2 Gerenciamiento Diario Jung

Gerenciamiento
Diario
Paradigmas
“El peor de los Desperdicios,

es aquel que nos impide ser
consciente de los
desperdicios reales que
generamos en la
organización.”
(Shigeo Shingo, Padre del Toyota Production System)
IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

¿Qué es un problema?
Situación
deseada
(Dónde deseas estar)
Diferencia = problema
Situación actual
(Dónde estás)

¿Cuál es el propósito?
Gerenciamento
Diário
¿Tenemos las
capacidades
necesarias?
¿Cómo pensamos? ¿Cuál es nuestra mentalidad?

¿Qué es el Gerenciamiento Diario (GD)?
• GD es el proceso continuo que asegura que está siendo hecho el trabajo correcto,
de la manera correcta, en el tiempo correcto para lograr el éxito del negocio, en
todos los niveles de la compañía.
• Las desviaciones (problemas) son detectados temprano y resueltos, en su causa

raíz, por TODOS lo empleados.

Sin Gerenciamiento Diario…
Retrasos para
Problema recuperar
producción
Acción
Tiempo
Los resultados son verificados al final del turno o de la semana, mes, etc.
Retraso significativo para corregir las variaciones
Aplicando Gerenciamiento Diario…
Problema .
Controles Visuales
ayudan a ver desvíos
rápidamente para
acción inmediata
Indicadores en constante Tiempo Acción

estado de control
Indicadores
recuperados en menos
tiempo
No hay retrasos en corregir variaciones

Gerenciamiento Diario se preocupa de:
Gerenciamento Diario
▪ Ampliar la actuación individual y del equipo contra
objetivos estratégicos.
▪ Mantener una imagen precisa en tiempo real del

status del trabajo.
- De manera que las contramedidas pueden ser aplicadas al
menor indicio de un problema.
- Manteniendo así el desempeño del trabajo en un constante
estado de control

8
Aplicación de método PDCA para dar
Visibilidad
ESTANDARIZAR Y PLAN
ESTABILIZAR
IMPLEMENTAR
VERIFICAR
RESULTADOS

PDCA Visible
Planificación de
Revisión de
cumplimiento de Actividades
actividades
Plan de acción
de mejoras
KPI del Plan
Seguimiento
KPI Semanal

Estrategia para el Gerenciamiento Diario
Tracking de Desarrollo de las Tableros de Detección rápida de

Intervalos cortos Reuniones Gestión visual los problemas
Gemba Walk
Respuestas
Rápidas

Tracking de intervalos
cortos
El gerenciamiento diario empieza por la célula, se
consolida por el sector y luego para la planta

Reunión diaria Reunión Semanal
lideres 10-15min 1hora
Tratar los
problemas Diarios
Célula, Isla o Máquina

Conocer los problemas Reunión Mensual
que impiden alcanzar el
desempeño esperado
Remontar los
problemas no resueltos
Sector
Tratar los problemas
transversos Asignación de recursos
(Compromiso equipos de apoyo)
Sobre problemas prioritarios
Tracking ‘Coach’ al tratamiento de
problemas
Horario
Reunión diaria Reunión Trimestral

5-10min
Planta
Validación de elecciones y prioridades
Seguimiento durante el Día
Los datos deben ser

confiables, y llenado
Manual o Digital
Tamaño
A1 como
mínimo
Desarrollo de las reuniones de
Gerenciamiento
¿Cómo las reuniones en los diferentes niveles se
conectan?

Reunión diaria de Gerenciamiento ciclo 1(Célula)
Ciclo Duración Frecuencia Clase de Reunión Líder Participante Entregable
1 5-15Min Diaria en el Gemba

2xdia
Equipo, comunicación
2 vías
Supervisor-Lider
Celula
Operarios Tablero tracking,
Problemas/ideas
Gerenciamiento diario Gerenciamiento diario de

Seguridad, orden y Aseo la entrega o nivel de
servicio
Gerenciamiento diario de la
Gerenciamiento diario de calidad
la eficiencia o el costo

