poco, que sea llamativo,... ¿Cree usted que porque un
coche urbano

corra menos que un Mercedes es de peor calidad? Se vuelve a confundir calidad de diseño con
calidad. Para el que busca un coche Mercedes, un pequeño coche urbano no será más que un
"cochecillo", pero para el que busca un coche urbano, el Mercedes le parecerá una pérdida de
dinero. De nuevo, el diseño debe cumplir las expectativas del cliente, y un producto con calidad de
diseño elevada será aquel que las cumpla en mayor medida. Además, el pequeño coche urbano y
el Mercedes no son productos competitivos, ya que cada uno busca a clientes bien diferenciados.

Se dice que aumentar la calidad de diseño de un producto lo encarece. En general esto es cierto,
un coche que corre más cuesta más que uno que corre menos, un sofá de piel cuesta más que uno
de tela, pero, de nuevo, para satisfacer las expectativas del cliente, es posible que haya que reducir
la funcionalidad de nuestro producto, haciéndolo más barato. Además, si se gestiona de forma
adecuada, es posible añadir más funcionalidades sin que suponga un costo añadido para la
empresa. (En esto los japoneses son especialistas).

1.2.2.  Calidad De Conformidad

Llegamos ahora a la segunda parte de la calidad, la de conformidad, que nos mide el grado de
cumplimiento de las especificaciones del producto. Para que exista calidad de conformidad, debe
existir antes un diseño, un patrón con el que medirse. Un eje de dimensiones 25 ± 2 mm en el
plano, que cuando termine de fabricarse mida 25,5 mm es un producto con baja calidad de
conformidad. A este respecto, la gestión de la calidad típica, siempre ha considerado que un
producto dentro de sus tolerancias es un producto con calidad de conformidad.
La calidad de conformidad también está relacionada con la fiabilidad, o lo que es lo mismo, el
cumplimiento con las especificaciones en el tiempo. Aquí también influyen las expectativas del
cliente. Si el cliente se compra una tostadora por 5000 pesos, que se le estropea a los dos años,
posiblemente se compre una nueva. Si se compra un Mercedes que rompe el motor a los dos años,
lo más normal es que se sienta seriamente desilusionado. Por tanto, lo que espera el cliente
también influye en el grado de fiabilidad que le va a pedir a un producto, de modo que la calidad de
conformidad también se tiene que ajustar a lo que espera el cliente.

En general, se considera que una alta calidad de conformidad cuesta menos al fabricante, ya que
genera menos rechazos, desechos, reprocesos e inspección, y por tanto, se reducen los costos, Si
bien es cierto, que para que esto se cumpla es necesario gastar más a la hora del diseño, y utilizar
maquinaria de mayor
precisión.
Veamos ahora porqué eran incompletas las definiciones dadas al principio de este capitulo sobre la
calidad.
Decir que un producto de calidad es un producto caro no es del todo cierto. Un producto de calidad
tendrá la mejor relación calidad precio.
El caso de un coche de la marca Mercedes es típico. Este es un ejemplo claro de calidad de diseño.
De todas formas, será un producto adecuado para aquellas personas que busquen lo que da un
Mercedes, y no bajo consumo, por poner un ejemplo.
Un sillón bonito es el menos caro. La funcionalidad "bonito" es muy relativa para cada persona, y no
se podrá afirmar mucho sobre si el producto es de calidad. En todo caso, se trataría de un aspecto
de diseño.
Si un televisor nunca se estropea está claro que nos referirnos a calidad de conformidad, más en
concreto a fiabilidad, Puede que no sea el de pantalla más grande o el que tiene sonido
estereofónico, pero no se estropea.
Como se puede observar, es muy frecuente confundir las dos partes de la calidad. Es conveniente
entender claramente la diferencia entre ambas.

Normalmente los japoneses centran sus esfuerzos en la calidad del diseño, mientras que en
occidente nos centramos más en la calidad de conformidad. El resultado: el gasto total es menor en
el caso de los japoneses. Una afirmación importante: a mayor gasto en diseño, menor es el gasto
de inspección.

2.  EVOLUCION DE LA CALIDAD

2.1  INTRODUCCIÓN HISTÓRICA

La gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas han descubierto lo que
significa. Esto no es en absoluto cierto, Ya en la edad media existe constancia de artesanos que
fueron condenados a ser puestos en la picota por vender un alimento en mal estado. Y es que la
calidad era un tema muy importante en aquella época, dada la escasez de productos que existía.
Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener que ser fabricados de
forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno de estos recursos era considerado un
delito grave.
Si bien, es cierto que es a partir de principios del siglo XX cuando se empieza a formar lo que hoy
conocemos por gestión de la calidad, sobre todo a raíz del desarrollo de la fabricación en serie.

A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarrolló una serie de métodos destinados
a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se

consideraba a los trabajadores como máquinas con manos. Esta forma de gestión, conocida como
Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo, y aunque está muy alejada de las
ideas actuales sobre calidad, fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.

En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economía y Control de Calidad en
la Producción, precursor de la aplicación de la estadística a la calidad. Este trabajo es aprovechado
por otros estudiosos de la época como base de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestión de
la calidad. Además, se da la coincidencia de que el ejército de los Estados Unidos decide aplicar
muchas de sus ideas para la fabricación en serie de maquinaria de guerra.

A raíz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewart, Deming, Juran y
otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la calidad moderna. Éstos, ante el
rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas, deciden trabajar en Japón, obteniendo los
resultados que todos conocemos. El impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el premio
más importante en el ámbito de la gestión de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el
premio Deming.

A partir de finales de los años 70, la industria occidental se da cuenta de la desventaja que sufre
respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar sus filosofías de gestión, sobre todo a raíz
de un cambio de actitud de los consumidores, que cada vez se ilusionan más por productos de
elevada calidad a precio competitivo. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de científicos
americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas. Es a partir de estos años
cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las empresas, y cuando surgen las
primeras normas que regulan la gestión de la calidad.

En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha conseguido reducir en gran
medida la desventaja respecto a la japonesa, surgen nuevos modelos o paradigmas relacionados
con la gestión de la calidad. Las normas ISO 9000 son de obligado cumplimiento en algunos
sectores industriales, y aparecen nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial o
EFQM de la Unión Europea y el Baldrige de los Estados Unidos. El cliente es consciente de que la
calidad es un importante factor diferenciador, y cada vez exige más a los fabricantes.

DEL CONTROL DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido incorporando nuevas
ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la
filosofía sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas correspondiente a
un paso más en el camino hacia la gestión de la calidad actual.

Estas cuatro fases son:

Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Calidad Total
Excelencia empresarial.

2.1.1 Control de calidad

Calidad = Conformidad con las especificaciones

El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestión de la calidad.
El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificación de los
productos mediante muestreo o inspección al 100 %. La calidad sólo atañe a los del departamento
de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que no lleguen
productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparición de esos errores.

La dirección no considera la calidad como un tema de importancia estratégica para

la empresa y se sigue centrando en temas de marketing. Como mucho, se queja del alto costo de
garantía de los productos, así como de los rechazos, reprocesos,... aunque no es consciente del
coste real que suponen para la empresa estos errores.
Son característicos de esta fase los elevados costos de inspección, la inspección 100 %, la
presencia de un departamento de control de calidad dependiente del de fabricación, la baja
participación.

2.1.2 Aseguramiento de la calidad

Calidad = Aptitud para el uso

La dirección de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su empresa, y

empieza a plantearse el implantar un sistema de gestión de la calidad, como por ejemplo, el basado
en las normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente importante o por
convencimiento de que es bueno para la empresa.

Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversión, ya que
generalmente lo único que se busca es la certificación del modelo de calidad que emplea la
empresa.

Aparece el departamento de calidad como tal, y aunque unas veces suele ser dependiente de
marketing o producción, lo normal es que sea un departamento independiente.

Se tratan de extender las ideas de gestión de la calidad a todos los departamentos de la empresa,
Se redacta el manual de la calidad, se escriben y utilizan procedimientos.

Aun así, la participación del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja.
Más aún, no se busca su participación activa.

2.1.3 Calidad Total

Calidad = Satisfacción del cliente

La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:

Calidad del producto,
Calidad del servicio,
Calidad de gestión, y
Calidad de vida.

La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concientizar
de que la calidad atañe a todos y que la calidad es responsabilidad de todos, La dirección es
responsable de liderar este cambio, mediante la implantación de un sistema de mejora continua
permanente, y mediante la instauración de un sistema participativo de gestión.
Aparece la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en
todos los puntos de la cadena de valor del producto. Para ello, y dado que el proveedor es una
parte muy importante de nuestra cadena, se busca su colaboración, viéndolo más como un
compañero que como un enemigo.

Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad, la mejor forma de comprobar la

calidad de nuestros productos es hacer que sea el propio personal el que se controle. Para ello se
emplean técnicas de control estadístico, que ahora conoce todo el personal de la empresa. Es lo
que se conoce como autocontrol.

2.1.4 Excelencia empresarial

Calidad = Satisfacción de los clientes y eficiencia económica

Se puede decir que el modelo de Excelencia empresarial no es más que una adaptación del modelo
de Calidad Total (de origen japonés) a las costumbres occidentales. En estos momentos existen
dos modelos ampliamente aceptados, son el Baldrige en los Estados Unidos y el de la EFQM en
Europa. Ambos son un complemento a las normas ISO 9000, añadiendo la importancia de las
relaciones con todos los clientes de la empresa y los resultados de la misma.
2.2  IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado que existe una gran oferta,
podrán elegir aquellos productos que más les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su
demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia.

En un principio, los fabricantes no necesitaban diferenciarse, ya que los clientes compraban lo que
les diesen, pero esta situación acabó pronto. Posteriormente los fabricantes buscaron diferenciarse
mediante el precio, ya que pensaban que el cliente compraría siempre el producto más barato.
Aunque esta situación se da aún en ciertos mercados, lo cierto es que el cliente ahora puede elegir
y que lo hace normalmente en función de la calidad del producto.

Además, la mejora de la calidad de nuestros productos a la larga reduce su costo real. Veamos
como: al aumentar la calidad del producto, su diseño y su facilidad de fabricación, el producto es
más sencillo de producir y se desperdicia menos materia prima. Como consecuencia de ello, los
costos de fabricación bajan. Además, al utilizar personal mejor capacitado, es más flexible y
adaptable a las necesidades de la empresa. Se cree que la reducción en costos en la empresa
puede ser del orden del 20 %. Esto permite bajar nuestros precios y por tanto aumentar nuestras
ventas.

2.3  LA FILOSOFIA DE DEMING

2.3.1 La figura histórica

Deming (1900-1993) es, según muchos, el padre de la moderna Gestión de la calidad. Matemático
de formación, Deming empleó y mejoró herramientas ya conocidas por otros (Shewarl), con el fin de
desarrollar un proceso sistemático de mejora de la calidad.

En los años 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se podía

vender todo lo que se fabricaba. Todo permitía afirmar que el futuro seguiría siendo igual. Fueron
pocos los que prestaron atención al trabajo de Deming, ideas respecto a la calidad y a su defensa
de la estadística en la gestión de la calidad. No obstante, la situación era muy diferente en Japón.
La economía japonesa estaba en crisis, el país destruido, y los productos japoneses

se destacaban por su alto precio y baja calidad.

Los empresarios japoneses se mostraron receptivos a sus ideas y le invitaron a que diese una serie
de conferencias en el país. Para mediados de los años 70, Japón empezaba a socavar
peligrosamente la posición de los competidores occidentales, mediante productos de elevada
calidad a bajo precio. El ataque empezó con los automóviles, y continuó con la electrónica, mercado
que en la actualidad dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cómo se dijo antes, el premio
de mayor prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.

2.3.2 Enseñanzas de Deming

La Filosofía de Deming se fundamenta en cuatro conceptos básicos:

Orientación al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad
Los resultados se determinan a largo plazo

El primer, punto ya ha sido tratado en los apartados anteriores, del segundo nos encargaremos en
este apartado, pero primero una nota sobre el tercero. Según Deming, el 80 % de los problemas de
calidad de las empresas se deben al sistema establecido. Por tanto, su solución corresponde en un
80 % a la dirección y mandos medios. Poco pueden hacer los trabajadores si éstos no se deciden a
actuar y colaborar activamente en su solución.

Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua.
Según él, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e insuficientes. Debemos
mejorarlos día a día, cada vez un poco más. Esto no quiere decir que las mejoras radicales no sean
bienvenidas, pero no son la única solución.

2.3.4 Los 14 puntos de Deming

1. Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio

2. Adoptar la nueva filosofía
3. Suprimir la dependencia de la inspección masiva
4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás
6. Instituir la formación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
1. Librarse del miedo
2. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos
3. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores
4. Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo
5. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo
6. Estimular la formación y el afán de superación personal
7. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se basan sus
ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son considerados por muchos autores
como la Biblia de la gestión de la calidad, dado que en ellos se basan casi todas las ideas
aportadas con posterioridad.

Deming incita a las empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la expliquen a todo el
personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming recomienda empezar la
transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar, para después pasar a
temas más complejos.

2.3  LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

2.3.1 ¿Qué es un sistema de calidad? 

La norma ISO 9000 define el sistema de calidad como:

Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de los procedimientos,
de los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la
calidad.

Este conjunto consiste en la definición de un método de trabajo que asegure que los servicios
prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las
necesidades del cliente.

Un sistema de calidad identifica, coordina y mantiene las actividades necesarias para que los
productos / servicios cumplan con los requisitos de la calidad establecidos sin tener en cuenta
dónde estas actividades se producen.

Un Sistema de Calidad coloca requisitos a las actividades y procesos que se realizan en la empresa
y documenta cómo se realizan estas actividades.

El objetivo de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas de la gestión de la

organización. Por tanto va más allá de satisfacer los requisitos que impone el cliente.

2.3.2 ¿Qué alcance tiene un sistema de calidad?

El sistema de calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa y que
puedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad del producto/servicio que suministra.

Estas actividades abarcan desde las actividades de compra, control del diseño, control de la
documentación, realización de ofertas, identificación de los productos, control de los procesos,
inspección de los productos, hasta el tratamiento de productos no conformes, almacenamiento y
formación del personal.
Un Sistema de Calidad ayuda a evitar problemas en la ejecución de estas actividades, ya que la
filtración de errores a través de las actividades de la empresa puede ocasionar importantes
pérdidas. El costo de corregir un error entre proveedor y cliente antes de firmar el contrato, es
mucho menor que si el error se detecta en la entrega al cliente del producto/servicio terminado. El
espíritu de los Sistemas de Calidad es prevenir errores para evitar estas filtraciones y pérdidas
económicas.

2.3.4 Definición de un método de trabajo

Este método se decide y posteriormente se tiene que reflejar en la redacción de los procedimientos,
a través de los documentos que sustentan el sistema de calidad, siendo posiblemente el trabajo
más arduo de esta fase.

2.3.5 Ejecución de un método de trabajo

Una vez definido el método de trabajo en los procedimientos del sistema de calidad éste deberá
asegurar que se cumplan los requisitos que en dichos procedimientos se han determinado.

2.3.6 Cumplimiento de especificaciones

En el sector servicios suele ser un poco más difícil al ser los requisitos intangibles, debiendo
asegurarse que las especificaciones son realmente las que pide el cliente. Una vez se tenga
constancia escrita se cotejará el servicio prestado y se comprobará si se cumple con ellas,
debiendo cambiarse el método de trabajo en caso contrario.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las herramientas de la calidad, son técnicas o procedimientos escritos

que ayudan a las empresas a medir la calidad de los servicios, resolver
los problemas relacionados con la calidad y planificar mejor sus procesos
para llevar una mejora en su productividad y servicios al cliente. Los
problemas de calidad se presentan como perdidas, ejemplo de ello son:
 los productos defectuosos, los re análisis, y las pérdidas que ocasionan.
Son básicas porque no requieren de conocimientos avanzados de
estadística para aplicarlos y porque son técnicas o gráficos muy sencillos
de desarrollar.
Las herramientas básicas de la calidad son 7:  

1. Diagrama de flujo
2. Diagrama causa efecto o diagrama de Ishikawa, conocido como la
espina de pescado.
3. Lista de chequeo
4. Diagrama de Pareto
5. Histograma
6. Grafica de dispersión y 
7. Gráficos de control.

Pero existen otras más como lluvia de ideas, diagrama de gannt,

diagrama del árbol, pero estas 7 básicas son las que han sido
ampliamente utilizadas en la mejora de la calidad. También existen las
técnicas de planificación que la complementan como el FODA, matriz de
priorización, círculos de calidad, técnica de los 5 porqués y matriz del
riesgo, etc. (1).
 Todas estas herramientas permiten aumentar la calidad de los servicios, acor
herramientas básicas de calidad: ¿Cómo se a
¿Te imaginas resolver el 95% de los problemas de una empresa con la aplicación de herramientas
básicas? No lo digo yo, lo dijo Kaoru Ishikawa cuando introdujo las 7 herramientas de la calidad.

Hay autores que las denominan las 7 herramientas básicas de la calidad, y le añaden el «básicas»
porque son de uso estadístico simple. Otros las llaman las 7 herramientas de control de calidad.

En otras palabras, pueden ser utilizadas por personas con baja formación estadística, y a veces ni
eso, algunas de ellas simplemente requieren análisis, detalle minucioso y creatividad.

7 herramientas de la calidad para mejorar tu

empresa
1.2. Tipos de herramientas de calidad
1.2.1. Diagrama de flujo
1.2.2. Diagrama de Ishikawa
1.2.3. Hoja de verificación
1.2.4. Diagrama de Pareto
1.2.5. Histograma
1.2.6. Diagrama de dispersión
1.2.7. Tablas de datos

Diagrama de Ishikawa
También conocido como el diagrama causa-efecto o espina de pescado. Es un diagrama en forma
de espina de pescado en el que se trata una situación problemática o aspecto de enfoque, el cual
se ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina central. Este problema central es visto
desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias que provienen de la
espina central.

Generalmente se usan métodos muy útiles para rodear de forma integral un problema a través de
perspectivas complementarias. Tal es el ejemplo del método de las 6m o las 8p del mercadeo.
Es una herramienta que nos permite conocer las causas principales en torno a un problema,
además se puede llevar a cabo en múltiples sesiones compuestas de varias personas.

Lista de chequeo
Otros prefieren llamarla hoja de verificación o planilla de inspección. Es utilizado para recolectar
datos en torno a un proceso o situación problemática definida. Es el inicio hacia el control de
calidad, pues para abordar cualquier problema, antes tenemos que tener datos, y aqui es donde
destaca la hoja de chequeo.

Es flexible, en cuanto cada grupo elabora su propio formato de hoja de verificación dependiendo de
las necesidades que se tengan en la captura de datos.

Normalmente la hoja de verificación antecede el uso de otras herramientas de control de calidad,

pues la usamos como medio para obtener los datos que necesitamos, de ahí su importancia.
Gráfico de control
El gráfico o carta de control, es seguramente una de las 7 que más estadística implica. El
departamento de control de calidad en las empresas suele manejar tableros donde exponen este
tipo de gráficos.

Con esta herramienta representamos los datos en torno a un proceso o situación de análisis con un
límite superior e inferior definido. Cuando se presenta una situación atípica; por ejemplo que haya 3
puntos de datos seguidos por fuera de los límites, se debe de investigar la causa para determinar
por qué ocurrió esto.

Aquí es entonces, donde radica la ventaja del gráfico de control, pues nos permite monitorear y
controlar a fin de tener un funcionamiento estable.
Histograma
El histograma o diagrama de frecuencias es una de los primeros gráficos que se aprenden en la
enseñanza estadística. Nos permite representar la distribución de frecuencias de una o más
variables, con lo que podemos analizar distribución, dispersión, aleatoriedad y frecuencia.
Está compuesto por barras ubicadas verticalmente. El eje x representa la categoría o el intervalo de la var

Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también conocida como análisis de Pareto o curva 80-20, es una
herramienta muy usada por diferentes áreas del conocimiento y muy difundida en la Ingeniería
Industrial.

Se basa en el principio de Pareto, que a nivel general establece que el 80% de los resultados
proviene del 20% de las causas. En este sentido, elaboramos un gráfico en el que determinamos
los datos en torno a una problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar
cuál es la distribución de la causalidad en torno al problema, fijándonos especialmente en aquellos
aspectos que representan el 80% del problema, pues son los que se deberán intervenir.

Muestreo estratificado
El muestreo estratificado, también conocido como estratificación, generalmente se usa después de
otro método o técnica, ¿por qué? Generalmente es porque los resultados obtenidos con otra
herramienta no son pertinentes. Al estratificar, conseguimos segmentar lo que antes era un
resultado muy general, con lo que obtenemos controles de calidad y análisis mucho más
específicos y útiles.
Diagrama de dispersión
El digrama de dispersión, también conocido como gráfico de correlación, nos muestra la relación
que existe entre dos variables en términos de dispersión. Dicho de otra forma, conocemos cuál es
el grado de distanciamiento entre ambas variables, qué tanto se afectan o qué tan independientes
son la una de la otra.

Lo hacemos representando una serie de datos a través de puntos ubicados en un gráfico.

Normalmente, la variable independiente la ubicamos en el eje x. La variable dependiente va en
el eje y. Ubicamos cada uno de los datos de acuerdo a sus coordenadas (x,y) y una vez hecho esto
analizamos la correlación existente entre ambas variables.
INICIO
vicios, acorde al tipo de trabajo y actividad a realizar y aplicable para todo tipo de em
o se aplican?
ervalo de la variable continua que se analiza. El eje y define la altura de la barra, en el colocamos la frecuencia o va
INICIO
ara todo tipo de empresa.
ocamos la frecuencia o valor correspondiente del intervalo. Es común ver este gráfico  en tableros de control de cali
tableros de control de calidad del producto o servicio.
 CONTROL EN LA INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS

INTRODUCCION A LA INOCUIDAD
INTRODUCCIÓN
El Saneamiento Ambiental es la rama de salubridad
destinada a controlar, reducir o eliminar la
contaminación en orden a lograr mejor calidad de
vida para los seres vivos. Una de las medidas que utiliza
para este fin se basa en la Inocuidad de los Alimentos. Tema
que nos lleva a desarrollar el siguiente trabajo.
Nos basamos desde que el consumidor
adquiere un alimento y cree que la inocuidad o seguridad del
mismo está siempre presente.
Las expectativas y actitudes de
los consumidores están dirigidas a exigir el derecho a la
protección de la seguridad, la salud y la información básica sobre los
alimentos que el mercado pone a su
alcance.
Entonces la inocuidad se transforma en una "necesidad
implícita" que obviamente se pretende satisfacer; pero la
toma de conciencia de
esto se da, lamentablemente, cuando aquella dejo de estar
presente.
Remitiéndonos a lo expresado por el código
alimenticio de 1997, en el que se indica que las enfermedades de
transmisión alimentaria y los daños provocados por
los alimentos son, en el mejor de los casos desagradables, y en
el peor pueden ser fatales.
El deterioro de los alimentos ocasiona pérdidas,
es costoso y puede influir negativamente en el comercio y la
confianza de los consumidores; por consiguiente, es
imprescindible un control eficaz de
la higiene, a fin de
evitar los daños ocasionados por los alimentos y por el
deterioro de los mismos, para la salud y la economía.
Todos: fabricantes, elaboradores, manipuladores y
consumidores de alimentos, tienen la responsabilidad de asegurarse que los alimentos
sean inocuos y aptos para el consumo. La
responsabilidad del control de los ingresos
microbiológicos recae sobre los individuos que intervienen
en todas las fases de la cadena alimentaria, desde la
explotación agrícola o ganadera hasta el consumidor
final. Visto desde esta política el análisis debería aplicarse dentro de
un contexto estratégico, organizativo y operacional
reconocido. Si bien en el proceso puede
haber elementos comunes, en los distintos eslabones del mismo,
con un nivel apropiado de protección, los enfoques de
dichos sectores pueden ofrecer las máximas
diferencias.
Los peligros biológicos pueden presentarse en
cualquier etapa de la cadena alimentaria como consecuencia de
errores en los procedimientos de
manipulación o de procesado.
La detección de dichos errores, su rápida
corrección y su prevención en el futuro son
principal objetivo de
cualquier sistema de
aseguramiento de calidad.
DEFINICIÓN DE INOCUIDAD:
Es la condición de los alimentos que garantiza
que no causaran daño al
consumidor cuando se preparen y /o consuman de acuerdo con el uso
al que se destinan.
La inocuidad es uno de los cuatro grupos
básicos de características que junto con las
nutricionales, las organolépticas, y las comerciales
componen la calidad de los alimentos.
Existen ocho principios
básicos que aseguran la inocuidad de los
alimentos:
Principio Nº 1: es fundamental prevenir la
contaminación de hortalizas. Todas las
acciones para
combatir la contaminación una vez que se produjo, pueden
resultar riesgosas para el consumidor.
Principio Nº2:
Relacionados con la inocuidad existen dos sistemas de
aseguramiento de la calidad:
1. Las BPM son una herramienta básica para la
obtención de productos seguros para
el consumo humano, que se centralizan en la higiene y forma
de manipulación.
Técnicamente la calidad de las materias
primas, no debe comprometer el desarrollo
de las Buenas Prácticas de Manufactura. Las
materias primas deben ser almacenadas en
condiciones apropiadas que aseguren la protección
contra contaminantes. El depósito debe estar alejado
de los productos terminados para impedir la
contaminación cruzada. Además, deben tenerse en
cuenta las condiciones óptimas de almacenamiento como: temperatura, humedad, ventilación e
iluminación.
El transporte debe prepararse
especialmente teniendo en cuenta los mismos principios
higiénicos-sanitarios que se consideran para los
establecimientos.
Respecto de los establecimientos hay
que tener en cuenta su Estructura
e Higiene.

