El Camino hacia el Flujo Continuo

Administración de Materiales
 Jalar ó Empujar
PROCESO PROCESO PROCESO
A B C

PROCESO PROCESO PROCESO

A B C
 Empujar

Se tiene un sistema de tipo “Empujar” si:

Se tienen montañas de inventario incontrolado
regados por toda la planta.

Aun cuando no se haya cumplido lo
programado, los materiales siguen llegando.

No existe un mecanismo que pare la Línea de
Producción.

Se tienen juntas de producción para dar
seguimiento a los lotes.
 Jalar

Se tiene un sistema de tipo “Jalar” si:

La producción y el flujo de materiales es iniciado
por los requerimientos de los Clientes.

El inventario está controlado.

Nunca se hace más de lo planeado.

El Flujo de Material es visiblemente controlado.

No se produce si no se tiene una Señal.

Si no hay demanda, las máquinas no trabajan.

Los Materiales llegan justo a tiempo.
 Producción “Justo a Tiempo”

Es la eliminación sistemática del desperdicio:

Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales.

Reduciendo el Inventario de Seguridad.

Con el fin último de llegar a Cero inventario y flujo
de una sola pieza.

Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de
material puede darse utilizando inventarios de
seguridad, métodos visuales y kanbans para crear
un sistema de “reemplazo” de materiales.
 Los 7 Pilares del Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero,
es decir:

TEC = TET

donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio
3. El proceso debe ser continuo no por lotes
4. Mejora Continua
5. Es primero el ser humano
6. La sobreproducción = ineficiencia
7. No vender el futuro (Forecast)
 Reemplazo de Material
• Se usa entre el cambio de un sistema “Empujar” a
“Jalar”
• El material es jalado desde un Buffer uniforme
• Un Buffer uniforme de inventario es necesario,
debido a que los materiales no son entregados
Justo a Tiempo.
• Es un Sistema “Jalar” con un Buffer.
 Reemplazo de Materiales
Identifica el flujo
Identifica los Identifica las
actual del material Identifica las etapas
requerimientos del cantidades correctas
y la ruta del actuales del material.
flujo de información. de WIP en el sistema.
producto.

Identifica el inventario
Identifica los Desarrolla las nuevas Desarrolla el nuevo
estándar (Buffer)
requerimientos de responsabilidades del sistema de flujo del
requerido para el
materiales. trabajo proceso.
nuevo sistema.

Realiza el
Implementa el nuevo Haz la mejora
entrenamiento de los
sistema. continua.
usuarios.
 Kanban

Del Japonés “Señal” ó “Gatillo”, Kanban es una
herramienta basada en la manera de funcionar de
los supermercados. La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un
dispositivo de dirección automático:

“Dispara” la producción ó el retiro del material existente.

Prioriza la Producción

Controla el Flujo del Material

Provee información del producto y del proceso.
 Primera Función del Kanban

Kanban es una forma de Orden de Trabajo

¿Qué se produce?

¿Cuándo se produce?

¿Cuánto se produce?

¿Cómo se produce?

¿Cómo se transporta?

¿En dónde se entrega?
 Segunda Función del Kanban

Se Mueve con los materiales

Control Visual

Es un sistema de comunicación abierto

Previene la sobreproducción

Prioriza la producción

El control de los materiales es más fácil

Identifica el producto
 Las Seis Reglas del Kanban
No Mandar partes defectuosas al
siguiente proceso o Cliente.

El Cliente toma del proveedor lo que

•La tarjeta Kanban debe estar siempre acompañando al material
necesita en un punto determinado y
físicamente.
en las cantidades requeridas.

Se produce solamente la cantidad de

producto que fue tomado por el
cliente.

•El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada

Nivelar la producción
igual o mayor a la del cliente.

•No producir ni antes ni después.

El Kanban es un medio para el ajuste
fino del proceso. •La cantidad de WIP (# de kanban’s ) se debe de reducir con el
tiempo.

