Club de

Lectura
Ingeniera de Envases

Lean Manufacturing Luis Socconini

Juan Carlos Pinzn I&D Envases 14 / 03 / 2011

Luis Socconini
Es ingeniero industrial por el ITESM, campus Guadalajara. Tiene una maestra en Calidad y Productividad y es Master Black Belt. Ha trabajado para la escuela de negocios de Wharton, Pensilvania, como consultor de empresas; en la cervecera Grolsch, en Holanda, como ingeniero de procesos, y en IBM como ingeniero de manufactura. Colabora como consultor para empresas como Hewlett Packard, Bimbo, Hilasal, IBM, Dione, GNP, Tequila Cuervo, Verde Valle, entre otras. en ellas ha implementado , con xito, los sistemas Lean Manufacturing y Six Sigma , as como la Teora de Restricciones y las normas de calidad ISO 9000. Es fundador y director del Lean Six Sigma Institute para Latinoamrica ; tambin e consejero de la Cmara Nacional de Comercio y catedrtico distinguido de una de las universidades con ms prestigio en Mxico . Fue representante de Mxico en la ONU durante la Conferencia Anual de Emprendedores . Es autor del libro las 5s en accin , de Editorial Norma.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Bsicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial.

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial.

Origen de Lean

Pas en profunda crisis econmica Un mercado domstico contrado Demanda de vehculos diversos Sin capital para invertir en tecnologa Competidores extranjeros con inters de tomar el mercado Taiichi Ohno1912-1990 Naci en Manchuria, China en 1912 y se gradu de la escuela tcnica de Nagoya , fue Vice-Presidente Ejecutivo de Toyota, En 1956 visit plantas ensambladores de automviles en los EU. Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacin de todos los desperdicios que no agregan valor.

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. IMPLICACIONES EN CALIDAD TOTAL A= Administracin Congruente B= Planeacin Estratgica C= Aseguramiento de Calidad Productos Calidad Costos Tiempo de respuesta Motivacin del empleado Impacto ambiental Seguridad SALIDAS ENTRADAS

5 Ms

Procesos Parmetros

PRODUCTIVIDAD

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD *MURI=SOBRECARGA *MURA=VARIABILIDAD *MUDA=DESPRECIO

SOBRECARGA
LA SOBRECARGA OCURRE CUANDO A LOS OPERARIOS Y/O LAS MQUINAS SE LE EXIGE QUE PRODUZCAN MS ALL DE SUS LIMITES NATURALES O DE SUS CAPACIDADES

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. MURA=VARIABILIDAD

DESPERDICIOS (EXCESO)
1. SOBREPRODUCCIN 2. INVENTARIO 3. PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4. MOVIMIENTO 5. PROCESAMIENTOS 6. ESPERA 7. TRANSPORTE 8. ENERGA 9. TALENTO 10. CONTAMINACIN

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Bsicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

Parte 2. Herramientas Bsicas

Hoshin Kanri Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM). Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.

Parte 2. Herramientas Bsicas

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM). 3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora continua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua. 12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Parte 2. Herramientas Bsicas

Hoshin Kanri

1. Filosofas

Parte 2. Herramientas Bsicas

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Parte 2. Herramientas Bsicas

Hoshin Kanri

Parte 2. Herramientas Bsicas

Eventos Kaizen El trmino Kaizen describe un esfuerzo de mejora que se desarrolla en un periodo corto (entre tres y cinco das). El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta duracin. El propsito de este tipo de metodologas es proporcionar un fundamento de anlisis y acelerar los cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio. Los participantes comnmente son operadores de lnea, lderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo para facilitar la metodologa; otro participante clave en los eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de mejora, quien comnmente se involucra durante la apertura del evento Kaizen y en la revisin de los hallazgos y finalmente evaluando los resultados obtenidos por el equipo. Los eventos Kaizen deben desarrollarse cuando los problemas del negocio estn bien definidos, cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio, cuando los riesgos de implantacin son mnimos, cuando se necesiten resultados inmediatos, cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un patrocinador (lder del negocio) que est comprometido para que los cambios derivados de las ideas que se propongan sean implantados inmediatamente.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Bsicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

16

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso

Tiene algo de esto?

