Semana 14

5. El Proceso de Control

5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control. El

proceso de Control
5.2 Fuentes de Información y Medición de Desempeño
5.3 Tipos de Control
5.4 Indicadores de Gestión
5.5 Herramientas de Control Administrativo
1
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y
Control. El proceso de Control

Proceso que consiste en supervisar las

ROBBINS/ actividades para garantizar que se realicen
COULTER según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa

Proceso sistemático de regular o medir las

actividades que desarrolla la organización para
BERNAL que estas coincidan con los objetivos y
TORRES expectativas establecidas en su planes.

2
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

Laplaneación,
La planeación,organización
organizacióndirección
direcciónyycontrol,
control,están
están
estrechamenteinterrelacionados.
estrechamente interrelacionados.

Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para

comprobar que los objetivos se estén logrando

ORGANIZACIÓN
LA ESTRUCTURA
EL CONTROL
EN LA PLANEACION
MONITOREA QUE SE
SE ESTABLECEN
LOGRE LO PLANEADO
LOS OBJETIVOS
DIRECCION
LIDERAZGO

RETROALIMENTACION
MEDIDAS CORRECTIVAS
3
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

Elcontrol
El controles
esla regulación
laregulación
delas
de lasactividades
actividadesyylas
las
conductasde
conductas delas
laspersonas
personas
yylas
lasorganizaciones
organizacionespara
para
ajustarooconfrontar
ajustar confrontarlas
las
accionescon
acciones conrespecto
respectoaa
losmetas
los metasyyobjetivos
objetivosque
que
seestablecieron
se establecieronenenla
la
planeación.
planeación.

4
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

SEGÚN ROBBINS, El proceso de control asume que

ya existen normas de desempeño, establecidas en la
etapa de planeación.

Deben traducirse en
(ETAPA PREVIA)
METAS y
OBJETIVOS Estándares
Organizacionales, Indicadores de Gestión
departamentales
e individuales

Planeación
5
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

2.- Medición
1.- de resultados o
Establecimiento del desempeño
de Estándares

Premisa: Claridad
sobre los Elementos básicos 3.- Comparación
objetivos y del Proceso de de los resultados
estrategias Control con los
organizacionales Administrativo estándares

5.-
4.- Evaluación de
Retroalimentación y
resultados y toma
reinicio del proceso
de acciones
de control
6
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

2.- Medición de
1.- Establecimiento de resultados o del
Estándares desempeño

Premisa: Claridad sobre

los objetivos y estrategias
Elementos bá
básicos del Proceso de
organizacionales
Control Administrativo
3.- Comparación de los

Por lo tanto recordar:

resultados con los
estándares

5.- Retroalimentación y
reinicio del proceso de control 4.- Evaluación de
resultados y toma de
acciones

PREMISA PREVIA
Claridad sobre los objetivos y
estrategias organizacionales.-
El control se establece para
evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos, por ello se tiene
que tener claro cuales son para
que el control se realice sobre su
cumplimiento

7
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

2.- Medición de
1.- Establecimiento de resultados o del
Estándares desempeño

1.- Establecimiento de Premisa: Claridad

sobre los objetivos y
Elementos bá
básicos del
Proceso de Control

Estándares.-
estrategias 3.- Comparación de
organizacionales
Administrativo
los resultados con
los estándares

5.- Retroalimentación y
reinicio del proceso de 4.- Evaluación de
control resultados y toma de
acciones

Un estándar es una medida

cuantitativa ideal que se
basa en los objetivos de la
planeación.
Por lo tanto consiste en
establecer parámetros o
estándares específicos para
los factores críticos de éxito
es decir de aquellos aspectos
considerados claves para el
logro de los objetivos
8
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control
2.- Medición de
1.- Establecimiento de resultados o del
Estándares desempeño

Premisa: Claridad
sobre los objetivos y Elementos bá
básicos del
estrategias Proceso de Control
3.- Comparación de
organizacionales Administrativo
los resultados con
los estándares

2.- Medición de 5.- Retroalimentación y

reinicio del proceso de 4.- Evaluación de

resultados o del
control resultados y toma de
acciones

desempeño
Se debe determinar :
-Qué se medirá
- Cómo se medirá
- Cuántas veces
- Frecuencia
-La fuente de información
(se ampliará en el punto 5.2)
9
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control
2.- Medición de
resultados o del
1.- Establecimiento de desempeño
Estándares

Premisa: Claridad
sobre los objetivos y
Elementos bá
básicos del
estrategias
Proceso de Control
3.- Comparación de
organizacionales
Administrativo
los resultados con
los estándares