Estructura: El establecimiento no tiene que estar

ubicado en zonas inundables, que contengan olores
objetables, humo, polvo, gases,
luz, y
radiación que puedan afectar la
calidad del producto
que elaboran.
Las vías de transito interno deben tener
una superficie pavimentada para permitir la
circulación de camiones, transportes internos y
contenedores.
En los edificios e instalaciones, las estructuras deben ser sólidas y
sanitariamente adecuadas y el material no debe transmitir
sustancias no deseables. Las aberturas deben impedir la
entrada de animales
domésticos, insectos, roedores, moscas, y
contaminantes del medio
ambiente como humo, polvo, vapor.
Deben existir separaciones para impedir la
contaminación cruzada. El espacio debe ser amplio, y
los empleados deben tener presente que operación se
realiza en cada sección, para impedir la misma.
Además, debe tener un diseño que permita realizar
eficazmente las operaciones
de limpieza y desinfección.
El agua
utilizada debe ser potable, ser provista a presión adecuada y a la temperatura
necesaria. También tiene que existir un desagüe
adecuado.
Los equipos y los utensilios para
manipulación de alimentos debe ser de un material
que no transmita sustancias toxicas, olores ni sabores. Las
superficies de trabajo no deben tener hoyos, ni grietas. Se
recomienda evitar el uso de maderas y de productos que
puedan corroerse.
La pauta principal es garantizar que las
operaciones se realicen higiénicamente desde la
llegada de la materia
prima hasta obtener el producto terminado.

Higiene: todos los utensilios, los equipos y

los edificios deben mantenerse en buen estado
higiénico, de conservación y de
funcionamiento.
Para la limpieza y la desinfección es
necesario utilizar productos que no tengan olor ya que
pueden producir contaminaciones además de
enmascarar otros olores. Para organizar estas tareas, es
recomendable aplicar los POES (Procedimientos Operativos
Estandarizados de Saneamiento) que describen que, como,
cuando y donde limpiar y desinfectar, así como los
registros y advertencias que deben
llevarse a cabo.
Las sustancias toxicas (plaguicidas, solventes u
otras sustancias que pueden representar un riesgo
para la salud y una posible fuente de
contaminación) deben estar rotuladas con un
etiquetado bien visible y ser almacenas en áreas
exclusivas. Estas sustancias deben ser manipuladas solo
por personas autorizadas.
Con respecto al personal, se
aconseja que todas las personas que manipulen alimentos
reciban capacitación sobre "Hábitos y
Manipulación Higiénica". Esta es
responsabilidad de la
empresa y debe ser adecuada y continua.
Debe controlarse el
estado de salud y la aparición de posible
enfermedades contagiosas entre los manipuladores. Por esto,
las personas que están en contacto con los
alimentos, deben someterse a exámenes
médicos, no solo previamente al ingreso como
también periódicamente.
Cualquier persona
que perciba síntomas de enfermedad tiene que
comunicarlo inmediatamente a su superior. Asimismo, ninguna
persona que sufra una herida puede manipular alimentos o
superficies en contacto con alimentos hasta su alta medica.
Es indispensable el lavado de manos en forma frecuente y
minuciosa con un agente de limpieza autorizado, con
agua
potable y con cepillo. Debe realizarse antes de
realizar el
trabajo, inmediatamente después de haber hecho
uso de los retretes, después de haber manipulado
material contaminado y todas las veces que las manos se
vuelvan un factor contaminante. Debe haber indicadores que obliguen a lavarse las manos
y un control que garantice el cumplimiento.
Todo el personal
que manipule alimentos debe mantener la higiene personal,
debe llevar ropa protectora, calzado adecuado y cubre
cabeza. Todos deben ser lavables o descartables. No debe
trabajarse con anillos, colgantes, relojes y pulseras
durante la manipulación de materias primas y
alimentos.
La higiene también involucra conductas que
puedan dar lugar a la contaminación, como comer,
fumar, salivar u otras practicas antihigiénicas. Se
recomienda no dejar la ropa en el sector de producción ya que las prendas son
fuertes contaminantes.
Referido a la higiene en la elaboración de
un alimento, hay que tener en cuenta varios
aspectos.
Las materias primas utilizadas no deben contener
parásitos, microorganismos o sustancias toxicas,
descompuestas o extrañas. Todas deben ser
inspeccionadas antes de utilizarlas.
Deben prevenirse la contaminación cruzada
que consiste en evitar el contacto entre materias primas y
productos ya elaborados, entre alimentos o materias primas
con sustancias contaminadas. Los manipuladores deben
lavarse las manos cuando puedan provocar alguna
contaminación. Y si se sospecha una
contaminación debe aislarse el producto en
cuestión y lavar adecuadamente todos los equipos y
utensilios que hayan tomado contacto con el
mismo.
El agua utilizada debe ser potable y debe
haber un sistema independiente de distribución de agua recirculada que
puede identificarse fácilmente.
La elaboración o el procesado debe ser
llevada a cabo por empleados capacitados y supervisados por
personal técnico. Todos los procesos
deben realizarse sin demoras ni contaminaciones. Los
recipientes deben tratarse adecuadamente para evitar su
contaminación y deben respetarse los métodos de
conservación.
El material destinado al envasado y empaque,
debe estar libre de contaminantes y no debe permitir la
migración de sustancias toxicas.
Deben inspeccionarse siempre con el objetivo de tener la
seguridad de que se encuentra en buen estado. En la zona de
envasado solo deben permanecer los envases o recipientes
adecuados.
Deben mantenerse documentos y registros de los procesos de
elaboración, producción y
distribución, y conservarlos durante un periodo
superior a la duración mínima del
alimento.
Con respecto al almacenamiento y transporte de materias primas y producto
final, se deben realizar en condiciones
óptimas para impedir la contaminación y/o la
proliferación de microorganismo. Durante el almacenamiento
debe realizarse una inspección periódica de
productos terminados y se deben dejar en un lugar aparte
del de las materias primas.
Los vehículos de transporte deben estar
autorizados por un organismo competente y recibir un
tratamiento higiénico similar al que se de al
establecimiento. Los alimentos refrigerados o congelados
deben tener un transporte equipado especialmente, que
cuente con medios
para verificar la humedad y la temperatura
adecuadas.
El control de proceso de
producción tiene que asegurar el
cumplimiento de los procedimientos y los criterios para
lograr la calidad esperada en un alimento, garantizar la
inocuidad y la genuinidad de los alimentos.
Los controles sirven para detectar la presencia de
contaminantes físicos, químicos y/o
microbiológicos. Se pueden hacer controles de
residuos de pesticidas, detectar de metales y
controlar tiempos y temperatura.
2. Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM): Las Buenas Prácticas de Manufactura, es
aplicada para establecimientos elaboradores de alimentos que
comercializan sus productos en
el MERCOSUR.
 Este sistema se debe aplicar obligatoriamente según el
Capitulo Nº 2 del Código Alimentario Argentino
(C.A.A.) y por la Resolución 80/96 del Reglamento del
MERCOSUR.

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

Como su nombre lo indica, las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM no son más que un
conjunto de normas favorables que, en la industria, se aplican durante todo el proceso de
fabricación de un producto (ya sea un fármaco, un cosmético o un alimento) con el fin de
garantizar su inocuidad y calidad al momento de ser adquirido y utilizado por el
consumidor.

Este es un tema de fundamental importancia en la industria y bastante amplio, por lo que

en este post intentaré abarcar sus aspectos más relevantes, resaltando sobre todo la lógica
y el sentido común que dictamina esta normativa, que de ser incorporada como una forma
de trabajo y no como algo mecánico a memorizarse, resulta más fácil de aplicar en el día a
día de una planta de fabricación, independientemente sea su línea productiva. Y esa es la
principal intención de este post.

Entremos, entonces, en materia…

Derechos de imagen: vectorpouch / Freepik

ÍNDICE. 
-Orígenes de las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Definición de Buenas Prácticas de Manufactura.
-Una explicación más amplia sobre las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Industrias y sectores donde se aplican las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Circuito de aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Importancia de las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Consecuencias de no incorporar las Buenas Prácticas de Manufactura.
-Mis recomendaciones.
-Literatura asociada.
-Glosario.
-Conclusiones.
-Bibliografía

ORÍGENES DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.

Las Buenas Prácticas de Manufactura o BMP se podría decir que nacieron a principios del
siglo XX junto con la FDA – Food & Drug Administration (Administración de
Medicamentos y Alimentos) y en el marco de la aprobación de la Ley de la Pureza de los
Alimentos y Medicamentos (Pure Food and Drugs Act) en el año 1906. Dicha ley se aprobó
en respuesta a los graves y sucesivos abusos hacia el consumidor en materia de alimentos y
medicamentos, por la falta de inocuidad, pureza y eficacia que presentaban, además de las
adulteraciones y etiquetados engañosos.

Pero para llegar a la aprobación de la Ley de la Pureza de los Alimentos y Medicamentos

(Pure Food and Drugs Act), hubo una lucha de 25 años llevada a cabo en gran parte por el
químico Harvey Washington Wiley y representada por aproximadamente 100 proyectos de
ley previos, los cuales dieron origen a lo que hoy nos resguarda como consumidores
finales. Posteriormente, en 1938, se promulgó el Acta sobre Alimentos, Drogas y
Cosméticos, donde se introdujo el concepto de inocuidad.

Conocer la historia que precede a estos grandes avances de la humanidad es de suma

importancia para entender las razones que hubo detrás y así poder valorarlos en toda su
dimensión. De no existir este avance, la producción de alimentos, fármacos e incluso de
cosméticos, sería un caos con consecuencias nefastas. De allí la importancia que tienen
estas normas denominadas Buenas Prácticas de Manufactura.

DEFINICIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.

Hay varias definiciones de las Buenas Prácticas de Manufactura y aquí te coloco una que
me pareció bastante completa:
“Las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM son un conjunto de normas establecidas
oficialmente por la FDA-Food & Drug Administration (Administración de Medicamentos
y Alimentos) que actualmente regulan a las plantas de fabricación en cuanto a los
procedimientos de producción, limpieza y desinfección de materiales y áreas, higiene
personal, manipulación del producto y todo lo que esté asociado con él, así como los
controles, registros y almacenamiento, que garantizan la calidad del producto
terminado y  seguridad para el consumidor final.” 1

Sin embargo, te muestro a continuación algunas más:

-“Son los procedimientos y medidas de sanidad mínimas requeridas que son aplicables a
todas las compañías procesadoras de alimentos para asegurar la integridad de los
mismos”. (Code of Regulation 21 CFR 110).2

-“Las BPM son una herramienta básica para la obtención de productos seguros para el
consumo humano, que se centralizan en la higiene y forma de manipulación”. 3

-“Principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación y procesamiento

de alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se
fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la
producción”. Dcto 3075 de 1997.4

-“Según el decreto 3075/1997 y sus modificaciones posteriores, las BPM son los principios
básicos y prácticas de higiene en la manipulación, preparación, procesamiento, envasado,
almacenamiento, transporte y distribución de alimentos o productos agroindustriales”.5

-“Las buenas prácticas de fabricación son una herramienta básica para obtener productos
seguros para el consumo humano, con énfasis en la higiene y la manipulación”. 6

Verás que algunas de estas definiciones están enfocadas en los alimentos, pero su
basamento es igualmente aplicable a los fármacos y cosméticos, pues estos también son
productos de consumo sometidos a los procesos de fabricación.

UNA EXPLICACIÓN MÁS AMPLIA SOBRE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE

MANUFACTURA.
Como te mencioné en la introducción, la aplicación de estas normas abarca todo el
proceso productivo: desde el transporte de las materias primas hasta la distribución del
producto terminado; aplicándose en la manipulación, preparación, elaboración, envasado,
almacenamiento, transporte y distribución del producto final; incluyendo la higiene y
experticia del personal responsable de cada tarea, así como también el apropiado
acondicionamiento de las áreas para el propósito que les corresponde en la fabricación y la
documentación asociada.

Es un todo, una supervisión del todo, no sólo del proceso de fabricación como tal.
Todo aquello que tenga que ver con el producto que se va a fabricar, sea antes, durante o
después; sean personas u objetos y áreas, sean formas de hacer las cosas… TODO… y esa es
la visión que hay que incorporar para aplicar las BPM, más allá de memorizarlas (que no
digo que no haya que leerlas y estudiarlas a fondo). Pero hay un hilo conductor en todas
ellas que hay que incorporar como una filosofía y forma de trabajo en una planta de
fabricación… y es lo que hoy te quiero trasladar.

La idea de la aplicación de estas normas es elaborar un producto con los estándares de

calidad requeridos para el uso que se le va a dar, disminuyendo los riesgos al mínimo para
el consumidor final y logrando una robustez en cuanto a fabricación uniforme y controlada
de dicho producto se refiere. O sea, la aplicación de las BPM representa una clara ventaja
tanto para el consumidor final como para la propia industria que, al lograr estandarizar
todo su proceso productivo, se ahorra tiempo y recursos, ofreciendo la misma calidad de
su producto a lo largo del tiempo; con lo cual, adicionalmente, fideliza su mercado.

En resumen, las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM, más que normas, se convierten
en unos principios fundamentales para abordar la fabricación de un producto, que deben
ser incorporados como una filosofía de trabajo en las industrias de fabricación de
productos de consumo. Por ende, es sumamente importante que el personal encargado de
las operaciones en cada una de sus fases, esté debidamente entrenado en la teoría y
práctica de estas normas y que los Gerentes sean conocedores y garantes de su estricta
aplicación.

INDUSTRIAS Y SECTORES DONDE SE APLICAN LAS BUENAS PRÁCTICAS

DE MANUFACTURA.

Las Buenas Prácticas de Manufactura tienen una aplicación muy amplia, pues cuidan de la
calidad de casi todo aquello que es fabricado a nivel industrial. Entre las más industrias
más relevantes (pero no restringidas a) donde las BPM tienen acción, están las siguientes:

-Industria de alimentos.
-Industria farmacéutica.
-Industria del Agro.
Y también, aunque no son una industria, pero pueden estar adheridos a ellas:
-Laboratorios, usualmente de controles y de investigación y desarrollo (I+D).
En cuanto a los sectores asociados (pero no restringidos a) donde las BPM tienen acción,
son:
-Farmacología.
-Medio ambiente.
-Biotecnología.

CIRCUITO DE APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE

MANUFACTURA.
Como ya sabes, las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM abarcan un amplio rango de
puntos de control, todos asociados con el producto y su proceso de fabricación. No es
posible entrar en todos los detalles, pues este tema da para mucho; pero sí trataré de
mostrarte ese hilo conductor que es común a la aplicación de las BPM en cada uno de sus
puntos de control, veamos cuales son:

1. Aplicación de las BMP en el almacenamiento y transporte de las materias

primas.

Las materias primas son aquellos componentes empleados para dar origen al producto
final. Aquí la norma persigue la preservación de la materia prima de daños y
contaminantes durante su transporte y almacenamiento, pero también el correcto descarte
de la misma en caso de no encontrarse en condiciones óptimas al momento de su uso.
Demos un breve repaso a cada una de estas condiciones:

* Almacenamiento: El almacenamiento de la materia prima debe estar cónsono con sus

condiciones óptimas de mantenimiento, según sea su naturaleza. Por ejemplo, hay
materias primas que deben estar refrigeradas, pero otras requieren estar a temperatura
ambiente. Entonces, es importante conocer sus condiciones de mantenimiento ideales
para determinar el almacenaje apropiado y aplicarlo, manteniendo una continua
verificación de dichos parámetros. Es importante tomar en cuenta también otros aspectos
del almacenamiento, como por ejemplo su separación física de otros productos,
especialmente del producto terminado, para evitar contaminación cruzada por errores de
manipulación. Lo ideal es que las materias primas estén localizadas en un lugar separado y
especialmente destinado para ellas.
* Transporte: De igual manera, el transporte usado para trasladar las materias primas
debe contemplar tanto sus condiciones óptimas de preservación como la higiene adecuada,
para no introducir elementos de desestabilización ni de contaminación ni físicos ni
microbiológicos sobre ellas. Y estas condiciones deben ser continuamente verificadas.

* Evaluación de la materia prima: Antes de hacer uso de la materia prima en los procesos
productivos, lo primero que debe hacerse es evaluar si se encuentra apta. Si no lo está, la
norma indica que debe ser aislada, rotulada como no apta y posteriormente desechada
bajo los procedimientos aplicables para ella, según sea su naturaleza.

2. Aplicación de las BMP en las áreas que constituyen las instalaciones

generales de la planta de fabricación.
Aquí la norma persigue garantizar áreas completamente aptas para el propósito que
tienen. A continuación, los puntos de aplicación en cada una de ellas según sus
características:
Áreas productivas.

* Estructura física: La estructura física de las áreas productivas donde se llevan a cabo los
procesos de fabricación deben ser firmes y seguras, diseñadas para cumplir los estándares
sanitarios que se exigen de ellas. El material del que están hechas no debe transmitir
sustancias contaminantes y deben estar separadas unas de otras físicamente para evitar la
contaminación cruzada. Se recomienda que los pisos tengan una inclinación del 2% para
facilitar el desagüe y evitar que se acumule líquido en el piso. El diseño en general debe
facilitar la no acumulación de partículas físicas y debe estar apta para el tipo de limpieza y
sanitización requeridas.

* Condición sanitaria: Lógicamente, las áreas deben permanecer limpias y sanitizadas,

tomando en cuenta todos los elementos que la componen, es decir, pisos, paredes, techos,
desagües y atmósfera interna.
Áreas circundantes.

* Vías internas de transporte: Deben estar pavimentadas y adecuadamente señalizadas

para facilitar el traslado de materias primas, materiales y equipos asociados al proceso
productivo, tanto en transportes internos como externos a la industria.

* Mantenimiento preventivo de plagas: Los jardines, vegetación, límites y distancia con

respecto a las instalaciones, deben tener un diseño y mantenimiento que garantice la
prevención de proliferación y acceso de plagas a la planta de fabricación en sus diferentes
áreas.
Almacenes.
* Estructura física: Deben estar iluminados y ventilados, manteniendo los parámetros
físicos requeridos para lo que se almacene allí.
* Equipos: El almacén debe tener a su disposición los equipos que sean necesarios para el
adecuado mantenimiento de lo que allí se almacena, de acuerdo a sus requerimientos. Y
debe llevarse una continua verificación del cumplimiento de los parámetros críticos. Por
ejemplo, neveras y refrigeradores.
* Organización: El almacén debe tener un perfecto orden de lo que tiene a su cargo,
incluyendo un control de las cantidades.
* Condición sanitaria: El almacén debe permanecer limpio.
Áreas de controles.

* Estructura física: Dependiendo del tipo de control que se efectúe en el área, serán
requeridas unas condiciones de estructura física. No es lo mismo un laboratorio de
controles fisico-químicos que uno de controles microbiológicos. Pero en general, al igual
que en las áreas productivas, aunque con menor nivel de rigurosidad, se requiere
igualmente que estén diseñadas para cumplir los estándares de limpieza y sanitización que
se exigen de ellas y que estén aptas para contener los equipos asociados a las funciones del
laboratorio en las condiciones requeridas.

* Condición sanitaria: Al igual que en las áreas productivas, las áreas de control deben
permanecer limpias y sanitizadas, a los niveles que exigen las tareas que allí se efectúen.

3. Aplicación de las BMP en los procedimientos de fabricación.

* Procesos productivos: Los procesos productivos deben estar validados y ser llevados a
cabo por personal plenamente capacitado y ser, a su vez, supervisados en la ejecución de
sus funciones por expertos en la norma y en los procedimientos ejecutados.

* Equipos y utensilios: Los equipos utilizados en la producción, al igual que los utensilios,
deben estar completamente limpios y sanitizados y deben tener la garantía de que se
encuentran libres de contaminantes microbiológicos. Los equipos deben estar calibrados y
en perfecto uso de sus funciones.
* Materiales de envase y empaque: Los materiales destinados a estos fines, deben estar
libres de contaminantes y no debe emitir sustancias tóxicas.

4. Aplicación de las BMP en los controles de procesos.

La función de los laboratorios de control es informar acerca de los estándares de calidad de
las materias primas, agua, materiales, equipos, superficies, aire y del producto en sí en sus
diferentes etapas de elaboración; es decir, determinar la presencia de contaminantes
físicos, químicos y microbiológicos sobre el producto, y de todo aquello que tiene contacto
con él, incluido el personal, en las diferentes fases de la producción. Los laboratorios de
control son quienes aseguran el cumplimiento de las BMP en los procedimientos y los
criterios para lograr la calidad esperada en el producto.

5. Aplicación de las BMP sobre equipos y utensilios:

* Limpieza y sanitización: Los equipos y utensilios deben ser de un material idóneo, que
puedan ser desmontables para su limpieza y sanitización. El diseño de los equipos debe
permitir también una limpieza y sanitización óptimas.
* Calibración y mantenimiento preventivo: Los equipos deben ceñirse a un plan de
revisión preventivo y de calibración tanto externa como interna permanente, para aportar
fiabilidad a los procesos de producción.

6. Aplicación de las BMP en el almacenamiento y transporte del producto

final.

Aquí la norma persigue la correcta manipulación del producto terminado durante su

transporte y su correcto almacenamiento hasta llegar al consumidor final. De nada sirve
haber cuidado todos los anteriores puntos de control, si se falla aquí. Recuerda, todo es
importante. Por eso deben realizarse inspecciones periódicas del producto y las
condiciones en las cuales se almacena y se transporta.

* Almacenamiento: Al igual que ocurre con la materia prima, el almacenamiento del

producto final debe estar cónsono con sus condiciones óptimas de preservación, según
sean sus condiciones de mantenimiento.
* Transporte: Nuevamente al igual que con las materias primas, el transporte usado para
trasladar el producto final debe contemplar tanto sus condiciones óptimas de preservación
como la higiene adecuada, para no introducir elementos de desestabilización y
contaminación ni físicos ni microbiológicos sobre ellas. Y estas condiciones deben ser
continuamente verificadas,

7. Aplicación de las BMP en el manejo y almacenamiento de sustancias

peligrosas.
Usualmente hay sustancias peligrosas asociadas a los procesos de control y de fabricación.
Por tal razón, la norma los contempla. Así que todos los reactivos y sustancias en general
que representen algún tipo de peligro y riesgo para la salud, deben ser rotulados y
almacenados en áreas separadas y exclusivas para ellos, debidamente identificadas.

8. Aplicación de las BMP en la documentación.

Si, también la documentación está contemplada dentro de la norma. De hecho, la
documentación es fundamental, porque define los procedimientos usados y los controles
aplicados y da información completa sobre los lotes elaborados, permitiendo así la
trazabilidad.

IMPORTANCIA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.

Una vez visto todo el circuito que abarca la aplicación de las BPM en una industria, no
queda duda de que, visto en perspectiva, representa un gran esfuerzo de atención,
disciplina y, sobre todo, de control.

Sin embargo, todo el gran esfuerzo de aplicación de estas normas tiene un enorme
beneficio inherente para la industria, no solo para el consumidor. De no ser así y si lo
vemos desde un punto de vista pragmático ¿quién las aplicaría? ¿quién asumiría
semejante carga y responsabilidad sin ver el retorno de tal esfuerzo? Tomando en cuenta,
además, que la inversión que representa la incorporación de las BPM en una industria no
es baja. Y sé que estamos de acuerdo en que esta inversión no es sólo económica, sino de
gestión, que es algo que exige mucha dedicación y tiempo.

Con esto en la mira, pasemos a explorar entonces las principales ventajas que representa
para el fabricante y evaluemos que gana una planta productora con la implementación de
estas normas, más allá de satisfacción de sacar al mercado un producto bien elaborado:
inocuo, efectivo, confiable y de calidad.
A continuación, te menciono estas ventajas punto por punto y de forma detallada para tu
mayor comprensión, porque esto justificará y te motivará a incorporar y/o repotenciar, los
principios de las BPM en tu empresa:
-Fidelización de los consumidores.
-Estandarización y robustecimiento de los procesos productivos.
-Optimización de procesos productivos y mejora de calidad.
-Disminución de pérdidas por errores.
-Optimización de recursos.
-Disminución de reclamos de los clientes.
-Posibilidad de exportar tu producto a mercados internacionales.
-Mejora de la imagen organizacional y reforzamiento de la marca.
-Establecimiento de un mercado seguro.

Fidelización de los consumidores.

Probablemente te ha pasado que has probado un producto por primera vez, sea un
shampoo o una mezcla para hacer algún tipo de alimento, y te ha parecido muy bueno. La
segunda vez vas con toda confianza a adquirirlo nuevamente, pero… te llevas una
decepción: la calidad no es la misma.
No es necesario que te diga que esto es terrible para la industria y la marca, pues los
consumidores no lo van a adquirir más y de paso hablarán desfavorablemente del
producto con los demás. Lo cual puede representar pérdidas importantes para ti y en su
caso extremo, la desaparición de la marca.

Esto tiene mucho que ver con la estandarización de los procesos productivos. Si no llevas
unos procedimientos estrictos y los cumples paso a paso, sin saltarte nada, y si no llevas
unos registros que te den luz acerca de lo que ha hecho a tu producto excelente en un lote y
deficiente en el otro ¿cómo le vas a presentar de forma inalterable al consumidor lo que a
él tanto le gustó en un momento determinado?