Estabilizar y racionalizar el proceso

 Ejemplo | Tarjeta Kanban
Prior Process: Following
Regulator Test WIP KANBAN Process:
For Board
Attachment
Wave Solder

RB-47 Widget
6 Pieces In One Tray
Start At Location: End At Location:
A-23 Station 1 B-24 Station 3
 Capitulo 6

Administración Visual
 Administración Visual
• ¿Qué es la Administración Visual?
• Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como
está trabajando el área con tan solo un paseo por la misma.
• Cuando la Limpieza nunca es un problema
• Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
• No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el
trabajo.
• La información y los procesos son claramente visibles.
• Las áreas de almacenaje son claramente organizadas e
identificadas.
• Desperdicio y otros problemas son inmediatamente
reconocidos.

Administrar con una sola Ojeada

El Camino Hacia la Admón. Visual

Organización • 5s’s
Visual
• Los Metricos del
Displays Grupo de Trabajo
Visuales • Comunicación
Visual
• La habilidad de ver
Controles u oír si algo esta
Visuales trabajando fuera de
lo ordinario
¿Conoces algún lugar así?
 ¿Qué son las 5 S’s?

5 S’s
Las 5 S’s son una
metodología sistemática
para organizar y
estandarizar el área de
trabajo. Promoviendo la
seguridad, mejorando el
flujo de trabajo y la
calidad de los productos
además de reducir los
inventarios.
 Objetivos de las 5 S’s

Detectar necesidades

Mejorar la velocidad de respuesta

Eliminar inventarios

Mejorar hábitos

Eliminar distracciones

Aumentar la seguridad e higiene

Mejorar el control

Mejorar la imagen

Crear un lugar de trabajo agradable

Evidenciar las condiciones anormales

Detectar fallas

Prevenir y hacer evidentes los errores
 Resistencia a las 5 S’s

¿Qué hay de bueno en seleccionar y organizar?

¿Por qué limpiar cuando todo se ensucia de
nuevo?

La implantación de la selección y la organización
no aumenta la producción.

Ya tenemos todo seleccionado y organizado.

Hace ya años que implantamos las 5 S’s.

Estamos demasiado atareados para ocuparnos de
la selección y la organización.

¿Por qué necesitamos implantar las 5 S’s?
 ¿Cuáles son las S’s?

Seleccionar Seiri Organizar Seiton Limpiar Seiso Estandarizar

Seiketsu Seguir Shitsuke

Actividades Condiciones
Implementar Mantener Mejorar

Las 5 S’s son actividades universales de sentido común

ejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en
condiciones controladas; optimizando nuestros recursos,
manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la
responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un
ambiente de calidad.
Sentido común = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados
 Seleccionar / Seiri

Separar lo que es útil y necesario de lo que no lo es.

Sirve? No, entonces tírelo. Si, pero no lo utilizo,
cámbielo de área.

Si no lo necesita, colóquele etiqueta roja.

Separar en el sitio de trabajo las cosas que
realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el
trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los
cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento
de los equipos y que pueden producir averías

Eliminar información innecesaria y que nos pueden
conducir a errores de interpretación o de
actuación
 Organizar / Seiton

Un Lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar.

Organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad.
Ordenar en mantenimiento tiene que ver
con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.

Algunas estrategias para este proceso de
"todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como
estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc.
 Limpiar / Seiso

Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averías, fallas o cualquier tipo
de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la
limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de
mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspección genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificación

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se
debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las
fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus
causas primarias.
 Estandarizar /Seiketsu

Crear herramientas para mantener y supervisar las
3 primeras S’s.

En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia
para tirar desechos.

En Organizar : Establezca un código de colores y un
método de identificación adecuado y comuníquelo
a los miembros del equipo.

En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas
y responsables.

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo
de la dirección y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios
para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta
y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de como
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para
verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la
base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
 Seguir / Shitsuke Revisión: 01
Agosto, 2006

Grupo:
Auditoría de 5 S's
Líder del grupo:
5 S's
Fecha: Evaluador:

Las 5s’s se convierten en hábitos Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.

Lugares donde se debe realizar la revisión.

permanentes para todos. Espacios

Pisos, pasillos, techos, paredes, áreas de operación, áreas
administrativas, estaciones de trabajo, detrás, encima y debajo de
equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de
Almacenes Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrónicas.
Equipo Máquinas, gabinetes de máquinas, sillas, mesas y carros.
armarios y gabinetes. Vestimenta Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.

