Unidad 3 – Semana 6

VSM – VALUE STREAM

MAPPING / HERRAMIENTAS
BÁSICAS DE LEAN
LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad el estudiante aplica

el mapa de flujo de valor con la
situación actual, así como las
herramientas de análisis de causa para la
identificación de oportunidades de
mejora que conduzca al VSM situación
futura.
«Poco a poco -¡pero sin
dolor! – cultivará el
apetito por el éxito
continuo y establecerá
una nueva ruta
permanente hacia el
cambio». Robert D.
Maurer.
TEMARIO

TEMA 1 TEMA 2
Metodología de Metodología de
solución de solución de
problemas: problemas: Go See
PHVA Think Do
Tema 1

Metodología de solución de
problemas: PHVA
https://www.youtube.com/watch?v=FlRQBs711x4
 Planear
• Objetivos
organizacionales y la
forma de alcanzarlos.
• Definición de métodos
01
Continua
Actuar
• Estandarización,
corrección y/o mejora
de las etapas de la
04
forma de alcance de
los objetivos.
Hacer
• Socialización e
02 implementación de
acciones a seguir.
• Ejecutar tareas.
Mejora
Lorem
Ipsum
PHVA
Verificar
03 • Revisión y evaluación del
trabajo realizado.
• Efectividad de las
herramientas utilizadas.
• Verificación de resultados.
 P H
A V

P H
A V
P H
P H
A V
A V
 Planes de acción
¿QUÉ SON LOS PLANES DE ACCIÓN? Planear
Es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse
por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos,
utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr
un objetivo dado.

¿CÓMO ELABORAR PLANES DE ACCIÓN?

• ¿Qué se quiere alcanzar (objetivo)?
01 02
• ¿Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)? Mejora
Lorem
Continua
• ¿Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)? Ipsum
PHVA
• ¿Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el
proceso)?
• ¿Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de
04 03
resultados)?
REALIZAR EL TRABAJO Hacer
El plan se implementa como un ensayo, como un
laboratorio, un proceso piloto de producción o con un
grupo pequeño de clientes, para evaluar una solución
propuesta y aportar datos objetivos.
• Voluntarismo.
• Seres humanos: pensamiento y sentimiento.
01 02
Mejora
Lorem
• ¿Si las normas se cumplen estrictamente el Continua
Ipsum
PHVA
número de defectos será cero?
• La experiencia y destreza compensan 04 03
imperfecciones de las normas.
Verificar por medio del objetivo Verificar
• Puntos de control.
• Registrar información estratificada.
• Comunicar resultados.
• Encontrar factores causales.
01 02
Verificar por medio de las actividades Mejora
Lorem
Continua
Ipsum
PHVA
• Puntos de verificación.
• Encontrar factores causales. 04 03
TOMAR LA ACCIÓN APROPIADA Actuar
• Encontrar los factores causales.
• Eliminar los factores causales que
originan excepciones.

Recomendaciones: 01 02
• No enojarse cuando se equivocan. Mejora
Lorem
Continua
• El “yo no sé” desaparece. Ipsum
PHVA

• Tomada una acción verificar su efecto.

04 03
¿Qué hacer para mantener nuestras mejoras?

PHVA
• Asignar y hacer seguimiento a las mejoras hasta
completarlas
• Continuar con la medición de la performance
• Poner sistemas y acciones en el lugar para
01 02
Mejora
soportar y mantener las mejoras Lorem
Continua
Ipsum
PHVA