5.- Retroalimentación y
reinicio del proceso de
control
4.- Evaluación de
resultados y toma de
TANGIBLES,
acciones
Cuantificables
CRITERIOS O
QUE MEDIMOS INDICADORES
INTANGIBLES
2.- , Cualitativos
MEDICION
DEL
DESEMPEÑO OBSERVACION PERSONAL

INFORMES ESTADÍSTICOS
COMO MEDIMOS
INFORMES ORALES

INFORMES ESCRITOS 10
 5.1 Concepto. Relación entre 1.- Establecimiento de
2.- Medición de
resultados o del

Planeación y Control. El
Estándares desempeño

proceso de Control
Premisa: Claridad
sobre los objetivos y Elementos bá
básicos del
estrategias Proceso de Control
3.- Comparación de
organizacionales Administrativo
los resultados con
los estándares

5.- Retroalimentación y
reinicio del proceso de 4.- Evaluación de
control resultados y toma de
acciones

3.- Comparación Determina el grado de

de los resultados variación entre el desempeño
con los real y el estándar
estándares.-
Consiste en
comparar los Determinar el Margen de
resultados de la
medición con los
Variación, parámetro aceptable
estándares de variación entre el desempeño
establecidos al real y el estándar
momento de fijar los
objetivos y las
estrategias para Las variaciones que superen el
lograrlos margen de variación requieren
atención del gerente
11
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

2.- Medición de
1.- Establecimiento de resultados o del
Estándares desempeño

Premisa: Claridad
sobre los objetivos y Elementos bá
básicos del
estrategias Proceso de Control
3.- Comparación de
organizacionales Administrativo
los resultados con
los estándares

4.-Evaluación de 5.- Retroalimentación y

resultados y
reinicio del proceso de 4.- Evaluación de
control resultados y toma de
acciones

toma de
acciones.- Según
la correspondencia
o coherencia entre
resultados
obtenidos y los
previstos, se toman
acciones para que
se ajusten a dicho
logro
12
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

No hacer nada

Medida correctiva
inmediata. Al instante
para que el
desempeño continué
4.-Evaluaciónde
4.-Evaluación de
resultadosyy
resultados Corregir el
tomade
toma deacciones
acciones desempeño real Medida correctiva
básica. Corrige la
causa

Muy alto
Revisar los
estándares Muy bajo

13
 5.1 Concepto. Relación entre Planeación y Control.
El proceso de Control

2.- Medición de
1.- Establecimiento de resultados o del
Estándares desempeño

5.- Premisa: Claridad

sobre los objetivos y
estrategias
Elementos bá
básicos del
Proceso de Control
3.- Comparación de

Retroalimentación y
organizacionales Administrativo
los resultados con
los estándares

reinicio del proceso 5.- Retroalimentación y

reinicio del proceso de
control
4.- Evaluación de
resultados y toma de
acciones

de control.- Tomadas
las medidas e
informados los
resultados a las
personas involucradas,
se reinicia el proceso ,
lo cual se hará de
forma reiterativa y
permanente
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 5.2 Fuentes de Información y Medición de
Desempeño

En la etapa de medición del desempeño, es necesario determinar las

fuentes de información más confiables. Debemos considerar sus ventajas y
desventajas

FUENTE VENTAJAS DESVENTAJA

OBSERVACION - Información de primera mano - Sujeta a prejuicios

PERSONAL -Información no se filtra -Requiere tiempo

-Cobertura intensiva de las -Evidente

actividades laborales
INFORMES -Fáciles de visualizar Información limitada
ESTADISTICOS -- Eficaces para mostrar relaciones Ignoran factores subjetivos
INFORMES Rapidez Se puede filtrar
ORALES Permite retroalimentación verbal o No se puede documentar
no verbal
INFORMES Completos Requieren tiempo
ESCRITOS Formales
Se archivan y recuperan
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 5.3 Tipos de Control

Según el momento en el que se efectúa el control, se pueden considerar

tres tipos:

1.- CONTROL Previo llamado

también DE ALIMENTACIÓN
ANTICIPADA, pre controles

Tipos de 2.- CONTROL CONCURRENTE,

control o directivos

3.- CONTROL Ex post, A

posteriori, DE
RETROALIMENTACION

16
 5.3 Tipos de Control

1.- CONTROL DE
ALIMENTACIÓN
ANTICIPADA

-Se realiza antes de la actividad

real.
- Se centra en evitar problemas
previstos
- La clave es tomar medidas
administrativas antes que los
Ejemplo: antes de empezar a moler y
problemas ocurran. embazar el café se verifica que el grano sea
- Requieren información oportuna selecto y que se tengan todos los equipos y
y exacta materiales en óptimas condiciones