Reunión diaria de Gerenciamiento ciclo 2 (Sector)
2 15-20Min
por Sector
Diaria en el
Gemba
Equipo, comunicación 2
vías
Jefe
Producción
Representante función
soporte, ocasional
Tablero Manual
barreras, plan de
Managers/Director acción
Establecer
Aprender y reflexión
prioridades del
sobre los errores
día
(HANSEI)
Debe volverse una rutina Se realizan en oficinas o salas de lideres y

diaria suman los problemas escalados Ciclo 1 de
planta)
Reunión Semanal de Gerenciamiento ciclo 3 (Area)
2 15-20Min
por Sector
Semanal en el
Gemba
Equipo, comunicación 2
vías
Gerente de
Servicio
Representante función
soporte, Managers/Director
Tablero Manual
barreras, plan de
acción
Establecer
Aprender y reflexión
prioridades del
sobre los errores
día
(HANSEI)
Debe volverse una rutina Se realizan en oficinas o salas de lideres y

Semanal suman los problemas escalados Ciclo 1 de
planta)
¿Cómo debo manejar el GD?
1 ¿Se comparte información diaria de 3-4 2 ¿Permite monitorear y conectar con el
indicadores relevantes del proceso? proceso?, ¿Cual es la meta del día?
SEGURIDAD
Accidentes
META L M M J V
¿Como estoy en relación a esa meta?
J Incidentes
META L M M J V
CALIDAD PARETTO FALLAS FEBRERO

META L M M J V 30
25
Defectos
K
20
15
10
eto
nto
ión
ra
linea
era
l
ia
me
na
n fin
ria
do
renc
AN
mpl
e
ac
ille
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gu
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mi
ha
. Si
de
NB
cit
torn
man
pe
sta
refe
inco
mac
co
pa
maq
l KA
ión
META L M M J V
o de
Ali
de
Ca
no
de
de
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ste
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de
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mbio
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M
de
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02
im
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Mat
lta
Ca
- Fa
Prob
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A-
-M
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M
A-
Q
M
14
- Fa
M
O
rovis
Q
M
04
M
17
02
M
11
Reclamos
M
01
Q
05
02
ap
10
M
de
08
lta
Fa
E-
M
03
ENTREGA - NIVEL DE SERVICIO
3 ¿Cual es la tendencia
Entrega
META L M M J V
de los indicadores ?
L Nivel de Serv.
META L M M J V
COSTO-EFICIENCIA
META L M M J V
OEE
J Eficiencia
META L M M J V
5 ¿Hago una reunión diaria en torno 4 ¿Que me impidió alcanzar la meta?

al tablero? ¿Que acciones de mejora he realizado?
Tableros de
Gestión Visual

Principales Elementos de los tableros de
de GD
1. Indicadores
2. Programación y control de lo que fue producido (planeado vs
realizado)
3. Cadena de ayuda
4. Resolución de problemas
5. Agenda y estándar de la reunión

1. Indicadores

¿Qué es un Indicador?
▪ Expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso:
▪ Muestra si se cumplió una meta en tiempo y forma.

▪ Otorga indicios sobre el proceso entregando tendencias para análisis

¿Como vemos el GAP del problema?
600
Horas Extras Procesos
523
496
500 461
370
400 351
Evaluar el
1
271
desempeño 300
188
200
¿Dónde estamos? 85 50
100 5
Evaluar el objetivo
¿Dónde
deberíamos o 2
deseamos estar?
Cerrar el Gap
3
¿Cerrar el gap entre
el efectivo y el
objetivo?

La estrategia dirige los indicadores
• Concéntrate en las acciones y resultados más importantes
• Elimina los desvíos del foco y perdida de tiempo con indicadores

innecesarios
• Falta de indicadores: Indicadores importantes son olvidados
• Lista de “supermercado”: Muchos Indicadores
• Indicadores innecesarios: Indicadores son incluidos siempre que el

negocio está bien, y no haría una diferencia en los resultados

Conectar la estrategia con el piso META
Presidentes
Directores
Del nivel más alto
Gerentes Supervisores
Hasta el nivel de los

grupos
Miembros
de los
equipos
Llegando a la gente en
los lugares de trabajo

Cascadeo de KPI
CASCADEAR
Gerencia /
▪ RELEVANTE Jefaturas
▪ SIGNIFICATIVO
▪ ALCANZABLE
▪ MEDIBLE Mandos
Medios
▪ EN TIEMPO
ACOTADO
Equipo