O esto?

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Qu es un mapa de valor?

EL VSM es simplemente todas las acciones, tanto las que crean valor como las no requeridas para ofrecer un producto desde la recepcin del pedido del cliente hasta la entrega del pedido al cliente. Es la base para el anlisis del valor que se aporta al producto o servicio, y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de una empresa, porque podremos visualizar en dnde se encuentra el valor y en dnde el desperdicio.

Para qu sirve un VSM?

Establecer un mtodo grfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento Visualizar todas las operaciones e informacin de una familia de productos Detectar reas de oportunidad Conocer la aportacin de valor directo a los productos Reconocer formas de desperdicio Conocimiento detallado del proceso Detectar cuellos de botella

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Simbologa

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Procedimiento

1. Establecer familias de productos 2. Crear el mapa de valor actual 3. Crear el mapa de valor futuro 4. Realizar mejoras mediante la aplicacin de eventos kaizen Crear el mapa de valor actual Determine quin recolectar la informacin Establezca el plan de seguimiento Establezca quienes tomarn los tiempos Vaya al lugar de los hechos y recolecte la siguiente Informacin: Tiempo total de trabajo por da Tiempo regular de tiempo planeado de paro (breaks, comida, juntas) Tiempo disponible (tiempo total Paros) Cantidad de personas trabajando en el proceso Cantidad de trabajo desempeado por persona al da Frecuencia a la cual el trabajo es liberado al siguiente proceso Tiempo de ciclo Tiempo de cola (tiempo en el que una unidad de trabajo esperar antes de pasar a la siguiente estacin)

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor

1. Dibuje al cliente interno o externo 2. Dibuje la entrada y salida de la cadena del valor 3. Dibuje todos los procesos Ejemplo de aplicacin Se decide elaborar un mapa de cadena de valor en el Departamento de atencin a clientes de una empresa, quien se encarga de procesar rdenes de Compra y atiende 10 clientes. El proceso inicia desde la recepcin de la orden hasta que es regresada al cliente ya capturada.

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

Atributos del Cliente 1. El Cliente enva por fax las ordenes a la oficina de ventas. 2. El Cliente llama a un representante de ventas I 3. El Cliente recibe una confirmacin de orden va fax del representante de ventas I, despus de que ha sido aprobado por el representante de ventas II 4. El Cliente recibe una confirmacin de la recepcin central de correo. 5. El Cliente solicita que las rdenes sean procesadas en menos de 24 horas de recibidas

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor

1. Recepcin central de correo Ejemplo de aplicacin 1. Recibe el correo externo a las 8:00, 12:00 y 3:00 diariamente. 2. El encargado (Joel) separa el correo de todos los departamentos (5 segundos por orden) 3. Lo coloca en el espacio de correo asignado (5 segundos por orden) 4. El correo es entregado a la oficina de ventas a las 9:00 am 5. La cola de espera para el siguiente proceso es de 8 horas 2. Separar correo en Ventas 1.Daniela separa el correo por cliente (5 segundos por orden) 2. Estampa la fecha (2 segundos por orden) 3. Coloca en folders para captura (10 segundos por orden) 4. Lo enva una vez al da al departamento de captura a la 1:00 pm 5. La cola de espera es de 4 horas 3. Inicio de la orden (Servicio al cliente I) 1. Susana o Katia inicia la captura de la orden (45 segundos por lnea) 2. Manejan las ordenes reprocesadas (4 minutos por orden) (esta es una excepcin) 3. Trabaja las ordenes expeditas (10 segundos por orden) (esta es una excepcin) 4. Enva los folders de las ordenes caminando al representante del servicio al cliente II, puede haber retrasos hasta de 2 horas, las entregas usualmente se hacen 2 veces por da. 4. Revisar los nmeros de parte (servicio al cliente II) 1. Juan o Marcela recibe los expedientes de las ordenes 2 veces al da 2. Revisa los nmeros de parte en el sistema (10 segundos por lnea) 3. Adjuntan revisiones (10 segundos por lnea) 4. Asignan un nmero de parte (15 segundos por Lnea) 5. Establecen un precio estimado (60 segundos por Lnea) 6. Regresan el expediente a pie al representante deventas I cada 2 horas 7. Cola de espera de 2 hora