04 03
 CONTROL
Fijar un objetivo y encontrar la DETERMINAR OBJETIVOS
PHVA
A P
manera de lograrlo eficientemente - Responder a las interrogantes: V H
EFICIENTE
Usar óptimamente los Qué?, Cuánto? y Cuándo?
CIRCULO DE CONTROL EFICAZ
recursos: Tiempo, dinero,
Es lograr el 1.- ¿Qué queremos lograr?.
objetivo materiales, maquinarias,
personas, etc. 2.- ¿Cuánto? Definir el Punto de Control
Definir la Unidad de medida
Determinar EFECTIVO Definir la Meta (cifras)
objetivos Eficaz + Eficiente 3.- ¿Cuándo?: Asignar un plazo muy claro (fecha, hora).
Tomar la 4.- Si no se fijan políticas no se pueden determinar objetivos
acción Determinar ITEM DE CONTROL
Criterio que mide o juzga el cumplimiento 5.- Fijarse en base a las necesidades de la empresa
apropiada el método 6.- Asegurar la cooperación entre las áreas.
de un objetivo (Punto de Control) o
una actividad (Punto de Verificación) 7.- Cursarse por escrito y distribuirse ampliamente.
Dar educación y
capacitación
Verificar Diagrama de Causa y Efecto DETERMINAR EL METODO
Cronograma de Actividades
Realizar el MATERIALES Y INSTRUMENTOS CRONOGRAMA DE FECHAS PUNTO DE
Nº ACTIVIDAD RESP CUM META AVANCE
trabajo HERRAMIENTAS DE MEDICION 11 12 13 14 15 16 17 VERIFICACION
1 Explicar el objetivo RR Ficha
P
E

2 Proveer los materiales (Hoja) RR Ficha

P
E

3 Proveer las herramientas (Tijera) RR Ficha

P
E

4 Proveer los instrumentos (Regla) RR Ficha

P
E

5 Detallar el doblado HR Proc. Aprobado

P
E

6 Detallar el corte HR Proc. Aprobado

P
E

7 Capacitar y entrenar HM Informe

P
E
No esta claro
8 Producir y verficar resultados RR Informe
P

el objetivo E

TOMAR LA ACCIÓN APROPIADA Falta detallar

9 Realizar los ajustes (Acción) HR
P
E Proc. Aprobado
10 Producir y verficar resultados RR Informe
P
E

- Encontrar los factores causales.

- Eliminar los factores causales que
originan excepciones.
- Recomendaciones:
No enojarse cuando se equivocan.
El “yo no sé” desaparece
Tomada una acción verificar su efecto.
VERIFICAR
a) Verificar por medio del objetivo
Puntos de control
Registrar información estratificada
Comunicar resultados
Encontrar factores causales
b) Verificar por medio
actividades
Puntos de verificación
Encontrar factores causales
REALIZAR EL TRABAJO DAR EDUCACIÓN Y
- Voluntarismo. CAPACITACIÓN
- Seres humanos: pensamiento - Los superiores tienen la
y sentimiento. función de capacitar y educar.
- ¿Si las normas se cumplen - Charlas no son suficientes.
estrictamente el número de
- Capacitar de manera personal
de las defectos será cero? en el trabajo practico.
- La experiencia y destreza - Delegar autoridad y dar
compensan imperfecciones de
libertad para hacer su trabajo.
las normas.
 CONTROL
Fijar un objetivo y encontrar la DETERMINAR OBJETIVOS A P

PHVA manera de lograrlo eficientemente

EFICIENTE
- Responder a las interrogantes:
Qué?, Cuánto? y Cuándo?
V H

CIRCULO DE CONTROL EFICAZ Usar óptimamente los

recursos: Tiempo, dinero, 1.- ¿Qué queremos lograr ?
Es lograr el Incrementar las ventas de lineas de 140 a 160 mensuales
objetivo materiales, personas, etc. 2.- ¿Cuánto?
Se pretende alcanzar un total de 160 líneas móviles vendidas
por mes, es decir un incremento del 14% de ventas mensuales
Determinar EFECTIVO 3.- ¿Cuándo?: Agosto del 2021 (3 meses después de las estrategias definidas)
4.- Políticas: Si no se fijan políticas no se pueden determinar objetivos,
objetivos Eficaz + Eficiente Instaurar la cultura de reporte diario de trabajo del personal
Tomar la
acción Determinar ITEM DE CONTROL 5.- Fijarse en base a las necesidades de la empresa
Alcanzar el liderazgo de ventas con respecto a la competencia.
apropiada
Criterio que mide o juzga el cumplimiento 6.- Asegurar la cooperación entre las áreas.
de un objetivo (Punto de Control) o Gerencia General, Jefe de Ventas, Asesor de ventas, Asesores Comerciales
7.- Cursarse por escrito y distribuirse ampliamente.
una actividad (Punto de Verificación)
Ejemplo1

