17.

1 El significado de control
El control es el proceso administrativo que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades programadas.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de plani-
ficación, organización, integración y dirección. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
Importancia del control
El control es importante porque es el eslabón final en la cadena funcional de la adminis-
tración: se verifican las actividades para determinar si están de acuerdo con lo planeado y,
cuando hay desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas.
La resistencia de delegar puede reducirse mediante un buen sistema de control, prove-
yendo información y, retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados a quienes
se les ha delegado autoridad.

17.2 Pasos del proceso de control

En la definición aportada por Robert y Mockler el control se divide en cuatro pasos:

1 2 3 4
Tomar
Establecer medidas
normas y métodos Medir el Se ciñe el
correctivas
para medir el desempeño desempeño a las
y volver
desempeño medidas
a evaluar
las normas

No hacer
nada

253
 Capítulo XVII La función control 254

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planificación están definidos en
término claros y mensurables que incluyen fechas límite específicas; esto es importante
porque a) las metas definidas en forma vaga son igual que palabras huecas, b) las metas
elaboradas con exactitud se pueden medir mejor en cuanto a exactitud y utilidad, c) los
objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos para medir los resultados.
2. Medir los resultados.
Como los otros aspectos del control, la medición es un proceso constante y repetitivo, no
hay que esperar periodos largos para medir los resultados.
3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros.
Es sencillamente comparar los resultados medidos con las metas y criterios previa- mente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer
que “todo está bajo control” como lo muestra la figura anterior.
4. Tomar medidas correctivas.
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (están-
dares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de la
organización. Por otra parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Quiere decir entonces que las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales en vez de un cambio en la actividad.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán
vigilando la actuación, en lugar de ejercer el control.
Se supone que los estándares ya existen y éstos son los objetivos respecto a los cuales se
puede medir el progreso y se crean en la función de planeación.
Si los estándares se establecen en la planeación, no hay duda que la planeación precede
al control.
¿Cómo medimos?; para medir el desempeño real se necesita:
h Observación personal.
h Informes estadísticos.
h Informes orales.

h Informes escritos.

Los cuatro tienen ventajas y desventajas, entonces hay que utilizarlos todos.
¿Qué medimos?
Se pueden medir el capital humano, como la satisfacción, la renuncia, el ausentismo.
También pueden medirse la mayoría de las actividades dividiéndose en objetivos que
permiten medición; se necesita que el administrador determine qué valor tiene para la orga-
nización cada persona, cada departamento y convertir esa producción en estándares.
En aquellas ocasiones en que el desempeño no puede expresarse en términos cuantifica-
bles, se deben buscar medidas subjetivas.

Comparación
Por medio de la comparación se determina el grado de variación entre el desempeño real y
el estándar.
 Capítulo XVII La función control 255

Esta variación puede esperarse en todas las actividades; por ello es indispensable deter-
minar el grado de variación, lo que se puede hacer normalmente por porcentajes. Ejemplo: si
las ventas han bajado 5% podría no ser significativo para la empresa; pero si bajan más hay
que determinar qué pasa.
El gerente puede escoger tres cursos de acción como resultado del control que ejerce, así:
h No hacer nada.
h Corregir el desempeño real.
h Revisar el estándar.

Si la fuente de variación ha sido un desempeño deficiente deben tomarse medidas co-

rrectivas que podrían ser:
h Cambios en la estrategia, la estructura, las prácticas de compensación, programas de
entrenamiento, reemplazo de personal.
Si se decide corregir el desempeño real, hay que tomar otra decisión:
h La acción correctiva inmediata regresa las cosas a su curso, corrige en forma inmediata.
h La acción correctiva básica, pregunta por qué y cómo se desvió el desempeño y entonces
procede a corregir la fuente de desviación.
Si opta por evitar el estándar:
h El estándar necesita revisión cuando se determina que es irreal.

Tipos de control
Existen tres tipos de aplicación del control.
1. Control protoalimentación.
Se llama así porque ocurre antes de la actividad real (evita problemas anticipados).
Ejemplo: contratar personal calificado antes de que comience la actividad; permite a la
gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos.
2. Control concurrente.
Este control se ejerce mientras la actividad se ejecuta, aquí se pueden corregir proble-
mas antes de que se hagan más costosos.
Ejemplo: la supervisión directa.
3. Control de retroalimentación.
El control tiene lugar después de la acción, es el más popular.
El defecto es que cuando el gerente tiene la información, el daño ya está hecho; sin em-
bargo, aporta información comparativa clara:
a) La retroalimentación permite al gerente darse cuenta si la planeación fue efectiva. Si
hay poca variación entre el desempeño real y el estándar quiere decir que la planea-
ción fue buena; y si la desviación es grande, hay que formular nuevos planes.
b) El control de retroalimentación puede motivar a los colaboradores porque la gente
quiere información de la manera en que se ha desempeñado.

17.3 ¿Por qué es necesario el control?

El control es necesario entre otras razones:
a) Porque el mejor de los planes se podría desviar.
 Capítulo XVII La función control 256

b) Para vigilar los cambios del ambiente; algunos de los cambios ambientales son: los
cambios de la competencia, crear demanda de consumo, los cambios en la cultura de
los trabajadores y las organizaciones, y la creciente necesidad de delegar y de hacer
trabajo en equipo en las organizaciones.
c) Las repercusiones en el avance de la organización.
d) Para crear mejor calidad. En la administración de la calidad total, las fallas del proce-
so se detectan y se corrigen para eliminar errores, los colaboradores tienen facultades
para inspeccionar y mejorar su trabajo; la administración de la calidad total cambia
muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.
e) Para responder a las amenazas o las oportunidades. Los mercados cambian, los com-
petidores ofrecen productos y servicios nuevos, surgen materiales y tecnologías nue-
vas, se aprueban enmiendas o reglamentos; vale decir, es necesario el control porque
ayuda a detectar los cambios que puedan afectar los productos y servicios de su
organización.
f) ) Sólo aplicando procedimientos de control se pueden lograr productos de calidad por
arriba de la media, de tal forma que los clientes comprarán el producto prefiriéndolo,
precisamente, por esa calidad superior a la de la competencia.
g) Por medio de la delegación y el trabajo en equipo se logra que el gerente controle
el avance de los colaboradores sin entorpecer su creatividad o participación en el
trabajo (Stoner, op. cit. pp. 613-615).

El diseño de los sistemas de control

Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación de manera oportuna, barata y que sea aceptable para los miembros de la
organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a
qué se debe controlar y con qué frecuencia se puede medir el avance.
Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, en forma estricta, puede
enojar y desmoralizar a los colaboradores, frustrar a sus gerentes y desperdiciar tiempo,
energía y dinero. La mayor parte de estos problemas se pueden evitar mediante un análisis
que identifique las áreas claves del desempeño y los puntos estratégicos de control.

Control del comportamiento

Es importante que los administradores logren que los colaboradores se comporten en la
forma que la dirección considera deseable.
¿Cómo asegurar que los colaboradores se desempeñen como se supone que de -
ben hacerlo?
La forma más usual de valorar el trabajo de los colaboradores es mediante evaluaciones
sistemáticas del desempeño, con base en esta evaluación, si el desempeño es positivo se
otorgan recompensas y si no, se aplican sanciones; si no se alcanza el estándar los gerentes
tratarán de corregirlo o se podrá sancionar al colaborador.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño cumple los propósitos de:
h Comprobar si es correcta la selección de personal.
 Capítulo XVII La función control 257

h Determinar si los colaboradores necesitan entrenamiento.