¿Dónde empezar?…
Empezar por el Requisito de Negocio…..
Requisito de Negocio Planta

Estrategia de Negocio:
Lucro de market share diferenciándose de los concurrentes en la
calidad del servicio. Área
• Seguridad = 0
• Costo = Benchmark
• Calidad = Estándar de la Industria
• Entrega en tiempo= 95% Tiempo
Aumento de ventas en 10%
Entrega on time = 95%
Disponibilidad de los equipamientos de el área =

98%
OEE del equipamiento X > 75%
GEMBA LGN MEETING
Sala Obeya
Gemba Obeya Globo
2 3 4
1
5
Proposito e indicadores estrategicos por A3 procesos criticos

2
1 gerencia
VSM y puntos de control
3
procesos criticos

GEMBA LGN MEETING
Sala Obeya
Gemba Obeya Globo
2 3 4
1 5
4 Kpis de principales flujos de valor

Plan de acción
5

Sala Obeya
Gemba Obeya Globo
6 Cadena de ayuda
Seguimiento PDCA
Gerentes

GEMBA LGN MEETING
Sala Obeya
Gemba Obeya Globo
Gerenciamiento diario
7

33

2. Programación y control
de lo que fue producido
(planeado vs realizado)

Control del Proceso
▪ ¿Yo hice un producto/servicio correcto, en la cantidad correcta, en

tiempo correcto, en la calidad correcta?
▪ ¿Cómo están los resultados actuales comparados con los resultados

planeados? ¿Estoy adelante o atrás?
▪ ¿Qué tipo de mejorías son necesarias?

Gerenciamento hora a hora

3. Cadena de Ayuda

Cadena de ayuda
▪ Estructura de apoyo con personas de diferentes áreas. El objetivo es apoyar a los

operadores con contramedidas inmediatas y acciones correctivas en caso de un problema.

Secuencia típica da Cadena de Ayuda
CADENA DE AYUDA
Operadores
Lideres de Equipo
Líder de Grupo Ayuda de especialistas
Gerente de área
Gerente de Planta
Gerente geral
Una cadena de ayuda puede alcanzar
Presidente de unidad de negocio
diferentes niveles de acuerdo con la
Presidente corporativo complejidad de los problemas que
serán atacados / priorizados.

Ejemplo de estandarización de cadena de ayuda

4. Resolución de Problemas
para la respuesta rápida

Resolución de problemas en el sistema lean
▪ Resolución de problemas es el motor de la mejora continua que fortalece el proceso de mejorar
procesos que trabajamos con LEAN.
▪ Estabilizamos el sistema
▪ Reducimos variabilidad
▪ Eliminamos problemas de calidad
▪ Mejoramos la seguridad y protegemos el ambiente
▪ Reducimos Costos
▪ Eliminamos ineficiencias y desperdicios
▪ Mejoramos la productividad
▪ Llevamos el sistema a cero incidentes, con la mejor calidad y satisfacción del cliente, al menor
costo y con alta satisfacción del trabajador

Para los problemas usaremos Kaizen
▪ Para los Problemas usaremos los Tipos de Kaizen basado en la complejidad de los problemas los
cuales podemos decir que son 4, y los debemos levantar por los gerenciamientos.
4. Problemáticas
de Innovación
Difícil
3. Problemáticas de
Condición o Objetivo
Moderado
2. Problemas de
desviación de estándar
Simple
Express
1. Problemas de
Contención

5. Agenda y Estándar de la
reunión

Estructura Gerenciamiento Diario
Gestor de las
Estructura Reunión Asistentes Responsable Acciones
• Diario • Marcelo González • Marcelo González • Según sea la
• Lunes a Viernes 9:00 • Karen Henríquez naturaleza de la
hrs. • Representante Ejecutivas Responsable de que las contramedida
• Duración: 15 min (Rotativa) reuniones se realicen
1. Revisión de • Representante según lo planificado, Realizar a lo menos 1
Indicadores día/turno Operaciones Asegurar que la análisis de causa raíz
• Representante de Mtto. información este del principal problema
anterior (5 min)
actualizada. de la semana y genere
2. Definir acciones y En caso de temas puntuales,
Responsable de la contramedidas
responsables para se puede solicitar asistencia
dirección de la reunión. asignando responsables
desvío de indicadores de representante de
y fechas
(5 min) contabilidad.
3. Coordinación plan del
día (5 min)

