TPM

Ing MCs José Sobrino Zimmermann

 • Ingeniero Electricista colegiado de la Universidad Nacional del Callao
• MBA en el Instituto de Estudios Bursátiles de Madrid España
• Maestro en Ciencias con mención en Ingeniería de Sistemas en la Universidad
Nacional de Ingeniería.
• Facilitador certificado en 5S Kaizen en Osaka Japón, Especialista de la Calidad en
Yokohama Japón.
Gestor para la implementación de las 5S, Osaka Japón y Programa de gestión
de la producción japonesa, Osaka Japón.
• Gerente general en Alpha Manufacturas SAC
• Profesor de post grado en la PUCP (pontificia universidad católica del Perú)
Diplomatura de mantenimiento y confiabilidad
• Profesor de pregrado de la facultad de ingeniería industrial de la PUCP Curso de
gestión de mantenimiento.
• Miembro honorifico y fundador del premio nacional de 5S auspiciado por la
Ing. MCs José Sobrino Zimmermann embajada de Japón, JICA, JETRO, CCPJ, APJ Y HIDA-AOTS Perú
• Facilitador certificado de RCM
Jose.sobrino@alphamanufacturas.com
• Consultor senior y auditor en procesos industriales y gestión de activos.
Expositor congresos internacionales en Colombia, Argentina, Ecuador y Bolivia
S H O W R O O M T O Y O TA N A G O YA
GESTIÓN DE
ACTIVOS Y
TPM

Introducción
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 RESEÑA HISTÓRICA
En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias
teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que incluía
la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).

• Años 1950: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestión de sus fábricas.
• 1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por
la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance
Association).
• 1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabaría
siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
• 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al
mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el
Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.
9
EL MODELO CONCEPTUAL DE IAM (ISO 55000) PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS

CLIENTES LEGISLACIÓN INVERSIONISTAS ENTORNO

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN DE ACTIVOS Y REEMPLAZAR ADQUIRIR
PLANIFICACIÓN

MANTENER OPERAR

ORGANIZACIÓN REVISIÓN &

& PERSONAS TOMA DE DECISIÓN RIESGO
SOBRE LOS ACTIVOS

CONOCIMIENTO DE LOS ACTIVOS

http://www.gfmam.org/files/isbn978_0_9871799_2_0_gfmamlandscape_secondedition_english.pdf 10
 Actividad coordinada de
una organización para
Gestionando la
organización obtener el mayor valor
de los activos

Gestión de Conjunto de elementos

activos interrelacionados o
interactivos para establecer
Sistema de una política de gestión de
gestión de activos, objetivos de la
activos gestión de activos y procesos
para alcanzar estos objetivos

Cartera de Activos que están dentro del

activos alcance del sistema de
gestión de activos

Norma ISO 5500 punto 2.4.3 La relación del sistema de gestión de activo a gestión de activos
 ¿Por que TPM?
TOTAL por que es un sistema integral que engloba a toda la
organización e integra la gestión Procesos, Personas y
Activos.

PRODUCTIVO por que maximiza la producción eliminando

desperdicios y controla los 3 factores que influyen en la
productividad: Disponibilidad, Eficiencia y Calidad.

MANTENIMIENTO, por que sostiene la actividad empresarial a

través de la administración eficiente de todos los activos
dentro de su ciclo de vida.
 ¿Qué es el TPM?

El TPM Es una Cultura Empresarial que revitaliza el

ambiente de trabajo, integra funciones Hombre-
Maquina, asegura la Calidad del producto y reduce a
cero las perdidas del proceso, aumentando la
rentabilidad de la empresa.

(Tokutaro Suzuki)
 FASE DE PREPARACIÓN 1° Año

1. Anuncio 2. Capacitación 3. Crear un 4. Objetivos y 5. Plan 6.

formal en TPM comité Políticas Maestro Lanzamiento
Kickoff Organización Alineadas con Plan piloto Incluir a
Campaña de
de Promoción la empresa Stakeholder
publicidad

FASE DE IMPLEMENTACIÓN 2° Año

7. Organización 7.2 Pilar 7.3 7.4 Capacitación
7.1 Pilar Mejoras
para maximizar Mantenimiento Mantenimiento y entrenamiento
Enfocadas
eficacia. Autónomo Planificado
Este paso es uno Trabajar con Revisión integral
equipos Empieza en el
de los mas área Piloto de planes de
extensos multifuncionales mantenimiento

FASE DE IMPLEMENTACIÓN 3° al 4° Año

8.Pilar gestión Pilar TPM de Pilar TPM TPM y la

temprana calidad Administrativo Seguridad y MA Consolidación
 PUNTOS FUERTES DEL TPM

Desarrollo del personal:

Conocimientos, Habilidades
y Aptitudes

Metodología Simple: Basada

en Equipos Multifuncionales
 PUNTOS FUERTES DEL TPM

Posibilita caminos para

desarrollar la creatividad y el
talento de las personas

Amplia el grado de comunicación

entre Departamentos y niveles
 PUNTOS FUERTES DEL TPM

Se constituye en la
mejor herramienta
de gestión

Genera un sentimiento de
realización en las personas pues
esta por encima de todas las
practicas del día a día
 MEJORAS ENFOCADAS

MANTTO. AUTONOMO

MANTTO. PLANIFICADO

CAP. Y ENTRENAMIENTO

GESTIÓN TEMPRANA

MANTTO. DE CALIDAD

TPM ADMINISTRATIVO

TPM SEG. Y MA
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
 TAREA
Reúnase en equipo y discuta sobre:
Las diferencias entre la gestión de
mantenimiento tradicional y el sistema
que propone el TPM
Comenten sobre los pro y contras y
que decisión tomarían entre dejar las
cosas como están e implementar el
TPM
 3% 5% 2% 5% 5% 50% 25%
Identificación de 5%
Selección Compra Montaje Operación
necesidades