A esto te ayuda la incorporación y aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura o

BPM a tu empresa.

Estandarización y robustecimiento de los procesos productivos.

Este punto concatena perfectamente con el anterior, es más, lo complementa.

La aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM te llevarán a conocer todo

aquello que favorece tu proceso, te permitirá poder replicarlo y obtener el producto final
con los mismos estándares de calidad en cada lote. Como sabes, incluso mejor que yo si
eres gerente de una planta de fabricación, estandarizar y robustecer procesos productivos
es el reto de toda planta productiva, es la base del éxito sostenido con un producto, lo cual
va a incidir directamente en tu reputación como empresa y como marca, y al final en tus
ganancias.

Optimización de procesos productivos y mejora de calidad.

Nuevamente y siguiendo el mismo orden de ideas de los dos puntos anteriores, la
aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM te permitirán detectar, a través
de la trazabilidad que te permite llevar un buen sistema de registros, aquellos puntos que
afectan tu producción y también aquellas fases donde puedes introducir mejoras, ya sea
para acortar tiempos, mejorar la calidad, disminuir costos, etc. Toda planta productora
aspira a obtener el mejor producto en menor tiempo y con menores costos asociados.

Disminución de pérdidas por errores.

Las pérdidas en una empresa siempre pueden ocurrir, pero que ocurran por falta
procedimientos claros que se lleven a cabo de forma consciente y disciplinada, es
sencillamente inadmisible y pueden enterrar tu negocio. La pérdida de un lote productivo
representa muchísimo dinero y tiempo, quizás incalculable si tomamos en cuenta las
ganancias intangibles, como por ejemplo mantenerte como una elección de tus
consumidores o tener presencia permanente en tu mercado. Por ello, incorporar las
Buenas Prácticas de Manufactura en tu fábrica representan un orden al caos, una
dirección y una estructura que te ayudará a minimizar este tipo de pérdidas innecesarias,
peligrosas y absurdas.

Optimización de recursos.
Este punto es una extensión del anterior. De la misma manera en que la falta de
procedimientos claros que se lleven a cabo de forma consciente y disciplinada pueden
producirte pérdidas incalculables, lo contrario puede llevarte a detectar puntos de mejora
y potenciarte en tu mercado.

Disminución de reclamos de los clientes.

Aquí no se trata sobre si el cliente siempre tiene la razón o no, si no en que tus clientes son
la caja chica de tu negocio. Son ellos los que pagan por tu producto, los que con su poder
de opinión pueden elevar o hundir tu marca. Así que es evidente que debes satisfacerlos y
mantenerlos de tu lado ¿y cómo lo logras? dándoles siempre el producto del cual se
“enamoraron” y que, si cambia en algún momento, debe ser para mejor. A esto te ayuda
nuevamente la aplicación de la norma por las razones expuestas anteriormente.

Posibilidad de exportar tus productos a mercados internacionales.

Indudablemente, si tu producto cumple con la normativa internacional vigente, si en una
auditoría externa se demuestra que tus procedimientos en cada área y en cada fase están
controlados y son reproducibles, podrás abrirte camino con tu marca a otros mercados
fuera de tu geografía. No tengo que decirte lo poderoso que puede resultar este salto a
nivel corporativo, de prestigio y de ganancias para tu empresa.

Mejora de la imagen organizacional y reforzamiento de la marca

En la medida que tus productos cumplan los estándares de calidad requeridos, se

mantengan en ese tope y sólo cambien para mejorar, tu marca y tu empresa se
beneficiarán económicamente de esas ventajas. Aún más si tu empresa se convierte,
gracias a todo ese arduo trabajo, en una empresa que hace comercio internacional con sus
productos o incluso si ella misma se convierte en una trasnacional.

Establecimiento de un mercado seguro.

Un mercado seguro es aquel conformado por clientes fidelizados, porque al final del día
son ellos quienes adquirirán tu producto donde se encuentre a la venta, sin que nadie se
los venda, ellos lo compran porque ya lo conocen, lo aceptan y tiene una conexión con él. Y
esta es la meta. Por ello, es de suma importancia desarrollar un producto seguro, de
calidad y con características inalterables en el tiempo. A esto te ayudan las Buenas
Prácticas de Manufactura o BPM.

CONSECUENCIAS DE NO INCORPORAR LAS BUENAS PRÁCTICAS DE

MANUFACTURA.
Cuando te hablé sobre la importancia de las BPM, pudiste ver algunas consecuencias
negativas de no incorporarlas a tu empresa. Sin embargo, hay algunas otras que no te
mencioné. Puedes leerlas a continuación:
-Pérdida de confianza por parte del mercado en la marca y en la empresa.
-Reclamos y devoluciones por parte de consumidores finales y cadena intermediaria.
-Demandas legales por alteraciones del producto.
-Multas y sanciones.
-Pérdidas por errores de producción.
-Disminución en las ventas.
-Desaparición de la marca o incluso cierre de la empresa.

MIS RECOMENDACIONES.
Por todo lo anteriormente expuesto, sobre todo las ventajas y consecuencias que trae la
aplicación (o no) de las Buenas Prácticas de Manufactura, es completamente natural que
te recomiende incorporar las BMP a tu fábrica y fortalecerlas día a día.

Siempre son más baratas las acciones preventivas que las correctivas y no hablo sólo de
dinero, también hablo de tiempo y de recursos intangibles pero igual de valiosos que los
tangibles, como por ejemplo: la confianza tanto de tus consumidores como de tus aliados
comerciales.
Si aún no has incorporado las BMP a tu empresa, o si sientes que no las estás aplicando en
su totalidad y tienes aspectos descuidados en este sentido, lo más importante que puedo
decirte es que te pongas a la mayor brevedad posible en manos de especialistas en el área.
Créeme que delegar en profesionales también disminuye costos a mediano y largo plazo, te
lo digo por experiencia propia.

LITERATURA ASOCIADA.
Página web de la FDA – Food & Drugs Administration (https://www.fda.gov)

GLOSARIO.
En este glosario, te daré el significado de la terminología usada basada en la temática
específica de este documento y evitaré los significados generales.
* Buenas Prácticas de Manufactura:
Procedimientos y prácticas de seguridad mínimas requeridas para asegurar la integridad
de los productos.
* BMP:
Abreviatura en español de “Buenas Prácticas de Manufactura”.
* Calidad:

Grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio,

proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con sus requisitos.
* Contaminación cruzada:
Es el intercambio, normalmente por error, entre elementos de diferente naturaleza, que
pueden traer consecuencias negativas en cuanto a su uso.
* Estándares de calidad:
Niveles mínimos de calidad predeterminados para ser alcanzados.
* Inocuidad:
Incapacidad para generar daños.
* Materia prima:
Componentes empleados para dar origen al producto final
* Plagas:
Elementos vivos que generan daños directos o indirectos sobre áreas, materiales y
procesos.
* Sustancias peligrosas:
Elementos químicos y compuestos que presentan algún riesgo para la salud, para la
seguridad o el medio ambiente.
* Trazabilidad:
Serie de procedimientos que permiten seguir el proceso de evolución de un producto en
cada una de sus etapas.
* Procesos validados:
Proceso que da lugar un producto que cumple las especificaciones y características de los
estándares de calidad predeterminados de forma consistente.

CONCLUSIONES.
La incorporación, aplicación y supervisión de las Buenas Prácticas de Manufactura o BPM
en la industria, garantiza:

1) La obtención de productos inocuos y bajo los estándares de calidad establecidos;

2) Personal realizando sus labores de forma correcta y segura para su propia integridad y
la del producto y,
3) Afirmarse y mantenerse en el mercado de consumo actual, con la posibilidad de
expandirse a nuevos mercados internacionales.
Es recomendable el apoyo de expertos en Las Buenas Prácticas de Manufactura tanto en su
implementación en la empresa como en el entrenamiento teórico-práctico de todo el
personal involucrado. Así se aumenta la eficacia, se optimiza el tiempo y se minimizan
costos.
Finalmente, las Buenas Prácticas de Manufactura poseen una lógica intrínseca que, de ser
asumidas como una filosofía de trabajo, se pueden incorporar como un conocimiento
natural que surge del sentido común y que beneficiará a la empresa, a su personal y a los
clientes.

Espero hayas disfrutado de este post, que te haya parecido interesante, útil y, sobre todo,
que te sirva como una orientación y un punto de partida para mejorar tu negocio.

Saludos,

Liliana Berlioz
Presidente y Directora Ejecutiva
Biotech Consulting, LLC.

BIBLIOGRAFÍA.
-S. Food & Drug Administration. “Cuando y por qué se creó la FDA“. FDA, 29/03/2018. www.fda.gov/about-fda/fda-basics/cua

– 1Dirección Provincial de Salud de Pichincha. “Buenas Prácticas de Manufactura”. Ministerio de Salud Pública de Ecuador. htt

– 2Borjas, Gracia. “Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)”. Prezi, abril 2013. com/bvemxeqy5bdi/buenas-practicas-de-manu

– 3Monografías. “Buenas Prácticas de Manufactura – Consejos Generales”. Monografías Plus+. monografias.com/docs/Buena

– 4Romero, Julio. “Buenas prácticas para el manejo de perecederos”. Slideshare. https://es.slideshare.net/julianesteban/buen

– 5 “Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)”. Logihfrutic, 179.0.10.42/buenas-practicas/manufactura. Accedida el 02/08/201

– 6“¿Qué es una Buena Práctica de Manufactura?”. Adelplast. adelplast.com/buenas-practicas-manufacturas. Accedida el 02/

– “Buenas prácticas de fabricación”. Wikipedia, 20/07/2019. es.wikipedia.org/wiki/Buenas_prácticas_de_fabricación.

-“Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)”. Intedya. www.intedya.com/internacional/103/consultoria-buenas-practicas-de-m

-“Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”. ISO, 2015. www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:

POE Y POES

Los POE son instrucciones escritas para diversas operaciones particulares o generales y aplicables a diferentes productos o insumos que describen en forma d

El propósito de un POE es suministrar un registro que demuestre el control del proceso, minimizar o eliminar desviaciones o errores y riesgos en la inocuidad a
Este proceso implica:

1. Escribir lo que se hace

2. Hacer lo que se ha escrito
3. Registrar lo que se hizo
4. Verificar
5. Corregir y mejorar
Los POE responden a las siguientes preguntas:

¿Porque está siendo realizada la tarea?

¿Quién está realizando la tarea?
¿Qué están haciendo?
¿Con qué frecuencia?
¿Cuáles son los límites?
¿Cuáles son las medidas correctivas (inmediatas) y preventivas (a largo plazo)?

Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento

El mantenimiento de la higiene es una condición clave para asegurar la inocuidad de los productos en cada una de las etapas de la cadena alimentaria (desde
la producción primaria hasta el consumo) e involucra una serie de prácticas esenciales como la limpieza y desinfección de las superficies en contacto con los
alimentos, la higiene del personal y el manejo integrado de plagas.

Dentro de los POE (procedimientos operativos estandarizados) se encuentran los POES (procedimientos operativos estandarizados de sanitización) que
involucran una serie de prácticas esenciales para el mantenimiento de la higiene que se aplican antes, durante y después de las operaciones de elaboración,
siendo condición clave para asegurar la inocuidad de los productos en cada una de las etapas de la cadena alimentaria.

Un punto importante a considerar durante la implementación de un programa POES es establecer procedimientos eficaces de mantenimiento de registros, ya
que estos muestran los procedimientos en detalle; ofrecen datos de las observaciones realizadas diariamente (planillas POES pre-operacionales y
operacionales de los distintos sectores); de los desvíos detectados y de las acciones correctivas aplicadas para su solución. Los establecimientos deben tener
registros diarios que demuestren que se están llevando a cabo los procedimientos de sanitización que fueron delineados en el plan de POES, incluyendo las
acciones correctivas que fueron tomadas.
La implementación de POES es la forma eficiente de llevar a cabo un programa de higiene en un establecimiento, y junto con las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM), establecen las bases fundamentales para asegurar la inocuidad de los alimentos que se elaboran.

 Validación

Un tema importante que cabe destacar es el de los procesos de validación. La validación se concentra en la recolección y la evaluación de información
científica, técnica y de observación, para determinar si las medidas de control son o no capaces de lograr su propósito específico en función del control de
peligros. La validación implica la medición del rendimiento frente a un resultado u objetivo deseado de inocuidad de los alimentos, con respecto a un nivel
requerido del control del peligro.

Se dispone de una gama de enfoques posibles para la validación. El enfoque preciso dependerá, entre otras cosas, de la naturaleza del peligro, la naturaleza
de la materia prima y del producto, el tipo de medidas de control o de sistema de control de inocuidad de los alimentos seleccionado para controlar el peligro, y
del rigor previsto de dicho control.

Antes de validar un procedimiento es importante completar ciertas tareas, de manera que la validación pueda lograrse eficazmente.

Estas tareas incluyen:

a) La identificación de los peligros que se pretenden controlar en el producto o el entorno en cuestión tomando en cuenta toda la información pertinente,
incluida la proporcionada por una evaluación de riesgos si estuviera disponible.
b) La identificación del resultado requerido en materia de inocuidad de los alimentos.
c) La identificación de las medidas que han de validarse.

El proceso de la validación incluye las siguientes etapas:

• Decidir el enfoque o la combinación de enfoques que se aplicarán.
• Definir los parámetros y los criterios de decisión que demostrarán que una medida de control o combinación de medidas de control, si se aplica
debidamente, es capaz de controlar constantemente el peligro con un resultado previsto.
• Reunir la información pertinente para la validación y, de ser necesario, realizar los estudios.
• Analizar los resultados.
• Documentar y revisar la validación.

Es necesario saber que ante una falla del sistema, cambios en el proceso, nueva información científica o reglamentaria, etc., se hace necesario revalidar una
medida de control o una combinación de medidas de control, elaborando un procedimiento claro y eficaz.
SISTEMA HACCP
El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, también conocido como sistema HACCP (Hazard Analysis and Critical Control
Points), es un sistema de inocuidad alimentaria basado en la identificación de todos los peligros potenciales en los ingredientes y
los distintos procesos de producción de los alimentos. El objetivo es tomar las medidas necesarias para la prevención de posibles
riesgos de contaminación y garantizar así la inocuidad alimentaria.
Orígenes del sistema HACCP
Este sistema surgió como consecuencia de la globalización y de la necesidad de establecer cada vez más requisitos para el
consumo de alimentos. En 1959 la NASA quería adoptar un programa para garantizar la inocuidad de los alimentos consumidos por
los astronautas en el espacio y fue la empresa Pillsbury quien introdujo el este sistema de control para ofrecer dichas garantías.

En 1993 la comisión Codex Alimentarius aprobó las directrices para la aplicación del sistema HACCP y en 2005 se publicó la norma
ISO 22000, que establece un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria basado en ISO 9001 y el sistema HACCP.

Aplicación
HACCP es un sistema que aborda la seguridad alimentaria desde un punto de vista global, ya que identifica, analiza y controla los
peligros físicos, químicos y biológicos de las materias primas, las distintas etapas del proceso de elaboración y la distribución del
producto.

Este sistema de administración ha sido diseñado para ser implementado en cualquier área de la industria de la alimentación, desde
el cultivo y la cosecha, pasando por la transformación, elaboración y distribución de los alimentos para el consumo.

¿Cuál es su importancia?
El sistema HACCP, además de garantizar un sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos basado en el control de puntos
críticos, también contribuye a un uso más eficaz de los recursos y una respuesta más oportuna con la implantación de medidas de
seguridad alimentaria:
Ofrece confianza a los consumidores sobre la higiene de los alimentos.
Determina los peligros que pueden tener la inocuidad de los productos.
Aumenta la competitividad entre organizaciones de la industria de la alimentación.
Introduce el uso de nuevos productos y tecnologías.
Promueve el cumplimiento de los requisitos.
Cómo se implanta un plan HACCP
A la hora de implantar un plan HACCP podemos establecer dos fases.
Primera fase
Formación del equipo HACCP con un grupo multidisciplinar liderado por un jefe de equipo que sea especialista en el sistema de
productos, así como expertos que conozcan peligros y riesgos.
Descripción del producto (composición, estructura, condiciones de tratamiento, envasado, almacenamiento, distribución,
caducidad e instrucciones de uso).
Identificación de su uso esperado, es decir, hay determinar la utilización a la que debe destinarse el producto por parte del
consumidor final.
Descripción del proceso y diseño del diagrama de flujo en el que se establezca el estudio HACCP
Confirmación del diagrama de flujo de todas las etapas y corrección en caso de que fuera necesario
Segunda fase
Esta segunda fase coincide, además, con los 7 principios del HACCP

Principio 1. Relacionar cada uno de los peligros potenciales asociados a cada etapa del proceso hasta su consumo final. Analizar
dichos peligros y determinar qué acciones se pueden llevar a cabo para control, reducción o eliminación.

Principio 2. Determinar los Puntos Críticos de Control (PPC).

Principio 3. Establecer los límites críticos para cada PPC. Puede darse la casualidad de que se establezca más de un límite crítico
para una determinada fase.
Principio 4. Establecer un sistema de vigilancia para cada PPC. La información obtenida debe ser evaluada por una persona
cualificada para la aplicación de medidas correctivas.
Principio 5. Establecer medidas correctivas para los desvíos que se produzcan. Estas acciones deben asegurar que el PPC está
bajo control.

Principio 6. Establecer los procesos de verificación para comprobar que el sistema está trabajando correctamente con: 

Examen del HACPP y de sus registros

Examen de desviaciones y del destino del producto
Operaciones para determinar si los PPC están bajo control
Validación de los límites críticos establecidos.
Principio 7: Establecer registro y documentación apropiados.
Relación entre ISO 22000 y HACCP

Desde 2005 la ISO 22000 es el estándar para la seguridad alimentaria y está basada en las directrices de Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control (HACCP) conforme al Codex Alimentarius y los principios de gestión ISO 9001. La ISO 22000 es un
estándar aceptado en todo el mundo y constituye la base de un certificado de seguridad alimentaria. Es aplicable principal a
empresas involucradas con una o más partes de la cadena de suministro de alimentos: productores de piensos, agricultores,
ganaderos, productores de materias primas para uso alimentario, etc. Asimismo, también incluye otras organizaciones que están
involucradas de manera indirecta con la cadena alimentaria como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza, material de
envase y embalaje, así como productores de cualquier otro material que entre en contacto con alimentos.

Con la herramienta EcoGestor LEGISLACIÓN desarrollada por ENVIRA Ingenieros Asesores, podrás tener acceso a la base de
datos de legislación alimentaria actualizada. Cumplir con la estricta normativa de seguridad alimentaria es fundamental para
aquellas empresas que manipulen, produzcan o traten con alimentos.

Los 7 Principios De HACCP

Introducción
Desde principios de los tiempos el hombre ha observado que los alimentos
que ingiere se convierten en alimentos inseguros; desde el cambio de
características organolépticas; hasta descubrir que estos también eran
portadores de enfermedades cuando estos no son correctamente
manipulados.

A finales de los años 60´s la humanidad inicia una nueva era, la era de los
viajes espaciales. Con ello inicia la búsqueda de transportar alimentos con
características únicas, incluyendo el factor inocuidad. Con lo cual, el hombre
se ha visto en la necesidad de aplicar diferentes técnicas y herramientas para
lograr su meta.
Con la búsqueda de la inocuidad, nace el Sistema HACCP (Sistema de
Análisis de peligros y Puntos Críticos de Control – o sus siglas en
inglés HACCP), el mismo que fue ideado por la empresa Pillsbury Company,
el Ejercito de los Estados Unidos y la Administración espacial y de la
Aeronáutica – NASA.

Con el tiempo el Sistema HACCP ha ido incrementando adeptos, con esto, en

muchos países la necesidad de regularlo y hasta exigir que sea aplicado en
diversos rubros.

Los 7 Principios de HACCP

La metodología del Sistema HACCP se basa en 7 principios:

1.   Realizar un análisis de peligros e identificar las medidas preventivas;

2.   Determinar los puntos críticos de control;

3.   Establecer límites críticos;

4.   Establecer un sistema de control para monitorear el PCC;

5.   Establecer las acciones correctivas a ser tomadas, cuando el monitoreo

indique que un determinado PCC no está bajo control;

6.   Establecer procedimientos de verificación para confirmar si el Sistema

HACCP está funcionando de manera eficaz; y,

7.   Establecer documentación para todos los procedimientos y sus respectivos

registros.
Asimismo, existen 5 pasos preliminares para poder establecer el Sistema
HACCP, teniendo así la secuencia lógica del Sistema HACCP (12 pasos):

1.   Formar el equipo HACCP

2.   Describir el producto

3.   Identificar su uso esperado

4.   Describir el proceso y diagramar el flujo de producción

5.   Verificar en diagrama de flujo in situ (en el lugar)

6.   Realizar un análisis de peligros e identificar las medidas preventivas

(Principio 1);

7.   Determinar los puntos críticos de control (Principio 2);

8.   Establecer límites críticos (Principio 3);

9.   Establecer un sistema de control para monitorear el PCC (Principio 4);

10.   Establecer las acciones correctivas a ser tomadas, cuando el monitoreo

indique que un determinado PCC no está bajo control (Principio 5);

11.   Establecer procedimientos de verificación para confirmar si el Sistema

HACCP está funcionando de manera eficaz (Principio 6); y,

12.   Establecer documentación para todos los procedimientos y sus

respectivos registros (Principio 7).

Por otro lado, el Sistema HACCP no podría ser implementado sin haber
revisado y logrado con éxito los programas pre requisitos, los mismos que
contribuyen a disminuir la probabilidad de ocurrencia de algún peligro (físico,
químico o biológico).
Equipo de HACCP y el plan HACCP
El equipo HACCP, es el factor clave para la implementación y mantenimiento
del Sistema HACCP, el cual deberá estar integrado por personas con
competencias, capacitación y conocimientos en los procesos, inocuidad de
alimentos y legislación aplicable; tanto nacional como internacional o según
requerimientos del mercado.

Asimismo, el Plan HACCP será el documento que describe las funciones del
equipo, la descripción del proceso productivo y el detalle de la secuencia
lógica. Este debe ser cuidadosamente revisado y aplicado en el lugar y
proceso, ya que un incumplimiento de lo descrito podría hacer que los
alimentos causen daños no sólo al consumidor; sino a la empresa, teniendo
coste muchas veces irrecuperables.

Finalmente, el Sistema HACCP es amigable con todo Sistema de gestión;

Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud, etc., haciendo que la
organización logré el éxito sostenido en el mercado.
INICIO
ben en forma detallada la serie de procedimientos y actividades que se deben realizar en ese lugar determinado. Esto ayuda a que cada persona dentro de la organización pue

la inocuidad alimentaria y asegurar que la tarea sea realizada en forma segura .

INCIOO
a persona dentro de la organización pueda saber con exactitud qué le corresponderá hacer cuando se efectúe la aplicación del contenido del POE en la misma. Los POE gara
ido del POE en la misma. Los POE garantizan la realización de las tareas respetando un mismo procedimiento y sirven para evaluar al personal y conocer su desempeño. Al s
personal y conocer su desempeño. Al ser de revisión periódica, sirven para verificar su actualidad y para continuar capacitando al personal con experiencia. Otra ventaja impo
sonal con experiencia. Otra ventaja importante es que promueven la comunicación entre los distintos sectores de la empresa y son útiles para el desarrollo de autoinspeccione
es para el desarrollo de autoinspecciones y auditorías.
 SOFT SKIL HABILIDADES BLANDAS

EL SUPEERVISOR DE PRODUCCION Y HABILIDADES BLANDAS

Desarrollo de las habilidades blandas de un

supervisor
Nuestra hipótesis está centrada en demostrar, la mejora de las habilidades de los supervisores, quienes tienen la
responsabilidad de guiar un conjunto de personas; ayudará a conseguir el desempeño deseado con la eficiencia de la
empresa y la eficacia del equipo humano, para lograr resultados excelentes en productividad y seguridad de las
empresas competitivas.

El supervisor es la persona clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento,
la moral, la seguridad laboral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige,
evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser un operador y el líder nato
del grupo, para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la
habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo

Las empresas pueden hacer todo el esfuerzo posible para evitar los accidentes y pérdidas en producción, pero solo si los
empleados hacen su parte. Los líderes solo pueden ser eficaces, si estos empleados perciben a los líderes como
integrantes de un equipo que desea el bien común. En la industria actual, la visión de liderazgo centrada exclusivamente
en la supervisión, es deficiente; sencillamente porque este equipo de trabajo, no ha sido capacitado, ni entrenado; ha
sido seleccionado de las canteras de la organización sin parámetros de selección, de acuerdo a las estadísticas se
encuentran bajo las siguientes características:

Ha sido promovido supervisor con no menor de 5 años de experiencia

Promovido desde abajo por sus competencias técnicas
Cuenta con estudios secundarios, uno de cada tres supervisores tiene título técnico

Los supervisores como categoría ocupacional, forman el segmento más importante de

la cadena productiva de la empresa
Habilidades blandas de un supervisor
ética en un supervisor
Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener
resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus
colaboradores, deben ser claras y precisas. Una de las premisas iniciales para saber cómo ser un
buen supervisor debe ser la comprensión y la disposición a formar a tus trabajadores.
Habilidades para mejorar métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los
recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico de su
gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo
Empatìa
El supervisor de la seguridad deberá lograr un funcionamiento y buena comunicación con todo su
personal a cargo, motivando a establecer una buena relación laboral y personal, con actitud
positiva.
Tolerar los puntos de vista diferentes
es una habilidad muy bien mirada en un mundo globalizado y en donde cada persona tiene derecho
a pensar diferente
PENSAMIENTO CRITICO
Es un proceso que se propone analizar, entender o
evaluar la manera en la que se organizan los conocimientos que pretenden interpretar y
representar el mundo en particular las opiniones o afirmaciones que en la vida cotidiana suelen
aceptarse como verdaderas .
TOLERANCIA A LA presión
RESPONSABILIDAD
facilidad de comunicación
Responder a las exigencias del puesto en los tiempos y formas establecidas.
Las personas éticas ubicadas en cualquier nivel gerencial saben cómo y cuándo dejar el egoísmo y
las necesidades personales y actuar de una manera favorable hacia los demás.
Características
RESPETO A LAS OPINIONES
 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnología de la función que
supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los
procesos necesarios, etc
Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las
normas de seguridad, producción, calidad, etc. Esta es una de las características del supervisor
más importantes.
Creatividad
La creatividad nos aporta soluciones e ideas que permiten adaptarnos a un entorno en continuo
cambio, mejorando también las relaciones sociables gracias al empleo de nuevos hábitos de
comunicación
Soportar las situaciones que son estresantes o muy demandantes , demuestran un gran control,
deja claro las capacidades que tiene en su trabajo
Tener la habilidad de dar a conocer las ideas inquietudes, problemas y puntos de vista de una
manea que sea entendida por todos .