Tablero Célula Pzs / Hr
OBJETIVO
Pzs / Hr Pzs / Hr Pzs / Hr Pzs / Hr Exit Rate
Producto
variable
PRODUCTOS 1 Persona 2 Personas 3 Personas 4 Personas 5 Personas
Estándar REF-A
REF-B
100
200
200
400
300
600
400
800
500
1000
Linea: Fuel Line Cell Lider de Equipo: Barb Smith Medición

Ejemplo Hora Referencia
EXIT RATE
OBJ REAL
CALIDAD
DEFECTUOSOS PROBLEMAS Frecuente
Tablero 7:00-8:00 REF-A 400 400 3 Cajas Defectuosas
tracking 8:00-9:00 REF-B 800 850 0

horario y varios 1100 1125 15 Personal nuevo
productos
9:00-10:00 REF-C
estándar MTS
10:00-11:00 REF-D 2100 1950 0 Presion neumatica baja
Lenguaje
13:00-14.00 REF-D 2100 2075 0 Presion neumatica baja
Rojo - Verde 14:00-15:00 REF-E 3200 3200 0
15:00-16:00 REF-E 3200 3250 0
16:00-17:00 REF-G 3500 3560 0

Tablero Célula
Producto
Ejemplo de Tablero célula tracking diario,
Estándar terminación>1hora y un solo producto estándar MTS
Meta del Proceso por día

Problemas
Linea: Fuel Line Cell Lider de Equipo: Barb Smith
EXIT RATE CALIDAD
Dia OBJ REAL DEFECTUOSOS PROBLEMAS ACCIONES
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado

Tablero Célula Ejemplo Tablero célula tracking diario, terminación>1hora y
Producto
Configurado producto Configurado
Diferente grado de complejidad
Linea ETO Fuel Line Cell ETO Lider de Equipo: Barb Smith
NIVEL DE COMPLEJIDAD Unds Equivalentes
Dia Facil Normal Dificil1 Dificil2 OBJ ACCIONES
OBJ REAL Diferencia PROBLEMAS
(80%) (100%) (120%) (150%) AJUSTADO
Lunes 10 2 4 3 1 10,7 9,2 1 Dificil2 Pieza defectuosa en estructura Reprocesar pieza
Martes 10 5 4 1 0 9,2 9.2
Miércoles Meta del Proceso por día Colocar siempre que problema
Jueves impide alcanzar la meta
Viernes
Sábado

Ejemplo de Producción tipo Proyecto

Gemba Walk

El respeto y la humildad son esenciales para
El GEMBA WALK
Se debe hacer con
respeto y Humildad
para aprender
mutuamente
Debe ir enfocado a ver las
condiciones existentes
Se puede alternar entre

el todo y un sector
Los Gerentes deben
aleatorio
participar

El Gemba conecta de diferentes maneras
Ver GAPS vs estándares de Seguridad,
Calidad, cumplimiento
Observar la realidad de los que sucede
Identificar oportunidades de mejora
Conexión y confianza con los equipos

de trabajo

Ejemplos de aplicación de
Gerenciamiento

Paneles para hacer los GD en Sectores y Planta

Gerenciamiento diario de la Seguridad, orden y aseo:
La hora de la seguridad: Gemba Walk especifico sobre seguridad

Gerenciamiento diario de la Seguridad, orden y aseo:
Definiendo un responsable por sector

Gerenciamiento diario de la calidad y satisfacción cliente
El gerenciamiento diario se evalúa en términos de rojo y verde
Linea: Fuel Line Cell Lider de Equipo: Barb Smith