Dar educación y Publicación visual de acciones a realizar y el objetivo a alcanzar

capacitación
Verificar Diagrama de Causa y Efecto DETERMINAR EL MÉTODO Cronograma de Actividades
FECHA JUNIO TOTALES
FASE ACTIVIDADES RESPONSABLE PRODUCTO % CUMPL
Realizar el MATERIAL
Contactar al cliente
INICIO FIN
1/06/21 1/06/21
1 2 3 4 5 6 7 8 REALIZADAS PENDIENTES APLAZADAS
OK
trabajo Mejorar la relación del equipo de ventas Asignación de nuevas funciones de los asesores de
acuerdo con sus habilidades Plan de linea Concretar cita
ASESOR DE
LINEAS 1/06/21 1/06/21 OK
VENTAS
Cartera de clientes Realizar venta 1/06/21 1/06/21 OK
INCREMENTAR
Equipo de cómputo it/sistemas
Bottom up VENTAS DE Calificación crediticia del
Verificacion de pedido
LÍNEAS cliente al requerimiento SUPERVISOR LINEAS 1/06/21 1/06/21 OK
(Supervision)
MENSUALES - solicitado
Porcentaje de cierre de ventas
Colaboradores Solicitudes de evidencias sobre el CONTACTA Aprobacion de JV Desarrollo de propuesta final JEFE DE VENTAS LINEAS 1/06/21 2/06/21 OK OK
proceso de comunicación y adquisición

Cumplimiento de líneas aprobadas

con el cliente Aprabacion de GG Revisión de Propuesta Final GG LINEAS 2/06/21 2/06/21 OK
Proveedores
Revisión de Documentación de
Aprobacion de OPSITEL OPSITEL LINEAS 3/06/21 4/06/21 OK OK
TOMAR LA ACCIÓN APROPIADA MANO DE OBRA MEDIDA
Contratos
Despacho y entraga de chips
Aceptacion de ENTEL ENTEL LINEAS 5/06/21 6/06/21 OK OK
móviles con o sin equipos
- Encontrar los factores causales.

- Eliminar los factores causales que VERIFICAR REALIZAR EL TRABAJO DAR EDUCACIÓN Y
originan excepciones. a) Verificar por medio del objetivo - Voluntarismo. CAPACITACIÓN
Puntos de control (KPI’s) - Seres humanos: pensamiento y - Los Jefes de Ventas tienen la
- Recomendaciones: Registrar información de reportes diarios sentimiento. función de capacitar y educar a
Comunicar resultados de manera semanal - ¿Si las estrategias se cumplen los asesores de ventas.
No desanimarse, si no se concreta una (Avance de Metas) estrictamente el número de - Charlas no son suficientes.
venta, después de realizada la cita con el defectos será cero? - Acompañamiento para el cierre
b) Verificar por medio de las
cliente. - La experiencia y destreza de una venta.
actividades compensan imperfecciones de
El “yo no sé” desaparece Puntos de verificación - Delegar autoridad y dar libertad
Tomada una acción verificar su efecto. (cierre de citas diarias por asesor) las estrategias.
para hacer su trabajo.
Ejemplo 2
 ARISTA CON MAYOR
HÁBITO N°5 DETALLE
BRECHA
En Altomayo, los nuevos
colaboradores tienen inducción de un
EDUCACIÓN, PARA MAXIMIZAR día, brindan poco conocimiento del
Orientación
EL CRECIMIENTO PERSONAL sistema ERP. Asimismo, los
colaboradores actuales, no tienen
claro el uso del sistema.
EXPLICACIÓN/ RESPONSABLE DE LA
OBJETIVO SMART INDICADOR PERIODICIDAD LINEA BASE META RANGOS Y CRITERIOS
JUSTIFICACIÓN MEDICIÓN
1a. >70% - ÓPTIMO
a. 70% de los resultados de las encuestas de
a. Resultados promedio de encuestas con 2a. Entre 40% y 59% - REVISAR
capacitación inductiva deben ser favorables El indicador muestra el % de
resultados favorables / Puntaje con a. 70% entre julio – set y 80% de oct a. 70% entre julio – set y 80% de 3a. < 40% - NO DESEABLE
entre julio – set y 80% de oct – dic. colaboradores que tiene un a. Trimestral.
resultado del 100%. Jefe de compras – dic. oct – dic.
b. 80% de los colaboradores actuales crecimiento a través de las b. Semestral.
b. Número de trabajadores con mejor b. 80% en semestre jul - dic. b. 80% en semestre jul - dic. 1b. >80% - ÓPTIMO
muestren un buen desempeño a través de los capacitaciones recibidas.
desempeño / Total de trabajadores. 2b. Entre 40% y 79% - REVISAR
resultados de sus indicadores de gestión.
3b. < 40% - NO DESEABLE
Tema 2

