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Business Process Management

BPM
Sesión 11 y 14

Eddie Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316

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Rediseño de Procesos
PASO NO.0
Revisar la estrategia empresarial

PASO NO.1
Identificar los objetivos impulsados
por el cliente del proceso

PASO NO.2
Hacer el mapa del proceso
actual y medirlo

PASO No.4
PASO No.3 Benchmark para innovar
Analizar y modificar y proveer alternativas
el proceso actual

PASO No.6
PASO No.5 Implantar el nuevo
Diseño Social proceso
Diseño Técnico

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Definicion del nuevo proceso

• Cuestionar lo establecido
• Analizar el proceso actual manteniendo las
actividades con valor agregado
• Cambie las responsabilidades en el proceso
• Cerrar ciclos de actividades
• Cambiar orden de actividades
• Realizar un Benchmarking
• Incorporar TI. Realizar prospectiva tecnológica
• Innovar el proceso
• Romper paradigmas
• Definir una nueva visión del proceso
• Definir nuevos habilitadores
• Definir nuevos indicadores

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Cambiar las responsabilidades en el proceso

Hacer las responsabilidades más amplias


Trasladar algunas responsabilidades a los
clientes o proveedores
Asumir algunas de las responsabilidades de
los clientes o de los proveedores
Subcontratar

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Evaluación del valor agregado

Actividad

¿Necesaria para
generar el output?
SI NO

NO
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del cliente? funciones de la empresa?

SI NO
SI
Valor agregado para
Valor agregado real Sin valor agregado
la empresa

Actividades que se deben realizar Actividades que no contribuyen a


para satisfacer los requerimientos satisfacer los requerimientos
del cliente del cliente. Se pueden eliminar

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Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia

A B C D

A
Tiempo Ahorrado

D
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Principios de Modernización
™ Eliminación de la burocracia ™ Usar lenguaje simple
™ Eliminación de la duplicación ™ Estándarización
™ Evaluación del valor agregado ™ Alianzas con proveedores
™ Simplificación ™ Mejoramiento de situaciones
™ Reducción del tiempo de ciclo del importantes
proceso ™ Automatización
™ Eficiencia en la utilización de equipos

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Nuevo modelo
Usar tecnologías emergentes en forma imaginativa

Reconocimiento Sensores Código de Barras


de llamadas

Multimedia
EDI Proceso Proceso
Existente Modificado

Imágenes
Computación Móvil Sistemas expertos

Lápiz electrónico © ESAN. Todos los derechos reservados


OUTSOURCING

Delegación de determinadas funciones de la empresa a una organización


externa

ƒ Mantener los procesos que dan ventaja


competitiva
ƒ Contar con proveedores calificados
ƒ Aspectos contractuales claros
ƒ Aspectos económicos bien definidos
ƒ Tiempo de ejecución bien estimado

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OCEANO AZUL

La unica manera de derrotar a la competencia es


dejar de tratar de derrotar a la competencia……
……Creando un oceano azul

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Cirque du Soleil

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El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

ALTO Curva de valor


6 de nueva
empresa

1
BAJO
0

Escenario Único

Tema

Música y Danza
Precio

Concesiones en
Estrellas

Múltiples pistas

Diversión y

Ambiente
Espectáculos

Suspenso y

producciones
Refinado
con Animales

humor

Múlitples
Peligro
los pasillos

artística
Factores competitivos actuales Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores Factores competitivos nuevos
Ringling Bros. and Barnum & Bailey

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Innovacion en valor busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor

Reducción en el
COSTO

Innovación en
valor

Valor para el
cliente

© Kim & Mauborgne.


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Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Circo Soleil

ELIMINAR
INCREMENTAR

•Las estrellas
•Un solo escenario
•Los espectáculos con animales

•Las concesiones en los pasillos

•Las pistas múltiples

CREAR
REDUCIR

•Un tema
•La diversión y el Humor
•Un ambiente refinado
•El suspenso y el peligro
•Múltiples producciones

•Música y danza artística

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Prospectiva tecnológica

• Arte y/o la ciencia de estudiar y preveer


el futuro, encaminada a la acción para
construir el futuro deseado.