Cuidar la
Especificar Establecer Preparar el Realizar un Estandarizar calidad de Usar buenos Tener un
el buenos lugar buen actividades las materias planes y plan de
requerimie contactos donde montaje de primas e repuestos de desincorpora
nto con el operará el previendo operación insumos calidad ción
proveedor equipo futuras Operar bien
intervencion el equipo
es
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL

Visión general
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 BDT Baja ADT Alta
DT Dependencia
Dependencia Dependencia
Tecnológica
Tecnológica Tecnológica

ADMO Alta BDMO Baja

Dependencia de Mano DMO Dependencia
Dependencia de
de Obra de Mano de Obra
Mano de Obra

TQM TPS TPM

Mano de Mano de Tecnología
obra obra + intensiva
intensiva Tecnología
TPM TQM TQM
TPS TPSTPM TPMTPS
TQM
Nueva definición de TPM (para toda la empresa)

Con el objetivo de crear una estructura corporativa que persiga la

eficiencia del sistema de producción (eficiencia integral), evitando
perdidas, cero accidentes, cero defectos, cero fallas durante todo el ciclo
de vida del sistema de producción. Se creó sistema TPM para construir tal
estructura que involucra a todos, desde los empleados de primera línea
hasta los funcionarios de mas alta graduación, participan todos los
departamentos , incluido el departamento de producción, desarrollo,
ventas, administración, etc. y se enfocaran en conseguir cero pérdidas a
través de actividades de pequeños grupos.
 DINÁMICA

Formen grupos y reflexionen sobre cuales

son los problemas mas significativos que
enfrentan las áreas de mantenimiento en
sus organizaciones, hagan un breve
resumen y compártanlo en la clase.
Tienen 20 minutos para realizar este
trabajo
LAS 5S
La base de la implementación
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 Las 5S
Orden
LAS 5S
Estandarización

1S 2S 3S 4S 5S

Selección Limpieza Disciplina

BENEFICIOS
DE LAS 5S
Los beneficios al detalles
de las 5S en los siguientes
temas:
• S Seguridad
• ⴄ Eficiencia
• Q Calidad y
• ԑ Eliminación de errores

28
 5S

Seiri elección

Seiton rden

Seiso impieza

Seiketsu standarización

Shitsuke isciplina
Disciplina

30
Objetivo:
Convertir toda esta práctica en un habito.

• Crear una organización que propicie la

instalación de las 5S
• Auditorias
• Canal de comunicación interna
(Periódicos murales y revista)
• Fijar metas
• Escuela de formación en el trabajo

31
 Competencia inconsciente Hábitos

Competencia Consciente + Repetir

Incompetencia consciente Acciones

Incompetencia inconsciente +Pensamiento

s

32
 • Cuida tus pensamientos
porque se convertirán en tus
palabras.
• Cuida tus palabras porque se
convertirán en tus actos
• Cuida tus actos porque se
convertirán en tus hábitos
• Cuida tus hábitos por que se
convertirán en tu destino.

Mahatma Gandhi
Concepto: Separar y eliminar lo
innecesario.

Objetivo: Es la utilización
adecuada de los espacios,
recursos y herramientas de una
instalación evitando
desperdicios.

36
 OBJETOS LUGARES FIN

37
 TARJETA ROJA
Sector:
Responsible:
Objeto:
Clasificación:
- Materia Prima - Prod. terminado
- Insumos - Prod. En proceso
- Activo - Scrap
-Herramientas - Otros
Detalle:

Madidas:
- Venderlo Fecha Ins ta .
- Donarlo Fecha Li mi te
- Activo Colocada por:
-Herramientas

38
ZONA DE DESCARTE (ZONA DE INNECESARIOS)

• Es un espacio físico dentro

del área de trabajo que
provisionalmente se
destinará a la ubicación de
los elementos descartados
(elementos Innecesarios)
• Se recomienda que sea una
zona de fácil visualización
• Colocar un letrero que lo
identifique
 Un criterio puede ser: Los elementos que no han sido utilizados durante un tiempo que
Ejemplo: “El tiempo límite” sobrepasa el “Tiempo límite”, deberán ser descartados

ELEMENTO TIEMPO LIMITE

(Meses)
Materiales 18
Herramientas 24
Moldes 18
Muebles 12
Maquinas 36
Elementos de manipuleo 5
Productos en Proceso 6
Productos terminados 24
Material o productos defectuosos 3

Tabla de referencia: Ministerio de la producción

 FORMATO Nº04 - SELECCIÓN
ÁREA:.............................................................................................. SECTOR; …………………………………………………………………..
RESPONSIBLE: ……………………………………………………………………. FECHA: ......................................................................

LISTADO DE SELECCIÓN
INNECESARIO MESES DESDE EL VALOR RESIDUAL ACCION A
N° NOMBRE DEL ELEMENTO CÓDIGO CANTIDAD CATEGORÍA FREC. DE USO AREA QUE OCUPA
OPERATIVO REPARABLE ULTIMO USO APROX TOMAR
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
REALIZADO POR: REVISADO POR:

41
 N° 1
NOMBRE DEL OBJETO: Plantas
CÓDIGO DEL OBJETO:
ACCIÓN: Vender las plantas

Actividad Responsable Costo Metodo Periodo de Ejecución

Averiguar el precio de las plantas en el del 10 al 15 de Agosto de
Jefe de Logística 32 Busqueda en Internet
mercado 2015
Preguntar a proveedores del 17 al 22 de Agosto de
Buscar posibles compradores Jefe de Logística 32
sobre algun interesado 2015
del 17 al 22 de Agosto de
Ofertar a los posibles compradores Gerente Llamadas telefónicas
2015
Comparación con los precios del 24 al 29 de Agosto de
Decidir el precio final a vender Gerente
encontrados en internet 2015

