Administración de Empresas II

Encuentro# 14

El Control en la Dirección
Estratégica. EL Control Operativo
y el Estratégico

1
Objetivos
• CONOCER LAS CARACTERÌSTICAS Y TIPOS DE
CONTROL
• DESARROLLAR HABILIDADES PARA
ELEJERCICIO DEL CONTROL OPERATIVO Y
ESTRATÈGICO

2
 Contenido

• La función de control: Conceptos.

• El proceso de control Importancia.
• El Control Estratégico
• Características, objetivos, principios y
dimensiones del control.
• El triángulo del proceso de control.
• Elementos del control

3
 ✓¿QUÉ LUGAR
OCUPA EL
CONTROL EN LA
ADMINISTRACIÓN?

4
Tomada de Mintzberg, H. “Managing”. Edit. Norma SA. 2010
5
✓¿QUÉ ES EL CONTROL?

✓¿PARA QUÉ SE
REQUIERE EL
CONTROL?

6
 Situación 1:

Usted toma la temperatura a un paciente que le duele la cabeza. Al

cabo de unos minutos el termómetro marca 39 grados. Usted, sin
embargo, no conoce la norma de temperatura normal del cuerpo
humano. ¿Cómo sabría usted si la información que recibe debe
motivar una acción inmediata o simplemente olvidarse del hecho?. He
aquí la importancia de la norma.

Situación 2:

En la zona donde usted vive, el médico de la comuna o vecindario

ha orientado a todos los vecinos que el agua para beber debe
hervirse durante 10 minutos. Un vecino conoce la regulación, pero
hace las cosas a su manera. Al momento en que el agua llega a su
punto de ebullición apaga la hornilla. El vecino enfermó pocos días
después y afirma que él tomaba el agua hervida. ¿Qué sucedió aquí
con la norma?

7
 Situación 3:

Usted es el director de una escuela primaria. Para el tercer grado está

establecido el dominio de una serie de operaciones aritméticas simples,
entre ellas la resta. Usted es un buen controlador. Conoce muy bien que
reiteradamente los pequeños estudiantes tienen dificultades en la resta.
¿Pero termina el control con la aplicación de la norma y el registro?

Es sorprendente cuantos directivos responden afirmativamente a esta

pregunta. Si usted no averigua las causas del incumplimiento de la norma,
no busca las deficiencias que pueda tener el profesor, no establece alguna
medida remedial, ¿Por qué sorprenderse luego de la baja promoción?

El control, para ser una función completa debe establecer la

relación entre lo que quiere hacerse y lo que se hace, a la vez
que definir las medidas que permitan rectificar las diferencias
entre los dos primeros aspectos.
8
CONTROL: CONCEPTOS
✓Stephen Robbins define el control como "un proceso
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon y así corregir
cualquier desviación evidente".

✓Es el proceso que nos permite conocer si los resultados

obtenidos se corresponden con los objetivos previstos.
(Borrego)

Analice las dos definiciones dadas:

¿qué diferencias fundamentales observa en ellas?

9
El control se hace efectivo sólo cuando se realizan acciones
correctivas, de lo contrario sería solamente un diagnóstico.

CONTROL: OTRO CONCEPTO

✓James Stoner manifiesta que "el control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas. Una parte esencial
de este proceso consiste en tomar las medidas correctivas
que se requieran “.

Palabras clave del concepto:

Proceso (método sistemático para realizar las actividades).
Actividades reales: Lo que está sucediendo.
Actividades proyectadas: Lo que se planeó que debe suceder.
Medidas correctivas: Decisiones para que las acciones se dirijan a
hacer coincidir las actividades reales con las proyectadas. 10
CONTROL: CONCEPTOS/ Cont. …

Es la función del ciclo administrativo

que se encarga de medir y corregir
el desempeño con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos, mediante la toma de
decisiones OPORTUNAS, con este fin.

“CONTROLA Y DESPUES, CONFIA”.

11
CONTROL: FUNCIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
El Control, como una función general de dirección, debe
estar presente siempre en las acciones de los directivos

El Control se requiere para asegurarse de que se está avanzando

satisfactoriamente hacia las metas así como de que se utilizan
eficientemente los recursos humanos, materiales y financieros de que se
dispone

En el proceso de Control, primero es necesario definir cuáles son las metas u

objetivos a alcanzar, las normas bajo las cuales se trabajará para alcanzar las
metas y objetivos, así como los recursos que se emplearan para ello; lo que
es lo mismo: primero es necesario planificar y después ejercer el control
sobre la ejecución de lo planificado.