• Construcción de un futuro deseado,


dentro de los futuros posibles

• Observación a largo plazo el futuro de la


ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad con el propósito de identificar
las tecnologías emergentes que
produzcan los mayores beneficios

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OUTSOURCING

Delegación de determinadas funciones de la empresa a una organización


externa

ƒ Mantener los procesos que dan ventaja


competitiva
ƒ Contar con proveedores calificados
ƒ Aspectos contractuales claros
ƒ Aspectos económicos bien definidos
ƒ Tiempo de ejecución bien estimado

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visión del proceso
ejemplo: completar órdenes

SUBPROCESOS VISION
Inicialmente la apertura de órdenes es tomada por el vendedor de una cadena de
Recepción de compradores y enviada por correo o fax. Los repedidos son enviados directamente
por las tiendas via fax, EDI o teléfono (para ser entregado según preferencia del
orden cliente)

Las órdenes son tomadas electrónicamente. Se usarían archivos de clientes, items


y vendedores si es que falta información.
Inicio de la Todos los datos son validados. Chequeo de crédito automático origina un reporte
de excepción. Los inventarios se chequean y asignan on-line de ser necesarios se
Orden producen repedidos, órdenes pendientes y notificaciones al cliente automáticamente.
Todas las funciones son desempeñadas por representantes de Servicio al Cliente

Cambio de la La orden original se presenta on-line para modificación. Todas las entradas anteriores
del inicio de l a orden están también disponibles
Orden
Riesgos de La mayoría de las órdenes son automáticamente aprobadas, basadas en el límite de
crédito sistemas expertos sugieren límites de créditos y acciones a tomar. Eventualmente-
Crédito te los sistemas expertos establecen límites y deciden acciones de crédito.

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Estimar Oportunidades y riesgos
ejemplo: Completar Ordenes

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Soporte Riesgos


Modelo de Operaciones:
Mejorar El cambio
Seguimiento Mejor servicio pronóstico. alto
pronósticos puede fallar y
de repedidos Moderada disminuir Captación de Marketing:
de venta ser notorio al
en almacén saldos órdenes en bajo
de repedidos cliente
almacén Clientes?
Operaciones:
Aceptar Repentino
Exceptuar Establecer y alto
órdenes hasta Reducir Cambio
chequeo de Baja mantener Marketing:
topar crédito demoras en mérito
crédito límites bajo
límite crediticio
Finanzas: bajo
Chequear
Eliminar Precisión
orden en PC On-line
Transcripción Moderada Menos Moderado Bajo
y actualizar System
de errores manual
On-Line
On - line
Tiempo de
Optimizar Liberar system Tecnología
ciclo reducido
Flujo de órdenes Alta modelo Alto avanzada para
Mejor servicio
Almacén Just in Time sofisticado de bc
más eficiencia
almacén

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Características de los procesos rediseñados

Se reconoce limitaciones de la organización funcional


Se integran las actividades en una persona ó equipo
El trabajo es organizado en torno a resultados y productos
Empowerment a todo nivel
Las TI rompen la tiranía de las secuencias rectilineas
Pueden existir versiones del proceso por segmentos de
mercado
Se cuestiona la cultura empresarial

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Solución
Interrogantes

1.- ¿Qué recursos serán necesarios para hacer reingeniería


en los procesos seleccionados?
Gente
Tecnología
2.- ¿Qué oportunidades inmediatas existen? Cómo pueden
ser logradas ?
3.- ¿Qué actividades serán responsabilidad de cada equipo de
rediseño? Qué prioridades existen?
4.- ¿Qué objetivos y medidas deberemos establecer?
5.- ¿Qué programa de entrenamiento serán necesarios?
6.- ¿Quiénes se resisten a los cambios? Cómo pueden ser
motivados para aceptar estos cambios? Qué otros
obstáculos existen?
7.- ¿Cómo debería ser nuestra “nueva” organización?

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Diseño técnico del proceso mejorado

Proveedor
Compras
1.- Orden de Compras
2. Recepción

Bienes

Base de Datos 3. Pago


Ctas. por pagar,

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Definición nuevos puestos/grupos
ACTUAL
Orden- Emisor NUEVO

Representante del
Orden - Empleado
servicio al cliente

Orden Pendiente- Empl

Representante del servicio


a l cliente

Gerente de Créditos Asesor de Crédtitos

Almacenero Almacenero

Despacho

Logística Equipo de
Registrador Despacho

Bodeguero Despacho

Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de


documentación fueron eleiminados de estos procesos

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Facultar al personal de atención al cliente