Concretar la venta Gerente - 31 de Agosto del 2015

Los elementos que son difíciles de descartar deberán tener un plan de descarte.
El formato mostrado permite realizar dicho plan.
Ministerio de la producción
 Colocar junto a la
persona

A cada
momento

Es posible Varias
Colocar en bodega o archivo veces al Colocar cerca de la
que se use día persona

Objetos
Necesarios
Algunas Varias
Colocar en áreas veces por Colocar cercano al área de
comunes veces al año semana trabajo

Algunas
veces al mes

Colocar en área de archivo

general
ANTES DESPUÉS

Ministerio de la producción
 Recuerde estos 3 conceptos:
1. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar
2. Cuando sea necesario, una etiqueta para
cada cosa y cada cosa con su etiqueta
3. Las cosas deben ser dispuestas según su
frecuencia de uso, o de manera que se F
ahorre tiempo y esfuerzo

Objetivo: Convertir los ambientes de

trabajos en áreas más productivas, con
mejores disposiciones y mejores accesos
para todo lo que sea necesario en ese lugar.

46
47
X
X
 f

48
EJEMPLOS DE ORDENAR

49
Se recomienda que el ancho de las líneas tenga Se recomienda que el ancho mínimo para un
un mínimo de 5 cm. pasillo de seguridad sea de 60 cm. ya que este es
El ancho promedio recomendado es de 10 cm. el mínimo espacio que una persona necesita para
transitar cómodamente

Ministerio de la Producción
Conceptos:
1. La limpieza es una inspección detallada
2. Es la mejor manera de conservación los activo
3. Elimina y/o reducir accidentes
4. Con la limpieza de reducen causas de fallas
5. La practica de esta S incluye la eliminación de
las fuentes que generan suciedad

Objetivo: A través de esta practica

promover el cambio cultural en la
formación de operadores y técnicos

51
Objetivo:
Tomar medidas que nos permitan:
▪ Evitar errores y….
▪ Mantener el nivel alcanzado

Concepto:
Sentar las bases de la mejora
continua en la medida que se
construya una organización que
aprenda de sus errores y elimine las
causas raíz

52
53
54
Ing. José Sobrino Zimmermann 57
57
Ing. José Sobrino Zimmermann 58
58
 TRANCA

Ing. José Sobrino Zimmermann 59

Ing. José Sobrino Zimmermann 60
60
informes@apefam.pe 51 923
Ing. José 523 709 Zimmermann
Sobrino 61 61
Ing. José Sobrino Zimmermann 62
 ¿sucedió porque no NO ¿sucedió porque no se NO
Cambia el estándar
teníamos un estándar? siguió el estándar?

SI SI
Propón un estándar Trabaja sobre la
disciplina
A S
Solo después de haber establecido un estándar que evite el error, estabilizando el proceso actual, debemos
C D
desplazarnos al PDCA
A P
C D
A S
C D
A P
C D
A S
C D
A P
C D
A S
C D
JOSE.SOBRINO@GMAIL.COM
76
PILARES
DEL TPM
Visión general
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 PILARES DEL TPM
Con ellos se establece un sistema para lograr una alta eficiencia de producción, máximo rendimiento
de la condición hombre / máquina.

Pilares responsables del establecimiento del sistema TPM:

para lograr una alta Pilares

eficiencia de producción. habilitadores.
 6 EFECTOS TANGIBLES
• Aumento de la productividad de valor agregado de 150% a 200%;
P • N° de casos de fallas esporádicos reducidos a 1/10 a 1/250;
• La eficiencia general del equipo mejoró de 150% a 200%

Q • Se redujo la relación de defectos del proceso a 1/10, y las quejas de los clientes se redujeron a 1/4

C • Costos de fabricación se redujeron en un 30%

D • Reducción de inventarios de productos y trabajos en proceso reducida a la mitad

S • Casos de accidentes con interrupción del servicio cero, casos de contaminación cero

M • N° de propuestas de mejora aumentan de 5 a 10 veces

PILAR
MEJORAS
ENFOCADAS

7 Herramientas
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 Comité de Promoción
Tec1
de TPM

Tec2
Sup1
Op1
Jefe1
Sup2
Op2
Jefe2
Sup3
Coordinador TPM G. Operaciones Jefe3
Sup4
Presidente
del comité G. Ingeniería Jefe4
Tec1
Sub comités
especializados
G. Calidad Tec2
•5S
▪ Facilitadores Jefe5 Sup5 Op1
▪ Auditores G. SSOMA
▪ Difusión
Jefe6 Sup6
• Desempeño de la Op2
Producción
▪ Mejoras enfocadas G. Mantenimiento Jefe7 Sup7
▪ Mantto. Autónomo
▪ Mantto.. Planificado
▪ Cap. y entrenamiento G. Logística Jefe8 Sup8
▪ Gestión temprana
• Desarrollo de
Habilitadores
▪ Calidad
G. Adm. Y Finanzas
▪ Procesos adm. Pequeños
▪ SSOMA
grupos TPM
Equipos de Alto Rendimiento
(EAR)

84
 HOJAS DE RECOLECCIÓN Y
COMPROBACIÓN

Proceso de obtención de información a partir de la recolección y

análisis de datos, incluye:
• El establecimiento de las necesidades de información
• La obtención en campo de los datos
• La planificación y el
• Diseño de Hojas de Comprobación u Hojas de Recolección de Datos
 HOJAS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

Las Hojas de Recolección de Datos son tablas

que se utilizan para:
• Reunir datos
• Se anotan de forma tabular o en columnas.
• Normalmente requieren de un proceso adicional,
una vez recogidos los datos, utilizando una
herramienta de análisis de los mismos.