17
 5.3 Tipos de Control

2.- CONTROL
CONCURRENTE

-Se realiza mientras se lleva a

cabo una actividad.
- Se centra en corregir problemas
conforme ocurren, antes de que
se vuelvan demasiado costosos
- La clave es tomar medidas
administrativas a penas surgen los
problemas y evitar daños mayores
Ejemplo: Durante el procesamiento
del grano es fundamental asegurar
que sólo los mejores granos van a
parar al mercado, para ello un
experto prueba y selecciona cada
tipo de café

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 5.3 Tipos de Control

3.- CONTROL DE
RETROALIMENTACION

- Se realiza después de realizar

una actividad.
- Se centra en tomar medidas
correctivas, culminada una
actividad, ante el daño o
resultados obtenidos Ejemplo: Puesto el café en el
mercado, se analiza el nivel de
- Permite saber a los gerentes aceptación de los clientes
cuan eficaz fue su esfuerzo de
planeación.
19
 5.4 Indicadores de Gestión

INDICADORES DE GESTION

Definición.- Son los medios que hacen posible la evaluación de la

organización en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. Por ello
, estos indicadores contribuyen a garantizar que los objetivos de las
organizaciones se definan de forma clara y precisa para así poder evaluar
su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables que
afectan a los procesos organizacionales como consecuencia de los
cambios internos y externos que en ellos suceden.

Un buen sistema de indicadores de gestión debe permitir conocer con

claridad el desempeño organizacional en el corto, mediano y largo plazo,
e igualmente las situaciones o variables organizacionales críticas y su
comportamiento.

20
 5.4 Indicadores de Gestión

Los indicadores deben permitir medir el uso

que la organización está haciendo de sus
recursos y capacidades, la orientación que se
le esta dando al sistema de planeación y el
resultado que se está obteniendo en cada
actividad relevante del desempeño de las
organizaciones.

Los indicadores también deben permitir

determinar los factores prioritarios tanto del
ambiente organizacional como del entorno
que afectan el logro de los objetivos
organizacionales y la capacidad competitiva
de las organizaciones
21
5.4 Indicadores de Gestión

CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR DE GESTION

De acuerdo a Morales Motero, las características de un buen

indicador de gestión son las siguientes

22
 5.4 Indicadores de Gestión

COMPONENTES DE LOS INDICADORES

En la definición y en la medición de indicadores de gestión, cada

indicador debe ser configurado, entre otros, por los siguientes
aspectos:

1.- El nombre o la denominación del indicador

2.- El objetivo del respectivo indicador
3.- La fórmula matemática para calcular dicho indicador
4.- La unidad en que se debe medir el indicador
5.- La frecuencia con que se mide el indicador
6.- El período de tiempo en que se mide
7.- El responsable de la medición
8.- La forma de registro de la información
9.- La fuente de datos para la información

23
 5.4 Indicadores de Gestión

EJEMPLO : COMPONENTES DEL INDICE DE RENDIMIENTO DEL

PATRIMONIO

NOMBRE Índice del rendimiento del patrimonio

Objetivo Determinar la rentabilidad sobre el patrimonio
Fórmula Utilidad neta / total patrimonio
Unidad de medición Nuevos soles
Frecuencia de medición Una vez por cada año

Periodo de tiempo en que Diciembre de cada año

se mide
Responsable de la Gerente de Finanzas
medición
Forma de registro Registros contables
Fuente de la información Balance general de la empresa

24
 5.4 Indicadores de Gestión

CLASIFICACION DE LOS INDICADORES DE GESTION

Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicadores de gestión del
desempeño de las organizaciones, a continuación se presenta una de ellas

T De gestión corporativa.- •Rentabilidad organizacional

I •Índice de crecimiento
P
Permiten evaluar el
desempeño total organizacional
O
•Participación en el mercado
S
•Índice de satisfacción del cliente
D
E
De gestión por UEN.- Se •Rentabilidad de la UEN
I aplica a cada UEN para ver •Índice de crecimiento de la UEN
N
su desarrollo •Participación en el mercado
D •Índice de satisfacción del cliente
I
C
A
D De gestión de actividad de Indicadores financieros
O áreas funcionales.- Evalúa el Indicadores de marketing
R desempeño de cada área Indicadores de producción
E funcional Indicadores de I&D
S 25
 5.4 Indicadores de Gestión

INDICADORES PARA CADA UNA DE LAS AREAS FUNCIONALES

AREAS FUNCIONALES INDICADORES

PRODUCCIÓN Volumen de producción
Costos de producción
Volumen de mermas
Cantidad de materia prima comprada y utilizada, etc
Control de calidad de los productos

MARKETING Volúmenes de venta

Cantidad de productos vendidos
Cantidad de nuevos clientes
Frecuencia de compra
Participación en el mercado
Posicionamiento
Costo de publicidad
Recordación de marca, etc