Significa evitar que se rompan los Materiales

Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas,
trabajo en proceso y consumibles.
Paredes y
displays
Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.

procedimientos ya establecidos. Solo si Nivel Revisión Decisión Revisión Decisión Estado

se implanta la disciplina y el 1. ¿No existen cosas innecesarias amontonadas en el área? AC 2. ¿No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados? AC

Seleccionar
Seleccionar
3. ¿No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos? 4. ¿No se tienen materiales o artículos en exceso?

cumplimiento de las normas y

AC AC

Acreditada
5. ¿No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, 6. ¿No existe inventario innecesario de elementos, piezas o
esquinas, etc.? AC material en el área? AC

procedimientos ya adoptados se podrá 7. ¿No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u
obsoletos colgados en displays, paredes, o tableros? AC
8. ¿No existen riesgos de peligro en el área (agua, aceite,
químicos, máquinas, alto voltaje, gases, etc.)? AC

disfrutar de los beneficios que ellos

9. ¿Existe un área de etiquetas rojas y se está depurando
periódicamente? AC

1. ¿Los elementos están divididos para uso especial y para uso 2. ¿Todos los elementos están en su ubicación correcta, se ven

brindan. La disciplina es el canal entre regular, de acuerdo a la frecuencia de uso? AC obvios y no existen elementos que estén en un lugar equivocado? AC

Organizar
Organizar

Acreditada
3. ¿No quedaron elementos guardados en los rincones o detrás 4. ¿Todos los elementos son colocados en su ubicación
AC AC
las 5'S y el mejoramiento continuo. de las máquinas o escritorios?
5. ¿Están todos los elementos organizados de forma
autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, líneas, siluetas y AC
después de su uso?
6. ¿Hay señalización y delimitación de áreas? Por ejemplo:
Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos. AC

Implica control periódico, visitas anuncios?

7. ¿Todos los elementos tienen una identificación y una
ubicación definida y es conocida por los usuarios? AC
8. ¿Los elementos de uso cotidiano son fáciles de localizar?
AC

sorpresa, autocontrol de los empleados, 1. ¿Se realiza la limpieza en el equipo antes y después del
AC
2. ¿Las salidas de agua, aire o aceite no están tapadas por
AC

Acreditada

Limpiar
trabajo? suciedad?

Limpiar
respeto por sí mismo y por los demás y 3. ¿Se tienen avisos para mantener limpia el área y las líneas,
etiquetas y avisos están limpios y en buen estado? AC
4. ¿Los pisos, techos y muebles están limpios y pintados?
AC

mejor calidad de vida laboral.

5. ¿No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, 6. ¿Existen contenedores de basura para cada tipo de material y
lámparas y superficies sucias con aceite y grasa? AC utensilios de limpieza adecuados y fáciles de localizar, AC
almacenados en un mueble definido?
1. ¿Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo 2. ¿Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren
de inventarios? AC responsable, ubicación y frecuencia? AC

Estandarizar
Estandarizar
Separar lo que es útil y necesario de lo que no lo es. 3. ¿Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un
AC
4. ¿La identificación de accesorios, equipo, herramientas, etc. es
AC

Acreditada
responsable de mantenerlos organizados? la adecuada?

1
• Revise los materiales que están en el área de trabajo, en el escritorio y
Seleccionar en el área temporal de etiqueta roja.
• Tire los materiales que ya no vayan a utilizarse, no los acumule o los
5. ¿Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicación de
los materiales?
7. ¿Existe un programa de verificación y mantenimiento para
AC
6. ¿El código de colores está publicado para el área y todo está
identificado de acuerdo al mismo?
8. ¿Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad,
AC

guarde por si se necesitan después, ya no sirven. pintado de las líneas de pasillos y para etiquetar todo lo que AC Ubicación y Frecuencia)? AC
perdió su identificación?
9. ¿Existen formatos de registro de limpieza? AC 10. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado? AC
11. ¿Se respetan las áreas definidas para comer o fumar? AC 12. ¿Las normas son conocidas y están visibles? AC
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Acomode los materiales en su lugar. 1. ¿Se están realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por 2. ¿Se están realizando actividades mensuales enfocadas a 5

2 Organizar • Si algo no tiene ubicación o no está identificado, tome la iniciativa,

ejemplo: 5 mínutos para 5 S's? AC S's; por ejemplo: Limpieza profunda? AC

Acreditada

Seguir
3. ¿Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le dá 4. ¿Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5
Seguir

hágalo de acuerdo al código de colores y comuníquelo al equipo. seguimiento periódico? AC S's? AC