Por tal razón, planificación y control son inseparables

12
CONTROL: FUNCION GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Aunque el alcance del

control varía de un
DIRECTOR
administrador a otro, los
administradores de todos
los niveles tienen la CALIDAD
responsabilidad de Ej.
ejecutar planes, de PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3
manera que el control es ALCANCE DEL CONTROL

una de las funciones

administrativas ALCANCE DEL CONTROL
esenciales en cualquier
nivel.

Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la

responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en
todos los administradores encargados de la ejecución de planes.
13
 EL PROCESO DE
CONTROL (El
triángulo del
proceso de control):
sus pasos ó
etapas

14
 El triángulo y el proceso de control

Establecer Medir el
metas desempeño
LO QUE DEBIERA LO QUE ES O LO
SER (PLAN) QUE FUE (REAL)

LA ACCIÓN CONSECUENTE

Corregir
variaciones
15
 PROCESO DE CONTROL
EVALUAR LA APLICACIÓN DEL PLAN ELABORADO Y RECTIFICAR PARA
LOGRAR EL OBJETIVO/META, CON EFICACIA Y EFICIENCIA.

PROCESO
GENERAL
DE CONTROL

16
 PROCESO DE CONTROL

Paso 1- Los estándares de desempeño: objetivos, metas, normas deben

trazarse con claridad y además ser medibles. Se establecen metas para
fines de control en los diferentes niveles directivos, debiendo
diferenciarse del resto de las normas de trabajo.

Estos parámetros deben estar asociados a determinados “puntos”

que representan el comportamiento del proceso, con la
característica de que están situados en lugares donde se puedan
tomar decisiones que eviten un incumplimiento final.

Ejemplos:
- Tiempo de espera en una cola de los clientes de un banco.
- Promoción de los alumnos de una carrera.
- Cantidad de camisas en proceso o terminadas en un taller de
confecciones con determinados parámetros de calidad.
17
 PROCESO DE CONTROL

Paso 2- La medición del desempeño es un proceso constante y

repetitivo. Debe evitarse que transcurran plazos largos para su
realización. A menor nivel, mayor frecuencia de realización:

Ejemplos:
✓Calidad del servicio: Por horas, diaria o aleatoria.
✓Producción: Diaria, semanal, en dependencia de sus
características.
✓Tasa de retención de clientes: Trimestral
✓Objetivos estratégicos: 1 ó 2 veces al año

Establecer planes, normas y métodos. Medir el desempeño

¿Se ajusta el desempeño a las normas?
ACCIONES CORRECTIVAS

18
 PROCESO DE CONTROL

Paso 3- Se comparan los resultados con lo planeado o

normado. Si los resultados se corresponden con las normas,
se puede suponer que todo está bien, no se requiere la
intervención del directivo. De lo contrario, se impone la
siguiente etapa

Paso 4- La toma de medidas correctivas es necesaria si los

resultados no cumplen con las normas establecidas. Las
medidas correctivas pueden dirigirse a corregir el rumbo de
las acciones, a la revisión de los planes y normas o a un
cambio en las actividades de la organización.

El control es un proceso dinámico.

Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación en
lugar de estar ejerciendo el control (efectivo).
19
IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE CONTROL

✓Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los

empleados, a fin de lograr los propósitos.
✓Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
✓Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
✓ Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la
cual se comprueban si los propósitos de la organización son
alcanzados de acuerdo a la planificación
✓Es una base para la objetividad de la toma de decisiones
20
 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL CONTROL

✓ ABARCA TODOS LOS SUBSISTEMAS O AREAS DE RESULTADOS

✓ ES RACIONAL SEGÚN LAS REALES NECESIDADES DE CADA NIVEL
✓ OPORTUNO Y PREVENTIVO: PROACTIVO
✓ TENDENCIA PRINCIPAL: HACIA EL AUTOCONTROL

I.-Desde el punto de vista individual: Es la característica de la personalidad a la que

recientemente se le ha dado mayor atención. Ésta se refiere a la habilidad de un
individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.