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

5. Asignar fecha de entrega (Servicio al cliente I) 1. Susana o Katia asigna fecha de envo (30 segundos por lnea) 2. Archivan una copia (90 segundos por orden) 3. Llevan los documentos al representante de ventas II cuando se completan. 4. La cola de espera es de 1 hora. 6. Verificar orden (Servicio al cliente II) 1. Juan o Marcela revisa todos los precios y fechas de entrega (15 segundos por artculo). 2. Manda ordenes al rea de envo de correo 2 veces al da. 3. Cola de espera 4 horas. 7. Separar correo en ventas 1. Daniela separa cada orden (30 segundos por orden) 2. Entrega al rea central de correo 2 veces al da 3. Cola de espera de 4 horas 8. Recepcin central de correo 1.Joel se encarga de mandar cada orden y enva una copia al cliente diariamente (30 segundos) 2. Cola de espera de 8 horas

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor

Ejemplo de aplicacin 1. Dibuje al cliente interno o externo En este caso el proveedor y el cliente es el mismo, si fueran diferentes se identificaran con un cono cada uno, ubicndolos a la izquierda y derecha de la hoja respectivamente.

2. Dibuje los procesos de entrada y salida

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

3. Dibuje todos los procesos

4. Liste todos los atributos de los procesos

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

5. Incluya tiempos de Colas entre procesos

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

6. Dibuje comunicaciones dentro de la cadena

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

7. Identifique el tipo de flujo (Jalar o Empujar)

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

8. Identifique irregularidades y tiempos totales

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicacin

2.3 % Valor Agregado y tiempo de Ciclo

Eficiencia de Ciclo= Tiempo que adiciona valor Lead Time total

Tpica Compaa

Compaa concentrada en mejorar la actuacin de Valor Agregado

Compaas que se han desarrollado por medio de una rpida reduccin del componente de No Valor Agregado

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de Balance

Es una efectiva herramienta para identificar: Desperdicios Sobrecargas Desigualdades Es una herramienta grfica usada para comparar las cargas de trabajo de cada operador y su tack time. Compara toda la carga de trabajo de los operadores de la clula de trabajo en una grfica. Usada para balancear la carga de trabajo de los operadores de la clula de trabajo. Trabajo celular: se utiliza para determinar la eficiencia de balance antes y despus de disear una clula de produccin Analizar: para determinar en dnde se encuentra el cuello de botella Mejorar: para determinar la eficiencia de balance de un proceso una vez que ste ha sido mejorado

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de Balance

Procedimiento 1. Obtener tiempos de cada operacin 2. Graficar en el eje de las Xs las operaciones del proceso 3. Escribir la escala de tiempos de ciclo en el eje de las Ys 4. Graficar cada tiempo de ciclo en las operaciones 5. Graficar el takt time 6. Calcular eficiencia de balance Situaciones

T.T= Takt Time

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de de Spaghetti

El diagrama de spaguetti es una herramienta grfica que es utilizada para indicar el movimiento de personal y de materiales en un proceso de produccin, administrativo o de cualquier tipo en el que intervienen personas, materiales e informacin.

En el diagrama spagetti podemos ver claramente que el flujo es empujar y los departamentos hacen partes de los tramites sin un flujo continuo y suave.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Bsicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso.

37

Parte 4. Mejora del proceso

VSM futuro 5s Control visual Clulas Kanban Poka Yoke Crear el mapa de valor futuro Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente despus de la otra. Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razn, introducir supermercados para unir los flujos discontinuos. Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. Dibujar el mapa del estado futuro Dibujar el plano de la empresa en el estado futuro Preguntas clave para trazar el estado futuro de la cadena de Valor A. Cul es el tack time en funcin del tiempo de trabajo disponible de los procesos situados ms adelante y ms cerca del cliente? B. En dnde se tendr que usar sistemas de flujo jalado con supermercados para controlar la produccin de los procesos Anteriores? C. En qu procesos de la cadena de valor se puede transformar el servicio en flujo continuo? D. Qu punto preciso de la cadena se va a elegir como proceso marcapaso?