Metodología de solución de
problemas: Go See Think Do
 ¿Que es Go-See Think Do?
Go-See Think Do es una metodología de resolución de
problemas a través de 3 pasos básicos que puede ser
aplicada cuando un problema es identificado o aparece
algún problema esporádico
El proceso comienza con la comprensión del problema, la
búsqueda de causas fundamentales , ponerse de
acuerdo sobre las soluciones y, finalmente, implementar y
estandarizarlas.
Go-See Think Do puede ser aplicada por cualquier
organización
Go-See Think Do engages people to go to where the problem occurs (GEMBA)
 La mayoría de problemas puede ser
solucionado por un GSTD
Problems requiring high DMAIC Training
complexity problem

1%*
Problems requiring medium
solving tools Black Belt
complexity problem
4%* solving tools Green Belt

Project leaders
Problems
requiring simple
to medium
Yellow Belt
% Problems occurrence

complexity
5%*

problem solving
tools

Problem requiring simple

problem solving tools White Belt
10%*
80%*

All employees
Day-to-day problems involving Go-See Think Do
basic tasks requiring simple (all employees)

problem solving tools

* Directional percentages. May vary from area to area

 Ir Ver Pensar Hacer
Construyendo competencias para
resolver problemas constantemente
Objetivos

Entender
▪ Flujo de desarrollo de la herramienta a través del formato.
▪ Flujo de seguimiento , cierre , verificación y efectividad de los planes de
acción derivados del análisis previo.
▪ Flujo especifico para los IVPH que apliquen para temas de seguridad y Calidad
.

Dominar
▪ Ir Ver Pensar Hacer desarrollo de la metodología a través del nuevo formato.
Vista de Formato
 Mejoras del nuevo formato LÍDER: ________________
COACH:
Ir-Ver Pensar Hacer
PARTICIPANTES:___________________________________________________________ COACH_____________________ FIRMA

ÁREA: _______________ INSTANCIA (Marque con x): (SHO / DOR / WOR / INCIDENTE / RECLAMO / INICIATIVA / OTRO) FECHA DEL IVPH: ___________
Describe el problema (en caso que haya sido identificado previamente, o si se gatilló en una reunión operacional, indique qué indicador ha sido impactado)

•
¿Existe algún plan de acción de corrección/contención aplicado?

Vista Lateral Izquierda ¿Cuál fue la acción de corrección / de contención? Quién Cuándo Estado

Entienda cómo y dónde ocurre el problema

(use flujos de proceso, de información, de materiales, bosquejos de observación, etc.)

• Incluye item para firma de coach.

• Mayor espacio para colocar participantes.
• Están separadas las acciones de contención de las

Ir-Ver
preguntas para restablecer condiciones básicas . QUÉ
Enfóquese en el problema

•
DÓNDE QUIÉN
El espacio para el bosquejo del problema , ahora CUÁNDO
HOW
CUÁNTO/CÓMO
MUCH/MANY

un espacio para ayudarnos a entender el

Descripción del problema enfocado

¿Cuál es la acción?

problema ejm : fotos , gráficos, flujos otros .

Verificación de condiciones básicas
Si la respuesta es No y es aplicable, escriba la acción, Quién Cuándo Estado
Escriba S para Sí, N para No, N/A para No aplica en cada cuadro quién, cuándo y el estado.

¿Hay un estándar?

•
¿El estándar es seguido correctamente?

Las categorías de la espina de pescado ahora ¿Han sido las personas entrenadas?