II.-Desde el punto de vista organizacional: Es la característica del comportamiento de un

grupo de individuos que hace posible mantener su comportamiento dentro de los
patrones de adecuación esperados y efectivos para el desempeño en la organización. En
la Administración moderna se le ha dado mayor atención dada su importancia para el
trabajo de grupo y la mejora continua entre otros. Ésta se refiere a la habilidad de los
grupos para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos al mismo,
siempre que se les provea de la autoridad para decidir a su nivel. 21
 ✓Las personas con mucho autocontrol muestran una adaptabilidad considerable
para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Son altamente
sensibles a las señales externas y pueden comportarse de manera diferente en
distintas situaciones.

✓Las personas con gran autocontrol son capaces de presentar fuertes

contradicciones entre su personalidad pública y su forma de ser privada.

✓Las personas con bajo autocontrol no pueden disfrazarse de esta manera. Tienden
a mostrar su verdadera disposición y actitudes en cada situación; por tanto, hay una
gran consistencia de comportamiento entre su forma de ser y lo que hacen.

Para el caso de los grupos y organizaciones funciona de igual modo, ya

que al igual que existe la personalidad de los individuos, las
organizaciones poseen vida propia, a lo cual se le denomina
INSTITUCIONALIZACIÓN

Sin embargo, deben darse algunas condiciones para el desarrollo del Autocontrol.
¿Cuáles son éstas?
22
Requerimientos para el Autocontrol

1. Claridad en la definición de lo que se espera de

los implicados

2. Que existan los medios necesarios y los

conocimientos requeridos para el desempeño

3.Disponer del poder de decidir y actuar

(“empowerment”)

23
 ¿Qué objetivos o
propósitos
tiene la función de
CONTROL?

24
La función de control tiene
como objetivos principales:
1. Asegurar el carácter auto regulado del sistema
organizativo y brindar elementos para ejecutar acciones
de rectificación.
2. Brindar elementos para evaluar la cantidad y calidad del
cumplimiento de las políticas, planes, procedimientos,
presupuestos, entre otros.
3. Brindar información útil para evaluar en qué medida el
que dirige responde a los requerimientos actuales y
perspectivos del sistema.
25
 PRINCIPIOS DEL CONTROL:
Existe una influencia recíproca entre las
funciones de planificación y control

El costo del control debe ser inferior al valor de

los resultados.

La información para el control debe ser rápida,

veraz, completa y exacta.

Debe captarse lo más cerca posible de su origen

26
 PRINCIPIOS DE CONTROL
ECONÓMICOS

SIGNIFICATIVOS
OPORTUNOS

CONGRUENTES
SENCILLOS Y OPERATIVOS

“Cuando se diseñan los controles de una organización es necesario comprender y

analizar el control real de la empresa, las decisiones de sus miembros.
De lo contrario uno diseña un sistema de controles que no permite obtener control”
- Peter Drucker
• SE CONTROLA LO QUE SE PLANIFICA

• SE PLANIFICA LO QUE SE PUEDE CONTROLAR

NO SE TRATA DE ELUDIR LO QUE SE DEBE CONTROLAR, SINO EVITAR VERSE

ATRAPADO POR ESTE

27
 DIMENSIONES DEL CONTROL

A: El que hace el subordinado a cargo de tareas

especìficas (Ej: el almacenero sobre las tarjetas
de inventario).

B: El control del control (es el que realiza el

jefe).

28
LOS TIPOS DE
CONTROL

29
TIPOS DE CONTROL
(Atendiendo al momento de su aplicación)
Los controles preventivos: son el conjunto de
mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las
operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorización o antes de que esté en marcha, con el propósito de
determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y
finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se
haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y
financieros que se necesitarán.
Ej.: Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control
preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro
tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.30
TIPOS DE CONTROL/ Cont. …

Los controles preventivos/ Cont. …

El control preventivo, es de
responsabilidad exclusiva de cada organización
como parte integrante de sus propios sistemas
de control interno. Por tal razón, se dice que el
control preventivo siempre es interno. Ya que
los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control
preventivo esté integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros, y sea
efectuado por el personal interno responsable
de realizar dicha labor

31
TIPOS DE CONTROL/ Cont. …

Los controles concurrentes, son los que se

realizan mientras se desarrolla una actividad.
La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un
supervisor observa las actividades de los
trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan.