HOJAS DE RECOLECCIÓN
TEMPERATURA DEL AGUA EN LA PISCINA

HOJAS DE RECOLECCIÓN
 HOJAS DE
COMPROBACIÓN

Una Hoja de Comprobación es un herramienta que se diseña

recolectar datos, de forma que los resultados puedan ser más
fáciles y rápidamente interpretados.

Es ideal para usarla con los operadores.

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

HOJAS DE COMPROBACIÓN
TEMPERATURA DEL AGUA EN LA PISCINA

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

HOJAS DE COMPROBACIÓN
 ¿Cuál es mejor?
Hoja de Recolección VS Comprobación

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

 DIAGRAMA DE FLUJO

Los diagramas de flujo también llamado Flujograma de Procesos o

Diagrama de Procesos, representan la secuencia lógica o los pasos
que tenemos que dar para realizar una tarea mediante unos
símbolos y dentro de ellos se describen los pasos ha realizar.

Un diagrama de flujo debe proporcionar una información clara,

ordenada y concisa de todos los pasos a seguir.
La lampara no
funciona

¿Esta NO
enchufada? Enchúfela

SI

¿Esta
Quemado el Cambie el foco
foco? SI
NO

Comprar nueva
lampara
INICIO Y FIN DEL
PROCESO

ACTIVIDAD / OPERACIÓN

ENTRADA /SALIDA DE DATOS

TOMA DE DECISIÓN

RESULTADO DOCUMENTADO

CONECTOR
 HISTOGRAMA

Es un resumen gráfico de los valores producidos

por las variaciones de una determinada
característica, representando la frecuencia con
que se presentan distintas categorías dentro de
dicho conjunto.
Ejemplo: Días trascurridos hasta
contestar una reclamación

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

 GRAFICOS DE CONTROL

Conocimiento sobre la Variación

Puerta mas
09:00 Nuevo cercana fuera
conductor de servicio

08:30

08:00
Fecha

Patrick de 11 años y el bus escolar.

Patrick había mantenido un registro día por día de la hora de llegada del bus que lo recogía para llevarlo a la escuela y
había trazado unos puntos. El reconoce a simple vista las causas especiales del retraso en 2 días. Podemos decir que
Patrick comenzó bien la vida, comprendiendo las causas comunes y causas especiales de la variación.

Diferencia entre causas comunes y causas especiales.

VARIABILIDAD

Tendencia
central
VARIABILIDAD

Tendencia
central
 DIAGRAMA DE PARETO

•Ayuda al equipo a concentrarse en aquellas

causas que tendrán mayor impacto en caso de
ser resueltas
•En base al comprobado principio de pareto: Un
20% de las fuentes causan el 80% de cualquier
problema
•Muestra la importancia relativa de los
problemas en un formato visual simple y rápido
de interpretar
120

100

80

60

Frec. %
40
%

20

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

 DIAGRAMA DE
DISPERSION
Representación gráfica del grado de relación entre
dos variables cuantitativas
c) Puede evidenciar dependencia causa y efecto de manera clara

ING. MCS JOSÉ SOBRINO ZIMMERMANN

 ESPINA DE PESCADO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Permite que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con

detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un
problema o condición a fin de descubrir sus raíces.
¿Por qué preguntar cinco veces POR QUÉ?
▪

▪
 ¿Que causo ¿Que causo ¿Que causo
esta falla? este MF? este MF? ¿Que causo
este MF?
Efecto
Causa
Función Falla Modo Modo
de falla
Modo
de falla
…… Causa
Raíz
funcional de falla
….
Compresor deja de Se detuvo el Salto el Sobrecarga Rodamiento
Comprimir aire principal
a no menos de comprimir aire compresor interruptor
(BRD) dañado limite
200 CFM de vida
La primera pregunta es: “¿Qué origino la falla funcional?”

La respuesta será el modo de falla “Causa” También es considerado como el síntoma observable
Ahora nos preguntamos: “¿Qué causo este modo de falla?” esta pregunta si es pertinente
convierte al modo de falla en un efecto.
Esto permite halla un modo de falla mas interno (segundo nivel)
Observe cómo las causas y los efectos se unen para crear una cadena de eventos. Según John
Moubray este cadena no tendrá mas de 7 niveles, después de lo cual llegaremos a la causa raíz
TAREA
1. Formen equipos
2. Propongan 4 efectos no
deseados en su trabajo del día
a día
3. Determinen cuales creen que
son las causa de cada uno de
esos efectos no deseados, tiene
15 minutos
1. Con los mismos grupos
2. Y con los problemas
hallados en la tarea
anterior, encuentren las
causas raíces usando
los 5 Por qué
PILAR
MEJORAS
ENFOCADAS