FINANZAS Márgenes de rentabilidad

Indicadores de liquidez
Rotación de inventarios, etc

PERSONAL Índice de rotación del personal

Nivel de identificación con la empresa
Nivel de ausentismo
Productividad del personal 26
 5.4 Indicadores de Gestión

T
De gestión específica.- •Reducción de reclamos
I
P Desempeño de tareas, •Nuevos productos
O actividades específicas •Reducción de cuentas por cobrar
S

D
E
De gestión de
I presupuesto.- Ejecución del •Porcentajes de logros
N presupuesto en función de •Desembolsos realizados
D la dirección estratégica en
I un periodo de tiempo
C
A
D
O
R
De eficiencia.- Evalúan la
•Capacidad instalada y utilizada
E optimización de los
•Número de actividades realizadas
S recursos

27
 5.4 Indicadores de Gestión

T De eficacia.- Evalúan el
I •Porcentaje de ventas realizadas
grado de cumplimiento de los •Participación en el mercado, etc
P
O
objetivos
S

D
De productividad.- Evalúan la
E •Cantidad producida/costo de
relación entre los recursos
requeridos para realizar una materia prima
I
actividad en un tiempo •Unidades producidas/horas
N
D determinado trabajadas
I
C
A
D
De competitividad.- •Porcentaje de participación en el
O
R
Capacidad para mantenerse mercado
E en el mercado y ser preferidos •Capacidad de respuesta a las
S en relación a la competencia exigencias del mercado, etc

28
 5.5 Herramientas de Control Administrativo

HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Se refiere a los instrumentos que los gerentes necesitan para efectuar
el control en sus diferentes actividades y funciones.
Entre las principales herramientas se tiene:

PRESUPUESTO.-
Herramienta financiera más Presupuesto de gastos
Presupuesto de ingresos
común consiste en
Presupuesto de efectivo
establecer límites al manejo Presupuesto de capital
de los recursos
1.-
HERRAMIENTAS
FINANCIERAS.-
Para garantizar las ESTADOS
ganancias de la FINANCIEROS.-
empresa Informan la situación Balance General.
financiera de la Estados de Pérdidas
organización en un o Ganancias
periodo de tiempo
determinado 29
 5.5 Herramientas de Control Administrativo

HERRAMIENTAS FINANCIERAS.

ANALISIS O RAZONES FINANCIERAS

OBJETIVO RAZÓN CALCULO SIGNIFICADO

Liquidez Razón Activo Evalúa la capacidad de la empresa
corriente corriente/pasivo para cumplir con sus obligaciones
corriente a corto plazo
Prueba ácida Activo corriente – Evalúa la liquidez con más
inventarios/pasivo exactitud cuando los inventarios
corriente rotan lentamente
Apalancamiento Deuda a Deuda total/activos Cuanto mayor sea la razón más
activos totales apalancada es la organización
Cobertura de Utilidades antes de Mide que tanto pueden disminuir
intereses intereses e las utilidades antes de que la
impuestos/ intereses empresa sea incapaz de cumplir
totales sus gastos de intereses
30
 5.5 Herramientas de Control Administrativo

HERRAMIENTAS FINANCIERAS.
ANALISIS O RAZONES FINANCIERAS

OBJETIVO RAZÓN CALCULO SIGNIFICADO

Actividad Rotación del Ventas/inventario Cuanto mayor sea la razón mayor
inventario será la eficiencia con la que se
usan los inventarios
Rotación de Ventas / activos Cuanto menos activos se usen
activos totales para un determinado nivel de
totales ventas , mayor será la eficiencia
en el uso de los activos totales
Rentabilidad Margen de Utilidades netas / Identifica las utilidades que
utilidades ventas totales generan diversos productos.
sobre ventas
Rendimiento Utilidades netas / Mide la eficiencia de los activos
sobre la activos totales para generar utilidades
inversión
31
 5.5 Herramientas de Control Administrativo

2.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA

Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia información
necesaria de manera regular y oportuna. Un sistema implica orden,
distribución y propósito.

La información es decisiva para

supervisar y medir el desempeño
de una organización. Un sistema
de información proporciona
información no datos.

DATO.- Hechos sin procesar ni

analizar

INFORMACIÓN.- Datos
procesados y analizados.

32
 5.5 Herramientas de Control Administrativo

CLARIDAD.- OPERABILIDAD
Fácil de Fácil de operar y
comprender manejar

ALCANCE.- CANTIDAD.-
Involucrar las Mostrar información
áreas funcionales relevante y
claves suficiente

DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD
Información Ofrecer información
disponible cuando se de calidad, exacta y
requiera segura
CARACTERISTICAS DE UN
BUEN SISTEMA DE
INFORMACÍON
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