32
TIPOS DE CONTROL/ Cont. …

Los controles posteriores, son los

que se llevan a cabo después de la acción.
De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviación del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras
similares. Por ejemplo, en las Auditorías
Contables, estadística, contabilidad, entre
otras.

33
TIPOS DE CONTROL – EL CONTROL ESTRATÈGICO
(Atendiendo al nivel de dirección y al carácter de la acción de control preventiva)

ESTRATÉGICOS

TIPOS

OPERATIVOS

REQUERIMIENTOS

 Identificar FACTORES CLAVES DE ÉXITO

 Determinar y poner a punto los INDICADORES

 Identificar LAS CAUSAS QUE INFLUYEN EN LOS RESULTADOS

 Asegurar LA FIABILIDAD DE LOS DATOS

 Procesar SÓLO LO NECESARIO EN CADA NIVEL DE DIRECCIÓN.

34
 Control Estratégico (Gerencial) y Operativo.
El control estratégico (gerencial) es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la
compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y
consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos
eficientemente en el logro de los objetivos ESTRATÈGICOS de la
organización. ESTE TIPO DE CONTROL ES ESPECIALMENTE
PROACTIVO
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio y

de base como aquellos que realizan funciones de supervisión en los
niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la
organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con
efectividad según los planes. 35
LAS FUENTES DEL CONTROL

36
 Fuentes de control

Las fuentes de control básicas son cuatro:

✓Grupos interesados,
✓ La organización misma
✓Los grupos de la organización
✓ Los individuos.

37
FUENTES DE CONTROL

El control de los grupos

interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la
empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este
tipo de fuentes son los sindicatos,
organismos gubernamentales,
clientes, proveedores, accionistas y
otros.

38
FUENTES DE CONTROL/ Cont. ...

El control organizacional se
refiere a las reglas y procedimientos
formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el
cumplimiento de los objetivos deseados.
Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, políticas, normas,
presupuestos, auditorías y otros.
39
 FUENTES DE CONTROL/ Cont. ...

El control grupal se refiere a

las reglas, normas, valores que
comparten los miembros de un
grupo y mantienen mediante
premios y castigos, como por
ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro del grupo, elegirlo
representante ante otros grupos,
entre otros.
40
FUENTES DE CONTROL/ Cont. ...
El autocontrol individual radica en
los mecanismos orientadores que
operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o
inconscientemente. La llamada Ética
Profesional constituye un punto de
partida muy importante para el
autocontrol individual. No importa cual
sea la profesión, Contador Público,
Abogado, Ingeniero, Administrador de
Empresas, Doctor, entre otros, se
espera que ejerzan el autocontrol
individual en la realización de su labor,
basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.
41
SISTEMAS DE CONTROL

42
 CONSIDERACIONES SOBRE LOS SISTEMAS DE CONTROL

La realización del control no es espontánea, sino que es parte

y elemento del sistema de la organización o entidad.

El control debe obedecer a un diseño específico para cada

organización y estar acorde con sus metas y objetivos

Es un reto grande diseñar sistemas de control que

ofrezcan la retroalimentación necesaria en forma
oportuna, que sea económico y que ofrezca información
aceptable para los miembros de la organización.

Lo primero a definir es: ¿Qué se debe controlar? ¿Con qué frecuencia?

Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones

de manera estricta, ya que puede generar inconformidades y
desperdicio de tiempo, energía y dinero. Quien pretende
controlar todo no controla nada.
43
 Elementos de un sistema de control
1. DEFINICION DE OBJETIVOS Y TAREAS PARA SU CUMPLIMIENTO

2. PRECISAR LOS OBJETOS DE CONTROL

3. PRECISAR LOS PUNTOS DE CONTROL PARA CADA OBJETO
4. DEFINIR LAS NORMAS, PATRONES O PARÁMETROS DE CONTROL PARA CADA OBJETO

5. PRECISAR LOS TIPOS DE CONTROL A EMPLEAR.

• Previo

• Corriente (durante)

• Posterior

6. PRECISAR LAS TECNICAS DECONTROL A EMPLEAR

• Por excepción.
• Selectivo
• Por Áreas de Responsabilidad.
• Control mediante información relevante.
• Control Interno.
7. DETERMINACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL A EMPLEAR
44
REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

✓Ser económico. El control tiene que justificar lo que cuesta; el costo del control
no debe ser mayor, ni siquiera igual, al valor atribuido a sus beneficios.