QC Story
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
QC STORY

® MATERIAL DE PROPIEDAD DE ALPHA MANUFACTURAS S.A.C ENERO 2020 111

 7 1 A
P

6 C 2P

5 D/C P
3
4
D

® MATERIAL DE PROPIEDAD DE ALPHA MANUFACTURAS S.A.C ENERO 2 020 112

PILAR
MEJORAS
ENFOCADAS

Análisis PM
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 Pasos del análisis P-M
La actividad de mejora usando el análisis P-M se
desenvuelve siguiendo los ocho pasos siguientes. El éxito
se fundamenta realizando observaciones directas y
cuidadosas del fenómeno actual y analizándolas en
función de las leyes y principios físicos.
Estratificar el fenómeno de acuerdo con el tipo. Para
comprender con precisión un fenómeno, hay, que estudiar
cómo se manifiesta, dónde y cuándo ocurre, y todo ello
directamente en el lugar donde se produce. No hay que
conjeturar o teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los
diferentes tipos de fenómenos y variaciones de ocurrencias en
las diferentes unidades del equipo.
Paso 2: Análisis físicos de los
fenómenos
• Analizar el problema en función de las leyes y principios
físicos incidentes.
• Se describe cómo sucede el problema: la mecánica de
su generación. Pero no se describe en términos de sus
causas posibles. Por ejemplo, la barra del pistón de un
cilindro neumático puede parar a mitad de camino por
diversas razones.
• Un análisis físico describe lo que sucede en términos
físicos: la resistencia soportada por el pistón es mayor
que su fuerza de avance
Paso 3: Identificar las
condiciones que producen el
fenómeno (problema)
• Identificar todas las condiciones que dan lugar
consistentemente al problema. ¿Cuáles son las
condiciones que deben estar presentes para
que el problema se manifieste?.
• En el ejemplo del cilindro neumático hay, dos
condiciones que podrían causar el problema:
• La fuerza que impulsa el pistón es baja.
• La resistencia recibida por el pistón es elevada.
Paso 4: Estudio de las relaciones con el equipo
Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en el paso
previo y los inputs de producción (4Ms).
Relacionar sistemáticamente todos los factores que están
involucrados en la producción de esas condiciones.
Por ejemplo, si la fuerza impulsora del pistón es baja, puede que
llegue poco aire al pistón.
En ese caso, la presión del aire será baja, puede que la manguera del
aire esté funcionando mal, puede:
Haber obstrucciones o una fuga en la junta, o
Puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de
cierto número de anomalías en el reten, anillo colector, forro, etc.

Todos estos factores potenciales deben enumerarse e investigarse.

Paso 5: Determinar las condiciones
optimas

• Con base en objetos reales, planos y estándares,

determinar la condición óptima para cada factor
causal.
• Idealmente, ¿Qué condiciones, si están presentes,
evitarían la producción del problema? Por ejemplo,
¿se han identificado valores estándares para las
condiciones de proceso? ¿Existen prácticas que
aseguren que se cumplirán?
Paso 6: Investigar los métodos de
medición

Determinar los métodos más confiables para

medir los desfases entre las condiciones
causales y sus valores ideales
 Paso 7: Identificar deficiencias

Relacionar todos los factores que se desvían del

óptimo y cualesquiera anormalidades o
pequeñas deficiencias.
Usando los métodos identificados en el paso
previo, investigar los procesos y mecanismos
relevantes e identificar cualquier desviación de
condiciones
LAS OCHO
GRANDES
PÉRDIDAS
Introducción
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
 CALCULO DEL OEE

Paradas programadas 1
Tiempo Calendario
Tiempo calendario – 1,2,3,4 x 100%
Ajustes Producción
2 (D) Disponibilidad =
Tiempo Calendario

Programadas
Pardas
Tiempo Disponible 3
Fallas de Equipo

Tiempo de
Pardas por
4
Fallas
Fallas de Proceso
Operación Tasa media de producción actual x 100%
5 (η) Eficiencia =
Perdidas normales Tasa estándar de Producción
Perdidas de

Tiempo de
Velocidad

Operación neto Perdidas anormales 6

Tiempo de
Perdidas por
defectos

Operación Defectos Calidad 7

eficaz Volumen de Producción – 7 y 8 x 100%
(TC) Tasa de Calidad =
8 Volumen de Producción
Reprocesos

OEE (Efectividad Global de Planta) = D x η x TC

Libro de TPM de Tokutaru Susuki 123

 La producción y las 8 perdidas principales
Perdidas por
Ajustes de defectos Perdidas por Perdidas por cambios
producción (calidad) defectos de formato
(arranque) Perdidas por reducción (reprocesos)
de velocidad

1000 -

800 -

Perdidas por fallas

Procesos, equipos
600 -

400 -

200 -
Tiempo

124
0 10 20 30
 Producción rechazada (100 t) 79%
79.33%
+ 79.67%
79.67
79.33
OEE

10800 + 13000

23800/

10,900 t 13,000 t
Tiempo Calendario = 24 h x 30 días
Tiempo Operación = 24 h x 27 días
24 x 27 x 100%
(D) Disponibilidad = = 90 %
24 x 30

Volumen de Producción Actual:

1. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 6 d) + (800 t/d x 5 d ) + (400 t/d x 1 d) = 10,900 t
2. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 12 d) + (500 t/d x 1 d ) = 13,000 t
TOTAL : 10,900 + 13,000 = 23,900
23,900
Tasa de Producción actual = = 885 t/d
27
885
(η) Eficiencia = x 100 % = 88.5 %
1,000

Si se producen 100 t de productos rechazados, entonces:

23,800 t
(TC) Tasa de Calidad
Jose Sobrino =
Zimmermann x 100 % = 99.6 % 126
23,900 t
 Eficacia global de planta

Eficacia
global de = Disponibilidad X Tasa de rendimiento X Tasa de calidad
planta

Jose Sobrino Zimmermann 127

RESOLVER UN CASO
PILAR
MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
Introducción
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
 DETERIORO ACELERADO
Es el que se produce cuando el activo se usa en un contexto en el cual:

• La operación se hace con suministros y materiales fuera de especificación.