LIDERAZGO Y MOTIVACION
El liderazgo del Supervisor de Producción es útil para el aumento de la productividad en cualquier sector de la Indu
ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVICION DE LA PRODUCCIÓN"—
Transcripción de la presentación:
1 ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVICION DE LA PRODUCCIÓN

2 Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad

3 La supervisión debe centrarse en utilizar eficazmente los recursos que hacen posible la realización del trabajo para contribui

4 La función del supervisor es resolver problemas, apoyar a sus colaboradores sin regañarlos o criticarlos, ya que estos tienen

5 Los componentes esenciales para que se dé una supervisión con liderazgo son:

a) Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.b) Capacidad para comprender que
los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.c) Capacidad para
inspirar.d) Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.e) Capacidad para tomar decisiones.

6 Una supervisión con liderazgo genera un ambiente de trabajo favorable, ameno y eficiente, del cual depende todo lo relacio

7 No todas las personas son iguales ( evite compararlos).

QUÉ SIGNIFICA ENTENDER AL TRABAJADOR:Saber ¿Quiénes son?Son personas que al igual que
nosotros tienen las mismas necesidades de sostenimiento y buscan la manera de salir adelante.No todas las
personas son iguales ( evite compararlos).¿Qué buscan?Un lugar de trabajo donde se les trate con respeto y
buenos modales.Una oportunidad para demostrar sus capacidades.

8 Acosar verbal, racial o sexualmente.

ADEMÁS HAY QUE EVITAR EL ABUSO DE PODER:Acosar verbal, racial o sexualmente.El realizar
practicas de chantaje.Dar favoritismo a amigos o familiares.Robarle a los colaboradores (horas,
piezas).Culpar al trabajador (lavarse las manos).No estar a tiempo al trabajo (demostrando poder).
9 Que le falten al respeto.

DEBEMOS TOMAR EN CUENTA QUE NO LE GUSTA AL TRABAJADOR:Que le falten al respeto.Que se le

llame la atención enfrente de otros.Ser humillados por cosas insignificantes.Gritos, enojos, tronar los dedos,
mal humor o groserías.Criticas destructivas y amenazas.Tomar medidas correctivas sin ninguna explicación.

10 Una persona que tiene iniciativa propia y la demuestra.

EL BUEN SUPERVISOR DE ACUERDO AL PATRÓNUna persona que tiene iniciativa propia y la
demuestra.Una persona organizada.Un líder, que puede adoptar diferentes estilos para hacer el trabajo.Una
persona que motiva a otros y actúa como un buen mentor.Persona responsable, que lleva la iniciativa y toma
buenas decisiones.
11 Desempeña bien su trabajo. Impone respeto por su experiencia.
EL BUEN SUPERVISOR DE ACUERDO AL COLABORADOR ES AQUEL QUE:Desempeña bien su
trabajo.Impone respeto por su experiencia.Tiene la habilidad de ponerse en el papel del trabajador y
entender sus necesidades.Trata a todos de la misma manera sin tener favoritismo.No lleva sus problemas
personales al trabajo.Tiene paciencia y confianza.Demuestra interés en que la gente aprenda.Demuestra
interés en el trabajador como persona.

12 Entonces, el supervisar implica planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar. De igual forma exige constancia, dedica

13 Muchas gracias por su atención

14 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO MÁS POPULARES NO SÓLO EN LA TEORÍA SINO TAMBIÉN EN LA PRÁCTICA DE LAS EMPRESAS D

15 1.- Liderazgo transaccional

Nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les
da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.Este
liderazgo es un tipo de gerente, no es verdadero porque su objetivo es hacia la ejecución de tareas de corto
plazo.
16 2.- Liderazgo autocrático
Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde el líder tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser
tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.
17 3.- Liderazgo burocrático
Son aquellos que hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero están en juego.
18 4.- Liderazgo transformacional
Este es considerado como el liderazgo verdadero por la mayoría de los teóricos ya que inspiran a sus
equipos en forma permanente transmitiendo entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse
apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional, por ello que muchas organizaciones
tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.Los
transaccionales se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
19 5. Liderazgo carismático
Este es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran mucho entusiasmo en sus
equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas este liderazgo tiende a creer más
en sí mismos que en sus equipos, generándose problemas a la organización entera ya que podría colapsar
el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del
líder carismático.
20 6.- Liderazgo participativo o democrático

Es el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de
toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros del equipo sienten control de su propio destino así que están motivados a trabajar
duro, más que por una recompensa económica.La participación democrática toma tiempo, pero bien aplicado
a menudo se puede lograr un buen resultado. Este liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo
en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

21 7.- Liderazgo liberal (Laissez-faire)

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros
de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo este liderazgo es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia.Desafortunadamente, este liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.
22 8.- Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocráticos.Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles que se necesiten, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos,
así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
23 9.- Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es opuesto al liderazgo orientado a la tarea, debido a que se enfoca en organizar, respaldar y desarrollar a
sus equipos de trabajo. Es un estilo participativo que busca empoderar a los integrantes del equipo y a
fomentar la colaboración creativa.En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado
a la tarea así como el orientado a las personas.

24 10.- Liderazgo natural.Es aquel que sabe dirigir a las masas, inspirándoles seguridad y actuando con naturalidad, firmeza, eq
25 Mi opinión es que:El estilo de liderazgo más adecuado es el que promueva la motivación, la comunicación y el rendimiento

Motivación y productividad laboral

La motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia
para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador. Una de las
características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las
empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios
disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del
factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala,
dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de
aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos.

Motivación simplista
Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el
logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores
externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas
técnicas orientados principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.

Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cómo vencer el miedo, excelencia y
calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos
programas van acompañados con temas relacionados con el quehacer de la empresa.
Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de
determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y
permanencia en el tiempo. Peor aún, el efecto deseado como contribución a los objetivos de
la empresa no se concreta en gran parte. Se habrá perdido confianza, tiempo y dinero por
pretender una motivación simplista.

Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables, donde con trabajo planificado y serio

Pagar más para motivar

Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es incrementando las remuneraciones de los

Concepto de Motivación
En términos académicos, se define la motivación como aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de pro

Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza

humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo
a una organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero
que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores
como la autorrealización.

Para acercarnos a la comprensión de la motivación se debe tener en consideración el

aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el
concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.

El individuo y la motivación
Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que
generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que
realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente.
Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan
cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada
uno. Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene
ninguna relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en sí mismo,
hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etcétera. En
consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar su
individualidad, es una falacia.
La administración del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un
fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto
a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la
individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses
particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente
distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales.

Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes

especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores
no tienen el rendimiento eficiente que se espera.

Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la práctica se comprueba que las metas
organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores
tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante.
Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores
utilidades. Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los
siguientes aspectos, que casi son principios en la administración de personal:

1. una persona hará algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para
él;
2. una persona hará más de algo, si personalmente siente que ese algo es también
importante para otros a quienes considera importantes para él; y,
3. una persona hará algo más si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.

Condicionamiento social del comportamiento

En una economía global, para administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes
necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su
estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un
país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.
Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente aprendidas. Precisamente,
la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con
un equipo orgánico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando
sentimos hambre, vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en algunos
lugares de China satisfacen el hambre comiendo perros. Allá, el perro constituye un manjar
exquisito; Asimismo, en las comunidades nativas de la selva del Perú comer hormigas fritas
es una delicia. En nuestra cultura esas situaciones no están aceptadas.

Por lo tanto, las diferentes técnica sobre motivación no siempre son enteramente aplicables
a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, costumbres, valores,
situaciones sociales, económicos y otros, que condicionarán el modo de pensar y actuar de
los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la
realización personal que a la seguridad.
David McClelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados
a que en sus gerentes predomina la necesidad de logro. Para los ingleses y alemanes la
puntualidad es importante, mientras que los españoles suelen llegar con 20 ó 30 minutos de
atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es
evidente pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando
se administra personal.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, sigue el siguiente proceso:
a. el estímulo se activa;
b. la persona responde ante el estímulo;
c. la sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote,
etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no;

d. la recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado,

proporciona una sanción (castigo); y,
e. la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes,
se repita la respuesta prefijada.
Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de
la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha
habido aprendizaje. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino,
además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a formar parte
de nuestro repertorio conductual.

La frustración en el trabajo
Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo
que le impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a la persona a ciertas reacciones,
tales como:
a. desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente);
b. agresividad (física, verbal y psicológica);
c. reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y,
d. alienación, apatía y desinterés.
Es frecuente encontrar trabajadores “rendidos”, con la moral baja. Se reúnen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por
conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Motivación en el trabajo
Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un determinado
comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un
determinado comportamiento en las personas.
La importancia de la motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona.

Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen:

1. Factores higiénicos (políticas y administración, supervisión, relación con el supervisor,

condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida personal, relación con
los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la insatisfacción laboral; y

2. Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,

ascenso y crecimiento) que elevan la satisfacción y por ende la productividad.
Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de las personas.
Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de
los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue necesario apelar a
premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras recompensas, las cuales
constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin embargo, cuando los factores
higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del personal, pero no consiguen
sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios,
provocan la insatisfacción. En síntesis, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción
pero no provocan satisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de
fomentar la motivación. Se convierte en un proceso vicioso.
Los factores motivadores, llamados también intrínsecos, están fundamentalmente
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre
ejecuta. El logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en el trabajo sólo
se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la
base de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a
promoverse en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una
mayor productividad.

La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de

nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar
necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo
tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro
en sus puestos.

Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión
vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado
controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una
actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su
propio desempeño.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un
gerente debe seguir. Estas son:
1. Formar grupos de trabajo naturales.

La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un
empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del
trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su
trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y
aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable.
Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su
reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda
reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas

Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas
nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la
variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador
ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente

El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un
cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de
establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que
permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que
todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso
puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de
escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y

retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente

La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban

asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de
“hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que
el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona
(supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva
sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.

5. Abrir canales de retroalimentación

Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están

desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o
permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación
sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en
lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe
encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación
sobre su desempeño.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el
enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para
canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos
ganar.

COMUNICACIÓN ASERTIVA
La comunicación asertiva es una de las soft skills de mayor valor para el desarrollo de cualquier líder. Nos
permite asumir la responsabilidad por nosotros mismos y nuestras acciones sin juzgar o culpar a otras
personas. Y a su vez, confrontar constructivamente y encontrar una solución mutuamente satisfactoria donde
exista el conflicto.

¿Qué es la comunicación asertiva?

Te invitamos los próximos días a ver qué estilo de comunicación domina en las personas que trabajan
contigo. Podrás identificar cuatro patrones:
Agresión directa: mandón, arrogante, intolerante, crítico y dominante.

Agresión indirecta: sarcástica, engañosa, ambigua, insinuante, manipuladora e inductora de culpa.

Sumiso: indefenso, pasivo e indeciso

Asertivo: directo, honesto, aceptado, responsable y espontáneo.
Vamos a centrarnos en el cuarto grupo, aquella comunicación educada y que pone en valor las opiniones
personales y respeta la de los demás. Y te decimos porqué:
El asertividad se basa en el equilibrio. Requiere ser franco acerca de tus deseos y necesidades, al mismo
tiempo que considera los derechos, necesidades y deseos de los demás. Cuando eres asertivo, estás
seguro de ti mismo y sacas poder de esto para transmitir tu punto de vista de  manera firme, justa y con
empatía.

El comportamiento agresivo se basa en ganar. Con esta postura propia de personas tóxicas, se hace lo que es mejor por interé

Por esta razón, el asertividad es una de las soft skills más estudiadas en el entrenamiento de líderes.  Ser asertivo permite exp

Debemos darnos cuenta de la fina línea que separa querer mostrarnos «agradables» o «fáciles de tratar»
(por ello a menudo evitamos opinar para no entrar en conflicto con personas que piensen diferente a
nosotros) y poner opinar de forma responsable, directa y honesta

La comunicación asertiva es la capacidad de expresar ideas y sentimientos positivos y negativos de manera

abierta, honesta y directa. Reconoce nuestros derechos respetando los derechos de los demás.

¿Por qué usar la comunicación asertiva dentro de una

organización?
A menudo, trabajando podemos sentirnos vulnerables o inseguros de nosotros mismos, y es cuando sin
darnos cuenta saltamos a un comportamiento sumiso, manipulador o agresivo, los primeros modelos vistos
anteriormente. Por ello es tan importante aprender técnicas de comunicación asertivas. Nos permite
intercambiar viejos patrones de comportamiento por un enfoque más positivo a la hora de trabajar.

La comunicación asertiva en la oficina incluye:

Iniciar, cambiar o finalizar conversaciones con tus compañeros
Compartir opiniones y experiencias con otros
Hacer peticiones y pedir favores
Rechazar las peticiones de los demás si son demasiado exigentes
Cuestionar reglas o tradiciones que no tienen sentido o que no parecen justas
Abordar problemas o cosas que te molestan
Ser firme para que tus derechos sean respetados
Expresar emociones positivas
Expresar emociones negativas

Y las ventajas de la comunicación asertiva como base del liderazgo son:

Reduce la ansiedad porque aprendes a estar abierto a las críticas, cumplidos y a decir ‘no
Permite expresar, tanto verbalmente como no verbalmente, una amplia gama de sentimientos y
pensamientos, tanto positivos como negativos con confianza
Permite tomar decisiones y elecciones libres
Ayuda a sentirnos bien con nosotros mismos y con los demás
Aumenta nuestra autoestima personal y profesional: te valorarás y valorarás tus derechos
Ayuda a alcanzar nuestros objetivos
Minimiza lastimar a otras personas porque consigue expresarse de una manera positiva
Nos protege de ser manipulados por otros
Conduce al desarrollo del respeto mutuo con los demás: aprenderás a que no puedes controlar el
comportamiento de otras personas

Características principales de la asertividad en la

comunicación empresarial
Ser asertivo se puede lograr evitando en todo momento ‘culpables’, analizando tu comportamiento y el de los
demás, y siendo directo y honesto. Pero, además, existen 6 características que refuerzan este respeto y
cercanía, ponlas en práctica con compañeros, clientes y otros stakeholders:
Contacto visual: demuestra interés, muestra sinceridad.
Como persona asertiva, quieres parecer firme pero amable. Cuando hagas contacto visual con otra
persona, mantén la cabeza erguida y no a un lado. Demostrarás mayor interés.
Utiliza una mirada relajada y firme mientras miras los ojos de la otra persona. En ocasiones, aleja la vista.
Tu confianza te hará parpadear menos, y eso te hará parecer un mejor oyente.
No tengas una sonrisa forzada, debe surgir natural y relajada.
Consigue una expresión facial firme pero amable.

Estado emocional interno: es importante estar calmado para afrontar la conversación. Si te sientes

inquieto, toma un respiro fuera de la oficina.
 Postura corporal y gestos
Mantén tu cuerpo recto
Mantén la cabeza alta, en línea con la columna vertebral.
Relaja tus hombros
Mantén el peso equilibrado en ambos pies.
Deja espacio, si estás demasiado cerca de alguien, pueden sentirse amenazados e incómodos.
Camina a un ritmo uniforme con pasos medios. Si das pequeños pasos mostrarás inseguridad, y
avanzando rápido invasión o nerviosismo.

Voz: un tono nivelado y bien modulado es más convincente y aceptable, y no es intimidante.

Tiempo: usa tu juicio para maximizar la receptividad y el impacto
Contenido: cómo, dónde y cuándo decides hablar es probablemente más importante que lo que dices.
Trata de usar verbos que sean más definidos y enfáticos. Esto te ayudará a enviar un mensaje claro y
evitarás que su mensaje esté «cubierto de azúcar». Ejemplos:
«Me voy a ir de vacaciones la próxima semana, así que voy a necesitar a alguien para cubrir mi carga de
trabajo.»
» Quiero seguir este curso de capacitación porque creo que me ayudará a progresar en mi papel y mi
carrera».
» Elijo esta opción porque creo que será más exitosa que las otras opciones en la tabla».
INICIO
sector de la Industria. Es importante que no solo posea conocimientos técnicos en planificación, seguridad o costos, sino tambi
INICIO
NICIO
eguridad o costos, sino también esté actualizado con las herramientas de calidad, mejora continua y habilidades blandas que r
a y habilidades blandas que requiere un Líder de producción.
 SOFT SKIL HABILIDADES BLANDAS

TRABAJO ORGANIZADO

Trabajo en equipo
Las organizaciones son básicamente un equipo constituido por sus miembros. Pero para competir con más eficacia y eficiencia

Pero ¿son siempre efectivos? ¿Producen los resultados esperados? En esta

guía abordamos muchos puntos, entre ellos, las acciones necesarias para lograr
un alto desempeño en los equipos de trabajo. En adición, definiremos el trabajo
en equipo, veremos sus características y ventajas. Además, apuntaremos la
importancia tanto para los integrantes como para las empresas. También
tocaremos componentes importantes del trabajo en equipo: las cinco «c».
Finalmente, veremos las actitudes y roles potenciales en un equipo de
trabajo. Hay mucho para aprender, por lo que no te muevas.

Winston ChurchillSi estamos juntos no hay nada imposible. Si estamos divididos todo fallará

Índice de contenidos [mostrar]

¿Qué es trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es, en primer lugar, una evolución cualitativa de los grupos
de trabajo. Es una manera organizada de trabajar entre varias personas con el
fin de alcanzar metas comunes. En el trabajo en equipo las habilidades de los
integrantes son complementarias, mantienen una responsabilidad individual y
mutua, además de un marcado compromiso común por los objetivos. Generan
una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado de sus integrantes. Como
resultado, logran mayor rendimiento, productividad y satisfacción personal.

Definición de trabajo en equipo

Si bien existen varias definiciones de trabajo en equipo nosotros proponemos la
de Katzenbach (2000) y Smith (2000):
El trabajo en equipo se define como un «número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de
metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente
responsables.»
Relacionado: Qué es el trabajo colaborativo | Revoluciona tu mundo laboral

Características del trabajo en equipo

Existe la presencia de un líder, que guía y conduce el equipo, pero no lo
controla. El rol de liderazgo es compartido.
Las reuniones son debates abiertos donde los miembros colaboran en las
soluciones de problemas.
Clara cohesión, espíritu colectivo concentrado en las tareas y satisfacción por la
calidad de sus procesos de trabajo.
El trabajo se discute, se realiza en conjunto y reina la cooperación entre los
miembros. Todos son el “motor” del equipo.
Los integrantes tienen responsabilidad por ellos mismos al igual que por el
equipo.
El desempeño se mide de manera directa, por medio de la evaluación de los
productos del trabajo colectivo.
Innovación constante: Se mejoran los procedimientos existentes o se inventan
nuevos. Se busca obtener los mismos resultados o mejores con menos
recursos.
Entre todos se logra una integración armónica de las funciones y actividades a
desarrollar.
Recomendado:
Cómo lograr una buena cohesión en un equipo de trabajo | Paso a paso
Reuniones virtuales | ¡Optimiza tu trabajo desde casa!
Diferencias entre trabajo en equipo y trabajo en
grupo [cuadro comparativo]

Muchas veces de manera errónea se utilizan los términos «grupo» y «equipo» indistintamente. Las diferencias entre grupo y e

A modo de resumen te dejamos con un cuadro comparativo que recoge las

principales diferencias entre ambos conceptos.

Las 5 c del trabajo en equipo

Es primordial buscar constantemente vías para que los negocios y las empresas
sean cada vez más productivos y competitivos. Uno de los caminos que se han
encontrado es lograr que los equipos de trabajo estén más unidos y sean más
eficaces. O, dicho de otra manera, trabajen en equipo. Por esta razón, muchos
expertos han buscado la mejor forma de hacer que el trabajo en equipo funcione
de forma eficaz.

Tom Peters, considerado para muchos, el padre del Management moderno,

estudió los factores necesarios para que los equipos alcanzaran un alto
rendimiento. En sus hallazgos detectó cinco componentes del trabajo en
equipo necesarios para lograr un alto desempeño: las cinco c del trabajo en
equipo.
Complementariedad
Cada miembro debe poner sus habilidades y conocimientos diferenciales al
servicio del equipo. Esto permite alcanzar logros que de manera individual no
sería posible.
Coordinación
El líder debe conocer las potencialidades de cada uno de los miembros. De esta
manera, podrá asignar cada una de las tareas a la persona idónea para
realizarla.
Comunicación
Se considera un elemento esencial para coordinar las acciones individuales y
colectivas del equipo. Es necesaria una comunicación abierta, clara y oportuna.
Así, cada miembro conoce qué tiene que hacer y cómo hacerlo.

Confianza
Los integrantes deben creer en sus capacidades y en las de los demás para el
logro del objetivo común. El líder debe explicar de manera clara y concisa el
proyecto al equipo, las labores que realizará cada persona y cuál es el objetivo
final que se quiere conseguir. Es importante destacar que la confianza no se
genera en «un abrir y cerrar de ojos». Por eso, es importante cuidarla y crearla
poco a poco.
Compromiso
Se debe priorizar las necesidades e intereses del equipo por encima de los
intereses personales. Los miembros del equipo deben poner sus capacidades y
talentos al servicio del grupo.

Roles en un equipo de trabajo

De acuerdo con Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, «cada equipo tiene necesidades diferentes y

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN ENTENDER LAS FORTALEZAS

INDIVIDUALES QUE CADA PERSONA APORTA AL EQUIPO, SELECCIONAR
A SUS MIEMBROS CON ESTAS EN MENTE Y HACER LAS ASIGNACIONES
DE TRABAJO QUE SE AJUSTEN CON LOS ESTILOS QUE PREFIEREN
ESTOS.
A continuación, los nueve roles en un equipo de trabajo.
Integrador: Coordina e integra.
Creador: Inicia las ideas creativas.
Asesor: Estimula la búsqueda de más información.
Salvaguarda: Libra las batallas externas.
Controlador: Examina los detalles y refuerza las reglas.
Productor: Da dirección y seguimiento.
Organizador: Proporciona estructura.
Asesor: Ofrece análisis amplios de las opciones.
Promotor: Celebra las ideas una vez iniciadas.
Lectura sugerida: Roles en un equipo de trabajo | Qué son, tipos y cómo asignarlos

Ventajas del trabajo en equipo

Las ventajas del trabajo en equipo son innegables. El trabajo dentro de un equipo bien cohesionado, tiene importantes benefi

Beneficios para los individuos:

Afiliación: Ayuda a los individuos a sentirse parte de algo.
Tensión: Se labora con menos tensión, estrés y disminuyen las frustraciones, ya
que el trabajo compartido por todos.
Aprendizaje colaborativo y creatividad: Pues se comparten los conocimientos y la información. También se dispone de más p

Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.

Logra una mayor integración entre las personas, promoviendo el desarrollo de

las relaciones interpersonales, la equidad, la amistad y la colaboración.

Beneficios para las empresas y organizaciones:

Mayor productividad: Como resultado de tomarse las decisiones por consenso,
la cantidad y calidad del trabajo aumenta. Además, hay una mayor aceptación
de estos acuerdos.
Mayor aceptación: Las decisiones que se toman con la participación de todo el
equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo
individuo.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Crece el flujo de conocimiento e información entre los trabajadores, lo cual
conduce a mejores ideas y determinaciones.
Al ser más diversos los puntos de vista surgen nuevas formas de abordar los
problemas.

Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los demás trabajadores.

Se acentúa el empoderamiento y el compromiso del personal de la empresa.

Importancia del trabajo en equipo
Crea sinergias: Los conocimientos individuales tienen un mayor impacto cuando
se suman a otros.

Fortalece a las empresas ante el cambio: Los equipos fuertes, unidos y con

metas claras son menos permeables a los contextos de crisis. Las sinergias
empoderan a las empresas ante los cambios que puedan surgir.

Establece estructuras más flexibles y participativas: Se depende menos de las

jerarquías y los integrantes tienen un margen de acción mucho mayor. Aparte,
son el escenario perfecto para valores como la solidaridad, la colaboración
mutua y el sentido de pertenencia hacia el grupo y la empresa en su conjunto.