Es un mecanismo de control que proporciona información por retroalimentación sobre
la conducta del colaborador, el cual sirve como base para otorgar recompensas y aplicar
sanciones.

Estándares de desempeño
El puesto de cada colaborador debe tener un estándar; esto es, lo que se espera que haga, los
estándares deben ser claros, concretos y medibles.
Estándar absoluto.
h
“El colaborador es juzgado contra un estándar rígido y no contra el desempeño de otros
colaboradores”.1
h Estándar relativo.
Compara a los colaboradores entre sí; este método utiliza instrumentos de medición
relativos.

Objetivos
Los colaboradores son evaluados por la eficacia con que logran los objetivos específicos que
se han determinado como críticos en la terminación exitosa de un trabajo. Un programa de
administración por objetivos (APO) proporciona su propio método de evaluación.

Controles gerenciales directos

Los administradores deben ejercer acciones si el desempeño es insatisfactorio.
Es necesario determinar a qué se debe el desempeño insatisfactorio:
h ¿Habilidad inadecuada?
h ¿Falta de motivación?
Si es lo primero, el gerente debe diseñar un programa de entrenamiento para corregir
la deficiencia. “En caso de que un colaborador aun teniendo la capacidad de desempeñarse
eficientemente no lo hace, el problema será de motivación”.2
Qué sucede cuando el colaborador tiene la aptitud para hacer el trabajo y los esfuerzos
para motivarlo han fracasado, entonces hay que aplicar medidas disciplinarias.
El proceso disciplinario sigue cuatro pasos:
1. Advertencia oral.
Se hace en forma privada e informal; se le comunica al colaborador la regla que ha
violado o el problema que ha ocasionado; después se permite al colaborador hacer sus
comentarios. ¿Está consciente del problema? ¿Se justifica su conducta? ¿Qué planea
hacer el colaborador para corregir su conducta?
De acuerdo con lo que exprese el colaborador, el gerente decidirá si aquél ha expues-
to una solución adecuada al problema; si no lo hace, entonces debe sugerir alternativas

1
Stoner J., Freedman R. y Gilbert D. (1996). Administración, Prentice Hall, (6a. ed.), Hispanoamericana,
S.A. México.
2
Wylie, P. (1993). Cómo dirigir empleados con problemas. Barcelona, España: Granica. (pp. 19-21).
 Capítulo XVII La función control 258

para que el problema no se vuelva a presentar; advertirá al colaborador de la siguiente

acción; si el problema se vuelve a repetir; si el colaborador no mejora entonces va...
2. Advertencia escrita.
La primera etapa formal del proceso disciplinario; es una advertencia al colaborador y se
envía copia al archivo de personal (expediente), el procedimiento es lo mismo que la
advertencia oral; esto es, se advierte al colaborador sobre la violación; sus efectos y las
consecuencias sobre futuras violaciones.
3. Suspensión.
Si los dos métodos anteriores no han dado los resultados esperados, entonces procede la
suspensión; y si la infracción es grave debe aplicarse la suspensión sin advertencia previa
oral o escrita.
Debe tenerse cuidado en la aplicación de esta medida; sin embargo, es conveniente
aplicarlo a los colaboradores problema para que respeten a la dirección y obligarlos a
aceptar la responsabilidad por su conducta.
4. Despido.
Esta medida se aplica a los colaboradores problema únicamente por faltas graves o,
cuando la conducta del colaborador es tan mala que interfiere seriamente en el buen
funcionamiento de la organización.

Recompensas (un enfoque positivo)

Si el desempeño de un colaborador es bueno, el administrador deberá reforzarlo con recom-
pensas, las cuales podrían ser: incremento de sueldos, elogios, símbolos de estatus, promo-
ciones y premios especiales.
Cuando se trata del control de la conducta humana, el desempeño deseable hay que
reforzarlo; y disminuir la posibilidad de que se convierta en una conducta indeseable.

Sustitutos del control directo

Selección del capital humano
La selección del capital humano es una técnica usada para controlar la conducta de sus
miembros; se contrata la persona indicada y se rechazan los que se consideran no cumplen los
requisitos.

Cultura organizacional
La administración puede controlar la conducta del colaborador por medio de los valores, las
normas y la cultura de la organización, según el grado en que sea aceptado por los colabo-
radores. Si el colaborador no acepta la cultura de la organización, no tiene posibilidades de
permanecer mucho tiempo.

Formalización
La descripción del puesto aclara lo que comprende, ante quién son responsables y qué está
dentro y qué fuera de la autoridad. Dicho documento da forma a la conducta y, por supuesto,
también la controla; es decir, los colaboradores modifican su comportamiento para confor-
marlo a la descripción del puesto que funciona como dispositivo de control.
 Capítulo XVII La función control 259

Las normas, políticas y procedimientos son otros controles formalizados, cuando los
colaboradores siguen normas, éstos controlan su conducta.

Entrenamiento
La intención del entrenamiento es ayudar al nuevo colaborador a adaptarse a su nuevo pues-
to y además, con el tiempo, a moldear y controlar la conducta.
Cada uno de los anteriores son instrumentos de control que reducen la posibilidad de
que el desempeño real de un colaborador se desvíe del desempeño estándar.

Identificación de problemas
La identificación adecuada de los problemas de la empresa es un punto de partida importante
para la planeación, existen cuatro situaciones que permiten al gerente detectar problemas.
1. La ruptura de un patrón establecido en la actuación de la organización, por ejemplo, la
caída de las ventas, el incremento de los costos de producción, la rotación excesiva de
personal.
2. La incapacidad de la organización de cumplir con las metas establecidas en la planea-
ción, por ejemplo, no alcanzar las cuotas de ventas, excederse en los gastos presupues-
tados y no cumplir el programa.
3. La presentación de los problemas por parte de terceros, por ejemplo, clientes insatisfe-
chos, empleados renunciando, problemas constantes reportados por los empleados.
4. El desarrollo de nuevas formas de trabajo más eficiente por parte de los competidores
que afecten el desempeño de la empresa.
Los gerentes normalmente están alertas y pueden percibir cuando algo anda mal en sus
organizaciones, pero no siempre sus percepciones son correctas, tomemos como ejemplo el
grave error de los gerentes de las grandes compañías de cómputo de las décadas de los setenta
y ochenta, los cuales no fueron capaces de ver el gran potencial de las computadoras
personales, sólo por haber basado sus expectativas en los datos que poseían de las ventas de
las computadoras centrales de alto desempeño y costo de años anteriores. En algunos casos las
expectativas de los gerentes se basan en los datos del pasado, pero no debemos olvidar que si
bien el pasado desempeña una fuente importante de datos para el futuro, nada nos garantiza
que lo que ocurrió en el pasado ocurra siempre en el futuro.