• No esta preparado,
• No el cual no fue diseñado
• Pudiendo además estar sometido a:
a. Malas practicas de operación
b. Excesos de carga
c. Poco u ningún mantenimiento
d. Trabajos de mantenimiento
inapropiados
 Como evitar el
deterioro acelerado

El departamento de
producción debe centrarse
en la prevención del
deterioro. Debe construir
su programa de
mantenimiento autónomo
alrededor de las siguientes
tres clases de actividades:

• Evitar el deterioro
• Medir el deterioro
• Predecir y restaurar el
deterioro
 1. EVITAR EL DETERIORO:
• Prontas predicción y
• Operación correcta evitar
detección de
errores humanos
anormalidades - impedir
fallas y accidentes

• Ajustes correctos,
evitar errores de
proceso (defectos de
calidad)

• Orden básico (establecimiento de las condiciones básicas

del equipo), limpieza, lubricación apretado de pernos
MEDIR EL DETERIORO:

• Inspección diaria,
patrullas de
chequeos con los 5
sentidos durante el
funcionamiento del
equipo
• Inspección periódica,
parte de la inspección
general durante la
parada de la planta
para mantenimiento
PREDECIR Y RESTAURAR EL DETERIORO:
• Pequeños servicios, medidas de
emergencia cuando surgen las
condiciones anormales y
reemplazo de piezas simples, etc.
 Entre hacerlo bien o hacerlo mal
DIFERENCIAS No generar deterioro acelerado y
generarlo
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
 Problemas de Mantto. del día a día
Confiar demasiado
diseño/fabricación Falta de tecnología
subcontratista de diseño/ingeniería
Mantenimiento Poca acción contra Falta de destrezas
diario no evaluado el deterioro de inspección
Perfeccionamiento Inspección
inadecuado inefectiva Equipos
Operación
continuamente
deficiente • Deterioro acelerado
Presupuesto • Problemas no tratados sobrecargados
Debilidades limitado conducen a fallas Problemas de
inherentes al diseño crónicas No se permiten
No pueden realizarse
paradas por mantto.
mantto. preventivo
las mejoras y el MP
Acción importante
no tomada Solo reparaciones de
Emergencia, muchos errores
Muy poco personal durante la reparación
Diseño de equipos y poca de mantto.
calificación Análisis de falla Falla de Falla de
inadecuado tecnología y adiestramiento
Datos insuficientes Staff plenamente ocupado
para el análisis de con reparaciones de destreza
causas emergencia..
Despliegue inefectivo
de personal

Problemas de mejora de equipos

Problemas con tecnología y
destrezas de mantto.
 UNA INTERESANTE COMPARACIÓN
Si la casa es a la planta de
manufactura,
la empleada del hogar es
al operario

entonces, la cocina,…
es el proceso!
Especias

Tips

Recetas

Enciclopedia

Digámoslo de otro modo, si una casa bien mantenida (en buenas condiciones) es a una planta en igual condición,
una buena empleada del hogar es a un buen operador.
 Supervisor de
Procesos

Buena
Operación
Supervisor de Supervisor
Calidad de Seguridad
 SABER QUE HACER

COMPETENCIA
SABER COMO QUERER
HACERLO HACERLO
6 Medidas para
cero averías

• Eliminar el deterioro
acelerado estableciendo las
condiciones básicas del
equipo (Limpieza, lubricación
y apretado de pernos

1
6 Medidas para
cero averías

• Eliminar el deterioro
acelerado cumpliendo las
condiciones de uso

2
 6 Medidas para cero averías
• Eliminar el deterioro
acelerado
cumpliendo las
condiciones de uso
6 Medidas para cero
averías

• Restaurar el equipo hasta

su condición optima
eliminando el deterioro

3
 4
• Restaurar los procesos hasta
6 Medidas para su condición optima
aboliendo los entornos que
cero averías causan el deterioro
 4
• Restaurar los procesos hasta su
6 Medidas para condición optima aboliendo los
cero averías entornos que causan el deterioro
 6 Medidas para cero
averías
5

• Alargar las vidas útiles de

los equipos corrigiendo las
debilidades de diseño
 6 Medidas para
cero averías

6
• Eliminar fallas inesperadas
mejorando las capacidades de
operación y mantenimiento
 El Mantenimiento
predictivo es uno de
los mejores tipos de
mantenimiento, la
dificultad radica en el
costo alto de su
implementación

Algunos Paradigmas
 CURVA P-F

potencialmente detectable
Zona donde la falla es solo
Zona de inicio Falla potencial

1000 lt/min
Condición

P Zona donde la falla es potencial

y potencialmente detectable
Margen de Falla funcional
Deterioro parcial

FFP
800 lt/min

FFT
Detectable de manera Detectable de t
instrumental manera sensorial Falla funcional
total
 Basados en inspecciones
sistemáticas

Mantenimiento
Basado en
Condición

Mantenimiento
Mantenimiento
Predictivo
Autónomo
Correctivo
planeado
INSTRUMENTAL SENSORIAL

Control de Control Inspecciones

Check List parámetros de estadístico de basadas en
producto Procesos condición

P
Condición

3 meses
F
Tiempo
 Técnicas de monitoreo
de condición
instrumental, (condición
monitoring) que implican
el uso de algún equipo
especializado para
monitorear el estado de
otros equipos.

Predictivo MPd
Categorías de Técnicas a
Condición
CPp
Técnicas basadas en variaciones en la calidad del producto, a menudo la
aparición de un defecto en un artículo producido por una maquina está
directamente relacionada con un modo de falla en la propia máquina.
Muchos de estos efectos aparecen gradualmente, y así proporcionan
evidencia oportuna de fallas potenciales.