Parte 4. Mejora del proceso

Takt Time: Es el ritmo al que compra el cliente Ejemplos: Una orden de trabajo registrada cada 10 minutos Una cotizacin enviada al cliente cada 60 minutos Un diseo de ingeniera listo cada 2 horas Clculo del Takt Time Takt Time= Tiempo neto operativo disponible Cantidad diaria requerida Tiempo neto operativo disponible: El tiempo que se le dedica realmente a desempear las labores propias del trabajo. Es el tiempo del turno menos juntas, pausas, comidas y cualquier otra actividad que no agregue valor. Si un da de trabajo va de 8:30 a 16:30 (510 min) con 30 min. de comida, y dos pausas de 10min. el tiempo neto operativo disponible es de 460min. Ejemplo Horario de trabajo: 8:00 a 17:00 (con 1 hora de comida) = 8hrs En los ltimos 3 meses un cliente pidi 240 diseos Cantidad Requerida= 240/3 meses= 80 por mes 80 al mes/20 das laborables por mes= 4 diseos por da Takt time= 8 hrs. / 4 diseos= 2 hrs. Por diseo

Parte 4. Mejora del proceso

Pitch (Paso) En ocasiones puede resultar poco prctico desplazar las unidades de trabajo al ritmo del Takt Time. El mover las unidades a travs de la cadena de valor tomando en cuenta el Pitch hace ms prctico y manejable el movimiento de la informacin. Qu es y para qu sirve? El Pitch es un mltiplo del Takt Time que le permitir crear, mantener y controlar un flujo de trabajo prctico y consistente a travs de la cadena. Establece un flujo de trabajo para una unidad de trabajo para desplazarse de principio a fin a travs de la cadena de valor. Ayuda a encontrar problemas en la cadena ya que al contar con fechas lmite de entrega ms cortas nos damos cuenta ms rpidamente de los eslabones que no funcionan como deberan. El Pitch crea un sentido de urgencia en la empresa, sin esto cada quien trabaja a su propio ritmo. Clculo del Pitch Pitch= Takt Time x Nmero de unidades de trabajo (Se recomienda que el Pitch sea de al menos 2 horas y mximo 8 horas, dependiendo de la actividad) Ejemplo: Se pide una orden cada 5 min. Pitch= 5 min. X 24 unidades = 2 horas

Parte 4. Mejora del proceso

Recursos Buffer y de Seguridad Estos recursos nos ayudan a poder cumplir con la demanda en cualquier circunstancia. La necesidad de un recurso Buffer nace en estndares de oficina ya que la carga de trabajo requerida por el cliente no siempre es exacta. Puede haber variaciones y hay que estar preparados para amortiguar el impacto. Los recursos Buffer son recursos asignados a la cadena de valor para cumplir con el Takt Time en esos casos. Algunos ejemplos: Tiempo Extra Trabajadores temporales Jubilados Prstamo de personal de otras reas Ejemplo: Hay 4 personas en el rea de Servicio al Cliente que atienden 100 ordenes por da. Un da, una persona se reporta enferma dejando a 3 personas para atender 100 ordenes. En este caso, los recursos de seguridad basados en el plan de contingencia podran tender esas 25 ordenes adicionales de alguna de estas maneras: Cada trabajador aceptando trabajar tiempo extra El gerente del departamento aceptando dedicarle 2 horas a procesar ordenes El asistente administrativo del departamento recibiendo instrucciones claras para apoyar en el procesamiento de rdenes.