Refuerza la responsabilidad: Cada integrante asume un rol dentro del equipo y

debe responder a los demás por las tareas que le han asignado.

Fomenta el desarrollo de habilidades sociales: Las dinámicas que se producen

dentro de los equipos de trabajo permiten a los integrantes desarrollar
habilidades sociales. Algunos ejemplos son empatía, comunicación eficaz y
resolución de conflictos.

Actitudes para trabajar en equipo

Autocrítica: Buscar la mejora continua.
No se critica lo mal hecho, sino lo que se puede cambiar.
Responsabilidad.
Saber que deben contribuir al éxito del equipo. Y también, a la defensa de los
compañeros.
Lealtad con los demás miembros.
Buscar el beneficio conjunto.
Capacidad para relacionarse cordialmente con los demás miembros del equipo.
Iniciativa y optimismo.
Ver las cosas con espíritu positivo.

Recomendaciones para mejorar el trabajo en

equipo
El trabajo en equipo se establece por una necesidad. Además, se espera que
produzca mejores resultados. Pero no debe suponerse que mejorará de manera
automática su productividad. Al equipo se le debe brindar apoyo. Los
responsables deben desarrollar y administrar el equipo realizando acciones de
mejora continua.
Establecer metas claras y comprensibles para todos los miembros. Todos los
integrantes deben conocer qué se espera que logren. También deben
comprender cómo trabajarán juntos para conseguirlo.

Conformar el equipo por sujetos competentes. Es decir, miembros

con habilidades útiles. Estos deben poseer las capacidades técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos comunes deseados.

Construir y conservar confianza recíproca entre los miembros.

Estimular una buena comunicación interna entre los miembros del equipo.

Deben compartir entre sí ideas y sentimientos de manera rápida y eficaz.

Posibilidad de negociaciones. Los integrantes deben ser capaces de confrontar

y reconciliar sus diferencias. Deben tener oportunidades de negociación para
lograr el consenso interno y la aceptación externa.
Mantener un liderazgo adecuado y renovado: guiar y apoyar al equipo sin
controlarlo. Debemos ayudarlos a darse cuenta de todo su potencial, aumentar
su autoconfianza y aprovechar sus cualidades.

Ofrecer un clima laboral de apoyo desde todas las partes de la organización. Brindarle al equipo la capacitación adecuada, lo

NEGOCIACION EFECTIVA

¿Qué es una negociación efectiva?

Esto es como el ABC. Antes de descubrir qué técnicas de negociación efectiva
puedes aplicar, tienes que conocer a la perfección qué implica una negociación
efectiva. Básicamente se trata de una negociación donde existe el diálogo entre
dos o más partes en pos de convenir en un acuerdo mutuo. 
Para lograr esto, se deben primar los principios del respeto, el compromiso y la
empatía, además de crear un ambiente colaborativo para llevar adelante la
negociación efectiva.

Fuente: Pexels

¿Cuáles son los pasos para una negociación efectiva?

¿Quieres conocer cuáles son los pasos para una negociación efectiva? Descubre
cuáles son para que puedas replicarlo tú mismo cuando te enfrentes, por primera
vez, a una situación de negociación. 
Ten en cuenta que en la vida siempre estamos negociando, desde dónde ir a
cenar con una pareja hasta la toma de decisiones en una empresa. Claro que la
negociación es muy distinta en los negocios, pero no te desanimes porque aquí te
contamos todo lo que tienes que saber.
El reconocido especialista en las negociaciones, William Ury, expuso en su libro
“Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder” los 7 pasos para ser exitoso en una
negociación
1. Toma perspectiva

A veces, el estar muy ensimismados en el conflicto puede cegarnos la respuesta o

la solución que podemos ofrecer. Por eso, es importante alejarnos, “salir al
balcón”, respirar profundo y pensar lo más tranquilos posible.

Si durante una negociación la otra parte intenta derribarte, probablemente

sentirás ira y eso no te permitirá pensar con claridad. La mejor opción es intentar
despegarse de esa situación y tomar perspectiva de lo ocurrido para tratar de
desentrañar cómo avanzar en la negociación.
Para esto, también, es importante desarrollar la inteligencia emocional.

2. Ponte en los zapatos del otro

¿Qué espera que hagas la otra parte? Eso debes preguntarte. Ponte en los zapatos
del otro y entiende qué es lo que quiere y qué espera que hagas 👞. La empatía es
una característica fundamental de todo negociador exitoso. 

No se trata de que tengas que ceder en el problema, se trata de saber cómo

moverse en los casilleros del ajedrez de la negociación ♟️.
Los grandes negociadores escuchan más de lo que hablan. Si quieres negociar
con ventaja, entonces sigue este consejo.

3. Enfócate en los intereses de la otra parte

¿Cuáles son los intereses de la otra parte? ¿Cuáles son sus deseos, miedos,
necesidades? Para ello, es muy útil hacer las siguientes preguntas: ¿por qué?, ¿por
qué no? y ¿para qué? 

La clave está en no dar por sentado respuestas, en cambio, hay que interesarse en
las propuestas del otro y ahondar en qué lo motiva a solicitar lo que
efectivamente solicita. Quizás te lleves una sorpresa y tú mismo puedas
beneficiarlo con una propuesta superadora que esté a tu alcance 🤓.

4. Sé creativo

¿Tienes las características de una persona creativa? Sin dudas, la creatividad

puede estimularse. Existen ejercicios creativos para ideas innovadoras.

5. Usa criterios objetivos

Durante una negociación debe haber equidad y, en ella, entran en juego varios
criterios objetivos, como los costos, las leyes, la eficiencia, el trato igualitario y la
reciprocidad.

6. Conoce tu mejor alternativa a un acuerdo negociado

¿Conoces cuál es tu mejor alternativa a un acuerdo negociado? Tienes que saber,
antes de ingresar de lleno a una negociación, cuál es tu mejor curso de acción a
tomar en el caso de que no se llegue a un acuerdo. Claro que también deberías
delimitar qué es lo mínimo que aceptarías.

7. Construye un puente
¿Cómo conducir una negociación efectiva? La respuesta es construir un puente que una a las partes involucradas. Para esto es

Como explica nuestra profesora Pamela Stephanie Jean Zetina del curso online

de Negociación y Comunicación Estratégica:
El mundo está hecho de personas y en la medida en que seas capaz de cautivar
la atención y conquistar la voluntad de esas personas, las puertas de tus sueños y
metas se abrirán de par en par.

Fuente: Pexels

¿Quieres concretar la negociación pero no sabes qué cotización presentar? Descarga esta plantilla gratuita

¿Cómo plantear una negociación efectiva?

Veamos, excepto que seas un negociador muy experimentado y, por lo tanto,
puedas recurrir a la espontaneidad, lo ideal es que planifiques la negociación para
alcanzar una negociación efectiva. 
Sigue los pasos que te detallaremos a continuación:
1. Obtén información

¿Sabes cuál es uno de los errores más frecuentes en toda negociación? Es la de no conocer a nuestros interlocutores. Esa es u

Por lo tanto, resulta imprescindible que obtengas información para saber con
quién te enfrentarás en la negociación. No querrás perder la estabilidad de
entrada porque no conoces siquiera el nombre del otro negociador.
2. Define tus objetivos
Si no sabes cuál es el objetivo que quieres alcanzar, entonces no servirá de nada
estar presente en esa negociación. Para lograr una negociación efectiva,
mínimamente tienes que conocer tus propios objetivos, ¿a dónde quieres llegar
con esa negociación?

Plantéate cuáles son tus objetivos, define qué puntos quieres que queden
acordados durante la negociación y de qué manera, asimismo, establece distintos
escenarios de resolución para contemplar todas las posibilidades.

3. Sé un investigador
¿Sabías que un buen negociador también es un buen detective al estilo Sherlock
Holmes? Pregúntate qué quiere la otra parte con esta negociación, ¿qué objetivos
tiene y cuáles son sus intereses 👀?

4. Presenta un documento
A veces las palabras no son suficientes y una documentación por escrito puede
parecer que nuestro discurso tiene más sustento, porque tienes pruebas tangibles.
Si presentas un documento por escrito y la otra parte no lo hace, entonces
tendrás poder a tu favor. Este punto es una de las garantías de alcanzar una
negociación efectiva.

Fuente: Pexels

¿Cuáles son las técnicas de negociación efectiva?

¿Quieres conocer qué técnicas o consejos aplicar durante una negociación para
que resulte efectiva? Lee con atención:
1. Escucha activamente
La escucha activa es fundamental para cualquier tipo de negociación. Buena parte de saber cómo negociar implica hacer que l

Procura descifrar cuáles son las intenciones del otro negociador, sus necesidades
y deseos; en base a ellos, ofrece caminos alternativos. Así lograrás una
negociación efectiva.
2. Cuida tu lenguaje corporal

La postura, la posición de los hombres, los gestos de la cara y la forma en la que movemos las manos dice mucho más que las

3. No apures los tiempos

Una de las cuestiones a tener en cuenta en toda negociación es la de no apurar
los tiempos. Por más que odies las negociaciones con todo tu ser, apurarla solo
hará que en la mayoría de las ocasiones pierdas o no alcances tus objetivos de la
forma que habías planificado.
Ten en cuenta que, si la otra parte se involucra y le dedica mucho tiempo a la
negociación, es señal de que está interesado en llegar a un acuerdo y que lo que
está en juego le resulta atractivo.

4. Pon en práctica la flexibilidad

¿Te consideras una persona flexible? Entonces tienes mucho a tu favor. La

flexibilidad emocional y psicológica debe ser la base de cualquier negociación que
decidas encarar. Sino, ¿cómo quieres obtener y alcanzar tu objetivo?

Para conducir una negociación efectiva se deben plantear distintas opciones a la otra parte para que ésta se sienta involucrad

5. Dile adiós a tus miedos

¿Siempre has sido de los que alzaban la mano primero durante las clases? ¿No
tienes miedo a tomar la posta en cualquier charla? Si has dicho que sí en ambos
casos, entonces, ¡claro que la negociación es para ti!

Generalmente, las personas tienen miedo de empezar a hablar en una

negociación. ¿Por qué no rompes tú el hielo? Seguro que la otra parte te estará
eternamente agradecido (o, quizás, no tanto porque estamos exagerando un poco
😱). 
Si eres tú el que va a fijar un precio base para la venta, siempre empieza con un
valor elevado, ya que sabrás que probablemente querrán reducirlo.

6. Apela a la automotivación
¿Sabes qué es la automotivación? Bien, desarrollarla es muy importante. Podrías, por ejemplo, leer algunas frases motivaciona

Fuente: Pexels

Negociación efectiva: método Harvard

¿Has escuchado hablar del método Harvard para la negociación efectiva? Este
método se basa en los intereses, en vez de las posiciones. Ya sabes, lograr un
acuerdo no es sencillo, por algo existe la negociación. 

Por eso, podrías tomar como ejemplo el método Harvard de la negociación, el

cual fue diseñado en 1980 por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Se trata
de uno de los modelos más efectivos para la negociación efectiva y sus principios
son:
Alternativas: pregúntate qué alternativas hay para las dos partes, en caso de
que no se logre un acuerdo rápido.
Intereses: ¿qué es lo que se quiere lograr? ¿Por qué y para qué?
Opciones: ¿qué opciones se barajan de un lado y del otro?

Criterios: implica delinear criterios que sean objetivos para lograr un acuerdo.

Relaciones: construye una relación positiva con la otra parte, es uno de los
principios para conducir una negociación efectiva.
Comunicación: ¿qué estrategia de comunicación seguirás? ¿Qué canales de
comunicación utilizarás?

Compromisos: durante el proceso de negociación es importante generar

compromisos en relación al acuerdo, en pos de definir las responsabilidades.
Fuente: Pexels

Pon en práctica todos los consejos y técnicas que te hemos contado en este
artículo. Todo es cuestión de práctica, así que no te desanimes si a la primera no
te sale como te esperabas.

Conducir una negociación efectiva es todo un arte y te resultará un mundo apasionante si es que amas los desafíos y la persua

¡Nos vemos 😄!

GESTION DE CONFLICTOS
¿Qué es la gestión de conflictos? Puedes conocer los detalles de este tema en este artículo. Aquella persona que pretende evi
La gestión de posibles conflictos te permite avanzar más allá de este suceso. Esta gestión favorece la
comunicación, la reflexión, la escucha y el entendimiento. El diálogo es muy importante para avanzar en una
situación de este tipo. Porque, además, conviene contextualizar la esencia propia del conflicto: ¿cuál es su
origen? También puedes analizar las consecuencias.

Cada persona puede vivir su propio proceso de aprendizaje en relación con este tema. Las razones que
perpetúan el conflicto pueden ser diferentes. En ocasiones, el error reside en no observar qué hay más allá de
este hecho. O, también, en considerar únicamente el punto de vista individual. En otros casos, como
consecuencia de un conflicto, dos personas pueden llegar a negarse el saludo. Y esto empeora la situación, por
tanto, intenta cuidar siempre la comunicación.

En el ámbito empresarial, es especialmente importante crear un espacio de diálogo. Un clima laboral que ofrece
un ambiente de trabajo agradable. Colabora y pon de tu parte para crear este espacio de escucha y empatía.

¿Qué es un conflicto?
Tras la explicación previa, también puedes reflexionar sobre qué es un conflicto. Un conflicto es una situación en
la que se produce un bloqueo si las partes implicadas en el tema no logran un acuerdo. Algo que puede ocurrir
porque ambos tienen diferentes puntos de vista sobre ese tema o intereses diferentes.

Un conflicto no solo tiene una causa sino que también produce efectos. Cuando el conflicto no se resuelve, los
implicados en este asunto no avanzan en su objetivo. ¿Por qué razón? Esta circunstancia les afecta a ambos.

Ten en cuenta que existen conflictos de distinta naturaleza. Son cuestiones que a nivel humano tienen la forma
de conflictos interpersonales.

Consejos para la gestión de conflictos

Cuando estás implicado en un conflicto, puedes intentar analizar qué es aquello que tú puedes hacer para
solucionarlo. Delegar la responsabilidad de la solución de esta situación en el otro no conduce a un acuerdo
definitivo. Cada uno puede asumir su parte de responsabilidad para colaborar en la situación. Los siguientes
consejos pueden ayudarte a solucionar una situación de conflicto:

Escucha atenta
Escucha atentamente a la otra persona. A veces, un clima de conflicto afecta a aspectos esenciales de la
comunicación. Por ello, intenta cuidar este aspecto para comprender el punto de vista del otro.

Alternativas
Propón distintas alternativas. Para encontrar puntos de encuentro entre ambos, también puedes tomar la
iniciativa de proponer distintas soluciones. Valora además las propuestas que presente la otra parte. ¿Qué
propuestas pueden ser más efectivas? Por ejemplo, aquellas que pueden suponer una oportunidad para ambos.
Mediación
Puede ocurrir que dos personas estén inmersas en una situación de conflicto y no logren superarlo. Eso no
significa que no puedan resolverlo. Tal vez, necesiten ayuda externa para favorecer el diálogo. ¿Qué recursos
puedes considerar como una posible opción? Por ejemplo, la mediación es una posibilidad. El papel de un
mediador que tiene una posición neutral en el conflicto puede facilitar el entendimiento entre los protagonistas.

Implicación
A veces surge el error de pensar que el tiempo soluciona cualquier conflicto. Sin embargo, aunque en algunos
momentos puede que necesites darte un tiempo, recuerda que lo más importante es tu propia implicación
presente en este asunto. Intenta no aplazar este tema para otro momento. Especialmente, si por algún motivo es
un tema que te resulta complejo.

Argumentación
Durante las conversaciones con la otra persona, intenta poner el punto de atención en el hecho a resolver.
Presenta datos y argumentos relacionados con dicha cuestión.

Gestión de conflictos en diferentes ámbitos

El ser humano puede experimentar conflictos en distintos escenarios. Puedes tener en cuenta algunos de estos
ejemplos. La gestión de conflictos puede contextualizarse en distintos espacios:

Laborales
Conflictos que se producen en el espacio de trabajo. El departamento de recursos humanos puede llevar a cabo
distintas medidas relacionadas con esta cuestión. Cuando diferentes socios gestionan un negocio, también
pueden experimentar algún tipo de conflicto.

Amistad
Conflictos en el grupo de amigos. Los conflictos no solo pueden darse en el espacio profesional, sino también en
el ámbito de la amistad. Por ejemplo, cuando dos personas de un grupo de amigos tienen un conflicto y esperan
que los demás se posicionen. En la resolución de este conflicto también es importante potenciar la
comunicación. Pero también es positivo valorar la confianza propia de este vínculo.

Pareja
Cuando dichos conflictos perduran en el tiempo pueden derivar en ruptura. El tiempo puede llegar a agravar una
situación cuando los protagonistas no afrontan aquello que está ocurriendo. Por ejemplo, cuando los conflictos
se mantienen, la pareja puede vivir una crisis. Y, a su vez, esta crisis puede derivar en una ruptura.

Vecinos
En un escenario diferente, una persona también puede experimentar algún conflicto con un vecino. Como
referencia informativa para clarificar la situación, es posible consultar el contenido de los estatutos de la
comunidad de vecinos.

Clientes
En el ámbito laboral pueden darse conflictos entre distintos trabajadores. Pero, a su vez, un negocio también
puede vivir situaciones de conflicto con clientes.

Existen distintos tipos de conflicto. Es importante identificar la causa que origina el conflicto en cada caso. Y,
también, conviene buscar una solución práctica. La gestión de conflictos ayuda a superar posibles dificultades.
INICIO
rsona que pretende evitar los conflictos, no se da la oportunidad de resolverlos. De este modo, corre el riesgo de encontrar dificultades si
INICIO
INICIO
sgo de encontrar dificultades similares en espacios diferentes. La gestión de conflictos hace referencia a la comprensión, resolución y supe
comprensión, resolución y superación de aquello que está ocurriendo. Recuerda que los conflictos no resueltos pueden entorpecer la col
ueltos pueden entorpecer la colaboración en el trabajo.Este no es el único escenario en el que puedes  poner en práctica tus recursos per
ner en práctica tus recursos personales para superar un conflicto. Ten en cuenta que si un conflicto no se resuelve en su etapa inicial pued
esuelve en su etapa inicial puede llegar a complicarse. Y esto afectará a la comunicación de quienes están implicados en este asunto. Si qu
implicados en este asunto. Si quieres ser un experto en la gestión de las emociones no lo dudes y echa un vistazo a nuestro  Máster en Lid
vistazo a nuestro  Máster en Liderazgo y Resolución de Conflictos
 LEAN MANUFACTURING

FUNDAMENTOS TEORICOS

Capítulo 2. Fundamentos Teóricos

2.1. Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo que surge en Japón en la década de los 50, especialment
el sector de la automoción. Esto se debe a diversos factores como la gran diversidad del mercado, la
competencia de productos occidentales que empezaban a abrirse paso en su mercado y el elevado precio
las materias primas a causa de la escasez tras la guerra.
Según los autores Shah & Ward (2003), en Toyota nace la técnica de
gestión conocida como “Just inTime”, siendo ésta una forma de administrar la producción adaptándose a l
que el mercado demanda y cuando éste lo demanda. El éxito que tuvo esta filosofía se debió principalmen
los siguientes factores:
• Una política de contratación muy selectiva que precisa de empleados capaces de rotar sin problema de
puestos de trabajo.
• Equipos de producción no sobrecargados gracias a un sistema
de decisiones compartido entre el mando y los trabajadores. • Centros de trabajo limpios y ordenados con
ausencia casi
total de inventarios.
• Nivel máximo de calidad además de una estrecha relación con

los proveedores haciendo contratos duraderos y asegurando que la calidad recibida por su parte sea la me

Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta
Michelin – Valladolid
28 2.1.1. Modelo de gestión
El modelo de gestión del Lean Manufacturing se centra en la reducción de los desequilibrios y los desperd
a través de la estrategia del Just in Time, éstos vienen caracterizados por las palabras japonesas Mura, Mur
Muda que describiremos a continuación:
• Mura: irregularidad del sistema que genera que éste se descompense.
• Muri: exceso de carga que crea cuellos de botella y hay que evitar estandarizando los procesos.
• Muda: cualquier tipo de desperdicio, ya sea por sobreproducción, inventarios o retrasos.
2.1.2. Just in Time
El JIT (Just in Time) busca obtener un modelo de gestión donde los costes sean lo más bajos posibles con l
mejor calidad y en el menor tiempo posible.
Según P.J. O’Grady (O’Grady, 1992) nos encontramos con tres formas de llegar a los objetivos que propone
Just in Time, éstas son las siguientes:

• Atacar a los problemas fundamentales. • Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.
Otra forma de ver la finalidad que se busca con el Just in Time es a través de la teoría de los cinco ceros de
Archier y Seryex (Domínguez Machuca, García González, Domínguez Machuca, Ruíz Jiménez, Álvarez Gil, 19
A continuación, describiremos cada uno de estos ceros a los que se pretende llegar.
Cero stocks
Tener inventario es un coste extra por el hecho de tener inmovilizados por lo que se considera un despilfar
que eliminar. Además, esto ayuda a ocultar diferentes problemas como: averías, falta de calidad, cuellos de
botella o mala planificación.
Para explicar de una forma más sencilla y visual este apartado se suele recurrir a la analogía del río de las
existencias. En ella se representa a la empresa y su producción como un barco, al nivel de inventario como
agua en el que navegamos y los posibles problemas son las rocas del fondo. En la figura 2.1 se representa
analogía gráficamente.
Capítulo 2. Fundamentos Teóricos

Figura 2.1. Analogía del río de existencias. Fuente: O’Grady, 1992.

Cero defectos
La mejor forma de producir con la calidad demandada y asegurarse de que los costes son los menores pos
es realizar el bueno a la primera, es decir, incluir los procesos de calidad en la fabricación para evitar posibl
costes como, por ejemplo:
• Reproceso y rectificación.
• Devoluciones y pérdida de imagen. • Servicio de asistencia postventa.
• Achatarramiento.
La forma de conseguir cero defectos es con máquinas de calidad uniforme, mantenimientos preventivos y
controles autónomos de los defectos.
Cero averías
La principal razón por la que existen los stocks son los parones y retrasos ocasionados por deterioros en la
máquinas de producción. Por ello se quiere reducir la posibilidad de que surjan averías aplicando las siguie
pautas:
• Tener un centro de trabajo limpio y ordenado.
Propuestas para la mejora de la logística interna proporcionada por el sistema de AGVs Garbo en la planta
Michelin – Valladolid

• La implicación de los operarios en los programas de

mantenimiento.
Cero plazos
Una variable competitiva muy importante es el plazo de entrega, por ello se quiere en la medida de lo posi
servir al cliente lo más rápido posible y respetando la calidad.
Reduciendo los plazos de producción y de transporte se puede tener una mayor flexibilidad frente a la
demanda y evitar que se acumulen stocks.
Para reducir estos plazos hay que disminuir los tiempos de las actividades no indispensables de producción
como puede ser el caso de las esperas, o la preparación entre cambios de dimensiones.
Cero papel
El JIT pretende reducir tanto como sea posible la burocracia y simplificar la toma de decisiones informatiza
la documentación. Las ventajas que esto genera son:
• Reducción de la “fábrica oculta”.
• Reducir los costes y plazos de toma de decisiones. • Evitar duplicidades.
2.1.3. Mejora continua
Para combatir los despilfarros de los que hablamos en el Lean Manufacturing contamos con otra estrategia
llevar a cabo a la vez que el JIT como es la mejora continua, o Kaizen.

TPS Y LEAN MANUFACTURING

El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es u

sistema integral de producción "Integral Production System" y gestión que está relacionado con el Toyotismo surgid
la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaci
con proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran
precursor para el genérico Lean Manufacturing.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su
hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado
"Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera de Toyota"

Orígenes[editar]

Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber hecho lo que hoy
es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la manufactura de automóviles y la industria de la producción.
hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japón. Basado en los
principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en
plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de
empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.

La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era có
implementar la idea. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado com
modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad
deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto suficiente para
llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría a un estante (el punto de inventario) por una pie
la “compraría” (sacaría del inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro de trabajo que
produjo esa parte, haciendo solo lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo n
de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía que se
encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que solo se necesit
mínimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fábricas de Toyota, deciden atacar los niveles a
de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin
entender el concepto básico o la motivación pudo haber sido lo que llevó al fracaso de esos proyectos.
Just-in-time[editar]
Significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de
producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la
especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El Just in Time apunta a generar produ
de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción
equilibrada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres principios: el sistema PULL, el Flujo continuo
Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan
en la cantidad exacta necesaria.

El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es
eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produc

El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad
constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.

Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota, es el Kanban, que
significa “tarjeta de control”.2​Es una tarjeta que contiene información sobre el proveedor, la pieza que este provee y
lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de pi
para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a
entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema Milkround, que consiste en la recolección de part
materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal fun

Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su líder de equipo, tirando de un cordel que inmediatamente
acciona un tablero luminoso llamado Andon, un típico método de control visual que les permite a los líderes de equi
controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el líder de e
observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediata a seguir. En palabras de Taiichi Ohno: “Si un
supervisor no conoce la existencia de un problema y este no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar
costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarif
el problema, se realizan mejoras.”