Cómo identificar las áreas clave de desempeño

El desempeño clave o las áreas de resultados clave son aquellos aspectos de la unidad o de
la organización que deben funcionar con eficacia, para que toda la unidad u organi- zación
triunfen. Estos renglones, generalmente involucran las principales actividades de la
organización o grupo de actividades relacionadas que se presentan en toda la organización o
unidad; en el cuadro que se describe a continuación se presentan áreas clave de desempe- ño
o resultados:
260 Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque”

Normas usadas para medir el desempeño de las áreas funcionales

Producción Mercadotécnica Admón. personal Finanzas
Calidad Volumen ventas Relaciones laborales Gastos de capital
Cantidad Gastos de ventas Rotación de personal Inventarios
Flujo del capital
Costos Gastos publicidad Ausentismo laboral
Liquidez
Desempeño individual Desempeño individual
en el trabajo de los trabajadores

Fuente: Hal B. Pickle y Rayce L. Abrahanson, Small Business Management (New York: Willey, 1990).
Cap. VIII.

Cómo identificar los puntos estratégicos de control

Son los puntos críticos de un sistema donde se deben dar la vigilancia o la recaudación de
información.
El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control
consiste en concentrarse en los elementos más significativos de una operación dada.
Otra consideración muy útil para identificar los puntos estratégicos de control es iden-
tificar los puntos del proceso productivo en donde ocurren los cambios, por ejemplo, en
el sistema de una organización para llenar pedidos de los clientes, el cambio se produce
cuando la orden se convierte en factura, cuando un artículo de inventario pasa a ser uno de
embarque o cuando un artículo de embarque pasa a formar parte de la carga de un camión.
Como es más probable que se cometan errores cuando ocurren estos cambios, por
regla general el vigilar los puntos donde hay cambios, suele ser una forma muy efectiva de
controlar una operación.
Ejemplo: Sólo un porcentaje mínimo de actividades, hechos, personas u objetos produ-
cirán una proporción elevada de los gastos o los problemas que el gerente debe enfrentar.
Ejemplo: 5% de los productos de un fabricante podría producir 10% de las ventas.
Ejemplo: 2% de los colaboradores de una organización podría ser el responsable de las
quejas por parte del público.

17.4 Los controles financieros

Los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es más fácil de medir
y cuadrar. A continuación se detalla la forma de cómo se puede ejercer el control financiero:
Estados financieros: Es un análisis monetario del flujo de bienes y servicios que entran y
salen de la organización.
Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización:
1. La liquidez: La capacidad de convertir en efectivo los activos.
2. Situación financiera general: El equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el
capital contable.
3. La rentabilidad: La capacidad para obtener utilidades en forma constante, a lo largo de
un periodo.
260 Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque”

Los estados financieros más comunes son:

1. Balance general.
Es la situación financiera de la organización en un momento en particular; describe a la
empresa en términos de sus activos, pasivos y capital contable.
2. Estado de resultados.
Resume el desempeño financiero de la empresa dentro de un periodo.
3. Flujos de efectivo: Fuente y usos de los fondos.
Estos estados demuestran de dónde se obtuvo el dinero o los fondos durante el año, por
ejemplo: de operaciones, reducir las cuentas por cobrar y de la venta de activos, y cómo
se usaron los fondos, ejemplo: compra de equipo, pago de dividendos y reducción de
cuentas por pagar.

Análisis financieros
Los análisis financieros son controles de retroalimentación, y se basan en la comparación e
interpretación entre dos razones del mismo tipo correspondientes a dos periodos distintos,
por ejemplo, este año con el anterior.
El balance general muestra la posición financiera de la organización en un momento
determinado (la fecha del mismo).
El balance general sirve como medio para controlar la capacidad de la organización para
cubrir sus obligaciones exigibles convirtiendo sus activos en efectivo (liquidez).
El capital contable es el exceso de los activos sobre los pasivos.

Razón de liquidez
Sirve para medir la capacidad de la organización y convertir activos en efectivo para cubrir
las deudas. Se obtiene dividiendo el activo circulante entre el pasivo circulante.

Razón de apalancamiento
Se refiere al uso de fondos prestados para operar y ampliar la empresa.
La ventaja del apalancamiento es cuando se puede obtener una utilidad arriba del costo.
Ejemplo: Se quitó prestado a 10% y puedo ganar arriba de 10%, ahí está la ventaja del apa-
lancamiento.

Razón deuda-activo
Se dividen la deuda total entre los activos totales. Entre mayor es la razón, más apalancada
está la organización.

Razón de rotación de inventarios

Se dividen las ventas totales entre los inventarios.
Entre mayor es la razón más eficientemente están utilizando los activos en inventarios,
pero hay que tener en cuenta el tipo de negocio de que se trate.

Retorno del capital empleado

La fórmula del retorno del capital empleado fue aplicada por primera vez por la Dupont de
Neumors hace unos 200 años. Este sistema permite el análisis de la eficiencia administrativa.
 Capítulo XVII La función control 262

La fórmula del retorno del capital empleado es la siguiente:

Ventas Lucro líquido Retorno del capital

=
Capital empleado Ventas Empleado

Con otras palabras, esta fórmula significa multiplicar la rotación del capital por la lucra-
tividad; se puede simplificar así:

Lucro líquido
= Retorno del capital empleado
Capital empleado

A continuación se explican las cuentas que entran en la fórmula.

Rotación de capital

Capital empleado Activo fijo + disponible +

Lucro líquido

Lucratividad

Retorno del
= Rotación de capital lucratividad
capital empleado

Se llega al mismo resultado dividiendo el lucro líquido por el capital empleado, pero si
tal hiciéramos entonces perderíamos el control de dos factores muy importantes, el porcentaje
del lucro líquido sobre el total de ventas y la rotación del capital empleado en relación con el
total de ventas. Esos factores deben estar bajo el control constante del dirigente empresarial,
el cual podrá, por medio de ellos, determinar cuán eficientemente está siendo administrada
una empresa.

¿Cómo puede mejorarse el retorno del capital empleado?

Puede hacerse de tres formas diferentes:
1. Disminución del capital empleado.
Esto se puede lograr por medio de la reducción de los niveles de inventario, de la reduc-
ción del plazo para el cobro de las cuentas por cobrar, o con la aplicación del exceso de
caja existente.
 Capítulo XVII La función control 263

2. Aumento de las ventas.

Por medio de un mayor precio unitario del producto, si no cambia el volumen de ven-
tas, o a través de menor precio unitario y mayor volumen de ventas.
3. Reducción de los costos.