ROL RESPONSABILIDAD/AUTORIDAD CONOCIMIENTO HABILIDADES HERRAMIENTAS


Tomar, cambiar y terminar órdenes. Política de créditos. Interpersonal
PROCESA- On-line System
Tomar acciones de crédito con asesoría, Línea de productos Teclado
DOR Sistema
Resolver problemas con clientes y ven- Operaciones de alma- Teléfono
DE ORDENES experto de crédito
dedores. Responder preguntas cén. Clientes Negociación
Linea de productos
ALMACÉN- Recojo, empaque y movimiento de ór- Operación de monta- On-line System
Operaciones de alma-
NEROS denes al área de embarque carga Uso de terminales
cén
Seleccionar tiempo y método de embar-
DESPACHA- Métodos de Operación de monta-
que. Programar y asistir a transportistas On line System
DORES embarque carga interpersonal
Embarcar
Clientes Administra-
Revisar y establecer límites de crédito Historia contable
GERENTE ción de créditos. Análisis de
Tomar decisiones de crédito excepción- sistema experto de
DE CREDITO Fuentes de informa- crédito
nales crédito
ción de crédito

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¡ Comparar métricas !
Proceso nuevo vs. Proceso actual

Proceso actual Proceso mejorado


Costo $ 100 Costo $ 30
Calidad 10% Calidad 95 %
Tiempo 30 Días Tiempo 2 Horas
Servicio 20 % Servicio 100 %

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Redefinir límites organizacionales
COMPAÑIA DE
JUGUETES ABC
478

MARKETING & FINANZAS Y


OPERACIONES
DISTRIBUCION ADMINISTRACION
394
44 36

ADMINISTRA. RECURSOS
MANUFACTURA INGENIERIA VENTAS
MATERIALES HUMANOS CONTRALOR TESORERO
372 12 24
8 15

RELACIONES CONTADOR ADMINISTRA.


DISEÑO DE GRUPO
PLANEAMIENTO INDUSTRIALES GENERAL EFECTIVO
PRODUCTOS DE COMPA SERVICIO AL
PRODUCCION 3 2 1
INGENIERIA 3 CLIENTE
20
7 6

INGENIERIA CONTROL DE ADMINISTR. CUENTAS POR


PRODUCCION LOGISTICA
INDUSTRIAL INVENTARIO DESARROLLO PAGAR DESEMBOLSOS
300 1
3 3 2 3

EQUIPO DE
TRANSPORTE CUENTAS POR
MANTENIMIENTO NOMINA IMPUESTOS
3 COBRAR
50 5 2
3

Organizaciones afectadas por reingeniera EQUIPO DE


ALMACEN CONTABILIDAD
BENEFICIOS
8 DE COSTOS
3
2
Cuentas por pagar envía facturas

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Seleccionar el mejor diseño
DOS EVALUACIONES

Factibilidad Impacto
•Clientes
•Costos
•Proveedores
•Beneficios
•Organización
•Riesgos
•Capacidades
•Requerimientos

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Trabajo
Definición del nuevo proceso
Elaborar el nuevo modelo de proceso
Analizar el proceso actual
Innovar el proceso
Realizar un Benchmarking
Definir habilitadores
Definir el nuevo modelo del proceso
Describir habilitadores del nuevo proceso
Definir indicadores del proceso
Elaborar el diseño de la infraestructura
Definir aspectos organizacionales
Definir aspectos tecnológicos
Planear implementación
Evaluación Financiera

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El Cambio

El cambio es una constante en todas las organizaciones y


debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo
en una oportunidad.

Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion ,


nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación,
nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización.

Es importante implementar una adecuada gestion del


cambio comprendiendo los porque del cambio y su
dinámica.

Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que


requiere competencias y habilidades en las personas
responsable de la direccion del cambio en sus
organizaciones.

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Razones para la resistencia al cambio

Existe cuatro razones basicas:


1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos
personalmente o para su organizaciòn, lo considera como
amenaza para su seguridad.
2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y
ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo
peor acerca de lo que puede ocurrir.
3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo
que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a
sus paradigmas.
4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas
que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a
cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.

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MODELOS DEL CAMBIO

MODELO : William Bridges

Tiene tres componentes

FINAL - TRANSICION – COMIENZO

Todo cambio se inicia con un final, y que el final o la pèrdida deben


resolverse antes de que pueda iniciarse una transicion eficaz y darse un
nuevo comienzo.

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MODELOS DEL CAMBIO

MODELO : Elizabeth Kuber-Ross

Consta de cinco fases

NEGACION–IRA–NEGOCIACION–TRISTEZA-ACEPTACION

Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontrò un


patròn de acontecimientos fàcil de predecir.