• Deje todo tal como espera encontrarlo al día siguiente. 5. ¿Se realizan Auditorías mensuales conducidas por el 6. ¿Se realizan recorridos mensuales para eliminar
supervisor y un miembro del grupo para verificar el estado de las AC condiciones y comportamientos inseguros con el personal del AC
5 S's? grupo y se reportan las observaciones?
7. ¿Existen Registros de capacitación del 100% de los miembros
Limpiar es inspeccionar. del grupo en el curso STOP? AC
• Limpie su área de trabajo y el escritorio, 5 minutos bastan para limpiar

3 Limpiar el área, tenga los materiales listos para que cualquiera pueda limpiar.
• Semanalmente, limpie el piso, todos los muebles y asegúrese que no
hay suciedad o polvo, registre la limpieza en los formatos adecuados.
Observaciones del estado general del área. 100%
100%
Avance total

Seleccionar

100% Organizar

Su apoyo y compromiso es la base de la mejora continua. 100% Limpiar

• Un área organizada eficientemente ayuda a encontrar todo más rápidamente. 100% Estandarizar
! Participe ! • Participe en el mantenimiento de las rutinas de limpieza.
Su participación diaria ayudará a implementar las 5 S’s. 100% Seguir
• Estandarice los métodos y sistemas. Siga las rutinas todos los días.
 Displays Visuales

Un Display Visual es un
Tablero donde se colocan
los “metricos” de cada área
(productividad, calidad,
seguridad, 5 S´s, asistencias,
etc.)

Es el Foco de atención
durante las juntas al inicio
de Turno.

Su principal objetivo es
establecer un sentido de
pertenencia y dar
seguimiento de los
resultados al nivel del piso.
 Controles Visuales

Crear dispositivos visuales diseñados para
influenciar ó controlar el desempeño de algunas
salidas especificas

Guías Base para reducir el tiempo de los set-ups

Mecanismos a Prueba de Error

Información sin utilizar palabras

Sonidos

Fotografías ó Símbolos

Códigos de Color

Luces
 Controles Visuales

Permite que el flujo de la producción sea
controlado en la Planta, en lugar de utilizar sistemas
de control complejos y algunas veces
computarizados

Algunos controles reciben el nombre de
“Supermercados”

Uniforma el WIP

Es extremadamente flexible si hay cambios en la
demanda.

Destaca la capacidad y los requerimientos de
mano de obra.

Reduce desperdicio.
 Controles Visuales

Etiquetar los botones de encendido y
apagado

Definir claramente las instrucciones de
Operación

Instrucciones publicadas en el punto de uso

Emitir sonidos cuando una puerta esta
abierta ó las luces continúan encendida
 Ejemplos de Controles Visuales

Tarjeta ó Kanban

Rack Vacío

Contenedor Vacío

Espacio con algún
código de color:

En la pared

En el Piso

Pelotas de Golf de
Colores…

y todo lo que se pueda
ocurrir.
 Capitulo 7

Mistake Proofing
 Poka Yoke

Poka = Inadvertido

Yokeru = Evitar

Conocido como:

A Prueba de Errores

A Prueba de
Equivocaciones

Es el primer componente de
“Zero Quality Control”.

Es un ejercicio sistemático
para eliminar las posibles
equivocaciones.
 Dos acercamientos a los errores

Los errores son inevitables

Pueden ser detectados en inspecciones finales ó
en el peor de los casos pueden ser detectados
por el consumidor.

Los errores pueden ser eliminados

Cualquier error de la gente puede ser reducido
ó inclusive eliminado.
Diferencia entre Error y Defecto
Error Defecto

¿Defecto?
¿De Donde Vienen los Defectos?
Partes
Dañadas
Resultados
Inconsisten Dimension
tes de las es Erróneas
pruebas

Defectos
Lubricantes Partes que
Contamina no
dos ensamblan

Malas
Partes
condiciones
Erróneas ó
de los
Materiales
Materiales
 Aplicación de Dispositivos a Prueba de
Errores en todo momento

Cuando un defecto…
Esta a punto de Ocurrir Ya Ocurrió

Dispositivo a Prueba de Errores Dispositivo a Prueba de Errores

Paro Paro
Control Control
Advertencia (Las Advertencia (Las
(Que aun los (Las partes
(Señales que operaciones (Señales que operaciones
errores con defecto
advierten que se detienen advierten que se detienen
provocados no pueden
algo va a cuando un algo ha cuando un
sean continuar el
ocurrir) defecto es ocurrido) defecto es
imposibles) proceso
pronosticado) detectado
 Tres Técnicas de Inspección

Juzgar – Separar el producto no conforme
del producto conforme después del
proceso.