Basada en la calidad del producto

Técnicas de monitoreo de
los efectos primarios
(velocidad, caudal,
presión, temperatura,
potencia, corriente, etc.)
son otra fuente de
información acerca de la
condición de los equipos.
Los efectos pueden ser
monitoreados por una
persona leyendo un
instrumento de medición
y quizá registrando la
lectura en una
computadora como parte
CEp
de un sistema de control CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
de procesos.
 Sin embargo, las ventajas de utilizar los sentidos humanos son
Técnicas de inspección las siguientes:
basadas en los sentidos • El ser humano promedio es altamente versátil y puede
detectar una amplia variedad de condiciones de falla,
humanos. mientras que cualquier técnica de monitoreo de condición
solo puede ser utilizada para monitorear un tipo de falla
IBc potencial específico.
 • Puede ser muy costo-eficaz si el monitoreo es realizado
Técnicas de inspección por personas que de todos modos están cerca de los
basadas en los sentidos activos físicos en el transcurso de sus tareas normales.
humanos. • Un ser humano es capaz de juzgar la gravedad de una falla
potencial y por ende decidir acerca de que acción serán
apropiadas, mientras que un dispositivo de monitoreo de
IBc condición solo puede realizar lecturas y enviar una señal.
▪ Es uno de los aspectos más importantes del
TPM.
▪ Esta basado en capacitación y entrenamiento.
▪ Enseña a los operadores a ser mejores y mas
competentes en el manejo de su maquina
IDEAS
w
NO ES MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO

• Contratar técnicos
para que realicen el
trabajo de los
operadores
• Pretender que los
operadores hagan el
trabajo de los
técnicos de
mantenimiento
 MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO

Se orienta a los siguientes temas:

• Incrementar su conocimiento sobre proceso que desarrolla su maquina.
• Conocer aspectos de seguridad asociados a su trabajo
• Conocer las implicancias que tiene su labor relacionado a aspectos de
calidad
• Conocer la posible afectación al medio ambiente
• Realizar el programa de 5S aplicándolo a su maquina.
• Realizar los Check List de su equipo
• Realizar reparaciones sencillas.
Objetivos del
Mantenimiento
Autónomo

▪ Maquina como instrumento para el aprendizaje

▪ Desarrollar nuevas habilidades para el análisis y síntesis de los
problemas
▪ Evitar el deterioro del equipo mediante una operación correcta
▪ Mejorar la seguridad en el trabajo
▪ Mejorar el ambiente de trabajo
Beneficios

▪ Incrementar eficiencia en la operación de los equipos

▪ Reducir accidentes de trabajo
▪ Reducir problemas de calidad y/o detección temprana de estos
▪ Manejo responsable de desechos que afectan al medio ambiente.
▪ Tener un ambiente de trabajo mas confortable.
 ▪ Moral del personal muy
en alta
▪ Prevenir fallas y detectar
fallas de manera
temprana mejorando
disponibilidad de los
equipos
▪ Desarrolla las
competencias del
operador.
▪ Eleva su rendimiento en
trabajo y lo motiva a la
mejora continuamente
Beneficios ▪ Reducción de costos
operativos
 Check List
▪ Verificaciones diarias.

▪ Verificar ajustes.

▪ Detección temprana
de condiciones
anormales.

▪ Lubricación
 Pueden ser de varios tipos:

¿Que aspectos deben

inspeccionarse en un
equipo?
▪ De Trabajo. Cuando se inspecciona que la
maquina o equipo este realizando bien su
▪ De Conservación. función o trabajo.
Puede ser externo e
interno y lo que se
inspecciona es
óxido, pintura, ▪ De Seguridad. Deben tenerse en cuenta
estado de cables, todos los aspectos que conlleven algún tipo
polvo y similares. de peligrosidad, tanto del equipo, como del
ambiente que le rodea.
 Pueden ser de varios tipos:

¿Que aspectos deben

inspeccionarse en un
equipo?
▪ De Fijación. Revisar apriete de pernos, que
▪ De Desgaste. En puede ser de anclaje, de regletas, conexiones,
general de todas aprietes en general.
aquellas piezas que
por su trabajo
estén sometidas a ▪ De Calibración. Todos aquellos elementos
un rozamiento o que para su funcionamiento correcto tengan
vibración, como valores determinados, como fusibles,
cojinetes, ejes, presiones de resortes, tolerancias, etc.; tanto
escobillas, etc. mecánicos como eléctricos.
 Métodos de inspección ▪ Auditivo, para escuchar
que se pueden usar ruidos, golpes,
explosiones, vibraciones,
etc.

Consiste en definir la forma en que se debe

inspeccionar el equipo. Por ejemplo :

▪ Táctil, para detectar vibraciones, ▪ Visual, para detectar

nivel de temperaturas, superficies fugas, niveles de
rayadas. aceite, suciedad, etc.
MÉTODOS DE INSPECCIONES QUE SE
PUEDEN EFECTUAR

• Uso de accesorios simples de medición como reglillas para

detectar rectitud, desniveles, etc.
• Uso de plantillas para conocer deformaciones en piezas,
irregularidades, etc.
• Uso de herramientas simples de medición, como compás,
cinta métrica, vernier, etc.
Inspecciones que se pueden efectuar a
elementos típicos
Cinta:
Eje: •Estado.
•Desgaste en superficies de contacto. •Roturas
•Grietas en puntos de concentración de esfuerzos. •Alargamiento.
•Alineamiento. •Alineación.
Reductor:
•Nivel de aceite. •Alineación Polea de Cinta:
•Fugas de aceite. •Fijación •Fijación.
•Ruido. •Grietas. •Alineación.
•Temperatura. •Vibración. •Desgaste
•Temperatura.
Rodamiento:
•Ruido.
•Lubricación. •Fijación.
•.
•Ruido. •Juego.
•Temperatura. •Rotura.
Engranajes:
•Desgaste en los dientes. •Grietas.
•Elementos de fijación. •Caries.
•Lubricación. •Rotura.
•Alineación.
Acople:
•Ruido.
•Tornillos.
•Grietas. •Alineación.
•Estado gomas. Cojinete:
•Lubricación. •Nivelación.
•Chavetas. •Fijación. •Temperatura.
•Temperatura.
•Lubricación. •Ruido.
•Desgaste.
PILAR PREVENCIÓN
DEL
MANTENIMIENTO
Introducción
Ing MCs José Sobrino
Zimmermann
Se llaman “índices clase mundial” aquellos que son
calculados según la misma fórmula en todos los países.