El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el redieño


radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a
las de una organizaciòn en el mismo estado.

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Reingeniería del alma
La obra interior y la obra exterior

ƒ La obra interior
ƒ Es el aprendizaje personal, se interioriza y se convierte en hábito
subconsciente
ƒ La persona piensa y siente que los nuevos conocimientos y
habilidades son útiles
ƒ La obra exterior
ƒ Producto de la obra interior
ƒ Resultado que produce el uso de los conocimientos y habilidades
de las personas
ƒ Es la que produce beneficios a la organización
ƒ Debe nacer de la obra interior

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El Balanced Scorecard y la
gestión por procesos
gestión

Profesor: Eddie Morris A.


¿Qué es el BSC?
Sistema de gestión diseñado para utilizar las habilidades y
conocimiento de las personas que trabajan en una organización con el
fin de alcanzar los objetivos estratégicos.

Reemplaza a los métodos de medición clásicos que se enfocaban sólo


en resultados financieros, considerando perspectivas financieras y no
financieras.

El BSC ayuda a obtener una visión integral de la empresa

Representación en una estructura relacionada, de la estrategia del


negocio a través de objetivos correlacionados

Objetivos medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de


compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos
El Balanced ScorecardLa Hipótesis
Cuatro Perspectivas Causa - Efecto

ResultadosFinancieros
Resultados Financieros Clientes satisfechos generan mayores ingresos

Los procesos optimizados generan mejores


Satisfaccióndel
Satisfacción delCliente
Cliente productos y servicios para el cliente.

El personal creativo cuestiona lo establecido


Procesosdel
Procesos delNegocio
Negocio
y trabaja para mejorarlo

El personal que constantemente está aprendiendo


InnovaciónyyAprendizaje
Innovación Aprendizaje es la base para la innovación y la creatividad
Gestión de Desempeño en la Empresa

Alineamiento Estratégico
- Inductores (Visión, Misión Estrategias
y Valores)
- Diferenciación
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores Claves

Balanced Scorecard
- Finanzas Mediciones
- Clientes
- Procesos Internos
- Aprendizaje Tácticas

Tableros de Indicadores
- Por Áreas
- Por Regiones
- Por Procesos

Gestión de Procesos
- Finanzas
- Ventas
- Operaciones
- Tecnología de Información
Relaciones causa efecto de las estrategias

VISIÓN y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento, Rentabilidad
accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio
clientes? Valor Agregado Calidad
EXTERNA

INTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO


¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo
excelentes? Costos, Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación
la organización? Aprendizaje Continuo
Valores
EL MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos


estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales, ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera
sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto


del mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.

Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :


- Englobar los objetivos estratégicos.
- Priorizar los objetivos estratégicos.
- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
Mapa Estratégico Genérico
Mejorar el Valor para el Accionista
Perspectiva Valor para el accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento ROCE Estrategia de Productividad

Crear Valor con Incrementar


Realzar Valor Mejorar Estructura
nuevos servicios Utilización de
del Cliente de Costos
y productos Activos
Nuevas fuentes Beneficios para el Costo por Unidad Rotación de Activos
de Ingreso Cliente

Perspectiva Liderazgo de Producto


Cliente Soluciones para el Cliente
Precio
Funcionalidad Tiempo
Servicio al Cliente Calidad
Atributos de Servicio y Producto Excelencia Operacional Servicio
Marca de Confianza Relaciones
Imagen

Perspectiva Tema Tema


Tema Tema
Proceso Interno Gestión del Sociedad y
Innovación Operaciones
Cliente Reguladores

Perspectiva
Aprendizaje y
Capital Humano, Organizacional e Información
Crecimiento
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Mapa Estratégico : Procesos Internos

Cadena de Valor :

Proceso de Procesos
Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y
Innovación Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Cadena de
• Servicio al
cliente suministro • Salud
• Desarrollo del
producto • Gestión de las • Costos, • Seguridad
• Velocidad de relaciones Tiempo, Calidad •Medioambiente
comercio • Acciones de • Capacidad y •Sociedad
• Alianzas mercadeo Productividad

“Construir la “Aumentar el “Alcanzar la “Ser un buen


franquicia” valor del excelencia ciudadano
cliente” operativa” empresarial”
Indicadores

Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para


evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia
un objetivo empresarial.

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para


medir el avance o logro de una actividad, en un periodo
determinado.