Informativo – Investigar las causas de los
defectos o errores y dar retroalimentación a
los responsables para realizar acciones y
reducir los defectos.

Raíz – Identificar y revisar los factores que
provocaron los errores y no revisar
solamente el error cometido.
 ¿Inspección 100% es el Mejor Método?

La industrias de clase mundial tienen cero

tolerancia hacia los defectos.

La producción es organizada para soportar
la inspección 100%.

Un solo defecto podría destruir la confianza
del cliente en una compañía
 Relación de Causas entre Defectos y Errores
Humanos

Malentendido

Identificación

Inadvertido

Supervisión
Intencional

Voluntario
Amateurs

Sorpresa
Falta de

Lentitud
Olvido

No
Omisión del Proceso FR R FR R R R FR R R

Errores de Proceso FR FR R R FR FR FR FR FR
Errores en la Preparación de las Piezas de
R R FR R R FR R R
Trabajo
Partes Faltantes FR R R R R FR R
Errores

Partes Equivocadas FR FR FR FR FR FR FR FR

Procesamiento de la Pieza Equivocada R FR FR R R FR FR R

Falta de Operación R R R FR

Errores de Ajuste R R R FR R FR R R R R

Equipo Ajustado de Manera Incorrecta R FR FR

Herramientas y Guias Mal Preparadas R FR R

Fuentes de Error
Las Funciones Básicas del Poke-Yoke

Los defectos caen dentro de estos dos estados:

Prevención – Los errores que podrían ocurrir.

Detección – Los errores que ya han ocurrido

Poke-Yoke tiene tres funciones

Paro – Detener el proceso cuando un defecto ah sido
pronosticado ó detectado.

Control – Prevenir que ocurran los defectos ó que estos
pasen a siguientes procesos.

Advertencia – Señales que indican que el defecto se
pronosticado ó detectado.
Diferencia entre Prevención y
Detección
Prevención Detección
 Características que un Poka Yoke
debe Cumplir

Responda Check

¿Previene la Recurrencia? OK

¿No es muy cara su implementación OK

¿Hecho en base a la experiencia y al ingenio OK

de la gente?

¿Es fácil de usar? OK

¿Es fácil de mantener y es durable? OK

¿No Interrumpe la operación? OK

 Recomendaciones Poke-Yoke

Identifica objetos por sus características

Dimensión, peso, forma

Detecta desviaciones con respecto a los
procedimientos a las omitidas por otros procesos.

Las operaciones subsecuentes no se pueden desarrollar si
el trabajo anterior no siguió los procedimientos.

Detecta desviaciones con relación a valores
fijados.

Utiliza contadores, detectores de condiciones criticas.
 Dispositivos Poke-Yoke

Dispositivos de
Contacto

Micro/ limit/ proximity
switches

Sensores de
desplazamiento, etc.

Dispositivos que no
dependen del
Contacto

Celdas foto eléctricas

Switches reflectivos

Sensores magnéticos
 Tipos de Dispositivos a Prueba de
Fallas

Formatos
Otras soluciones más

Swithches allá de los dispositivos

Contadores
Eliminar la condición

Restricciones de
Rediseñar
Secuencia

Estandarización

Indicadores de
condiciones criticas

Guías

Sensores
Tres Estrategias para le Cero Defectos

No lo fabriques hasta que lo necesites,

el inventario es un gran lugar para
colectar y propagar defectos.

Fabrica lo que necesitas.

Una vez que lo fabricaste utilízalo de
inmediato!
 Poka Yoke Los Ocho Principios para
la Mejora

Construye
calidad en el
proceso, haz Un 60% de
imposible oportunidad de Llega a la causa
No pienses en
producir excusas, piensa
éxito es raíz, usando la
productos con suficiente, no técnica de “5
en como
defectos aun esperes a que W’s and one H”.
hacerlo de la
venga la súper
cuando un error manera
idea esta
se haya correcta.
pudiera no venir
cometido. jamás.