Causas de la rotación baja de capital

Cuando el administrador de empresas verifica que la rotación del capital es baja, ya sea por
la comparación de una misma empresa con años anteriores, deberá detectar las causas de
esa situación y adoptar las medidas correctivas que se hicieren necesarias.
Veamos las posibles causas:
a) El volumen de ventas está bajo, necesita una política más agresiva de ventas.
b) El inventario está muy alto, necesita un control más racional en las compras.
c) El volumen de cuentas por cobrar está elevado, o el plazo para cobrarlas es muy dilata-
do. Esto puede conducirnos a la reestructuración de una política de créditos.
En el aumento de los ingresos por ventas por medio de un mayor precio unitario se
debe considerar por una parte, la calidad del producto y el nivel de precios, y por otra, la
competencia existente en el mercado.
Si la calidad del producto y la receptibilidad del mercado justifican esta política, entonces
hay que adoptarla.
Si la empresa reduce el precio de los productos para obtener un mayor volumen de ven-
tas, ese aumento resultará en una mayor rotatividad del capital empleado; el administrador
debe procurar darse cuenta si esa política administrativa es, o no es, ventajosa.
Cuando la ganancia líquida disminuye puede deberse a:
a) Los costos de producción están incrementados y se debe hacer una reestructuración de
los mismos.
b) La empresa deliberadamente está adoptando una política de precios bajos con el objeto
de obtener un mayor volumen de ventas. Este hecho resultará en una menor lucratividad
sobre las ventas; no obstante, se observará una mayor rotación del capital empleado,
presentando un mejor índice de retorno.
El índice del retorno del capital empleado podría ser aplicable como base para determi-
nar los resultados de la empresa como un todo, o sus departamentos o divisiones, línea de
productos, etc. Puede ser aplicado, incluso, en la toma de decisiones administrativas a corto
plazo como las compras, y hasta puede ser aplicado en decisiones a largo plazo como por
ejemplo: Un incremento de la línea de productos que presentan un mejor índice de retorno
o, el cierre de un determinado departamento que representa ineficiencia en las inversiones.
El objetivo de esta exposición es mostrar al hombre de empresas la existencia y la im-
portancia de esta fórmula; sin embargo, su aplicación a circunstancias particulares requiere
de la explicación de detalles técnico-contables.

17.5 Métodos de control y proceso presupuestal

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos asignados para las ac-
tividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados, por tanto, se usan mucho como
medio para las actividades de planificación y control en todos los niveles de la organización.
 Capítulo XVII La función control 264

Además de ser un magnífico instrumento de control, el presupuesto es un medio funda- mental

para coordinar las actividades de la organización. La interacción entre los gerentes y los
subordinados que ocurre durante la preparación del presupuesto servirá para definir e integrar
las actividades de los miembros de la organización.

Proceso presupuestal
El proceso presupuestal suele empezar cuando los gerentes reciben los pronósticos econó-
micos, así como los objetivos de ventas y utilidades del año entrante; además, de un calen-
dario informando cuándo deben estar terminados los presupuestos. Los pronósticos y los
objetivos son los lineamientos para preparar los presupuestos de otros gerentes.
La mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de la base hacia
arriba, es decir, los presupuestos son preparados, cuando menos al principio, por quienes
los aplicarán; después se envían hacia arriba para que las instancias de niveles más altos los
aprueben.
El proceso presupuestal de abajo hacia arriba presenta ventajas como las siguientes: a) Los
supervisores y los jefes de departamentos de niveles más bajos tienen una visión más cer- cana
de sus necesidades que los gerentes de la cima, y pueden proporcionar detalles más realistas
para sustentar su propuesta, b) Estos gerentes tienen más motivos para aceptar y cumplir con
presupuestos en cuya preparación han intervenido y c) El ánimo y la satisfac- ción suelen ser
mayores cuando las personas practican de manera activa tomando decisiones que les afectan.
El departamento de presupuestos proporciona información y ayuda sobre el presupuesto
a las unidades de la organización, diseña sistemas y formas para los presupuestos, integra las
diversas propuestas de los departamentos en un presupuesto maestro para la organización
entera e informa acerca de los resultados reales respecto al presupuesto.
El comité de presupuestos: Compuesto por todos los ejecutivos de todas las áreas fun-
cionales, revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes, aprueba las
propuestas de los presupuestos, y después, envía el paquete integrado al consejo de ad-
ministración. En adelante cuando los planes se han llevado a la práctica, el comité revisa los
informes de control para vigilar los avances. Para los cambios en el presupuesto, el comité es
el encargado de darle el visto bueno.

Los presupuestos y la información gerencial

Los presupuestos se consideran esenciales para una administración eficaz.
Los sistemas de información gerencial tratan de proporcionar a la administración in-
formación oportuna, apropiada y comprensible necesaria para controlar las operaciones y
planear el futuro.
A los presupuestos se les considera parte de los sistemas globales de información
gerencial.
Los presupuestos son bastante útiles para la administración tanto como herramientas
de planificación como de control, puesto que expresan estándares en términos medibles y
cuantificables que permiten comparar con los resultados obtenidos.
Si se determina que los gastos de operación planeados fueron superados por los gas-
tos reales, si los niveles de ventas fueron o no alcanzados; estas variaciones respecto a los
estándares permiten el empleo de la administración por excepción en el sentido de que la
 Capítulo XVII La función control 265

administración podrá concentrar su atención en aquellas áreas de operación en donde acon-

tecieron las variaciones más importantes respecto a los estándares.
Sin la utilización de controles financieros se hace difícil la obtención de utilidades. Un
presupuesto es tanto un instrumento de planeación como de control.
El presupuesto es un instrumento de planeación porque proporciona dirección, indica
qué actividades son importantes y cuántos recursos deben distribuirse en cada actividad.
Cuando se utiliza como control, proveen los estándares contra los cuales puede medirse
y compararse el consumo de recursos. También puede emplearse para incluir las inversiones
de capital como la maquinaria y equipo.
El presupuesto se utiliza para controlar el recurso tiempo, espacio y materiales.

17.6 Centros de responsabilidad

Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organización, así como
sus proyectos. El controlar significa asegurarse de que una actividad específica (producción o
ventas, por ejemplo) se están efectuando debidamente; significa también asegurarse de que
se alcance un resultado final, como el desarrollo de un producto o la terminación de un
edificio.
Concluimos entonces que cualquier unidad funcional u organizacional encabezada por
un administrador y responsable de las actividades de dicha unidad se llama centro de res-
ponsabilidad.
Todos los centros de responsabilidad usan recursos (insumos y costos) para producir algo
(productos o ingresos). Por lo general la responsabilidad se asigna a un centro de ingre- sos,
egresos, utilidades y/o inversiones, de acuerdo con la autoridad que se le ha delegado para
desempeñarse.
A continuación se detallan estos centros de responsabilidad:
h Centro de ingresos: Es la unidad de la organización en la que los productos se miden en
términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos,
un ejemplo sería el departamento de ventas.
h Centro de egresos: También se le llama centro de costos. El sistema de control mide los
insumos en términos monetarios, pero no mide los productos. Ejemplo: los departa-
mentos de administración e investigación.
h Centro de utilidades: Los resultados se miden en razón de la diferencia numérica entre

los ingresos (productos) y los egresos (insumos). Esta medida se usa para determinar
el desempeño económico del centro, así como el desempeño del gerente a cargo del
centro.
Siempre que una unidad de la organización tiene la responsabilidad de generar una
utilidad, se crea un centro de utilidades.
h Centro de inversiones: El sistema de control vuelve a medir el valor monetario de los
insumos y productos, pero también determinan cómo se relacionan los productos con
los activos colaboradores para producirlos.

17.7 Tipos de presupuestos

Los presupuestos básicos en las empresas son de dos tipos:
 Capítulo XVII La función control 266

1. Presupuesto de operaciones: Señala los bienes y servicios que la organización espera

consumir durante el plazo del presupuesto.
2. Presupuesto financiero: Detallan el dinero que la empresa debe gastar en el mismo pla-
zo y las fuentes de donde se obtendrá el dinero.
Los dos tipos de presupuestos componen el presupuesto global de la empresa, o presu-
puesto maestro.