“Recordemos que estamos manejando información, no datos. datos


De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones
estratégico,
gico de tener información con un grado de valor
(Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.”
Indicadores - Ejemplo
Financiera
Rentabilidad Incremento de
Ingresos 8% 4,9 %
⇒ Incremento % ingresos por región
Eficiencia en Incremento de
Costos Ingresos ⇒ Incremento % ingresos respecto al período
anterior
Clientes Fidelización de
Aumento de la clientes 5,7 % 4,2 %
cuota de mercado

Fidelización ⇒ Incremento frecuencia de compra por región


de clientes en cliente fieles
⇒ Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Procesos Internos Aumentar los Mejorar el
distribuidores conocimiento del 12,1 % 2,5 %
mercado
Disminución de ⇒ % de nuevos productos colocados con
tiempos de Mejorar el respecto a la competencia
espera conocimiento
del mercado ⇒ % de introducción de nuevos productos
en relación con lo planificado
Aprendizaje y Crecimiento Satisfacción del
Personal 55 horas 6,35
Satisfacción Personal orientado ⇒ Promedio de horas de formación por
del Personal hacia el cliente
trabajador y año
⇒ Nivel de satisfacción global

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
Diseño del Tablero de Control
Componentes
Semáforo

Indicador Estamos Mal


“ Medir el Meta
Objetivo Estamos en el
cumplimiento ¿Cuándo?
¿Qué? Límite
del objetivo”
Estamos Bien

Iniciativas Responsable
“Cómo” “ Quién”
Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o


acciones adicionales al del día a día que posibilita el logro de
uno o varios objetivos estratégicos. También debemos tener en
cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la
consecución de otro objetivo “causa”.

La Acción estratégica viene determinada por la definición de


Iniciativas estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las
metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de
Valor en la empresa.

OBJETIVOS : INICIATIVAS :
Se caracteriza por los siguientes Se caracteriza por los atributos de
atributos : Enunciado, Indicadores, un Proyecto: Alcance, Plazos,
Metas.... Costos, ....
Gestión integrada de BSC y Procesos

Misión y Visión Análisis de Mercado Estructura Temas Estratégicos

Valores FODA Escenarios Modelo de Negocios Propuesta de Valor


Análisis Competitivo Direccionamiento estratégico

Traducción de la Estrategia

Objetivos Estratégicos
GESTIÓN Ciclo de
Aprendizaje
ESTRATÉGICA Indicadores y Metas

Ciclo de
Uso
Iniciativas

GESTIÓN DE PROCESOS
Integrando el Balanced Scorecard
y la Gestión por Procesos

Cualquier organización que desarrolle una Gestión por Procesos,


obtendrá lo siguiente :

VENTAJAS DESVENTAJAS
No puede tener un buen
Tendrá un buen y amplio conocimiento de dónde invertir
conocimiento de sus propias como una prioridad estratégica,
fortalezas y debilidades a nivel o dónde la mejora producirá el
de proceso. En consecuencia impacto más grande en la
tendrá una indicación acerca actuación comercial y los
de dónde debe mejorar resultados. Por lo tanto, el BSC
significativamente, dónde actúa puede proporcionar el enfoque
adecuadamente y dónde estratégico necesario para
supera al referencial ideal. priorizar la acción y asignar
recursos.
Integrando el Balanced Scorecard
y la Gestión por Procesos

El Balanced Scorecard requiere de la Gestión por Procesos para :


ª Hacer mas viable la ejecución de los Objetivos Estratégicos.
ª Ser evaluado, completado, y repasado
La Gestión por Procesos requiere del Balanced Scorecard para :
ª Alinearlo con la visión, misión, estrategia
ª Realizar la inversión estratégica complementaria a la inversión operativa.
ª Establecer una continua atención y comunicación

“ Una vez que la organización ha identificado sus procesos estratégicos, junto


con los indicadores correspondientes utilizando el enfoque del Balanced
Scorecard, se puede aportar más valor mediante el conocimiento del nivel de
calidad de esos procesos. Por lo tanto, los procesos son importantes para poder
lograr las metas estratégicas. Una adecuada Gestión por Procesos permite
obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa
puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”.
Trabajo
Completar el trabajo con los siguientes temas
adicionales

Elaborar el indice
Describir la metodología utilizada
Evaluar la incorporación de mejoras adicionales
Nueva organizacion
Evaluación Financiera
Elaborar el Plan de implantación

Cada grupo tendra 10 min para su exposición

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