EXIT RATE CALIDAD
Hora Referencia OBJ REAL DEFECTUOSOS BARRERAS
7:00-8:00 REF-A 400 400 3 Cajas Defectuosas
8:00-9:00 REF-B 800 850 0
9:00-10:00 REF-C 1100 1125 15 Personal nuevo
13:00-14.00 REF-D 2100 2075 0 Presion neumatica baja
14:00-15:00 REF-E 3200 3200 0
15:00-16:00 REF-E 3200 3250 0
16:00-17:00 REF-G 3500 3560 0

Gerenciamiento diario de la calidad y satisfacción cliente
El Andon va asociado al gerenciamiento diario

Gerenciamiento
Reunión de GD Departamentodiario
administrativo

Reunión de GD Departamento

EJERCICIO
GD
▪ IDENTIFIQUE LAS ÁREAS CRITICAS DEL FLUJO PARA

IMPLEMENTAR ESTRUCTURAS DE GD
▪ POR CADA ÁREA CASCADEE KPI EN 3 NIVELES
▪ DISEÑE ESTRUCTURAS DE GDs diarios y semanales
▪ DISEÑE RESPONSABILIDADES Y ROLES
▪ IMPLEMENTACIÓN EN 7 DIAS

Reglas para Reuniones
Efectivas de Gestión

Reglas para Reuniones Efectivas de Gestión
Prepárese antes del inicio de la revisión

Inicie y termine puntualmente Establezca las reglas
Asegúrese que la información esté
A la misma hora todos los días de la revisión
actualizada y publicada
Tenga una agenda y sígala Haga pocas cosas Use KPIs y otros datos para
acordar prioridades y para tomar
pero bien hechas ACCIONES

Reglas para Reuniones Efectivas de Gestión
Agrupe funciones apropiadas para

Todas las personas Mantenga el foco en asuntos de prioridad
obtener un entendimiento común y
participan. Estimule a los y oriéntese hacia los resultados
acuerdo sobre el estatus
tímidos
Formalice los
Requiere de una mentalidad Reconozca el buen
asuntos que vayan No permita
Abierta y desafiante desempeño individual y
surgiendo reuniones dentro del equipo
IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020 de la reunión
Gerenciamiento
Diario

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“El peor de los Desperdicios,

IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

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¿Cómo pensamos? ¿Cuál es nuestra mentalidad?

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• Las desviaciones (problemas) son detectados temprano y resueltos, en su causa

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Indicadores en constante Tiempo Acción

No hay retrasos en corregir variaciones

▪ Mantener una imagen precisa en tiempo real del

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KPI del Plan

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Tracking de Desarrollo de las Tableros de Detección rápida de

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Célula, Isla o Máquina

Reunión diaria Reunión Trimestral

Los datos deben ser

IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

1 5-15Min Diaria en el Gemba

Gerenciamiento diario Gerenciamiento diario de

IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

Ciclo Duración Frecuencia Clase de Reunión Líder Participante Entregable

Debe volverse una rutina Se realizan en oficinas o salas de lideres y

Ciclo Duración Frecuencia Clase de Reunión Líder Participante Entregable

Debe volverse una rutina Se realizan en oficinas o salas de lideres y

CALIDAD PARETTO FALLAS FEBRERO

5 ¿Hago una reunión diaria en torno 4 ¿Que me impidió alcanzar la meta?

IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

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▪ Expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso:

▪ Muestra si se cumplió una meta en tiempo y forma.

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• Concéntrate en las acciones y resultados más importantes

• Elimina los desvíos del foco y perdida de tiempo con indicadores

• Falta de indicadores: Indicadores importantes son olvidados

• Lista de “supermercado”: Muchos Indicadores

• Indicadores innecesarios: Indicadores son incluidos siempre que el

IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

Del nivel más alto

Hasta el nivel de los

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IMPLEMENTANDO LEAN CON FOCO EN LA MEJORA CONTINUA 2020

Requisito de Negocio Planta

Aumento de ventas en 10%

Entrega on time = 95%

Disponibilidad de los equipamientos de el área =

Proposito e indicadores estrategicos por A3 procesos criticos

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4 Kpis de principales flujos de valor

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▪ ¿Yo hice un producto/servicio correcto, en la cantidad correcta, en

▪ ¿Cómo están los resultados actuales comparados con los resultados

▪ ¿Qué tipo de mejorías son necesarias?

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