✓Reflejar las necesidades. El control debe ser adecuado al carácter de la actividad

y a la organización de la entidad. Debe suministrar la información relevante.

✓ Indicar rápidamente las desviaciones. Así podrán tomarse a tiempo las medidas
correctivas necesarias.

✓ Prevenir. El control no puede ser un “acta de defunción”, debemos prevenir las

desviaciones y conocer la posibilidad de las mismas.

✓Ser comprensible. Hay que procurar que las personas que utilizan las
informaciones del control puedan comprender con claridad lo que están revelando.

✓ Ser flexible. Un buen sistema de control debe ser lo suficientemente flexible

como para permitir la introducción de cambios tan pronto sea necesario.

45
ERRORES EN QUE SE PUEDEN INCURRIR EN LOS SISTEMAS DE
CONTROL:

✓Sea mayor el gasto del control que el valor de sus beneficios (elevado costo del
control)

✓Se estimule la desinformación

✓Se confunda el control con la desinformación

✓El control sea un fin en sí mismo ( controlar por controlar)

46
 TRABAJO AUTÒNOMO # 14: ESTUDIO DE CASO “EL PULPO”

El Director de una Empresa de Servicios Electrónicos, situó a tres empleados en su oficina para llevar el
control de las tareas planificadas para las 12 unidades organizativas de la oficina central de la Empresa (de
las cuales 6 departamentos. estaban adscriptos a él) y de las 15 unidades regionales de servicio al público,
de las cuales 5 estaban adscriptas directamente a él, con el encargo de que le rindieran un informe del
cumplimiento mensual, dentro de los l0 días siguientes de cada mes.
Estos planes de trabajo se hacían anualmente. A finales de cada mes, se hacía el plan operativo con las
tareas que correspondían al mes siguiente, las cuales se debían anotar en una libreta que poseía cada
dirigente.
El director estableció un cronograma de discusión con los distintos jefes de cada unidad organizativa y con
los administradores de unidades regionales. Esta discusión empezaba el día once de cada mes y se
extendía durante 20 días.
El Director de la Empresa consideraba muy importante la tarea de control administrativo y decía que
asegurando la misma, lograría una gran eficiencia en la administración de la Empresa.
A pesar de este esfuerzo, continuamente se incumplían tareas y el director se enteraba cuando era tarde
para tomar medidas.
El Director era criticado por el aumento de personal en su oficina, mientras que seguía una política de
austeridad en las restantes oficinas de la empresa. Algunos empleados, que no comprendían la importancia
de los controles, le llamaban “el pulpo”.
El director alegaba que los empleados a quienes había confiado la labor de control no eran competentes y
los sustituyó. Además, dictó algunas resoluciones intimidatorias para garantizar la entrega de los informes a
tiempo por parte de los responsables.
Comentarios sobre el caso:
a) ¿Cuales son los problemas fundamentales que refleja el caso?
b) ¿ A su modo de ver, cuales son las causas fundamentales de ellos?
c) Proponga soluciones posibles para estos problemas.
47
 PARA ESTUDIO
INDEPENDIENTE-
AUTÒNOMO

48
 Objetivos

✓TÉCNICAS DE CONTROL.
✓LA PREVISION
✓ INDICADORES
✓EL CONTROL DE GESTION.
✓ LAS TÉCNICAS DE CONTROL.
Entre las técnicas de control más utilizadas se encuentran las
siguientes:
1) El control por excepción.

2) El control selectivo.

3) El control por área de responsabilidad.

4) El control interno.

5) Los sistemas de contabilidad y de costos

6) Las auditorías

7) Los presupuestos
1 - El Control por excepción.

Esta forma de control se basa en destacar las situaciones que presentan

problemas.

Centra su atención en las desviaciones del plan o la norma,

Los resultados que se encuentran dentro de lo normal no se reportan o

simplemente quedan en un segundo plano.

Con esta técnica de control el dirigente no pierde tiempo examinando cosas

que no tienen dificultades, se gana tiempo y se garantiza rapidez en las
acciones correctivas.