Todos lo errores Diez cabezas

Los errores y los
inadvertidos y piensan mejor
Deja de hacerlo defectos
defectos que una,
mal y comienza pueden ser
pueden ser mantén al
a hacerlo de la reducidos a
eliminados, equipo
manera cero, cuando
reconoce que enfocado en
correcta. todos trabajan
los errores no se ideas de
en eliminarlos.
pueden evitar. mejora.
 Capitulo 8

Trabajo Estándar

1
 Trabajo Estándar

El Trabajo estándar es una
herramienta que define la
interacción de una persona
y una máquina para
producir algo.

El trabajo estándar detalla
el movimiento del operador
y la secuencia de
operación de una máquina.
 Trabajo Estándar

Provee las “Reglas del
Juego”

Enfocado en operadores
con experiencia

Viene del área de trabajo

Construye trabajo en
equipo vs. acciones
individuales

Se enfoca en la eliminación
del Desperdicio
 Propósito del Trabajo Estándar

Ilustrar una relación entre trabajo a
alto volumen y trabajo a un ritmo
dado (“Takt”). 60
Cycle Time

50

Documentar el proceso.
T/T
T 40
I 30

Ser utilizado como una ayuda para M 20

E 10

entrenar a nuevos operadores. 0

A B C D

OPERATORS

Reducir la variación en los procesos.
 Trabajo Estándar

Es la mejor manera para hacer eficiente el
trabajo maximizando la seguridad, calidad,
costo, programación y satisfacción del
cliente.

Está enfocado en las acciones de un
trabajador para producir una sola pieza.

Es una herramienta muy fuerte en caso de
que el trabajo sea repetitivo.
 Beneficios del Trabajo Estándar

Reduce el Desperdicio.

Documenta el Proceso Real.

Se visualizan áreas por arriba del Tiempo Takt.

Nivela el trabajo entre operadores y operaciones.

Reduce el Inventario.

Reduce el Tiempo de Proceso (Lead Time).

Incrementa la Productividad.

Aumenta la Capacidad sin aumentar los recursos.
Los Tres Componentes del Trabajo Estándar

Inicio
1
2
3
4
5
Final
* No viaje de regreso
= NO DESPERDICIO
 Tiempo Takt

Tiempo Takt es el tiempo en el cual una unidad debe de ser
producida, de tal manera que empate con la velocidad de
la demanda del cliente.

El Tiempo Takt es susceptible a cambios periódicos.

El Tiempo Takt determina la velocidad de producción.

TiempoDisponible
TiempoTakt =
Demanda
 Secuencia de Trabajo
• Es el orden en el cual un operador realiza operaciones
manuales incluyendo traslado y espera.

Entrada Secuencia de Secuencias Salida

Operación de Trabajo

1 10
3
Operador A 9
2 1 2
8
1 4
3 Operador B 7
2 3
4 1 3
6
Operador C
2
5
 Una Planta Típica
(1) MATERIA (8) ALMACEN
(4) LAMINADO PRODUCTO
PRIMA
TERMINADO

(5) TRAT.
TERMICO

(7)PERFORADOR

(3) ENSAMBLE (2) FORJA

(6) ARMADO
 Lay Out / Célula
Pieza
Esmeril Fresa
Terminada

Molino
Movimiento del
Trabajador

Materia
Forja Ensamble
Prima Tratamiento
Térmico
 • Capacidad
• Mano de Obra
Implementación del • Inventarios

Trabajo Estándar
Aplicar
TE

Establecer Identifica
Crear Conciencia Entrenamiento
Células de Desperdicio
Trabajador en TE
Trabajo

Mejora
Continua
 Resumen

Herramienta para Mejora Continua.

Define, luego redefine el trabajo real, no la teoría.

Hace explícitas las reglas de operación.

Reduce la variación de los procesos

Rules
..............................................................
...........................................

....................................................................
............................................................

...............
...................................................................