Presupuestos de operaciones
Los tipos más comunes de presupuestos de operaciones son los presupuestos de egresos, de
ingresos y de utilidades.
Presupuesto de egresos
Expresa en qué se aplicó el dinero, y hay dos tipos de presupuestos:
a) Presupuestos programados de costos, comprenden:
h Costo de materiales.

h Costo mano de obra.

h Costo de gastos fijos estimados.

Estos presupuestos miden la eficiencia. Cuando hay un sobregiro del presupuesto signi-
fica que los costos de operación fueron más altos de lo que deberían haber sido.
b) Los presupuestos de costos discrecionales: se usan en los centros de egresos cuyos pro-
ductos no se pueden medir con exactitud, por ejemplo: los departamentos de adminis-
tración, jurídico, contabilidad, investigación y otros.
Presupuesto de ingresos
También se le llama presupuesto de ventas proyectadas. Es un instrumento de control por-
que representa un estándar contra el cual las actividades de ventas y comercialización pue-
den ser evaluadas.
Los gerentes responsables tratan de cumplir con este presupuesto ya que su eficien- cia
puede ser determinada por el grado en que se cumplan o superen esta proyección de ingresos.
Los presupuestos de ingresos sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas.
El presupuesto de ventas está formado por las ventas esperadas multiplicado por el pre-
cio esperado de ventas por unidad de producto. El presupuesto de ingresos es la parte más
importante de un presupuesto de utilidades.
Presupuesto de utilidades
Combina los presupuestos de costos y de ingresos en un solo documento, el cual es usado
por los administradores de los ingresos y de los egresos de sus unidades. Los presupuestos
de utilidades sirven como planes para las utilidades futuras.

Presupuestos variables
Incluyen la mano de obra, materiales y algunos gastos administrativos, los que varían con el
volumen de producción.
Los presupuestos variables representan estándares flexibles para ajustarse a los cambios.
 Capítulo XVII La función control 267

Estos costos varían directamente de acuerdo con la cantidad de trabajos realizados, un

ejemplo: la materia prima cuanto más bienes se produzcan mayor será la cantidad (el costo)
de las materias primas requeridas; al presupuesto variable también se le llama presupuesto
flexible, presupuesto de escala deslizante y presupuesto por pasos.
Costos fijos. Son aquellos que no se ven afectados por la cantidad de trabajo que se realiza en
el centro de responsabilidad, ejemplo: sueldos mensuales, pagos de seguros, depreciación e
impuestos.
1. Presupuestos incrementales.
a) Los fondos se asignan a los departamentos o a las unidades organizacionales.
b) El presupuesto de cada periodo empieza por usar el último, como punto de referen-
cia, en la solicitud de presupuesto se revisan sólo los cambios incrementales.
En el presupuesto incremental es problemático cuando la alta dirección quiere identificar
las ineficiencias y el desperdicio.
2. Presupuesto por programas.
Los fondos son asignados a actividades (programas) y no a los departamentos.
3. Presupuesto base cero.
Requiere que los gerentes justifiquen en forma detallada la solicitud de su presupuesto
desde el principio, sin hacer referencias a los presupuestos anteriores, partiendo desde
nada (y, por lo tanto, base cero).
El presupuesto base cero reevalúa todas las actividades de la organización, para ver cuál
será eliminada, reducida o considerada. Toda actividad departamental distinta es dividida en
un paquete de decisión.
Se exige que cada uno de los administradores compruebe o justifique por qué habrá de
gastar cualquier cantidad de dinero.
Éste es un documento que identifica y describe una actividad específica que incluye:
h Un informe del resultado esperado o del propósito de la actividad.
h Sus costos.
h Personal requerido.

h Evolución del desempeño.

h Consecuencias del incumplimiento.

Una vez que el paquete de decisión ha sido elaborado se envía al grupo ejecutivo, quien
determina cuánto gastar y dónde gastarlo.
Presupuesto financiero
Presupuesto de gastos
Menores gastos acompañados de una producción estable en cantidad y calidad se traducen
en una mayor eficiencia. Hay que poner especial atención en los gastos fijos.

Presupuesto de efectivo
Son predicciones de cuánto tendrá en efectivo disponible para cubrir gastos; también revela
los faltantes potenciales o la disponibilidad de efectivo en exceso para inversiones de corto
plazo. También se le llama presupuesto de flujo de caja.
 Capítulo XVII La función control 268

Presupuesto de gasto de capital

Son para hacer inversiones en propiedades, edificios y equipo.

Costo estándar
Algunos presupuestos se pueden basar en costos predeterminados y en estándares de con-
sumo, ejemplo: El costo de materiales que deberán utilizarse para cada unidad de producto
elaborado se podrá calcular así:

Un obrero produce un estándar de 4 unidades por hora, si existen 30 obreros en el

departamento, todos trabajando 40 horas por semana, ganando L. 5.00 por hora, el costo
estándar de mano de obra para la semana sería:

Costos
Cantidad estándar de Precio
estándar de estándar por
materiales = unidades de materiales unidad de
para un en una unidad de producto material
producto

30 40 5 = L. 6 000.00
para 30 40 4 = 4 800.00 unidades

Por tanto, el costo estándar de mano de obra por unidad será

L. 6 000
4 800

Suponiendo que sólo se produjeron 4 000 unidades con la misma gente trabajando igual
número de horas; los costos reales de mano de obra serían:
L. 6 000
4 000
Luego, costos reales L. 1.50 menos costo estándar L. 1.25 igual a L. 0.25 que es lo que
supera al costo estándar. Significa que hay que estudiar el problema, y las causas podrían ser:
h Retraso en la entrega de materiales.
h Maquinaria descompuesta.
h Trabajadores mal entrenados.

h Estándares rígidos o elevados.

h Trabajadores que retrasan el trabajo, etc.

Los presupuestos generalmente se hacen por un año.

Toda la serie de presupuestos termina con el estado de resultados y balance general
proyectados.
 Capítulo XVII La función control 269

17.8 Auditorías

Auditoría externa
Una auditoría es un proceso de evaluación. Una auditoría externa tradicional es un pro- ceso
de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados
financieros de la organización, se revisan los activos y los pasivos, así como los informes fi-
nancieros con el objeto de verificar si están completos y exactos. La auditoría externa es
realizada por personal de fuera de la empresa. El propósito de esta auditoría es verificar si
la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos se han ajustado
a los principios de contabilidad generalmente aceptados y, si los han aplicado debidamente.
La auditoría externa sirve para fomentar la honradez y prevenir los fraudes en las or-
ganizaciones; representan una garantía de que los estados financieros para el público son
exactos. La auditoría externa se efectúa cuando los estados financieros han sido terminados.

Auditoría interna
Es una unidad permanente de alta jerarquía y respetabilidad. Revisa las operaciones al día y son
realizadas por personal de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los
activos de la organización están debidamente protegidos y los registros financieros son llevados
con precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Tam- bién sirven
a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño
de los sistemas de control.
La auditoría interna puede variar de alcance y profundidad dependiendo del tamaño de
la empresa; ir desde una sencilla hasta un análisis global y amplísimo más allá de la evalua-
ción de los sistemas de control abarcando las políticas, procedimientos, el uso de autoridad
y la calidad y eficacia de los métodos administrativos utilizados. Se puede deducir entonces
que con la auditoría interna el proceso administrativo tiende a corregirse a sí mismo.