El control por excepción presupone la existencia de un plan o norma que sirva

de punto discriminatorio sobre lo que es más importante y sobre lo que
realmente es una desviación.
Ejemplos:
Situación 1: El Gerente General de una Empresa productora tiene interés en
vigilar los niveles de inventarios de las seis Unidades Empresariales de Base
que dirige. Mensualmente recibe un listado de las existencias en almacenes de
todas las materias primas, en cantidad e importe, así como la norma de
existencia mínima, también en cantidad e importe, y las diferencias entre la
existencia real y la norma. En total, se ve obligado a examinar más de 15
páginas cada mes, presenten o no presenten problemas. Aplicando el control
por excepción, sólo examinaría “problemas”, o sea, un listado de las materias
primas en existencias que tienen desviaciones de la norma, lo que reducirá
enormemente el trabajo a realizar y le permitiría un control más efectivo.

Situación 2: Un dirigente de la Dirección de Educación debe conocer la

situación de la promoción escolar. En su esfera de acción existen 182 escuelas
primarias. El puede organizar la información de forma tal que recibiría
solamente las de aquellas escuelas “problemas”, por ejemplo, las que tienen
una promoción inferior al 90%.
2- El control selectivo.

A esta técnica también se le denomina “control de puntos críticos”. Para tener una
imagen completa acerca de si todas las actividades se realizan de una manera
adecuada no es necesario controlarlo todo, ya que por lo general es suficiente
controlar sólo determinados puntos estratégicos.

Se basa en el principio de que de todas las causas que motivan un fenómeno,

sólo un pequeño número de ellas es determinante y de actuarse sobre este
pequeño número, puede lograrse un efecto significativo (Pareto).

El punto de partida del control selectivo es precisamente identificar cuáles son

las causas que concentran un mayor número de efectos.

Descubrir esto simplifica el proceso de control.

La atención debe priorizarse sobre estas causas.

Ejemplos:

• Vigilancia especial en las siete esquinas de la ciudad donde se registran un

mayor número de accidentes.

• Un Ministerio que tenga 105 empresas y en 22 de ellas se obtenga el 65% del

valor y surtido de la producción. No hay dudas que en esas 22 empresas debe
jerarquizarse el control.

El control por excepción integra tres elementos:

1. Selección de los puntos básicos de control, es decir, aquellos que tienen

mayor peso en los resultados finales.

2. Aplicación a los puntos seleccionados el método de control por excepción.

3. Brindar la información en forma resumida (textos cortos, gráficos, tablas).

El significado de todo esto es importante:

El dirigente se pierde entre grandes volúmenes de información si trata de

“seguirle la pista” a todo lo que es susceptible de control.

El punto de partida del control selectivo es precisamente identificar cuáles son

las causas que concentran el mayor número de efectos. Sobre estas causas la
atención debe ser prioritaria.

Si el dirigente debe recibir una información periódica, la referida a las causas

básicas debe ser más frecuente y detallada que la referida al resto de ellas.

Analice y responda esta pregunta:

¿Puede el control selectivo incluir las técnicas del control por excepción?.
Elabore un ejemplo.
3 - El control por área de responsabilidad. Tiene el objetivo de poder medir la
responsabilidad consecuente.

Esta técnica se basa en el principio de la correspondencia entre la

autoridad, los medios y la responsabilidad, y en este sentido el mecanismo de
control está asociado a la autoridad otorgada al dirigente y busca precisamente el
medir los
resultados derivados del uso de esa autoridad.

El control por área de responsabilidad, se basa en controlar, con respecto a cada

directivo, aquellos elementos relacionados con la autoridad que este tiene
(decisiones casi siempre), independientemente de si esos resultados se producen
dentro de su unidad organizativa o no.

Los métodos clásicos se limitan a reportar los resultados divididos por unidades
organizativas (departamentos, secciones, brigadas, etc.). Muchas veces esto
esconde la ineficiencia de unos y la eficiencia de otros, o lo peor, traslada a unos
las ineficiencias de otros. Estas preocupaciones hicieron surgir el control por área
de responsabilidad
Ejemplo :
Sin la aplicación del control por área de responsabilidad, la producción
desechada por defectos en el producto, sería responsabilidad de los
departamentos productivos, sin tener en cuenta que la responsabilidad puede
recaer en el departamento de Abastecimientos, por comprar materias primas que
no obedecen a las especificaciones requeridas, o en el departamento Técnico,
por no haber verificado la calidad de esa materia prima antes de introducirla en
el proceso productivo. Esto se debe a que la autoridad sobre la calidad de la
materia prima no la tiene el departamento productivo y por lo tanto no le
corresponde al jefe ni a sus subordinados cargar con esa deficiencia.
4 - El control interno.