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular e
creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los
operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguien
la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Com
Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizació
y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo)
y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Metas[editar]
Los principales objetivos de SPT están diseñados para eliminar la inconsistencia (mura), el gasto (muda) y sobreca
(muri). Los efectos más importantes en el proceso de entrega de valor son alcanzados al diseñar un proceso capaz
producir los resultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia). También es crucial asegurar
el proceso será tan flexible como sea necesario sin el estrés de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera gasto
(muda). Finalmente, las mejoras tácticas para la reducción de gastos o la eliminación de muda son extremadament
variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se mencionan y explican.

Gasto por la sobreproducción (gran pérdida)

Pérdida de tiempo en mano (esperando)
Gasto de transporte
Gasto por procesarse a sí mismo
Gasto del inventario que está a mano
Gasto por movimiento
Gasto por hacer productos defectuosos
La eliminación de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos cuando piensan en los efectos del
ya que es el más familiar de las 3 para implementar. En el SPT muchas iniciativas empiezan por inconsistencia o so
reducción, lo cual saca el gasto sin especificar un foco de su reducción.

Principios[editar]
Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados por Toyota de la siguiente manera:
Mejora continua[editar]
Desafío (Formar una visión a largo plazo, alcanzando los desafíos con coraje y creatividad para realizar nuestros
sueños)
Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre teniendo en cuenta la innovación y
evolución)3​
Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones correctas)
Respeto para las personas[editar]

Respeto (Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo p

Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como profesional, compartir las oportunidades de desa
y maximizar el desempeño individual como en equipo)
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:
Filosofía a largo plazo.
Basar la gestión de decisiones en la filosofía a largo plazo, incluso al tratarse de metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producirá los resultados perfectos.
Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a la superficie.
Usar el sistema PULL para evitar la sobreproducción.
Nivelar la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como la liebre).
Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a la calidad correcta desde el principio.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua, la motivación y el desarrollo de los empleados.
Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
Usar tecnología que sea muy fiable y que haya sido probada varias veces para que sirva al personal y al proceso.
Generar un mayor valor a la organización al mejorar a su personal y socios.
 Tener líderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás.
Respetar la línea de contactos extendida de sus socios y proveedores al retarlos y ayudarlos a mejorar.
Solucionar problemas desde la raíz continuamente para ayudar al aprendizaje organizativo.
Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situación. (Genchi Genbutsu , 現地現物)
Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones.(Nemawashi , 根回し)
Implementar las decisiones rápidamente.
Convertir su organización en una que aprenda continuamente a través de su propio reflejo (Hansei 反省) y la mejo
continua (Kaizen 改善).

El sistema de producción Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una toalla seca. Esto se refiere a la comp
eliminación del gasto. Aquí la palabra “gasto” hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier c
que no añada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifica como un gasto
Pero hay todavía mucho que las personas no reconocen como gasto y están dispuestas a tolerar. Hay personas qu
han resignado con ciertos problemas, se han vuelto rehenes de la rutina y han abandonado la práctica de la solució
problemas. Este regreso a las bases, exponiendo o revelando el verdadero significado de los problemas y hacer me
fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de Producción Toyota.

Compartiendo el Sistema de Producción Toyota[editar]

Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al interés en el programa por parte de otr
organizaciones. Toyota empezó a ofrecer instrucciones sobre su metodología. Toyota incluso ha “donado” su sistem
diferentes caridades, ofreciendo a su equipo de ingeniería y técnicas a las organizaciones sin fines de lucro como u
esfuerzo para que aumente su efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó al B
de Comida de la Ciudad de Nueva York a disminuir significativamente el tiempo de espera en las cocinas, el tiempo
empaquetado en los centros de distribución de comida y la espera en los bancos de comida.

Gestión en el lugar de trabajo[editar]

El libro de Taiichi Ohno “Gestión de lugar de trabajo” del 2007 señala en 38 capítulos como implementar SPT. Los conceptos m

Capítulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de Confucio para más información.
Capítulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.
Capítulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo

Capítulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el primer presidente de Toyota. Hay un confli
sobre la correcta traducción sobre lo que en verdad significa “Justo a Tiempo”. Taiichi Ohno citado del libro dice “J
in Time" debería ser interpretado como: es un problema cuando las partes llegan muy pronto.

Capítulo 23: Cómo producir a un costo más bajo- “Uno de los principales fundamentos del Sistema Toyota es ‘hace
que necesitas, en las cantidades que necesitas, en el momento que lo necesitas’, pero a decir verdad hay otra par
esa es ‘con un costo menor’. Pero esta parte no está escrita”. Las economías mundiales, eventos y cada trabajo
individual también tienen un papel en la producción.

Eliminar los desperdicios[editar]

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posibles
desperdicios:
Defectos
Exceso de producción
 Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la
productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambié
como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota[editar]

Andon (行灯) (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de planta de un problema en una est

Chaku-Chaku (着々 o 着着) (Carga-carga)

Genba (現場) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)
Genchi Genbutsu (Vaya y vea por sí mismo)
Hansei (反省) (Autoreflexión)
Heijunka (平準化) (Producción fluida)
Jidoka (自働化) (No dejar que el error pase)
Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a tiempo)
Kaizen (改善) (Mejora continua)
Kanban (看板, also かんばん) (Tarjeta o ficha)
Muda (無駄, también ムダ) (Gasto)
Mura (斑 or ムラ) (Inconsistencia)
Muri (無理) (Sobrecarga)
Nemawashi (根回し) (Consensuar)
Obeya (大部屋) (Junta de gerentes)
Poka-yoke (ポカヨケ) ((Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka))
Seibi (Preparar)
Seiri (整理) (Escoger, quitar lo que no sea necesario)
Seiton (整頓) (Organizar)
Seiso (清掃) (Limpiar e inspeccionar)
Seiketsu (清潔) (Estandarizar)
Shitsuke (躾) (Sostener, continuar)

TIPOS DE DESPERDICIOS EN PLANTA

Los 7 desperdicios clave para aplicar LEAN Manufacturing
A la hora de acabar con los desechos para incrementar la productividad de la empresa, estos son l
siete despilfarros que suelen tener las empresas y hay que eliminar. Lo primero es detectarlos, y
después se trata de acabar con ellos o minimizarlos todo lo posible.

1. Sobreproducción
Just In Time significa enfocarse en eliminar los almacenes en una fábrica. Así, se hace que todas las
materias primas se trabajen en cuanto llegan a la nave industrial, y una vez se obtiene un producto
elaborado se entrega o se almacena el tiempo mínimo.

2. Espera

Menos tiempo de espera significa más rentabilidad, y lograrlo pasa por vincular mejor los procesos
entre sí, optimizarlos y reducir las distancias de los centros de trabajo.

3. Traslados

El movimiento y la manipulación excesivos causan daños y aumentan el riesgo de que la calidad se

deteriore. Por eso es fundamental minimizar el transporte todo lo posible, con un impacto directo e
costes y beneficios.

4. Procesos

Muchas empresas tienen equipos que requieren demasiado mantenimiento y dificultan el

procesamiento, o bien cuentan con demasiada complejidad. Toyota es famoso por su uso
de automatización de bajo coste, combinado con máquinas impecablemente mantenidas.

5. Inventario

Minimizar el stock es uno de los secretos de la filosofía LEAN manufacturing, y si se logra reducirlo a
máximo se reducen los plazos de entrega, el espacio productivo y también las incidencias.

6. Esfuerzo físico del personal

Otro desperdicio habitual que merma la productividad de muchas empresas es el exceso de

movimientos vinculado al personal. Puede ser causa de bajas sanitarias, de problemas de satisfacc
laboral e incluso de pleitos judiciales contra la empresa.

7. Defectos

El reproceso o el desecho tienen un impacto directo en el resultado final y pueden resultar en un co

tremendo para las organizaciones.
Más allá de estos puntos, no hay que olvidar que esta metodología tiene muchas más patas, que son
todas importantes como cada elemento de una receta o cada músico de una orquesta.
Si bien tener bajos niveles de inventario es ciertamente un componente clave del sistema de producc
de Toyota, igualmente importantes son los pilares fundamentales simples y de baja tecnología del
sistema: estricto cumplimiento de los procedimientos, mejora constante (llamada «kaizen»), llegar
raíz de los problemas y un gran respeto por los trabajadores del sistema.
INICIO
INICI
O
 LEAN MANUFACTURING

TIPOS DE DESPILFARRO EN P'LANTA

La estrategia de lean manufacturing se basa en optimizar los procesos de una cadena de producción, es decir, ajustar todos lo

SIGNIFICADO DE DESPERDICIOS
¿Qué es el despilfarro? Los elementos de la cadena de producción que no aporten va
A Ohno se le atribuye la definición de los conceptos básicos de lean manufacturing: diseñó
DESPERDICIOS LEAN MANUFACTURING
Un adecuado estudio de los procesos de producción facilita la tarea de sab
Sobreproducción
Sucede cuando se fabrica más cantidad de producto de lo que se necesita; también se da
cuando el equipamiento que se ha adquirido o diseñado cuenta con unas prestaciones
excesivas. Al no ajustarse a los requerimientos de producción, se origina una redundancia
que, lejos de mejorar el proceso o el producto, lo sobrecarga de características y lo
encarece.
Transporte
Este desperdicio se deriva de un exceso de distancia entre las máquinas de una línea de
producción; tales movimientos implican una ralentización del proceso, y añaden al stock un
riesgo de deterioro mientras tiene lugar el traslado. Sucede cuando la localización de los
distintos puntos de la cadena es deficiente.
Tiempo de espera
La muda por tiempo de espera se manifiesta en los tiempos muertos entre etapas de la
cadena que presentan niveles dispares de carga de trabajo.
La inacción o dejadez es una actividad considerada como uno de los desperdicios d
lean manufacturing, se hace visible cuando se detecta que unos operarios están
saturados, mientras que otros apenas tienen trabajo.
Esta espera puede deberse por la rotura de alguna pieza, estar pendiente de un visto
bueno por parte de un superior, falta de materiales o simplemente por no haber
programado correctamente el trabajo.
Exceso de procesos

Puede suceder que haya procesos redundantes en algún punto de la cadena, tales como
validaciones innecesarias, informes prescindibles o especificaciones excesivas.

A menudo, la falta de comunicación o la opacidad de los requerimientos del cliente dan

como resultado este desperdicio.
Inventario
Se puede dar por un exceso de stock, o bien por disponer de demasiada instrumentación
en la cadena de producción.
Un inventario no optimizado a menudo se queda obsoleto, con los consiguientes problema
de depreciación y desfase con respecto a otros productos que ofrecen rendimientos
mejores.
La tarea de mantener un inventario elevado se hace más ardua y costosa. Además,
enmascara la producción real excediendo a la demanda de los clientes.
Movimientos

Traslados innecesarios del personal dentro del centro de trabajo dan lugar a consumir
tiempo en moverse de un punto a otro para realizar gestiones que no pueden ser
abordadas de otra manera, pero que no aportan valor alguno al proceso de producción.

Algunos ejemplos son caminar innecesariamente de un punto a otro, moverse en busca de

documentación, o recorrer demasiada distancia para tener acceso a algún elemento
necesario para la realización de su trabajo.
En ciertos sectores industriales también podemos encontrar un desplazamiento de
maquinaria que no aporte valor al servicio que ofrece.
Defectos en el producto
Este desperdicio acontece cuando el trabajo no se ha completado satisfactoriamente al
primer intento: cualquier defecto en el producto conlleva una carga adicional de trabajo par
ser subsanado.
Es crucial optimizar los procesos de producción para prevenir los errores y, si se acaban
cometiendo de todas maneras, que se puedan detectar lo antes posible; cuanto antes se
identifiquen los errores, más sencillo será resolverlos.
Los errores en una empresa consumen tiempo, recursos y material para subsanarlos. Si
además llegan al cliente en mal estado provocamos una insatisfacción y falta de confianza
que podría dañar la relación laboral.
Talento subutilizado
El octavo desperdicio considerado en lean es el talento subutilizado. Este desperdicio
es uno de los más sutiles, porque no se puede detectar a corto plazo: se da cuando el
personal está infrautilizado (talento no utilizado) y la empresa desaprovecha las
habilidades, conocimiento y experiencia de su personal.

La prudencia del trabajador o la autoridad del capataz pueden limitar la relación

interpersonal y no llegar a conocer el potencial de las personas con las que trabajamos.

Solo se puede detectar cuando existe un cauce de comunicación con el empleado y se le

escucha. Como reza una de las máximas del lean: «el trabajo lo conoce quien lo realiza».
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TPM

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance), nac

La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas del
fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto de
mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando

el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras incrementales, nace el TPM
(Mantenimiento Productivo Total).

¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponi

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento preventivo
tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones mediante la reducción d
fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de
mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM
presenta las siguientes ventajas:

Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no conformes
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible

Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo benefician a la organización en
función a la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación
 Aprovechamiento del capital humano
Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo se reduce el rubro de
compras urgentes
Reducción de costos operativos
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a un desgaste forzoso. Las
actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo
y las instalaciones.

Pilares TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento autónomo
3. Mantenimiento planificado
4. Mantenimiento de calidad
5. Educación y entrenamiento
6. Seguridad y medio ambiente
Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana como pilares TPM.
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Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia global de los equipos,
operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una
metodología específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos po
la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del
planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten ciclos de mejora continua, tales como e

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

Método de las ochos fases (8D)
Formación del grupo de mejora.
Definición del problema.
Implementación de soluciones de contención.
Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
Análisis de soluciones para las causas raíces.
Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
Prevención de reocurrencias del problema y causas raíces.
Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.
Método de los siete paso
Selección del tema de estud
Crear estructura del proyect
Identificar situación actual y establecer objetivos de mejor
Diagnóstico del problema de estud
Formulación de un plan de acció
Implantar mejora
Evaluación de resultado
Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del proceso. Consiste
en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes
menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y
polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que
opera, y de las instalaciones de su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de los equipos mediante la
prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:
Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo
Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura organizacional orientada a la mejora
continua y a la gestión colaborativa
Mejorar las funciones del equipo
Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del equipo
Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o preventivo, es el
tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el
sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de «cero averías».
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del enfoque tradicional del
mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica de mejora basada en:
Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de rutinas diarias, periódicas y
predictivas
Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los equipos, para eliminar acciones de
mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF)
Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del mantenimiento

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria para establecer las
acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento,
actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a
equipos con alto deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y
complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por actividad de
mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad,
registro, herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la aplicación de las estrategias TPM,
son claves para el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionale
con sistemas de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional
de mantenimiento, como por ejemplo:
Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro diferentes
Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo, desactualizados
Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM, constituyen un gran aporte al
desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre involucrar a todos los actores de la
organización en la formulación de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo mejorar y mantener las
condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de «cero
defectos», es decir «cero no conformidades de calidad».
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos son:
Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas, efectos, y relaciones con las condiciones
de los equipos
 Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que pueden generar defectos de
calidad
Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar defectos de calidad, y determinar sus
respectivos procesos de medición
Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos
Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar periódicamente los estándares
En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y tecnología adecuada, que van desde
técnicas de control de calidad, hasta instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento de calidad, estas
son:

Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo

Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos

Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y mano de obra (3M)

Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de «fuguais»

Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas
Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M
Etapa 7: Definir estándares de las 3M
Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección
Etapa 9: Valorar los estándares utilizados
Educación y entrenamiento en TPM
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal capacitado y polivalente. El
pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo
en cuenta los objetivos de la organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:
Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades analíticas avanzadas de
mantenimiento; establecimiento de centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas
Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de programas de mantenimiento autónomo
alistamiento, predicción, prevención, TPM

Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; re

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y
utilizar conocimiento.

Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la integridad de las
personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El propósito d
este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de
lograr «cero accidentes» y «cero contaminación», llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de
la organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento
de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de
operaciones eficientes.
El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:
Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos
El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5’s son la base de la identificación de condiciones inseguras
La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para eliminar riesgos en los equipos, y para
hallar medidas de contención

El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones de seguridad de su entorno

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del pilar de seguridad y medio
ambiente, estas son:
Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA)
Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que producen trabajos inseguros
Estandarización de rutinas de seguridad
Formación de personas competentes para la inspección general del equipo en materia de seguridad
Inspección general del proceso y el entorno
Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad

¿Cuándo debe implementarse el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando

 los requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y s

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son recomendadas para cualquier organización, y
su metodología completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo, con
disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.
A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un evento Kaizen aplicado al TPM:

Antes del evento Kaizen (Punto de partida):

Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se realizará el evento
Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad se conforma el equipo
Capacitar al equipo en la metodología TPM
Definir el plan de la implementación

Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del proceso (Fuguais, instructivos, manuales, etc.)

Durante el evento Kaizen (Implementación)

Realizar limpieza profunda en el equipo y el área
Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La implementación de las 5’S es un requisito para e
MA
Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo en el equipo
Establecer un análisis de confiabilidad
Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo
Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso
Después del evento (Seguimiento)
Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares establecidos
Realizar auditorías internas de seguimiento
Implementar las LUP’s en el área

HERRAMIENTAS LEAN 5S

Seguramente tengas ya claro qué es Lean Manufacturing, pero es posible que te preguntes… ¿Cómo lo aplico?
¿Qué necesito para ello? Las opciones son variadas y dependerán de muchos factores. Ha llegado el momento de
traeros una recopilación de las herramientas fundamentales de Lean Manufacturing.

Cuando hablamos de Lean Manufacturing lo estamos haciendo de un concepto muy rico en matices y que puede ejercerse me

A lo largo de varios artículos de nuestro blog ya hemos hecho referencia amplia de algunos aspectos de la filosofía Lean en pla

Principales herramientas de Lean Manufacturing

Hemos distinguido un total de 8 herramientas principales, que pasamos a describir más detalladamente a
continuación:
1. 5S
2. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
3. Flujo continuo u one piece flow
4. Housekeeping
 5. Kanban
6. Automatización de tareas
7. Poka Yoke
8. Value Stream Mapping (VSM)
1.- 5S
El orden y la limpieza son la clave para esta herramienta Lean que, como su nombre indica, se basa en una serie d
5 principios que pretenden evitar todo lo superfluo dentro de los procesos de producción:

Clasificación (Seiri): identificar todo aquello que no tenga utilidad y eliminarlo.

Orden (Seiton): organizar el lugar de trabajo con fin de optimizarlo.
Limpieza (Seiso): eliminar toda la suciedad en el puesto de trabajo.
Estandarización (Seiketsu): definir y documentar una serie de protocolos y normas para evitar el desorden y la
suciedad.
Disciplina (Shitsuke): tomar conciencia de la importancia de seguir cada principio para conseguir las metas fijadas
la mejora continua.

2.- Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Su objetivo prioritario es minimizar las averías de la maquinaria y, por ende, los gastos derivados de estas, tanto po
la propia reparación en sí, como por el tiempo que se deja de producir mientras todo vuelve a la normalidad.

En el Mantenimiento Productivo Total es de gran ayuda la aportación de las 5S, puesto que el orden y la limpieza d
los equipos es esencial a la hora de evitar averías.
El TPM se sustenta sobre 3 pilares básicos:
Mantenimiento predictivo: consiste en monitorizar variables críticas que permitan detectar pautas que prevean un
fallo.
Mantenimiento preventivo: se programan intervenciones periódicas, independientemente de si se muestran
síntomas de avería o no.
Mantenimiento correctivo: se interviene una vez que se haya presentado el fallo.

Dentro de este TPM cobra especial protagonismo una métrica conocida como Efectividad Total de los Equipos (ETE u OEE, de  

Según un estudio llevado a cabo por especialistas de la Universitas Brawijaya Malang, en el caso de las plantas que hacen uso

3.- Flujo continuo u one piece flow

Esta técnica se basa en los sistemas de producción pull, en el que la fabricación funciona en base a la demanda,
reduciendo stock y sus costes asociados, y ajustándose al principio just in time.
Sólo se fabrican las cantidades requeridas por el cliente y en cada fase, los responsables de esta deben:
Inspeccionar la pieza recibida de manera que esta se encuentre en perfectas condiciones
Proceder a la fabricación según las especificaciones
Inspeccionar las piezas o productos que salen de esa etapa
Con esta metodología el proceso global de fabricación fluye sin paradas ni cuellos de botella que lo entorpezcan.

4.- Housekeeping
Housekeeping está íntimamente relacionado con 5S y la planificación de auditorías que evalúan los aspectos
relacionados con esta herramienta dentro de Lean Manufacturing.
Dentro del Housekeeping se nos abre una serie de opciones muy interesantes y que se encuentran disponibles en
módulo de Polaris correspondiente. Entre estas posibilidades tenemos las de trabajar en tiempo real con las
acciones correctoras y trabajar con un tablero Kanban como refuerzo.

5.- Kanban
Y ya que hablamos de Kanban, refresquemos las bases de esta herramienta Lean. Una herramienta basada en dos
elementos clave:

Una serie de tarjetas asociadas a cada pieza que contienen información clave para la fabricación.
Un tablero, físico o virtual, en el que aparece la fase del proceso en el que se encuentra cada pieza o producto.
Kanban: qué es y cómo se aplica en la industria

6.- Automatización de tareas

Lean Manufacturing se relaciona estrechamente con la realización automática de acciones dentro de la producción.

Estas automatizaciones van mucho más allá de los robots que tanto se nos vienen a la mente cuando pensamos en
una línea de fabricación moderna.

La automatización también comprende acciones como la asignación inteligente de tareas en función de variables
como destrezas, localización o carga de trabajo, o la recogida y procesado automático de variables de interés para
aspectos como la calidad, el mantenimiento de equipos o la optimización productiva.

7.- Poka Yoke

Poka Yoke es una herramienta que se encarga de reducir al máximo los errores humanos que se puedan cometer dentro de un

Físicos: se aseguran evitar errores en una operación concreta.

Secuenciales: evita que haya fallos a la hora de implementar una orden en las etapas de fabricación.
De agrupamiento: suelen consistir en un lote o kit de herramientas o componentes. De esta manera nos
aseguramos de tener a mano todo lo necesario para realizar correctamente nuestra labor.
De información: proporcionan al trabajador información en tiempo real para que desempeñen su obligación
correctamente y de forma segura.

8.- Value Stream Mapping (VSM)

Mediante VSM obtenemos una representación visual de todos los procesos y los flujos de materiales e información
que tienen lugar en la planta.
Con esta visualización en un mapa de los puntos críticos y de mayor valor de la fábrica también podemos identifica
los principales focos de problemas y pérdidas de tiempo, recursos o materiales.

Pero, a la vez que se visualizan claramente los problemas, VSM también facilita vislumbrar las soluciones a estas barreras para

No están todas las que son, pero sí os hemos traído una selección de las herramientas de Lean Manufacturing más destacadas
Si te hemos despertado el gusanillo y te has decidido a implementarlas en tu empresa, desde Sixphere,
concretamente con nuestra solución Polaris, ponemos a tu disposición elementos que facilitan su integración y
desarrollo en la rutina productiva.
Con Polaris podrás hacer uso del módulo o los módulos que mejor se ajusten a tus necesidades, contando con
herramientas Lean perfectamente adaptables a tu situación y la de tu fábrica. ¡No dudes en consultarnos para sabe
más!
 INICIO
todos los procedimientos posibles mediante la supresión de todos aquellos elementos que resulten redundantes, que conlleven encarece

rten valor al producto o no sean absolutamente imprescindibles para su fabricación, constituyen e

diseñó un sistema de producción (just in time) que, desde entonces, ha sido el modelo más represe

de saber cómo eliminar los desperdicios en lean manufacturing. Según Ohno,

INICIO
ndantes, que conlleven encarecer el producto o alarguen innecesariamente su tiempo de producción (ver  en qué consiste lean manufactu

bricación, constituyen el concepto de desperdicio en lean manufacturing: la palabra japonesa «mud

el modelo más representativo e imitado a la hora de implementar lean manufacturing en empresas

ring. Según Ohno, los tipos de desperdicios (7 desperdicios de la industria) o m

en qué consiste lean manufacturing), y siempre con el objetivo del valor añadido en el horizonte.

palabra japonesa «muda», que significa «despilfarro», «inutilidad» o «superfluo», fue acuñada y ada
ufacturing en empresas.

de la industria) o mudas de un sistema de producción se pueden agrupar en las s

uo», fue acuñada y adaptada por Taiichi Ohno, ingeniero industrial de  Toyota, a mediados del siglo

en agrupar en las siguientes categorías:

a, a mediados del siglo XX.
 LEAN SIG SIGMA

LA PRODUCTIVIDAD Y SUS FACTORES LIMITANTES

A lo largo del tiempo, el tema de la productividad se ha abordado desde múltiples perspectivas, y si bien, es algo qu
mucho interés, en un entorno en el que la competitividad constituye un punto estratégico, no muchos conocen su ve
significado, por ende, no perciben resultados tangibles en sus esfuerzos por mejorarla.

Modelo clásico de productividad

El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto par
de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insum
estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:

Med

Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin
las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forma
las salidas del sistema:
Producto

Tiempos d

Impacto en los co
Impacto en el med

Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insum

Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un p

en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»

Perspectiva práctica de la productividad

Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo
decir: «no muchos conocen su verdadero significado»,  ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamo
En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistem
insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos refe
afirmación de Goldratt:

«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjun

Goldratt

¿Cómo interpretar lo anterior?  Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a
capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier despreve
confundir con productividad.

Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al

Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfu
alcanzar la productividad.
La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.
La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad
la siguiente manera:

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que,

caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta
aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta
productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.»Eliyah
En la práctica, un insumo de producción operando en una escala de rendimiento menor que el óptimo, puede, en muchos caso
¿Qué cambia con esto? Por supuesto que la forma, sí, la forma de perseguir la productividad y los esfuerzos orientad
resultados.
En este caso, se hace evidente que los insumos de producción representan dinero, y a los ojos de la organización un
que muchas organizaciones trabajan en reducir dichos costos, en ocasiones, alterando de forma drástica los insumos
los procesos, por ende, las salidas.