17.9 Nociones de economía de empresas

Los informes financieros de una empresa también son analizados frecuentemente para de-
terminar cuál es el volumen de ventas mínimas suficiente para cubrir todos los costos.
Con otras palabras, cuál es el volumen de negocios que no da ganancias ni pérdidas, que
también se llama punto de equilibrio o de nivelación.
Un análisis comparativo de los cuadros de ganancias y pérdidas nos indicará que ciertos
costos varían con el volumen de la producción, éstos son los Costos variables. Otros costos
permanecen constantes a pesar del aumento de la producción, los llamados Costos fijos.
Ejemplos de costos variables:
a) Materia prima.
b) Mano de obra.
c) Comisiones sobre ventas.
d) Ciertos costos indirectos.
270 Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque”

Ejemplo de costos fijos:

a) Impuestos y tasas.
b) Seguros.
c) Luz.
d) Sueldos administrativos.
e) Depreciación.
El punto de equilibrio puede ser determinado matemáticamente o por medio de gráfi-
cos. En ambos casos es necesario conocer los siguientes datos:
1. Costo fijo total (incluyendo producción, ventas, gastos generales y administrativos).
2. Relación entre los costos variables y las ventas.
3. Máximo de ventas que puede ser alcanzado a plena capacidad de producción.
Gráficamente se puede determinar el punto de equilibrio, representando los datos men-
cionados en una hoja de papel milimetrado.
Para ilustrar supongamos los siguientes datos para la empresa:
a) Los costos fijos suman L. 1 800 000.00
b) Los costos variables son 40% de las ventas
c) En plena producción las ventas alcanzan L. 5 000 000.00.

Millones de
lempiras

5
4

3
1 200
2
1 800 Costos fijos
1
X
Volumen

Analizando el gráfico obtenido, podemos deducir lo siguiente:

Para que todos los costos sean cubiertos es necesario un volumen de ventas de 3 millones o
sea que la planta tendrá que trabajar a un 60% de su capacidad y vender toda la producción,
sólo para no perder.
270 Gerencia empresarial. “Un nuevo enfoque”

Así nos lo indica la intersección de las rectas correspondientes a las ventas y a los gastos
totales, que es donde se establece, precisamente, el Punto de equilibrio. Esto es verdadero
pues si consideramos que a esa capacidad de producción, o lo que es lo mismo, en ese volu-
men de ventas lo siguiente, se verifica:

Ventas L. 3 000 000.00

Menos:
Costos fijos L. 1 800 000.00
Costos variables L. 1 200 000.00 L. 3 000 000.00
Utilidad o pérdida 0.00

Se deduce que con este volumen de ventas lo único que conseguimos es simplemente
cubrir todos nuestros costos. Ciertamente del punto de equilibrio para arriba, proporcio- nará
ganancia a la empresa y, a la inversa, cualquier volumen de ventas inferior al punto de
equilibrio tendrá pérdidas en sus operaciones normales.

Cálculo matemático del punto de equilibrio.

Determinación de la ganancia y de la pérdida
Aplicaremos los datos del mismo ejemplo, olvidando los resultados que determinamos grá-
ficamente.
Sea X el volumen de ventas en el punto de equilibrio, consecuentemente tendremos que el
volumen de ventas en ese punto es igual al costo total (costo total = costo fijo + costo variable).

X = costo fijo + costo variable

X = L. 1 800 000.00 + 0.4 X
De donde tenemos:
X – 0.4X = L. 1 800 000.00
0.6X = L. 1 800 000.00
X = L. 1 800 000.00 ÷ 0.6
X = L. 3 000 000.00

Se alcanza el punto de equilibrio cuando el volumen de ventas sea de L. 3 000 000.00,

una vez conocidos los datos podremos determinar la ganancia o la pérdida.
Suponiendo que los costos fijos fueren de L. 2 400 000.00 en nuestro ejemplo y el costo
variable sigue siendo 40% de las ventas, el punto de equilibrio será alcanzado cuando las
ventas fuesen del orden de L. 4 000 000.00 pues:

X = L. 2 400 000.00 + 0.4X

X – 0.4X = L. 2 400 000.00
0.6X = L. 2 400 000.00
X = L. 2 400 000.00 ÷ 0.6
X = L. 4 000 000.00

Esto significa que sería necesaria una producción (y consecuente ventas) de 80% de la
capacidad total, sólo para no perder.
 Capítulo XVII La función control 272

Para llegar a las conclusiones anteriores, los costos fueron clasificados como fijos y va-
riables. Admitimos que los costos fijos no varían para cualquier nivel de producción y que los
costos variables aumentan en proporción directa al aumento de producción.
Los renglones considerados como de activo fijo varían, en cierto grado, después de cierto
límite, y por otro lado, los costos variables en determinadas circunstancias, no van a variar
en proporción directa a la producción. Por ejemplo, las economías que resultan de las compras
en cantidades mayores y también muchos de los costos fijos pueden elevarse ver- ticalmente
a un cierto nivel.
Del análisis del punto de equilibrio pueden resultar muchas aplicaciones prácticas. La
determinación del punto de equilibrio es útil especialmente para el planeamiento de las
utilidades. También en la toma de decisiones relativas a la expansión de equipos utilizados en
la producción. Por ejemplo, la empresa X pretende mantener su producción en 90% de su
capacidad, o sea, en L. 4 500 000.00 de ventas, y estudia un aumento de las instalaciones que
elevarán sus gastos fijos hasta L. 2 400 000.00.
Por otra parte, con las nuevas instalaciones sus ventas podrán alcanzar L. 8 000 000.00
suponiendo que los costos variables sean 40% de las ventas.
Al decidirse sobre la expansión se deberá tomar en consideración: volumen de negocios
para alcanzar el punto de equilibrio, la disminución de la ganancia si las ventas continúan al
nivel de 4 500 000.00 contra el potencial del aumento de ventas y de la ganancia. La compa-
ración de las dos situaciones se presenta en la siguiente tabla:

CONDICIONES ACTUALES CONDICIONES EN ESTUDIO

Máximo de ventas 5 000 000.00 Máximo de ventas 8 000 000.00
Costo variable = 40% de ventas Costo variable = 40% de ventas
Punto de equilibrio
X = 1 800 000.00 + 0.4X X = 2 400 000.00 + 0.4X
X – 0.4X = 1 800 000.00/0.6 X = 0.4X 2 400 000.00
X = 1 800 000.00/0.6 X = 2 400 000.00/0.6
X = 3 000 000.00 X = 4 000 000.00
Ganancia en ventas a 90% de la capacidad
V = CF + CV + U V = CF + CV + U
U = V –(CF + CV) U = V –(CF + CV)
U = 4 500 000.00–(1 800 000.00 + 1 800 000.00) U = 4 500 000.00 –(2 400 000.00 + 1 800 000.00)
U = 4 500 000.00 – 3 600 000.00 U = 4 500 000.00 – 4 200 000.00
U = 900 000.00 U = 300 000.00
Ventas necesarias para una ganancia de 900 000.00
V = CF + CV + U V = CF + CF + U
V = 1 800 000.00 + 0.4V + 900 000.00 V = 2 400 000.00 + 0.4V + 900 000.00
V – 0.4V = 1 800 000.00 + 900 000.00 V – 0.4V = 2 400 000.00 + 900 000.00
0.6V = 2 700 000.00 0.6V = 3 300 000.00
V = 2 700 000.00/0.6 V = 3 300 000.00/0.6
V = 4 500 000.00 V = 5 500 000.00
Ganancia al máximo de la capacidad
V = CF + CV + U V = CF + CV + U
U = V –(CF + CV) U = V –(CF + CV)
U = 5 000 000.00 – (1 800 000.00 + 2 000 000.00) U = 8 000 000.00 – (2 400 000.00 + 3 200 000.00)
U = 5 000 000.00 – 3 800 000.00 U = 8 000 000.00 – 5 600 000.00
U = 1 200 000.00 U = 2 400 000.
 Capítulo XVII La función control 273