¿El estándar es fácilmente entendible?

están en blanco para no limitar especialmente en ¿Están los materiales y equipos dentro de la especificación? (si aplica)

Analice las posibles causas (Lluvia de ideas)

el caso de supply y son 6 . ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

Efecto

Problema focalizado

PENSAR
Posibles causas

Inform acion : Material , Personas - Mano de obra , Metodo - Procedim iento , Entorno , Medicion, Máquina - Tecnológia
 Mejoras del nuevo formato

• Vista Lateral Derecha

• Se ha incorporado la firma del validador

de la implementacion de las acciones.
• Antes se verificaba el impacto del
indicador , ahora se verifica la
efectividad del IVPH.
Ir Ver Pensar Hacer, puede ser
iniciado por...
Puntos Claves:
Ir Ver Pensar Hacer; se
puede usar para la
revisión de operaciones,
la selección de proyectos
de procesos y las
Actividades del Pilar actividades del Pilar
Seleccionar
proyecto para
procesos

Priorizar
(de FI)

Revisión de
Operaciones
¿Cuando usar Ir Ver Pensar Hacer ?

Ejemplo: Los datos

diarios están Si
Panel de Mediciones
dentro de los
fijado?
No

Conoce la Si Generación y Acción

causa raíz? (hacer)

No
Diferencia entre el esperado y
los datos diarios Usar
Ir Ver Pensar Hacer

Resultados por sobre el objetivo

Tendencia en aumento
Ir Ver Pensar Hacer Propósito y Salidas
Propósito: Propósito:
- Implementar y estandarizar la - Entender el problema
solución
Salidas: Salidas:
- Soluciones implementadas - Identificar área del
- Resultados objetivos problema
- Creación o actualización de - Resultados Esperados
estándar
- Transferir el conocimiento
(entrenamiento)

Propósito:
- Buscar las causas y sus
soluciones
Salidas:
- Verificación de causa raíz
Punto de Control
- Identificar soluciones
Practicas
 IR - VER
Enfocarse en el problema
Crear un diagrama de flujo (de procesos, materiales y/o flujo de información)
• Identificar los pasos principales del proceso, seguir la secuencia en que se
lleva a cabo.
• Anote los pasos del proceso donde ocurren desviaciones

¿Que debe colocarse en espacio en blanco ?

Flujos de proceso

Flujos de información

Flujos de materiales

Fotos , imágenes

Tips : Sea muy específico con el inicio del proceso y final . Esto debe
estar alineado con el alcance de la IVPH. Trate de tener no más de 10
pasos de Mapa de Procesos
 IR- VER
Restablecer Condiciones Básicas

Recuerda :

Evaluar la necesidad de generar o actualizar un estándar , estos siempre

tienen que ir acompañados de acciones que aseguren el conocimiento de
todos los involucrados ( capacitación ) y de acciones que aseguren que el
estándar llegue a todos los que tengan que conocerlo y aplicarlo en cualquier
momento.
Establecer condiciones básicas
 IR- VER
Restablecer Condiciones Básicas
Antes de resolver el problema revise los
siguientes puntos:

❑ Tenemos correcciones (soluciones temporales) y acciones de contención?

❑ El estándar es conocido y posible?

❑ La gente conoce el estándar y están capacitados?

❑ Están los equipos y materiales dentro de la especificaciones?

Tener en cuenta que si bien el primer paso es restablecer condiciones

básicas ante cualquier problema , no pueden sistemáticamente perderse
con frecuencia estas , de ser así el análisis deberá enfocarse en :
¿Porque es necesario restablecer constantemente estas condiciones ?
¿Porque se pierden con tanta frecuencia?

Por ejemplo : Pintura en pared , Pintura se desprende y cae al producto

ocasionado reclamos por CE , plan de acción : Pintar la pared
IR- VER

Restablecer Condiciones Básicas

• ¿Que es un estándar ? Definición clara de un modelo, criterio, regla de

medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos
específicos.
• Es lo más habitual o corriente, o que reúne las características comunes a la
mayoría.
Causa-Efecto “Espina de pescado”
Diagrama Ishikawa
▪ El diagrama de causa-efecto se utiliza después de la lluvia
de ideas para organizar y agrupar las potenciales causas
de una forma clara y visual.
▪ Este tipo de diagrama también se conoce como "espina de
pescado", debido a la forma, o bien es llamado "diagrama
de Ishikawa "
Causa Raíz > Factores - Componentes de un Ishikawa
Ejemplo – Identificación factores (Terciario es el objetivo)
Desafío

https://jamboard.google.com/d/161Lg_YK0Aeey4_sNWQE_BN1VU_HKFwrLuFFH95Eo5Ss/edit?us
p=sharing
Lluvia de ideas