..................... ......................
 Paso 1: Llenar las Hojas de Trabajo Estándar
“Estado Actual”

Para cada trabajador en la célula de Trabajo

Las Hojas de Trabajo Estándar (SWS) es un
diagrama a escala del área de trabajo que
muestra la localización de todo el equipo relevante
y la secuencia del trabajo.

Identifica los pasos del proceso en una manera
secuencial y la trayectoria del trabajador.
 STANDARD WORK SHEET Date: Page of
Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet
Electronic Phone Switch – Final Assembly

Main Work
Station

1 2 4 5
Test
Table

8 feet
3

7 6

Flat Boxes
Finished Packing Table
Goods Labels
Quality Safety Standard Work Takt Time Required Operator
Net Time
Check Precaution In Process 65 Sec. Output Number
74
 Paso 2: Establecer el Tiempo Takt

El Tiempo Takt se calcula para una sola pieza.

Cualquier mantenimiento planeado o algún otro
tiempo que haga parar la máquina, debe de ser
restado del tiempo disponible antes de hacer el
cálculo del Tiempo Takt.

TiempoDisponible
TiempoTakt =
Demanda
Paso 3: Desarrollar las hojas de Trabajo Estándar
Combinado del “estado actual”

Para cada posición de trabajo de la célula en cuestión

Establece los tiempos reales de trabajo.

Provee un estudio detallado de cada paso requerido para
producir una unidad por un operador.

Identifica todos los pasos, incluyendo:

Trasladar producto terminado a otra área

Re-almacenamiento de partes

Agregar inter caladores ó entrepisos en las cajas

Inspecciones de Calidad

etc...

La intención es la de entender el trabajo e identificar los
desperdicios de tal manera que sean eliminados.

Los tiempos que se muestran en las hojas son calculados en
términos de Una Salida (una pieza)
 STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date:
Page of
Area/Department Process Name Part Name/Number Operator Quota Per
No. pcs
Shift
Electronic Phone Switch – Date
Takt Time sec
Final Assembly Prepared

TIME
Step OPERATION NAME/ OPERATION TIME
No.
PROCESS DESCRIPTION Walking Manual Auto Waiting
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

1 Cut coil 8
2 Attach coil to body 12
3 Lobe test
2
10 6 6
4 Cable cut & prep
2 11
5 Attach cable to body 6
6 Make box
2
2 10
7 Label, pack & stack 12
2

Takt Time = 65
Walking Waiting
Manual TOTALS 10 69 6 6 Assembly while walking
Each time CIP has changed the
operations, create a new sheet.
Automatic 77
Switch activation while walking
 Hojas de Trabajo Estándar
Combinado

Los tiempos son obtenidos a través de la observación del
trabajo.

No los mejores tiempos, ni los promedios de tiempos.

Los tiempos que se toman son los que se esperan de un
operador con una habilidad razonable que pueda mantener
en el ambiente de trabajo que exista en ese momento.

No siempre es fácil determinar los pasos estándar de ciertos
trabajos.

Es común observar operadores haciendo el mismo trabajo en
diferente secuencia y con tiempos diferentes.

No hay una manera estándar, por lo que no existe una sola
manera que sea la mejor.

Se trata de dejar por escrito los pasos que se siguen.
 Hojas de Trabajo Estándar Combinado
Representaciones gráficas:

• Tiempo de Traslado:

• Tiempo de trabajo manual

• Tiempo de trabajo automático

• Tiempo de espera

(El tiempo de espera, usualmente se dibuja paralelamente

al tiempo de trabajo automático)
 Paso 4: Identificar el Desperdicio Obvio
Tres preguntas para atacar el desperdicio:
1. ¿Por qué se encuentra distribuida el área
de tal manera que hay necesidad de
caminar?
2. ¿Por qué existe desperdicio por espera?
3. Para cada paso en la hoja de trabajo
estándar combinado (SWCS): ¿por qué es
necesario X segundos de trabajo manual
para hacer esa tarea?
 STANDARD WORK SHEET Date: Page of
Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet
Electronic Phone Switch – Final Assembly

Main Work
Station

1 2 4 5
Main Work
Station

8 feet
3 1 2 3 4 5 6 7
Flat Boxes
7 6

Flat Boxes
Finished Packing Table
Goods Labels
Quality Safety Standard Work Takt Time Required Operator
Net Time
Check Precaution In Process 65 Sec. Output Number
81
 Paso 5

Desarrollar la hoja de Trabajo Estándar que “Debe
de Ser” con el acomodo de la maquinaria y
ubicación de cada operador de la célula.