En muchos de esos casos se perciben: despidos de personal, reducción de la calidad de los materiales, reducción del m
De manera que el primer paso para mejorar la productividad consiste en redefinirla, es decir, en alinear la meta de la

«No hay nada más inútil, que hacer eficiente algo que no de
hacerse»

Tres limitantes de la productividad

La existencia de limitantes de la productividad en los procesos, radica principalmente en la cultura organizacional, di
paso, en la definición misma de productividad; e hilando de manera fina, podría revisarse incluso el impacto de esta

«Hacer más con menos»

Ya que encontraremos escenarios en los cuales, «hacer más» constituye la causa más frecuente de los desperdicios d
organización.
La cultura japonesa ha clasificado los limitantes de la productividad en tres grandes grupos denominados: Las 3 «Mu
Mura y Muda.

MURI: Sobrecarga
Este limitante en particular nos exhorta a realizar una revisión conceptual de la productividad. «Hacer más con meno
muchos casos significar que las tareas que se asignan a tres operarios, en un momento dado sean asignadas a uno s
pena considerar, que la productividad de los negocios, de las personas, e incluso de las máquinas, tiende a disminuir
es impuesta una carga de trabajo que rebasa su capacidad.
Todos los recursos de un sistema de producción tienen límites normales de operación, de manera que, cuando se le
producir por encima de dichos niveles, se puede provocar un agotamiento del recurso, y, en consecuencia, una dism
productividad.
MURA: Variabilidad
La variabilidad hace referencia a la falta de uniformidad que puede percibirse desde los insumos del sistema, y que a
forma directa a la uniformidad de los procesos. En consecuencia, procesos no uniformes generan productos o servic
Dicha variación puede, o no, afectar de forma negativa a los clientes, y puede, o no, considerarse como natural.

Vale la pena considerar que la variación es una característica innata de las cosas, y que el propósito radica en que, pese a que

MUDAS: Desperdicios o despilfarros

Es preciso identificar el concepto de despilfarro, en aras de distinguirlo del costo, de tal forma que definimos un des
desperdicio como el gasto excesivo, superficial, que no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar. De man
podemos inferir que el significado de muda es exceso.
Uno de los principales objetivos y de mayor impacto del Lean Manufacturing consiste en identificar y eliminar las mu
procesos, apoyados en Kaizen, debe constituirse en una tarea diaria y que involucre a todos los actores de la organiz
esta manera, a partir de la eliminación de desperdicios se pueden percibir mejoras incrementales y sostenidas de la
productividad.
Las siete mudas son:

Muda de producción: El exceso de producción se considera como la fabricación no ajustada a las cantidades d

Muda de esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a maquina

Muda de transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o documentos que no agreguen valor, son c
como

Muda de operación: Realización de actividades innecesarias y/o haciendo uso de maquinaria o herramientas en

Muda de inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto), excesos de existencias, o almac

i
Muda de movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incómodos son considerados
Muda de productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados a reclamaciones, garantías

Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligenc
imaginación, liderazgo efectivo y creatividad de todas las personas de la organización, como un octavo despilfarro.

Sobreproducción la mayor limitante de la productividad

Observe la siguiente gráfica:

De la sobreproducción puede afirmarse de forma natural que estanca los recursos de la empresa, aumenta el apalan
financiero, incrementa las necesidades de espacio, incrementa los gastos de aseguramiento, eleva los costos de alma
Del mismo modo, puede afirmarse que se genera como consecuencia de la producción adelantada (por si acaso); co
consecuencia de la búsqueda de óptimos locales sin una visión general del sistema; como consecuencia de una exce
capacidad instalada; el desconocimiento de la demanda, etc.
Sin embargo, la causa por la cual se le debe considerar como el principal limitante de la productividad, consiste en q
la sobreproducción genera excesos de inventarios, y los inventarios ocultan los problemas de fondo de las organizaci
problemas que tienen un alto impacto económico y que se constituyen en grandes oportunidades de mejorar de for
productividad.
¿Cuántas veces el inventario ha sido la clave para que el nivel de servicio al cliente no se vea afectado?
Pues bien, volvamos a la gráfica. El inventario es el agua que nos impide ver el cuerpo del iceberg. Cada vez que falla
pronóstico, cada vez que los objetivos de producción no se cumplen, cada vez que hay devoluciones o cada vez que
reclamos; es muy común que el inventario amortigüe el impacto de dichos sucesos, y en las organizaciones, dichos e
a constituir parte del paisaje o condiciones normales.

Mejorar la productividad, consiste entonces, en atacar los problemas de fondo, lo cual redundará en costos más bajo
calidad, respuestas más rápidas al cliente; y, en consecuencia, acercarse a la meta financiera que tienen las organizac

Mejorar la productividad, un compromiso con la biocapacidad

Una visión , tanto de la cadena de valor, como de la capacidad del planeta, nos lleva a reflexionar respecto a la relaci
que existe entre el mejoramiento de la productividad a través de los limitantes y el compromiso con el impacto amb

Eliminar los despilfarros dentro de los sistemas de producción, no solo afecta de manera positiva la productividad de
organización, sino que se constituye en un compromiso con la capacidad que tiene el planeta para generar un abast
regular de recursos renovables y para atenuar el impacto ambiental de la producción misma.

ESTRATEGIA SIG SIGMA

Han pasado más de dos décadas que Seis Sigma (6σ) fue conocida en el ámbito de los negocios como una estrategia de exc
mejora de los procesos tanto de manufactura como administrativos. Ensalzada por grandes empresas como Motorola, Hone
Electric entre otras, rápidamente cobró un rápido interés en la industria de nuestro país. Esto fue motivado principalmente, p
beneficios económicos que su aplicación prometía a la industria necesitada de obtener costos de operación cada vez más com

A pesar de que se ha escrito y publicitado en forma abundante del tema, basta con investigar en google Seis Sigma o Six
todavía  desconocimiento de su concepto, metodología y aplicación en la práctica.  El presente artículo pretende ayud
comprender entre otras cosas, el concepto estadístico y práctico de Seis Sigma. Proveer información útil para que, si su orga
determina, Seis Sigma se convierta en una estrategia para la mejora de sus procesos.
Seis Sigma, los inicios.

Inicialmente desarrollada por Motorola, Seis Sigma fue el resultado de combinar diferentes metodologías existentes
componente estadístico para la toma de decisiones en la mejora de los procesos de manufactura principalmente. Su aplicació
arrojó grandes beneficios tanto económicos como en Calidad y en la satisfacción del cliente. Esto dió como resultado que en e
Motorola ganara el “Malcolm Baldridge National Quality Award” y por consiguiente la difusión de Seis Sigma en forma global.

¿Qué es Seis Sigma?

Es una metodología integrada por las herramientas estadísticas de mayor uso en varias organizaciones de clase mundial, que
en forma sostenida y eficiente el proceso de solución de problemas, transformando los problemas reales en problemas estadí
las soluciones estadísticas en soluciones reales.

En forma simple, podemos decir que Seis Sigma es eliminar la variación existente en los procesos y los defectos ocasionados por la misma.

El uso del término Sigma (σ) en algunas situaciones genera confusión y cierta polémica,  σ es una letra del alfabeto griego y se usa frecuente
estadística para representar la variación por medio de la desviación estándar, y la usaremos para referirnos también a una medida de consiste
también llamada capacidad.

Al adentrarnos en Seis Sigma,  es necesario incluir el aspecto estadístico, por lo que se requiere recordar aspectos básicos como las distribuci
probabilidad.  La distribución de probabilidad más conocida en la industria es la distribución normal, ¿por qué? Porque la mayor parte de los
este tipo de distribución en el que la mayor parte de los datos se agrupan justo al centro de la misma, alrededor del promedio y conforme se a
la frecuencia de los datos empieza a disminuir, lo que visualmente podemos observar en una gráfica con forma de campana. La distribución d
normal también se le conoce como distribución de la campana, campana de Gauss o simplemente distribución Gaussiana.

Como se comentaba anteriormente, la distribución normal tiene la función de densidad de probabilidad parecida a una campana donde la me
al centro y la desviación estándar representa la variabilidad o dispersión del proceso (Fig. 1).

  

FIGURA 1
La relación entre Seis Sigma y la distribución normal

Para adentrarnos en este concepto es necesario incluir el término de las especificaciones: éstas son determinadas por el cliente y suelen expre
función de una especificación o requerimiento nominal con un cierto margen de tolerancias, por lo general son tolerancias simétricas que enm
de valores en los que el producto será aceptado por el cliente, fuera de ésta franja el producto suministrado será rechazado por el cliente. Obs

                           Figura 2. Curva normal con límites de especificación

Ahora bien, para obtener la capacidad de este proceso es necesario determinar la cantidad de desviaciones estándar a las que está trabajando
Para obtenerla es necesario calcular el estadístico Z que mide la cantidad de desviaciones estándar a las que se encuentran las especificacione
esto se obtiene al aplicar la siguiente fórmula:

 Donde, X representa los límites de especificación (LSE,LIE), m la media del proceso y s la desviación estándar.

El valor de este estadístico nos dirá la capacidad del proceso por lo que aquel que tiene un valor de Z=3 nos indica que hay tres desviaciones
media a las especificaciones. Un valor de Z=3 se considera como un desempeño estándar para los procesos actualmente. La siguiente tabla m
relación entre el valor de Z, equivalente al número de desviaciones estándar (σ) y las PPMs (Partes Por Millón defectuosas).

Tabla 1. Relación s y PPMs 

El lector observará que a medida que el número de desviaciones estándar crece en el proceso, el porcentaje dentro de los lím
especificación crece también lo cual nos dice que mayor cantidad de partes cumplirán las especificaciones marcadas. Esta rel
inversa con las partes discrepantes o fuera de especificación (PPM’s) que disminuyen en forma exponencial.
Como aplicar Seis Sigma

La aplicación consiste en 5 etapas básicas realizadas en forma secuencial (Figura 3),  por medio de proyectos ejecutados por personal entrena
las técnicas estadísticas, el trabajo en equipo y la administración de los proyectos, usando la metodología DMAMC que consiste en las siguie

Definir. El proyecto a realizar, usualmente el problema o situación a resolver.

Medir. Implementar o mejorar los sistemas de medición del proceso y establecer el punto de partida o línea base.
Analizar. Identificar las causas que originan el problema.
Mejorar. Tomar acciones para eliminar el problema al eliminar las causas identificadas.
Controlar. Establecer controles para evitar la reincidencia del problema.
  

 Figura 3. Fases de Seis Sigma

 Aunque la descripción de las fases sugiere cierta sencillez, es importante notar que todas las decisiones deben ser sustentadas con soporte es
es la labor de los líderes de proyectos llamados, dentro de Seis Sigma, Green Belt o Black Belt. Estos líderes deben ser seleccionados cuidad
tal función, ya que la labor incluye entre otras cosas hacer que las cosas sucedan (liderazgo), comprender a fondo los procesos (análisis) e int
personas del entorno (trabajo en equipo).

Existen roles adicionales que son importantes de mencionar:

El Champion de Seis Sigma: Suele ser un ejecutivo de alto nivel. Es quién marca la visión de Seis Sigma en la empresa y su principal promo

El Owner o Dueño del proceso: Es quien recibe los beneficios directos por la ejecución de los proyectos Seis Sigma al mejorar los indicadore
procesos a su cargo. Ambos roles tienen dentro de sus responsabilidades brindar las facilidades necesarias a los Green o Black Belt para el de
proyectos.

Implemente Seis Sigma en su organización:

Antes de iniciar con la implementación, es necesario definir la visión de Seis Sigma dentro del pensamiento estratégico de la organización, d
no será más que una moda pasajera sin resultados. Una vez que se tiene lo anterior, defina al Champion de Seis Sigma. Esta persona será la e
promover y dar continuidad a la iniciativa, gestionar los recursos necesarios y conducir las revisiones gerenciales de los proyectos.

Una vez que se tiene lo anterior, continúe  con los siguientes pasos:
1. 1.Brinde entrenamiento en Seis Sigma al equipo gerencial y dueños del proceso. Este entrenamiento es básico, no tiene el mismo nivel d
que el de un Green o Black Belt, solo lo necesario para hablar un mismo lenguaje. En este entrenamiento, asegúrese de que se compr
jugarán en la im

2. 2.Seleccione a los Green y Black Belt. Los mejores elementos, los que cuenten con capacidad de análisis y deseos de cambiar, de mejora
Considere que las personas seleccionadas deberán contar con tiempo para la ejecución de los proyec

3. 3.Seleccione los proyectos. Esta selección se debe realizar acorde con las necesidades y prioridades de la organización. Todos los proye
aprobados por el Champion y tener su fundamento. Evite seleccionar proyectos solo para “mantener ocupado a

4. 4.Brinde entrenamiento a Green y Black Belt. Existe una variedad de entrenamiento disponible en el mercado con diferentes enfoqu
Seleccione un proveedor de entrenamiento con experiencia en la aplicación de Seis Sigma y en el giro de su

5. 5.Realice las revisiones de proyectos. Las revisiones de avance son parte vital para el éxito de Seis Sigma. Las revisiones semanales son c
el Owner o dueño del proceso donde se verifica el avance del proyecto con respecto al plan. Las revisiones mensuales son conducidas por e
la cual se revisa el avance y aspectos generales del proyecto. Aunque se muestra la metodología, no tiene el enfoque técnico de las revisio

6. 6.Brinde Coaching. El coaching o asesoría técnica en la ejecución de los proyectos es otro aspecto importante. Al iniciar con
los Green o Black Belt requerirán de apoyo en la ejecución. Asegúrese de contar con un buen soporte metodológico ya sea de forma interna
personas. El soporte requerido no se limita únicamente al aspecto estadístico, sino que incluye el trabajo en equipo, la gestión del proyect

¿Es Seis Sigma lo que necesita mi organización?

Esta es una pregunta frecuente y para responderla es necesario conocer a fondo la situación particular de cada organización. Si los problemas
indeseables presentes en los procesos están relacionados con piezas defectuosas, ha realizado anteriormente “correcciones” y el problema apa
de un tiempo o este sigue, entonces Seis Sigma es lo que su organización necesita. Seis Sigma aporta múltiples beneficios en aquellos proces
propia naturaleza son complejos o en los que se tiene variación excesiva.

Si el lector o su organización han decidido iniciar la jornada hacia Seis Sigma, considere que el retorno de la inversión se dará una vez que lo
concluyan exitosamente. Experiencias previas nos muestran que la tasa de retorno de la inversión es de hasta un 10 a 1. Considere también q
habitualmente una ola de entrenamiento en Seis Sigma tiene una duración aproximada de 5 a 7 meses dependiendo de la complejidad de los
seleccionados, razón por lo que se sugiere ser constantes y no abandonar el propósito establecido inicialmente por su organización.
Cálculo del Seis Sigma
Seis Sigma hace uso de herramientas y técnicas estadísticas y se suele utilizar con el Análisis de capac
procesos (PCA, Process Capability Analysis en inglés).

Seis Sigma se apoya en el Control Estadístico de Procesos (o SPC, Statistical Process Control por sus siglas en in
gráficos de control, entre otras herramientas.

En este caso, el valor obtenido es el número de desviaciones típicas que caben entre los límites
especificación. Se asume -una de las grandes controversias de la propia metodología- que hay que r
unidades a la sigma calculada en el corto plazo para reflejar la variabilidad del proceso a largo

UN PROCESO CUYA SIGMA ES IGUAL A 6 INDICA QUE SE ESTARÁN PRODUCIENDO SÓ

DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades)
Entendemos como defecto cualquier evento en el que un producto no cumple con los requisitos. En e
en un nivel seis sigma, prácticamente todos los resultados están en el rango deseado y la variación es
pequeña.
Los límites de especificación son la voz del cliente (VoC, Voice of the Customer en inglés). Un proces
control puede no cumplir con las especificaciones adecuadamente y, sin embargo, un proceso que no
control puede hacerlo. En T&T, partiendo de esta identificación, somos capaces de responder a esta
situación realizando proyectos de mejora específicos que permitan reducir la variabilidad. Det
eliminamos los eventos especiales que causan variación para evitar que a largo plazo sea cuan
especificaciones no se cumplan.
DMAIC como base del Lean Seis Sigma
La base del Seis Sigma es la estrategia DMAIC, acrónimo de Define, Measure, Analyze, Improve y Contro
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Se trata de un ciclo secuencial donde se contemplan las diferen
 Definir: Antes de cambiar, hay que tener claro qué es lo que está fallando para poder mejorarlo
los resultados. En esta fase, se identifica el problema o defecto, se valida y se establecen los obje
participantes que intervendrán en el proceso.
Medir: ¿Qué más necesitamos saber para mejorar? Se da respuesta a esta pregunta entendiend
funcionamiento actual del problema y evaluando el desempeño del proceso. Se identifican los r
clave de los clientes, las características del producto y los parámetros que influyen en el rendim
procesos. Tras la recogida de los datos, se determina su fiabilidad y se define el sistema de med
Analizar: Es en esta etapa cuando se identifican las causas reales que generan la invariabilidad,
encontrando así la raíz del problema o defecto. Contrastando hipótesis de causa-efecto con las
herramientas estadísticas más afines, se determinan las variables clave que afectarán a la respu
proceso.
Mejorar: Llegamos a la parte divertida, la fase más creativa, cuando el equipo genera ideas o so
el o los problemas detectados. Aquellas que parecen más viables se ponen en práctica para ver
más segura de implementar a gran escala. Con un enfoque en la eliminación de los desperdicio
busca mejorar utilizando herramientas estadísticas sino en la capacidad del propio equipo.
Controlar: Se toman medidas que garanticen la mejora continua del proceso y que aseguren qu
cambios son sostenibles y no se desvían del camino planteado. Se hace una valoración en térmi
económicos y de satisfacción del cliente.
Belts en Lean Seis Sigma o Lean Six Sigma
Esta metodología implica un alto compromiso del equipo involucrado, tanto en áreas estratégicas com
operativas. Existen tres roles importantes cuyo fin, como hemos visto, es la eliminación de los defecto
productos finales. Según su responsabilidad y conocimiento, son diferenciados por una cinta de color
inglés), haciendo alusión a los niveles de las artes marciales orientales.
En primer lugar, los Black Belt son los que coordinan y dirigen los proyectos de Seis Sigma. Se encarg
comunicación continua con la alta dirección. Son analíticos con conocimiento avanzado en las herram
pertinentes y tienen grandes habilidades de liderazgo y de resolución de problemas.
Los profesionales Green Belt cuentan con un conocimiento intermedio y conocen todos los detalles d
Se encargan de comunicar los conocimientos básicos del Seis Sigma a los equipos de trabajo para ase
todo el equipo trabaje según los objetivos y sirvan de ayuda a los Black Belts.
Por último, pero no por ello menos importante, los Yellow Belt. Son el resto de los trabajadores de la
organización que participan en el proyecto y tienen conocimientos más básicos de la metodología.
Tests and Trials aplica esta estrategia de éxito en su filosofía de actuación para el cumplimiento de lo
estándares de calidad que los clientes necesitan, consiguiendo un enfoque proactivo en los procesos
reduciendo al mínimo el desperdicio.

NIVELES DE SIX SIGMA

Blanco: El color blanco es la semilla del conocimiento y por lo tanto comprenderá conceptos básicos 
Sigma, como terminología, objetivos y estructura básica de la metodología. Será quien informe problemas
al cinturón verde y negro.
Amarillo: Será quien tenga sólida comprensión de los principales principios de Lean Six Sigma; podrá p
proyectos y recibir capacitación. Le rendirá cuentas al cinturón verde y negro.

Verde: Este cinturón deberá tener una clara compresión de la metodología y será responsable de a
iniciar los proyectos, además tendrá la posibilidad de entrenar al cinturón blanco y amarillo.

Negro: Este rol será visto como entrenador, mentor y líder de proyectos Lean Six Sigma; tendrá que r
cinturón negro, por lo que ya se debe tener un conocimiento avanzado de la metodología.

Negro Maestro: Entrenará, orientará, supervisará y liderará proyectos Lean Six Sigma. Será el respon
implementación y la guía de los cambios que requieran los proyectos y será medio para la comunicación
los ejecutivos.

Campeón: Es el rol más avanzado de la metodología y está enfocado hacia los líderes ejecutivos qu
identificar, seleccionar los proyectos y asegurar que tengan éxito.

BENEFICIOS DE SIX SIGMA

La optimización de los procesos da lugar a una mejora de la experiencia del cliente y a una mayor fidelid
El desarrollo de flujos de procesos más eficientes impulsa mayores resultados finales.
Pasar de la detección de defectos a la prevención de los mismos reduce los costes y elimina los residuo
La estandarización de los procesos permite una mayor agilidad organizativa y la capacidad de adaptarse
diarios.
La reducción de los plazos de entrega aumenta la capacidad y la rentabilidad.
Implicar a los empleados en el esfuerzo mejora la moral y acelera el desarrollo de las personas, aumenta
agilidad organizativa.
Mejora de la calidad de los productos/servicios y se crea una cultura de excelencia operativa.

Objetivo de Six Sigma

El objetivo primordial de la metodología Six Sigma es lograr casi la perfección en cada etapa de los procesos productivos de un

Ejemplos de estrategias Six Sigma

La motivación de los empleados contribuye a un mayor rendimiento de su labor.
Algunos ejemplos concretos de la implementación de estrategias Six Sigma según el tipo de organización s

En las empresas de producción de bienes. Pueden resultar estrategias de mejoras de procesos acciones como: incrementar e

En las empresas de ofertas de servicios. Pueden resultar estrategias de mejoras de procesos accion

mejorar el tiempo de respuesta ante las solicitudes o reclamos de los clientes, aplicar un control de calida
garantice la correcta resolución del servicio prestado, ofrecer beneficios o recompensas de manera regula
clientes más fidelizados, entre otros.

EVENTOS KAIZEN

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la integración de forma ac
todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y o

Si bien existen unos principios fundamentales y transversales, que soportan la filosofía Kaizen; en la práctica, la naturaleza ord

¿Qué es un Evento Kaizen?

Un Evento Kaizen es el verbo de la filosofía de mejora continua, es decir, es la cadena de acciones llevadas a cabo po
de trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los procesos.
El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda id
cambios medibles en los resultados:
Reducir desperdic
Reducir la variabilidad y los problemas de calid
Mejorar las condiciones de trabajo (red

Duración de un evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables
fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen pue
entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera que la ejecución d
de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer de metodología.

Planificación del evento Kaizen (antes)

Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la gerencia (mejora

Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodolo

Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las propuestas

Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios, ingenieros,

calidad y
Preparación logística: Espacios físicos, calendarización d
Comunicar a los p
Se registra la definición del evento Kaizen en una form
Ejecución del evento Kaizen (Durante)
1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.
2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.
3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de las variables y parámetros d

3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto desde la mirada c
interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el conocimient
la percepción de la situación en el área es imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá
los resultados del evento.
4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de mejora respecto
limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de las formas estándar «Tarjetas de oportu
mejora» o «Tarjetas TPM». Todo debe quedar registrado.
Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada, usualmente por su grado
(A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de
2 semanas), y las de tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprom
seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible y requerido, d
una medida de contención (Acción sintomática).

Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad, estas regularmente
dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una de las tarjetas quedará en el lugar en el cu
encuentra la oportunidad y la otra se entregará al equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.

Desarrollo posterior a la identificación de oportunidades

La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben consignar las acciones re
conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una herramienta de  Lean Manufacturin

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo momento, de manera q
equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

Cierre del evento Kaizen

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y abordando de manera expl
siguientes puntos:
Situación inicial: ¿Qué encontró
 Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situa
Resultado
Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento Kaizen, de manera que
cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de la situación inici

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que permitan la continuidad de las

Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las m
INICIO
balancear el flujo y aproximar a la organización a su meta.
tenimiento de la maquinaria; lo cual puede generar un desplazamiento de la carga del sistema, mediante la implementación de
ganización con el sistema de producción. El segundo paso será entonces definir qué limita la productividad, en cuyo caso, existe
 INICIO

ras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del proceso para que las puedan mantener de forma continu
LA PRODUCTIVIDAD Y SUS LIITANTES
ediante la implementación de soluciones que parecen efectivas, pero que en realidad lo agravan, haciendo que el sistema pierda
uctividad, en cuyo caso, existen limitantes comunes, ya que un desperdicio es un desperdicio en cualquier sistema. Y vale la pen
n mantener de forma continua.
aciendo que el sistema pierda capacidad de respuesta para encontrar soluciones causales como consecuencia del impacto de la
ualquier sistema. Y vale la pena, en lugar de iniciar con la clásica reducción de costos, partir por reducir el gasto excesivo, superf
onsecuencia del impacto de las medidas sintomáticas.
ducir el gasto excesivo, superficial, que no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar.
 LEAN SIG SIGMA
METODO DE ANALISIS EFECTOS Y FALLOS AMEF

Toda acción que realizamos esta sujeta a un grado de incertidumbre, de ahí que conlleve a un riesgo. Ya
que riesgo es el efecto de la incertidumbre y ese efecto bien puede ser positivo (algunos le llaman opo

Existen varias herramientas para la gestión de riesgos y una de esas es el análisis del modo y efecto de

Hoy hablaremos del concepto de AMEF, sus beneficios y desventajas, qué tipos de AMEF existen y cómo
las etapas que lo componen. Por supuesto, incluiremos un ejemplo práctico que te guiará luego a que tu lo
Análisis modal de fallos y efectos.