Parte 4. Mejora del proceso

Se decide elaborar un mapa de cadena de valor en el Departamento de atencin a clientes de una empresa, quien se encarga de procesar rdenes de Compra y atiende 10 clientes. El proceso inicia desde la recepcin de la orden hasta que es regresada al cliente ya capturada. Cul es el takt time en funcin del tiempo de trabajo disponible de los procesos situados ms adelante y ms cerca del cliente

Clculo Takt Time: Demanda (60 das) : 28,800 artculos de lnea/ 60 das= 480 artculos de lnea/da Tiempo disponible: 5 das x semana x 12 semanas= 60 das Takt Time = 480 min./ 480 artculos de lnea Takt Time = 1 min/articulo de lnea * Por experiencia Orden Promedio contiene 15 artculos de lnea. Takt Time = 15min Clculo de Pitch= 1 min x 15= 15 min x orden Se consider poco prctico desplazar unidades cada 15 min, revisaron que el correo pasa 3 veces al da y decidieron usar un pitch de 2 horas que les permitiera reaccionar rpido a eventualidades sin interrumpir bruscamente las actividades. Pitch= 8 ordenes x 15 mins = 2 horas

Parte 4. Mejora del proceso

Clculo de Sobre o Sub producto El equipo se dio cuenta de que no poda satisfacer consistentemente la demanda y que haba que corregir algunos problemas. Se dieron cuenta de que solamente un 32% de las ordenes eran procesadas en un da. Posteriormente comenzaron a dibujar el VSM Futuro para la fase de Demanda

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Se determina el Nmero de personal

Para atender la demanda del cliente se necesita que el TTC sea de 45 min., pero el equipo de trabajo decide reducir el TTC actual a un 90 % o menos, que representa 44.27 min., utilizando 3 personas y un cuarto en apoyo como corredor y en otras actividades.

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Qu punto preciso de la cadena se va a elegir como proceso marcapaso?

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Programa de 5s

Seiri Seleccionar Seiton Organizar Seiso Limpiar Seiketsu Estandarizar Shitsuke Seguimiento

Control Visual

Parte 4. Mejora del proceso

Tableros de informacin Este tipo de tableros son tiles para dar seguimiento continuo a los procesos administrativos, en ellos se programa el ritmo al que debe trabajar ya que es al que el cliente requiere (takt time)

Parte 4. Mejora del proceso

Dibujo de la nueva Clula Para acomodar los equipos y mesas en la clula se recomienda dibujar inicialmente el pasillo interno y situar la primer y la ltima operaciones al principio utilizndolas para cerrar la herradura e inmediatamente despus la segunda y penltima y as sucesivamente hasta cerrar la U.

En la clula se integraron todas las actividades con excepcin del recibo y entrega de documentos al Cuarto Central de correos y de las devoluciones , que las realiza una persona (corredor), agilizando el proceso.

Parte 4. Mejora del proceso

Sistema Jalar (pull system) Se resume en la habilidad de resurtir una unidad de trabajo cuando el cliente la retir. En otras palabras: Retira uno, procesa uno

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso Trabajo Estndar

Es una herramienta usada para asegurar el rendimiento mximo, con un mnimo de desperdicio por medio de la mejor combinacin de usuarios y equipos. Marca el ritmo de produccin de documentos o servicios muy bien mostrados en la celda de trabajo. Se muestra en un grupo de documentos vivos que son flexibles y nos ayudan a entender como la operacin cumplen con los requerimientos del cliente. * Las actividades de este ejemplo no coinciden con la tabla combinada porque no hablamos de la misma operacin. En este caso se ejemplifica la operacin del corredor.

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Qu es 6 Sigma ? Es una filosofa de negocios con enfoque en la satisfaccin del cliente. Utiliza una metodologa para disminuir el desperdicio a travs de la reduccin de la variacin en los procesos. La metodologa de seis sigma DMAIC se apoya de herramientas estadsticas y administrativas para mejorar de una manera tangible los resultados de desempeo de los procesos y productos de una empresa.
NIVEL SIGMA DEFECTOS POR MILLON DE OORTUNIDADES 3 233 6.210 66.807 308.537 690.000 RENDIMIENTO

6 5 4 3 2 1

99.9997% 99.997% 99.397% 93.32% 69.2% 31%

Parte 4. Mejora del proceso

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad y se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

D M A I C

* Definir el problema o el defecto * Medir y recopilar datos * Analizar datos * Mejorar * Controlar
59

Parte 4. Mejora del proceso

DMAIC
D (Definir): En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,
que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos.

M (Medir): Caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los

clientes, las caractersticas clave del producto y los que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

A (Analizar): En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales

e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la

relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

C (Controlar): Fase, control, consiste en disear y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
60

GRACIAS

61