Agrupar Causa Similares

Material

Personas – mano de obra

Método – Procedimiento

Entorno

Medición
Un error común es que las posibles
causas que no están directamente
relacionadas con el problema . Máquina – tecnología
Asegúrese de que existe una relación
directa entre una posible causa y el
problema
Herramienta 5 Porqués
▪ Esta técnica ayuda a profundizar el análisis. Para utilizar
esta técnica, es necesario preguntarse por qué de cada
causa y a continuación, para cada respuesta, pregunte
"por qué" de nuevo.
▪ Estadísticamente, la causa raíz se obtiene en el quinto
"por qué", pero puede ser alcanzado ya sea antes o
después.

Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?

PROBLEMA
HACER
Planear e implementar soluciones correctivas ,
preventivas
y SOSTENIBLES

Desafía tu análisis o del equipo

cuando las acciones sean :

Corregir
Limpiar
Reparar
Cambiar

El seguimiento de planes de acción que se originen de un IVPH debe

realizarse durante la reunión DOR.
El tiempo máximo entre la fecha que se inicio un IPVH y la fecha de cierre de
los planes de acción es 15 días como máximo.
De requerir mayor tiempo para el cierre de la acción esta deberá escalarse
al OMP .
 Ejemplo de acción correctiva

https://www.youtube.com/watch?v=A1hMjLBnuEU
HACER

Validación de la implementación de las acciones

Se realiza una vez que todas las acciones

finalizaron.

Quienes son validadores ??

Calidad SHE Otros ( Fabricación / -Técnica

Especialista de sistema Asistente SHE Dueño del proceso / Jefe de planta /
Asesor de procesos

El responsable de la validación de los planes de acción no puede ser responsable por uno de los planes
de acción.

Los lideres son responsables por el cierre del IVPH, es decir que se hayan cerrado las acciones , que
haya sido validada la implementación , que se haya verificado la efectividad y que se haya
estandarizado y compartido los puntos de aprendizaje .
 HACER
• Verificación de la efectividad
Se logro el resultado esperado?
No , Escalara a través de la revisión de operaciones o
BEFORE AFTER empezar un proyecto DMAIC

¿ Quien es el verificador ?

Calidad SHE Otros ( Fabricación / -Técnica

Dueño del Especialista SHE Dueño del proceso / Jefe de planta / Asesor de
Proceso procesos

Algunos tiempos prudentes como máximo

Fallas que implica inspección frecuente de una parte del equipo : 2 meses
Producto defectuoso : 2 semanas de producción del mismo SKU
Condiciones Inseguras : 1 mes
Reclamos del consumidor : 3 meses
Estandarizar y transmitir cambios
Revisar
❑Se necesita LUP (lección de un punto)?

❑ Se actualizo/creo un estándar?

❑ Se capacitó para cumplir con el nuevo/actualizado estándar?

❑ se le informo a los involucrados?

❑ Se puede aplicar para otras maquinas/procesos?

Compruebe si en otros
equipos/procesos/departamentos se
puede aplicar esta solución

Si es así Aplíquela
¿Qué aprendimos hoy?
CONCLUSIONES
El ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) es una estrategia interactiva de resolución
01 de problemas para mejorar procesos e implementar cambios.

El ciclo PHVA es un método de mejoras continuas. No es un proceso que se ejecuta una

02 sola vez, sino un espiral continuo que busca mejorar los procesos e iteraciones.

Go See Think Do es una herramienta que sirve para resolver problemas cotidianos.
03

Consta de una parte de ir y ver el problema para entender qué está pasando realmente,
04 una segunda parte de análisis de causas potenciales y una última parte de actuación
donde se ejecutan las acciones que van a contribuir a que el problema no se repita.
BIBLIOGRAFÍA

Socconini, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Barcelona, Marge Books.

Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Procesos en flujo flexible Lean. Madrid, Spain: Ediciones
Díaz de Santos.

Rajadell Carreras, M. (2012). Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad.

Madrid, Spain: Ediciones Díaz de Santos.
 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas

Autor:

Próxima clase Roció Teruya

Fernando Maradiegue Tuesta
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Semana 9; Leer el material VSM

Futuro, Objetivos SMART y Plan de
contramedidas