De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la

gestión de equipos y dos a la gestión de costos con las
siguientes relaciones:

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

173
 1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en inglés MTBF significa
Mean Time Between Failures.

Tiempo total de operación σ𝑛1 𝑇𝑂

MTBF = 𝑀𝑇𝐵𝐹 =
Número total de fallas 𝑁𝐹
TO: Tiempo total de operación del activo
NF: Número total de fallas del activo
To = Tc –
(Pp+Pfi+Pfe)

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

174
 σ𝑛1 𝑇𝑂
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁𝐹
TO1 TO2 TOn

F1 F2 F3

175
 1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en inglés MTBF significa
Mean Time Between Failures.

σ𝑛1 𝑇𝑂
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁𝐹𝑡
TO: Total de tiempo de operación del sistema
NFt: Número de fallas totales del sistema

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

176
Profesor: José Sobrino Zimmermann
 1. Tiempo Promedio Entre Fallas, en inglés MTBF significa
Mean Time Between Failures.

NE x TO
MTBF = X 100%
NF

NE: Número de equipos

TO: Tiempo de operación de la maquina representativa
NF: Número total de falla
Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento
177
Profesor: José Sobrino Zimmermann
 2. Tiempo Promedio para Reparación, en inglés MTTR
significa Mean Time To Repair.

Tiempo total perdido por de fallas del equipo σ𝑛1 𝑇𝑃

MTTR = 𝑀𝑇𝑇𝑅 =
Número total de fallas del equipo 𝑁𝐹

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

178
Profesor: José Sobrino Zimmermann
 σ𝑛1 𝑇𝑃
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁𝐹

TP1 TP2 TPn

F1 F2 F3

179
180
 2. Tiempo Promedio para Reparación, en inglés MTTR
significa Mean Time To Repair.

σ𝑛1 𝑇𝑃
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁𝐹𝑡
TP: Tiempo total perdido por de fallas del sistema

NFt : Número total de fallas del sistema

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento
181
Profesor: José Sobrino Zimmermann
3. Tiempo Promedio para Fallar (Vida útil del repuesto)

Tiempo total de operación

TPPF =
Número total de fallas

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

182
 σ𝑛1 𝑇𝑂
σ𝑛
1 𝑇𝑂
𝐷𝐼𝑆𝑃. = x 100% 𝑁𝐹
σ𝑛 𝑛
1 𝑇𝑂+σ1 𝑇𝑃
𝐷𝐼𝑆𝑃. =
σ𝑛1 𝑇𝑂 σ𝑛1 𝑇𝑃
+
𝑁𝐹 𝑁𝐹

TO1 TO2 TOn

TP1 TP2 TPn

F1 F2 F3
MTBF
𝐷𝐼𝑆𝑃. = MTBF + MTTR x 100%
183
 4. Disponibilidad del equipo.

(Tiempo Disponible – Tiempos perdidos) x 100 %

DISP =
Tiempo Disponible
Td= TC-
PP

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

184
Profesor: José Sobrino Zimmermann
 MAQUINA 1
MAQUINA 2
30 días 30
Periodo considerado

27 dias MTBF 27 30 días MTBF 0.99999

(TO) Tiempo de Operación
1 30
(NF) Numero de fallas

72 Horas MTTR 72 0.0083 Horas MTTR 0.00028

(HF) Horas perdidas por fallas
90% 100%
(D) Disponibilidad

(R) Confiabilidad 33% 0%

185
 MAQ. 1 MAQ. 2
t= 30.00 30.00
MTBF = 27.00 1.00
1/MTBF 0.04 1.00
-l x t = -1.1 -30.0
R= 33% 0%

R= e 𝑀𝑇𝐵𝐹
.𝑡
= l
186
Confiabilidad y la Disponibilidad
187
 5. Costo de Mantenimiento por Facturación.

Costo total de Mantto. x 100 %

CMFT =
Facturación de la Emp.

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

188
 6. Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición.

Costo total de Mantto. x 100 %

CMVR =
Valor de reposición activo

Tavares, Lourival Administración moderna de mantenimiento

189
 DATOS DE CALCULO
Maquina 1 Maquina 2 Maquina 3 Maquina 4
Hrs.
Mes N° Fallas Hrs. perdidas Dias dbles N° Fallas2
perdidas2
Dias dbles2 N° Fallas3 H. perdidas3 Dias dbles3 N° Fallas4 H. perdidas4 Dias dbles4

Enero 2 10 31 2 10 31 1 5 31 3 12 31
Febrero 3 18 28 2 12 28 3 4 28 4 8 28
Marzo 2 8 31 2 8 31 2 3 31 5 5 31
Abril 1 5 30 1 4 30 1 2 30 3 10 30
Mayo 2 12 31 1 9 31 4 8 31 4 9 31
Junio 1 5 30 1 6 30 1 2 30 4 7 30
Julio 2 9 31 1 8 31 2 3 31 3 8 31
Agosto 2 10 31 2 4 31 2 5 31 3 9 31
Setiembre 3 11 30 1 7 30 3 13 30 5 12 30
Octubre 1 3 31 1 8 31 1 2 31 4 11 31
Noviembre 2 13 30 1 10 30 2 4 30 3 5 30
Diciembre 3 15 31 3 11 31 1 2 31 4 3 31
Valor de
1,200,000.00 1,000,000.00 1,300,000.00 750,000.00
reposicion
Costo de Mantto.
58,800.00 60,000.00 62,400.00 75,000.00
anual
Ventas 3,800,000.00

190
Calcular Para c/m Sistema Numero de rsp.
MTFB X X 5
MTTR X X 5
21
Disponibilidad X X 5
CMVR X X 5
CMFT X 1
▪