17.10 Controles financieros

Retorno sobre las ventas (ROs)
Si la utilidad que resulta de una venta cualquiera no resulta atractiva, no se quiere vender, a
no ser que tenga que hacerlo aceptando lo que le den, para atender otra obligación más apre-
miante. Por esta razón, la primera fórmula de rentabilidad que nos interesa es el margen de
utilidad que obtenemos de una venta, el cual se expresa de la siguiente manera:
ros = Utilidad / Ventas
Aunque el concepto de utilidad se refiere a la diferencia, entre ingresos y egresos.
Como resultado, si yo compro un automóvil en US $50 000 de inversión total y un conocido
se enamora de él y me lo quiere comprar de contado en US $55 000, para evitarse la ida al
concesionario, y yo se lo vendo, mi utilidad es de US $5 000. Pero el margen sobre esa venta
o el ros es:
ros = 5 000 / 55 000
ros = 0.0909
La expresión en porcentajes, es que el margen sobre la venta del automóvil al compra-
dor compulsivo es de 9.09%. Este negocio resultó atractivo. Si el concesionario se gana un
margen similar, entonces podemos comenzar a evaluar si el negocio de vender automóviles
es atractivo o no.
Si queremos aprovecharnos de las preferencias arancelarias que nos ofrece el mercado
de Estados Unidos, y montamos una empresa cuya rentabilidad sobre las ventas anuales
podría ser de 10% (ros = 0.10), lo primero es analizar si esa rentabilidad es atractiva o no.
En Economía nos enseñan el concepto y uso del llamado Costo de oportunidad. Por
ejemplo, si el sector financiero nos ofrece una tasa de interés igual o superior a la rentabi-
lidad que podemos lograr sobre nuestro dinero (10%), durante el mismo periodo, ¿valdría la
pena que nos comprometiéramos en el alquiler de una bodega?; ¿obtener los permisos legales
de funcionamiento?; ¿salir a cotizar y comprar equipos, herramientas, materias pri- mas e
insumos?; ¿contratar diferentes tipos de personas?; ¿negociar con la sociedad de
intermediación aduanera y con una agencia de carga internacional para despachar la mer-
cancía?, y luego ¿negociar con el banco el cobro de las cartas de crédito que debemos reci-
bir por nuestras ventas a un mayorista que se encarga del resto con los estadounidenses?
Es probable que un inversionista juicioso prefiera colocar su dinero en el sector finan-
ciero por el mismo rendimiento (10%) y menos riesgo, que aventurarse en tan compleja labor
y riesgo, por el mismo retorno a su inversión.
Del mismo modo, ese rendimiento de 10% sobre las ventas nos está dando la oportu-
nidad de saber si otros empresarios del mismo sector logran rendimientos superiores. Si la
rentabilidad de los demás es muy superior, significa que nuestras cotizaciones fueron obte-
nidas de proveedores muy costosos y quizá se justifica volver a hacer el ejercicio cotizando
en sitios menos elegantes, menos cómodos, menos exclusivos, más mayoristas o quizás ir
directamente al fabricante para lograr economías de escala en las compras eliminando toda
intermediación posible.
Adam Smith enseñó que la riqueza se produce comprando barato y vendiendo caro; es
decir, logrando un ros atractivo, superior a nuestro costo de oportunidad.
 Capítulo XVII La función control 274

El profesor J. P Sallenave formula una interesante pregunta: ¿Cómo mejorar la rentabi-

lidad sobre las ventas?3

• Se debe diferenciar el producto.

• Luego, segmentar el mercado.
1. Aumentar el precio • Posicionarse en un nicho.
• Reducir el tiempo de las cuentas
por cobrar y aumentar ventas.
• Aumentar el precio.
ros

• Análisis y reducción de costos.

• Renegociación de suministros.
2. Disminuye el costo • Nuevos canales de distribución.
• Aumento de la productividad.
• Diversificar economías de escala.

Retorno sobre los activos (ROA)

Si el ros analizado anteriormente resulta atractivo, el gerente de la empresa debe proce -
der a calcular la rentabilidad de los activos de la empresa. La rentabilidad sobre las ventas
suele ser una preocupación y responsabilidad permanente de los ejecutivos de mercadeo
y ventas de toda empresa. Del mismo modo, la rentabilidad de los activos debe ser una
preocupación y responsabilidad de la alta dirección de la empresa. En efecto, las utilidades
del negocio se deben producir con los activos que posee; en realidad, del buen uso de los
activos saldrán los recursos para atender las obligaciones financieras adquiridas y expresa-
das en los pasivos.
Los activos representan la viabilidad económica de la empresa; en cambio, los pasivos
reflejan la situación financiera. Cuando un miembro de la junta directiva pregunta al gerente
sobre la situación económica de la empresa, se refiere a la productividad y estabilidad de los
activos. Por otra parte, cuando la junta directiva cuestiona la situación financiera, se refiere a
la composición y manejo de los pasivos del balance de prueba o general, según sea el corte
de cuentas, de la empresa en cuestión.
La rentabilidad sobre los activos se mide por la siguiente expresión:
ROA = Utilidad / Activos

3
Sallenave, J. P. (1985). Gerencia y planeación estratégica. Norma S.A. (p. 64).
 Capítulo XVII La función control 275

La obtención de esta ecuación proviene de la famosa fórmula de la corporación DuPont 4

mediante la cual demuestra que la rentabilidad económica de una empresa es igual a su mar-
gen de contribución (ros) multiplicado por la rotación de sus activos (Utilidad / Activos).
DuPont = (Utilidades / Ventas) *(Ventas / Activos)
Al cancelar ventas obtenemos: ROA = Utilidades / Activos
Anteriormente era costumbre de los ejecutivos jóvenes, procurar “desnudar las cuentas
del rival” en los cocteles de socialización, mediante la formulación de preguntas:
h ¿Cuál es su margen de contribución?
h ¿Cuál es su rotación de activos?
En términos del lenguaje actual, aquellas dos preguntas eran un verdadero benchmar-
king, que, por el relajamiento etílico durante un coctel, permitían revelar información fi-
nanciera y conducir a una oferta hostil por parte de cualquier rival buscando adquisición, si
los coeficientes son atractivos; o, una guerra de precios hostil, también, para quitarle el
mercado, si los coeficientes eran débiles.
Pero, el manejo estratégico para mejorar el ROA Conduce a la disminución de activos.
Un ejemplo:

Activos: 1 000.00
Utilidades 20.00
ROA = Utilidad / Activos
ROA = 20 / 1 000
ROA = 20%
Si reducimos el 20% de los activos de la empresa y se mantienen las utilidades, tenemos:
Activos: 800.00
Utilidad: 20.00
ROA = Utilidad / Activos
ROA = 20 / 800
ROA = 25%

¿Cómo debemos evaluar este resultado desde la junta directiva, o como accionista de la
empresa?
Si el gerente redujo el Activo corriente porque mejoró la gestión de cobro del rubro
Cuentas por cobrar a los distribuidores reduciendo el tiempo de pago de 120 días a 60 unas
y a 30 otras; porque, además, redujo los inventarios aumentando producción pero com -
prando insumos justo a tiempo, entonces la gestión gerencial es admirable. También pudo

4
Donaldson Brown, un ingeniero de E.I. du Pont de Nemours and Co. (DuPont) desarrolló una fórmu-
la en 1919 la cual se sigue usando para analizar y entender los factores de impacto en la rentabilidad
de las inversiones. Master Pablo Vallejo Mejía “De competencia perfecta en Economía Abierta de
competencia perfecta oligopolio monopolio Rentabilidad sobre el Patrimonio”.
 Capítulo XVII La función control 276

el gerente haber vendido Activos no productivos y no valorizables que permitieron reducir

Pasivos o adquirir otros activos productivos, la gestión es favorable.
Pero, si el gerente vendió Activos productivos, como inversiones, terrenos valoriza-
bles, equipos o insumos, sólo para mejorar, temporalmente, el ROA, su gestión es altamente
cuestionable porque está comprometiendo la supervivencia de la empresa en el futuro. Esta
práctica es una de las que comúnmente se conocen como “maquillar el balance” para mos-
trar mejores resultados, que inducen a bonos u otra clase de beneficios por resultados.
El mejoramiento del ROA Comienza con el mejoramiento del ros, como se vio ante-
riormente, pero hay otras tácticas de mejoramiento como los programas just in time ( jit) o
compras y entregas “justo a tiempo”, para reducir los inventarios y los costos de bodega
o almacenamiento. También se logra mejorar el ROA mediante los aumentos de productivi-
dad, el mejoramiento del capital de trabajo y a través de la subcontratación (outsourcing) de
aquellas actividades que no sean clave para la generación de valor.
Es importante anotar que la comparación del ROA Con el de otras empresas debe ser,
estrictamente, con empresas de la misma industria, porque la tasa de rotación de los activos
depende mucho de si la empresa es capital intensivo, mano de obra intensiva o tecnología
intensiva. La rotación del activo de una siderúrgica es muy lenta frente al de un confec-
cionista de ropa y, mucho más frente al de un productor de software. La llamada industria
pesada tiene una baja rotación de sus activos, pero un alto margen de contribución, normal-
mente. La industria liviana es a la inversa de la industria pesada.

Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

Muchos inversionistas o accionistas opinan que a ellos no les importa en qué gasta y cuánto
gasta el gerente, con tal que les pague dividendos cuya rentabilidad resulte mejor que su
rentabilidad de oportunidad. Esta clase de inversionistas tienden a ser pasajeros en las
empresas porque sólo les interesa mejorar la rentabilidad de su dinero. Están dispues- tos a
vender para irse a otra empresa con gran facilidad, no tienen compromisos. Pero, el
accionista tradicional sí se preocupa por la rentabilidad de su patrimonio a mediano y largo
plazos.
El roe expresa la rentabilidad financiera de la empresa:
roe = Utilidad / Patrimonio
Al accionista le importa la rentabilidad de su capital. Si el gerente desea permanecer
debe mejorar el roe a los accionistas, esto se logra con el mejoramiento del ROA, como lo
expresamos anteriormente. Hay otra manera de mejorar el roe y es aplicando la famosa
“palanca financiera” que no es otra cosa que acudir al endeudamiento, también suele ser pe-
ligrosa porque se presta para “maquillar los balances” y presentar resultados sorprendentes
a corto plazo, pero que comprometen la supervivencia de la empresa en el mediano o en el
largo plazo.
El endeudamiento es útil sólo cuando la tasa de interés del préstamo sea inferior a la
tasa de rentabilidad del negocio; es decir, el negocio debe generar los recursos con qué
solventar la deuda, tanto en el pago de los intereses como de las amortizaciones al capital.
Obviamente, si se contrae una deuda cuya tasa de interés sea superior a la renta -
bilidad real, se destruirá valor en la empresa. Otra condición para acudir al endeuda-
miento es que con deuda a corto plazo no deben comprarse Activos fijos que producen
 Capítulo XVII La función control 277

rentabilidad a mediano y largo plazos. La deuda a corto plazo debe servir para
financiar el capital de trabajo, solamente.

Rentabilidad sobre la inversión (ROI)

También se utiliza para analizar la rentabilidad de un producto o de un proyecto y se
expresa de la siguiente forma:
roi = Utilidad /
Inversión Esta ecuación puede descomponerse
partiendo del ros:
(Utilidad / Ventas) * (Ventas / Inversión)
Esta desagregación sirve para facilitar el análisis de mejoramiento de la
relación. Por ejemplo, vemos que al mejorar el ros afecta positivamente al roi. Del
mismo modo, si se aumentan las ventas sin necesidad de inversión, también mejora
el roi. En síntesis, se puede mejorar el roi aumentando el margen sobre las ventas,
aumentando la velocidad de la rota- ción de la inversión mediante gestión en ventas
y/o mezclando las dos anteriores.
El ingeniero Brown, de DuPont, también colaboró para analizar el roi mediante
la si- guiente propuesta:
roi = (Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activos) * (Activos /
Patrimonio) (Margen * Rotación *
Apalancamiento)
Desde su punto de vista hay cuatro maneras de mejorar el roi: mejorando el
margen, mejorando la rotación, mejorando el apalancamiento o todos los anteriores
a la vez.
La competencia empresarial busca aumentar la participación de cada empresa
en el mercado, de manera que aumente la tasa de rentabilidad. Si una empresa se
lanza hacia la penetración del mercado sin rentabilidad se estrangula
financieramente. Si la empresa no tiene “musculatura financiera” debe ubicarse en
un nicho que le permita crecer su rentabili- dad para fortalecerse frente a sus rivales.
“La utilidad es una mentira cuando está acompañada de una pérdida de
capacidad de competencia, ya sea por la mengua de la participación en el mercado,
por la disminución de la tasa de innovación o por la reducción de la flexibilidad
financiera de la empresa”.5
Por supuesto, los balances se pueden “maquillar” reportando utilidades que sólo
resul- tan de movimientos contables o de la gestión misma del gerente. Por ejemplo,
mediante la reducción de gastos generales, seis meses antes de la asamblea de
accionistas; reduciendo la inversión; endeudándose, vendiendo activos para
aumentar la liquidez.
Las medidas de rentabilidad anteriores sirven para hacer un análisis rápido de las
em- presas y de sus proyectos de inversión. Pero, si una inversión es muy compleja o si
se quiere concebir un análisis más profundo, obviamente la herramienta adecuada es
lo que los eco- nomistas utilizan para evaluar proyectos de inversión: el análisis costo-
beneficio que incluye el indicador del Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de
Retorno (tir), que también se estudian en los cursos de finanzas.