Qué es el análisis del modo y efecto de fallas

También conocido por sus siglas AMEF, o del ingés FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), el análisis
de fallas se define como un procedimiento para la detección de riesgos a partir del análisis de fallas poten
permite la implementación de acciones que eviten que las fallas se presenten y se mejore la calidad.

Y si el concepto aun no te queda claro, prueba a descomponer cada palabra:

Análisis: Revisión detallada de los elementos de un proceso, pr

Modo: La forma en que
Efecto: La consec
Falla: El error o imperfección que genera un resu

Por ende, AMEF responde a las preguntas: ¿Cómo puede fallar el sistema, producto o proceso? ¿Qué oc

Ventajas y desventajas del análisis AMEF

Siendo una de tantas técnicas para la gestión de riesgos y mejora de la calidad, podemos diferenciarla po
desventajas que presente frente a otras.

Existen muchas beneficios y ventajas del análisis AMEF, pero creo que todas encajan en las siguientes 4:

Aumenta la efectividad de los procesos: logra el objetivo co

Reduce los costos de mantenimiento y los asoc
Mejora la satisfacción del cliente al evitar que reciba productos o servicios defectuosos o que no cum
Mantiene el conocimiento de la empresa al ser un mé
Como ves, son ventajas bastante importantes. De ahí que sea ampliamente utilizado para la implementación de sistema de ge

Otros autores han señalado desventajas del AMEF, aunque yo prefiero llamarlas limitaciones, algunas de
Hu-Chen en su libro resume muchas de ellas al mencionar que:

Las clasificaciones basadas en los factores de severidad, ocurrencia y detección tienen una misma p
puede conllevar a que un modo de fallo que por ejemplo, presenta una alta severidad, tenga un NPR má
que debería ser prioridad para ejecutar las acciones correctivas dada la
El éxito del análisis de modo y efecto de fallas está dado por la experiencia y conocimiento de los
producto, proceso o siste
Pueden generarse NPR con el mismo valor a pesar de tener diferentes combinaciones de severidad, ocu
El cálculo matemático de NPR es sensible a la variación en la severidad, ocu
El NPR se limita a los riesgos asociados a la seguridad y no considera otros factores de riesgos com

Tipos de AMEF
Según el enfoque de aplicación del Análisis modal de fallos y efectos, existen diferentes tipos de AMEF. Y
mencionado que la metodología AMEF se puede aplicar sobre un proceso, producto o sistema.

AMEF de Sistema (SFMEA)

Software Failure Mode and Effect Analysis. La S que va al inicio del acrónimo es diciente. Es un análisis d
posibles fallas en el desarrollo de software asegurándose que los diferentes componentes (funciones, inte
mantenimiento, etc) sean compatibles y funcionen como se espera.

AMEF de Diseño (DFMEA)

Design Failure Mode and Effects Analysis. Prefiero llamarlo AMEF de producto. El análisis está dirigido a
riesgos en un diseño nuevo o modificación de un producto o servicio.

AMEF de Proceso (PFMEA)

Process Failure Mode and Effects Analysis. Examina cada etapa de un proceso para identificar los riesgos y fallos desde diferen

Cómo hacer un AMEF

No existen etapas definidas para realizar un AMEF o un número específico de pasos. La metodología varí
pero todas se basan en lo mismo y conducen a lo mismo.

Abordaremos un ejemplo AMEF a través de un proceso de fabricación de libros.

Paso 1: Objeto de aplicación e información previa

No podemos intervenir un sistema, proceso o producto sin tener información previa, por ejemplo diagrama
planos de diseño, etc. En este paso debemos contar con un mapeo de las actividades que se realizan en
proceso o producto, o las partes en caso de que sea un sistema. La cantidad de información varía de acue
complejidad del objeto de aplicación y la etapa en que se encuentra.

Por ejemplo, puede ser necesaria más información en la fabricación de un nuevo modelo de lavadora que
una existente, ya creada y comercializada.

Otro ejemplo: En un proceso ya establecido, será necesario tener mapeadas o diagramadas las actividade
Herramientas ya implementadas como diagrama de flujo, SIPOC o cursograma serán muy útiles para e

Nota: Con objeto de aplicación me refiero al sistema, producto o proceso al que se le aplica un AMEF.

Siguiendo con nuestro ejemplo del proceso de fabricación de libros:

Cursograma sinóptico

Paso 2: Conformación del equipo

No podremos realizar un análisis AMEF sin contar con un equipo que tenga conocimiento del objeto de ap
No es necesario que todo el equipo tenga conocimiento de AMEF si existe un líder del equipo, lo que es re
líder será la persona que guié las reuniones y documente el análisis, por lo tanto su conocimiento en la me
profundo.

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la etapa del objeto de aplicación y
se tiene con él. Por ejemplo, personal operativo para la fabricación de un producto lácteo y personal logíst
transporte. Contar con personal que tiene contacto con el cliente puede ser útil también, según el caso.

Paso 3: Descripción de los ítems

La descripción de los ítems a analizar puede ser diferente dependiendo de qué perspectiva utilicemos. Au
recomendación es utilizarlas todas.

En la perspectiva de componente tomaremos cada uno de los componentes (valga la redundancia)

nue
En la perspectiva de factor de fallo trataremos de detectar los fallos según su clasificación. Por ejem
generarse afectan la salud del cliente o trabajador se clasificarían en fallos asocia
En la perspectiva de secuencia de actividades, utilizamos el mapeo de actividades para identificar e
producto o servic

Por ejemplo, si hablamos de un torno, podemos utilizar una perspectiva de componente o factor de fa
analizaremos la bancada, el contrapunto, o el portaherramienta, los cuales son los elementos que com
factor de fallo analizaremos cómo se pueden presentar fallos asociados a la salud del trabajador o c
cuando está
La descripción de los ítems se suele hacer utilizando la secuencia. Utilizar otras perspectivas también es r
ejemplo, al analizar el torno, puede que al utilizar una perspectiva de secuencia de actividades se nos esc
fallos asociados a sus componentes.

Para nuestro ejemplo, utilizaremos la secuencia de actividades:

Paso 4: Determinar los modos de fallo

En este tipo de análisis, lo que primero se obtiene son los modos de fallo ya ocurridos. Si no están ya doc
deben documentar.

El paso siguiente es, desde las diferentes perspectivas del paso 3, identificar los potenciales modos de fal
fallo me refiero a las formas en que un producto, proceso o servicio deja de cumplir los requisitos.

Por ejemplo:

Un fallo desde la perspectiva de proceso puede ser: Balanza desajustada par

Un fallo desde la perspectiva de producto puede ser: Silla manchad
Un fallo desde la perspectiva de sistema es: Caída de software por ex

Los modos de fallo en el proceso de ejemplo:

Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo
Para cada uno de los modos de fallo identificados (los potenciales y los ya ocurridos) debemos determina
genera. Con efectos me refiero a la consecuencia en el cliente o procesos posteriores.

Por ejemplo:

Potencial falla: Balanza desajustada par

Efecto potencial: El peso del material no es el acor

Es importante que al determinar los efectos, nos concentremos en los efectos inmediatos y no los posterio
Una balanza desajustada podría conducir a la insatisfacción del cliente si el material llega a su domicilio, p
inmediato. El efecto inmediato es que el material no va a pesar lo acordado con el cliente.

Paso 6: Calificación de la severidad

También conocida como gravedad, la severidad usualmente se clasifica en una escala de 1 a10, siendo 1
catastrófico.

La siguiente tabla de severidad te puede orientar para asignar una calificación:

Es posible que un modo de falla tenga más de un efecto, por lo tanto considera el efecto que mayor sever

Para nuestro ejemplo:

Paso 7: Determinación de las causas

Para cada una los modos de fallo, debemos determinar las causas que la generan. Herramientas de análi
Diagrama de Ishikawa, Pareto o 5 Por Qué serán muy útiles.

Este paso es muy importante porque, al encontrar la causa por la cual se presentan los riesgos potenciale
probable que la actividad genere buenos resultados.

Las causas del ejemplo de AMEF que venimos abordando:

Paso 8: Calificación de la ocurrencia

Ahora determinamos el índice de ocurrencia o frecuencia, que no es más que la estimación probabilidad d
fallo por la causa anotada. Al igual que la severidad, la ocurrencia se suele clasificar en una escala del 1 a
improbable y 10 inevitable.

Una guía para la calificación de la ocurrencia es:

La ocurrencia traída al ejemplo que estamos tratando:

Paso 9: Identificar los controles

A partir de las causas ya anotadas, ahora identificamos los controles. Con controles me refiero a los proce
acciones, mecanismos o pruebas que actualmente se emplean para evitar que las fallas se generen y lleg
procesos cliente.

Los controles pueden estar dirigidos a 1) detectar el fallo después de ocurrido pero antes de que llegue al
que la causa se genere o 3) reducir  la probabilidad de que la causa ocurra.
Para nuestro ejemplo:

Paso 10: Calificación del grado de detección del control

Ahora asignamos el grado de detección a cada control, es decir que vamos a estimar qué tan bien los con
pueden detectar una causa o su modo de falla después de generada pero antes de que llegue al cliente. T
en una escala que va de 1 a 10, siendo 1 un control en el que se tiene certeza de que se detectará la falla
certeza de que NO se detectará.

En una imagen:
En la siguiente imagen adjunto el grado de detección de los controles:

Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)

El número prioritario de riesgo se obtiene al multiplicar el grado de severidad, ocurrencia y detección.

NPR = Grado de severidad * Grado de ocurrencia * Grado de detección

El Número de Prioridad de Riesgo se cálculo para priorizar los modos de fallos y sus causas. Si te fijas en
los modos de fallo que mayor NPR alcanzan son error en la digitación y atascamiento de papel.
Paso 12: Toma de Acciones
El último paso consiste en la toma de acciones. Estas acciones pueden estar dirigidas a cambiar el diseño
de reducir la severidad o la ocurrencia. También pueden ser controles adicionales para aumentar el grado
de otra forma, las acciones pueden enfocarse en las fallas, las causas o los controles.

La eficacia de las acciones dependen en gran parte de su planificación. Aquí es cuando herramientas com
la mano. Como mínimo deberíamos definir:

No obstante, no es necesario detallar todo esto en el documento AMEF. Con solo incluir qué se va a hace
Paso 13: El nuevo NPR
Cada vez que se implementa una acción, es conveniente calcular el nuevo NPR para determinar si la acci
Decimos que una acción ha sido eficaz cuando se logra el resultado por el cual se apertura. Por lo tanto, s
la acción es eficaz.
Ejemplo de AMEF
Con todo esto realizado, el proceso de fabricación de libros que utilizamos como ejemplo de análisis de m
tiene el siguiente aspecto:
En qué momento realizar un análisis AMEF
El análisis de modo y efecto de fallas solo requiere voluntad para ser utilizado. Es un análisis que se actua
dinámica donde se aplica, por lo que no  existe un momento específico para hacer un AMEF. 

No obstante, existen escenarios bajo los cuales es conveniente utilizar esta herramienta, por ejemplo:

Implementación de sistemas de gestión que requieren

Por requerimientos de los clientes, por ejemplo, cuando necesitan que se garantice la continu
Diseño de nuevos productos, servicios, p
Reiterados errores en un proceso de producción o presta
Programas
Documen

METODO DE REDUCCION DE TIEM´POS DE

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño

Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que t
proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de la técnica SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clien

PRODUCTOS OBSOLETOS
Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las estanterías, que se fa
aprovechar al máximo la capacidad productiva de las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era
permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

EL TAMAÑO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción.
En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la máquina pa
planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando produc
de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descanso
preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparació

Son ejemplos de cambio de lote:

El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampació
La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir y se desea e

La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del envase con el qu

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de tiempo de funcio
de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo ser
empresa genera producto, aumentando la productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este p
fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala, derivadas de
grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde
productos con un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, ince
mayor cantidad de producto.
En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en cantidades muy redu
entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden
productivos.
Entonces…¿Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse en el intento?

ORIGEN DE LA TÉCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta problem
fue capaz de diseñar una solución revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación, pero también por se
mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-
relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la genera
procesos productivos.

«El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condicio
las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejo
anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED»

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que los cambios de
necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.
En el esquema posterior se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede perm
reto planteado para las empresas productivas.
En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales
en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.
En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la
de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minut
cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.
En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producid
de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.
En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia
mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se
el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.
Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que de
mejorar la competitividad de nuestra empresa.

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales
en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.
En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la
de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minut
cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.
En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producid
de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.
En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia
mejorar el servicio. En esta situación, somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se
el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.
Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que de
mejorar la competitividad de nuestra empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA SMED

Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.
La técnica SMED sigue los siguientes pasos:

OBSERVAR Y COMPRENDER EL PROCESO DE CAMBIO DE LOTE

El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta d

En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a c
tiempo invertido.
Son 3 las actividades principales:
Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cue
proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas
Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la grabación, pe
encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas

Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los tiemp

IDENTIFICAR Y SEPARAR LAS OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones extern
realizarse con la máquina en funcionamiento.
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan
identificación y separación.
Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una operación exte
realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse co
por eso se considera una operación interna.

CONVERTIR LAS OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo inver

Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa, habremos restado
de cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.

REFINAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA PREPARACIÓN

En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de
tiempos empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de
resto de elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se busca
rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

ESTANDARIZAR EL NUEVO PROCEDIMIENTO

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documen
procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Etapas de la técnica SMED

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la aplicación de esta técnic

1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad

produ
2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de
cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la co
de espacio en
 3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, re
rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitivid

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de la técnica SMED es el del repostaje de los fór
los segundos perdidos en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20
adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.

LA TECNICA DE VALUE STREAM MAPPING :VSM ACTUAL Y FUTURO

¿Qué es el value stream mapping?

El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean manufacturing y es un diagrama que se utili

Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para representar diversas activ
flujos de información.

El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando desperdicios en el pro
Cada una de las actividades que se realizan para fabricar los productos son registradas en función de s
añaden valor desde el punto de vista del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen va

Es importante tener en cuenta que los clientes lo único que quieren es que sus productos se fabriquen c
sus requisitos de calidad y dentro del plazo de entrega. No se preocupan por el esfuerzo ni los recu
producirlos. El value stream mapping mantiene ese enfoque.
El proceso para realizar el VSM es empezar dibujando el diagrama del estado actual del proceso de pro
éste, obtener todos los problemas y las mejoras a realizar para solucionarlos y llegando a un estado f
donde hipotéticamente ya no existen problemas de producción y por tanto tendremos una mayor produ
aprovechamiento de los recursos.
<="" ins="" style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; outline: 0px; font-size: 1
100%; vertical-align: baseline; background: transparent; text-decoration: none; width: 336px; height: 280
block;">

Objetivo y beneficios del VSM

El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes en el proceso
aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza
se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.

Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo no lo agrega)
valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que realmente importa, permitiendo a la empresa ser m
El VSM se utiliza para producir el mayor valor para el cliente de la manera más eficiente posible.
Además, puede y se debe tener siempre presente para la mejora continua, ya que siempre se pueden ob
de mejora. El VSM permite ver no sólo el desperdicio, sino también la fuente o causa del mismo.
Value stream mapping sirve como una herramienta efectiva para la comunicación y la colaboración entre
implicadas en el proceso de producción. Se puede visualizar claramente el estado actual del proceso e
producen los desperdicios exactamente, como por ejemplo retrasos, tiempos muertos, tiempos de in
limitaciones y problemas de inventario. Con el VSM del estado futuro o del estado ideal, se puede
concretas a realizar para mejorar.
Aunque su objetivo principal es eliminar desperdicios, el VSM también se puede ver desde la perspectiva
producto, que es lo que al fin y al cabo lo que le importa al cliente. La eliminación de los residuos es el me
de crear valor, como reducir los costes de producción, aumentando la calidad, lo que conlleva a un pro
más bajo y de mejor calidad. El valor es algo que un cliente está dispuesto a pagar.
<="" ins="" style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; outline: 0px; font-size: 1
100%; vertical-align: baseline; background: transparent; text-decoration: none; width: 336px; height: 280
block;">

Cómo empezar el value stream mapping

Yo diría que el value stream mapping es una herramienta fundamental en el lean manufacturing, pero ne
de tiempo para realizarlo y si no se aplica correctamente, puede ser una pérdida de tiempo.
Requiere de alguien que conozca perfectamente VSM y de la colaboración e involucración de operarios y
Su realización puede llevar varios días, aunque depende del tamaño de la empresa, del número de proce
de la cantidad de productos a analizar.

Puedes empezar leyendo lo básico (y este artículo es un buen comienzo), aplicar lo aprendido con un lá
las instrucciones paso a paso que te daré más abajo, empezar a hacer un borrador de un VSM. Podrías
de producción, los datos para cada proceso (como tiempo de ciclo), las mejoras que piensas que podrías
estado ideal y un resumen que muestre cómo tus mejoras ayudan a cada dato y al valor total de la eficien

Sólo con eso ya obtendrías resultados o al menos te ayudaría a entender mejor el VSM y aprovechar me
lo realices más seriamente. Ten en cuenta que eso sería una pequeña muestra de lo que el value stre
lograr si se hace bien hecho.
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100%; vertical-align: baseline; background: transparent; text-decoration: none; width: 336px; height: 280
block;">

Cómo utilizar el VSM en diferentes campos

El value stream mapping puede aplicarse en varios campos, no sólo en la producción. Vamos a ver cada u
Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando cada paso del manejo de
información.
Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos puntos de la cadena de sum
al producto acabado.
Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de software, desd
implementación, incluyendo circuitos de retroalimentación y retrabajo. Aunque algunos críticos cuestionan
un entorno de desarrollo ágil, otros lo encuentran útil para ganar eficiencias, como reducir el tiempo de e
reducir la necesidad de retrabajo.
Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en las actividades necesarias pa
cualquier servicio a clientes externos.
Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los pacientes de la manera más eficaz, op
alta calidad posible.
Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio prestado dentro de una em
internos.
Cada campo, el flujo que recurre el VSM es distinto en cada caso. Por ejemplo:
En la industria manufacturera, el flujo son los materiales y los productos semielaborados
En el campo del diseño y desarrollo, el flujo son los diseños
En el campo de servicio, las necesidades del cliente externo determinan el flujo
En el campo de administración, las necesidades del cliente interno corresponde al flujo
Qué es el flujo de valor
En la teoría lean manufacturing, el flujo de valor se refiere a todas las acciones requeridas para llevar u
desde el concepto o materia prima hasta el producto terminado.
Cada acción aporta valor al producto terminado, idealmente trabajando de manera eficiente para crear
valor.
El primer paso para crear un entorno lean (incrementar valor y reducir desperdicios) es analizar el
proporciona la base para crear un plan de mejora. Al examinar el estado actual de un sistema, las accion
a la creación de valor pueden separarse claramente de las que crean desperdicios, facilitando
oportunidades de mejora.
El value stream mapping analiza el flujo de valor simplificando un sistema complejo en un mapa
interpretar. El mapa ilustra los resultados del análisis del flujo de valor, proporcionando una herramienta v
comprensión y la comunicación.

Cómo realizar el value stream mapping paso a paso

Vamos a ver ahora los pasos necesarios para realizar un value stream mapping, creando un mapa del est
estados futuros ideales. Todo ello para llevar a cabo un plan de mejora.
Estos pasos proporcionan a la empresa un análisis del flujo de valor, que conducirá al mejor resultado po
flujo de información y material eficiente e integrado.

Antes de empezar, vas a necesitar la ayuda y participación tanto de operarios como de jefes de equ
información. Por otro lado, necesitarás el consentimiento de la dirección de la empresa, ya que la realizac
mapping va a interferir en el desarrollo normal de la actividad y por tanto, supone un coste para la empre
se recupere).
Por eso es mejor empezar con los productos y procesos más importantes y conforme se vayan consiguien
ampliándolo al resto de la empresa.
Los pasos para realizar el vale stream mapping son los siguientes:
Fase 1 – Identificar el producto o familia de productos a estudiar y mejorar.
Lo primero de todo es definir sobre qué productos o familia de productos vamos a realizar el value stream
Hay empresas con cientos de productos en su catálogo, pero sería una locura querer realizar el vsm
esfuerzo que supondría.

Para identificar los productos con los que realizaremos el value stream mapping, aplicaremos la regla de Pareto, es decir, lo re

Evidentemente los porcentajes son aproximados. La idea es elegir los productos cuyo resultado des
supongan una importante mejora en el resultado global de la empresa.
Comienza con esos productos. Cuando mejores la eficiencia en esos productos, se puede ir amplia
mapping al resto de productos, que seguramente, ya habrán mejorado algo, ya que pasarán por los m
producción.
Una vez decididos para qué productos se hará el VSM, pasamos a realizar el diagrama del estado actual
Fase 2 – Realizar el VSM del estado actual
En el VSM del estado actual reflejaremos los procesos de producción tal y como están actualmente.
No se trata de listar todas las tareas específicas que se realizan en el proceso de producción. El obj
proceso desde el punto de vista del flujo de valor, es decir, recoger información necesaria para obte
añaden valor al producto y cuáles no.

Tendrás que analizar tanto actividades laborales como flujos de información y valorar si añaden valor o no
registrar la realidad de lo que tu observes y no confiar tanto en la información que puedan darte los operar

Debes registrar tiempos e información obtenidos por ti y por tu equipo y reflejar lo que se está haciendo
que se debería estar haciendo, ya que el objetivo es corregir los malos hábitos y reducir o eliminar todas
no añaden ningún valor.
Teniendo esto claro, pasamos a describir los datos necesarios para cada uno de los procesos de produc
los productos elegidos. Para cada proceso debemos recoger los siguientes datos:
Tiempo de ciclo (CT): Tiempo que transcurre desde que se inicia un producto hasta que está disponible p
siguiente
Tiempo de valor agregado (VA): Es el tiempo en el cual el producto está siendo transformado de
producción
Número de personas (NP) que se necesitan para realizar el proceso de producción
Tiempo disponible (EN): Es el tiempo de trabajo disponible durante la jornada de trabajo restando desca
absentismos.
Tiempo de utilización: Es el tiempo que las máquinas o los operarios están ocupados dentro del tiempo d
Plazo de entrega o lead time (LT): Es el tiempo límite que un producto debe pasar como máximo
entregarlo al proceso siguiente y que se cumpla el plazo de entrega establecido con el cliente.
Niveles de inventario: Cantidad de inventario que hay delante y detrás de cada proceso.
Flujo de información: Datos acerca de cómo la información se envía a la fábrica, como por ejemplo, si dis
información necesaria a la hora de empezar el proceso, como órdenes de trabajo, hojas de ruta, etc.
Problemas encontrados durante el análisis: Tiempos muertos, falta de información, falta de her
absentismo
Acciones a mejorar según los operarios: Preguntar a los operarios qué mejorarían ellos para ganar tiemp
que tener cuidado con la información que se recoge en este punto, ya que por un lado se puede obtener
pero por otro no tomarlo al pie de la letra, ya que estos pueden tener algún interés personal en explica
concreto.
Desde el inicio del proceso, hasta la entrega al cliente, se deben ir recogiendo todos estos datos, para
de estado actual.
Vamos a ver ahora cómo crear el diagrama actual y mostrar estos datos. Por ejemplo quedaría de la sigui

Como ves, quedan representados cada uno de los procesos de producción en orden, con la información r
inventario delante y detrás de cada uno de ellos, posibles acciones a mejorar y el tiempo que añade y no a
proceso. Todo ello unido mediante flechas de flujo de materiales y de información.
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100%; vertical-align: baseline; background: transparent; text-decoration: none; width: 336px; height: 280
block;">

Simbología del value stream mapping

Vamos a explicar brevemente los símbolos utilizados en el ejemplo diagrama del value stream mapping. N
pero sí son los más utilizados:
Proveedor y cliente: Representa a los clientes y a los proveedores:

Proceso de producción: Representa cada uno de los procesos de producción:

Información del proceso: Recoge toda la información del proceso como tiempo de ciclo, número de oper
turnos…

Línea de tiempo: Se representan los tiempos que añaden y no añaden valor al proceso:

Flujo de información: Representa cómo fluye la información

Flujo de materiales: Representa cómo fluyen los materiales entre procesos:

Flujo de materias primas y producto terminado:

Burbujas Kaizen: Problemas encontrados en el proceso que requieren una acción de mejora.

Transporte:

Inventario: Representa los niveles de inventario. Estos niveles pueden  convertirse a tiempo, mediante el
tiempo de takt

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100%; vertical-align: baseline; background: transparent; text-decoration: none; width: 336px; height: 280
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Fase 3 – Realizar el VSM del estado futuro

El estado futuro corresponde al estado deseado, es decir, el proceso de producción donde no tenemos ninguna clase de  desp
Desde que llega la materia prima, hasta que se entrega el producto final, se debe generar en el mínimo t
calidad y al coste más bajo.
Para ello, se deben establecer los requisitos a cumplir en todo proceso de producción lean, que son:
1. Producir de acuerdo al takt time
2. Implementar el sistema kanban para controlar el inventario
3. Planificar y nivelar la producción
4. Nivelar el volumen de producción
5. Definir el tamaño de lote y la unidad de medida (por hora, por turno…)
El estado futuro del value stream mapping determinará la estrategia lean manufacturing a seguir, es decir, las herramientas le

Lo que se busca es eliminar los problemas y los desperdicios encontrados, para aumentarla eficien
producción, reduciendo el inventario en curso y sincronizando el proceso de producción con las ventas.
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