Eliminar la mayor cantidad de traslados de la
gente.

Estructurar el flujo de trabajo en el sentido contrario
a las manecillas del reloj.
 Paso 6

Desarrollar la Hoja de Trabajo Estándar

Combinado (SWCS) del “Estado Futuro”
para cada posición de trabajo en la célula.
 STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date:
Page of
Area/Department Process Name Part Name/Number Operator Quota Per
No. pcs
Shift
Electronic Phone Switch – Date
Takt Time sec
Final Assembly Prepared

TIME
Step OPERATION NAME/ OPERATION TIME
No.
PROCESS DESCRIPTION Walking Manual Auto Waiting
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

1 Cut coil 8
2 Attach coil to body 10
3 Lobe test 10 6
4 Cable cut & prep 7
5 Attach cable to body 6
6 Make box 8
7 Label, pack & stack 10

Takt Time = 65
Walking Waiting
Manual TOTALS 0 59 6 0 Assembly while walking
Each time CIP has changed the
operations, create a new sheet.
Automatic 84
Switch activation while walking
 Paso 7
• Analizar la carga de trabajo de los
trabajadores y tratar de balancearla.

Completar la hoja de Balanceo de Carga de
Trabajo (WLBS) para la célula de trabajo.

Utilizar la hoja SWCS del “Estado Futuro” para
obtener los tiempos de trabajo de cada
operador en segundos por pieza.
 Hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS)
"Linea Des Balanceada"
140
120
120 110
100
Segundos/Pieza

100
80 70
60
40
20
0
A B C D
Cycle Time
Operador
Takt Time
 Paso 8

Nivelar la carga de trabajo entre todos los
trabajadores de la Célula.
• Nivelar: Modificar los procedimientos de
trabajo utilizando técnicas de
administración, de tal manera que el
tiempo de trabajo real sea lo más cercano
posible o por debajo del Tiempo Takt.

La clave de un sistema sincronizado es reconciliar y ajustar los tiempos reales de

trabajo al tiempo Takt.
 Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)
"Linea Des Balanceada"
140
120
120 110
100
Segundos/Pieza

100
80 70
60
40
20
0
A B C D
Cycle Time
Operador
Takt Time

El proceso está des balanceado

Los Trabajadores A, C, y D requieren tiempos más grandes que el Takt Time.

Desperdicio más obvio: operador B espera varios segundos

Menos obvio, desperdicio más costoso: trabajo des balanceado de los
operadores A, C y D
 Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

120
100 100 100 100
100
Segundos/Pieza

80

60

40

20

0
A B C D
Cycle Time
Operador
Takt Time

Balanceé la carga de trabajo entre todos los operadores, de

tal manera que no se forme WIP entre ellos
 Desperdicio Identificado

120%

100%

80%
70 72
60% 85 80

40%

20%
30 25
15 20
0%
A B C D
Value Added
Operador
Waste

El trabajo de cada operador es estudiado y se identifican los tipos

de desperdicio.

“Primer Corte" de desperdicio – desperdicio que se ha identificado
en el estado actual de trabajo.

(Desplazamiento, dificultades por tomar alguna pieza, espera, etc..)

Una vez eliminados esos Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

desperdicios, re balancea 120

la línea. 100 85

Segundos/Pieza
80
72

Modo tradicional: llevar a 80

60
70

los operadores a una 40

misma línea de salida 20
(abajo del Tiempo Takt). 0
A B C D

Modo “Clase Mundial”: re Cycle Time
Operador
balanceé los trabajos de 3 Takt Time

ó 4 operadores que estén

lo más cercano posible al Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

Tiempo Takt. 120

100 100 100

Como resultado el 100

Segundos/Pieza
operador D está libre para 80

realizar actividades 60

40
adicionales de 20 7
Manipulación de Producto, 0
chequeos de calidad, Cycle Time
A B C D

control frecuencial, etc.. Takt Time

Operador
 Bibliografía
• Lean Leadership
• Bill Laraeu

• Learning to See
• Mike Rother and John Shook

• Leading Change
• John P. Kotter

• Le Meta
• Eli Goldratt

• www.lean.org
• www.productivitypress.com