Para cada asunto en particular, objeto de control, se hace conveniente fijar

medidas específicas.

Consiste en incluir en los sistemas de control determinados elementos

capaces de permitir la auto verificación de su funcionamiento. Dicho en otras
palabras, comprende todas las medidas organizativas y procedimientos
tendentes a garantizar que el sistema de control lleve en sí mismo la auto
verificación de las operaciones. Así, se trata de reducir la posibilidad de
errores o fraudes e identificar las responsabilidades.

Esto no implica que el control interno llegue a lograr la desaparición total de

las posibilidades de errores. Omisiones o fraudes, pero sí puede afirmarse
que elimina un gran número de ellos, además de lograr una eficiencia mayor
en las operaciones de control.

Este concepto, surgido inicialmente para las aplicaciones contables, se

ha generalizado al punto de utilizarse como herramienta de aplicación a
casi cualquier mecanismo administrativo sujeto a las funciones de
control.
Las reglas generales del control interno son las siguientes:

• Delimitación clara de las responsabilidades derivadas de la autoridad

otorgada. Cada dirigente o empleado ejerce una autoridad que le viene dada
por delegación. Debe quedar asegurado que cada quien conoce, y al mismo
tiempo se le exigen las debidas responsabilidades por esa autoridad que se le
otorga. Se incluyen las responsabilidades que corresponden a la
conservación y protección de los medios de trabajo asignados y la cantidad y
calidad del trabajo que realiza.

• Correspondencia clara entre la confianza que requiere un puesto y la que

tenemos en el individuo que lo ocupa. No tenemos el mismo grado de
confianza sobre la integridad de todas las personas que trabajan en una
entidad. Determinados puestos requieren ser ocupados por individuos sobre
los cuales tengamos alta seguridad sobre sus condiciones de honestidad,
laboriosidad, integración revolucionaria, etc. Es necesario garantizar esta
correspondencia entre las cualidades que exige un puesto y las cualidades de
los individuos
Las reglas generales del control interno/ cont. …

• Separación entre la operación y el registro. Resulta recomendable, a los

efectos del control interno, que sean personas distintas las que trabajan
directamente con los bienes físicos (almacenando y entregando productos,
operando las máquinas, despachando al público) de las que deban ocuparse
de registrar los hechos y resultados de esta gestión (control de inventarios,
control de calidad, producción obtenida, ventas realizadas). Esto permite una
verificación cruzada de las operaciones y hace más difícil la comisión de
errores, omisiones o fraudes.

• Establecimiento de procedimientos de trabajo que determinen claramente

los niveles de decisión y los requisitos de protección del sistema. Esto implica
que el propio sistema que se diseña fije quién y bajo qué condiciones debe
decidir algo, e incluya determinado mecanismos que de forma automática
protejan la calidad del control.
Algunas de estas condiciones son las siguientes:

• Niveles de firma. Ejemplo: Cargo de la persona autorizada para emitir

la nómina. No se puede preparar la orden de pago si esta persona no
ha firmado la nómina.

• Establecimiento de modelos impresos. Los modelos impresos

permiten estandarizar lo que hay que informar, eliminando dudas al
respecto. Permiten además, seguir quién llevó a cabo la operación de
entrega o recepción de un bien, quién registró, quién hizo los cálculos,
quién aprobó, etc.

• Protecciones especiales. Establece la forma de proteger los bienes,

determinados valores y documentos, como cajas fuertes y otras
medidas de seguridad.

. División del trabajo. Se distribuyen las tareas de una misma actividad

entre varios trabajadores.

Ejemplos:
• Sistemas de control de inventarios
• Procedimientos para el cálculo y pago de la nómina
5.- Los sistemas de Contabilidad y de Costos

La contabilidad comprende todo el proceso de registrar, ordenar, clasificar,

calcular, resumir, analizar e informar las operaciones económicas,
expresadas fundamentalmente en términos monetarios, pero también en
unidades físicas, lo que debidamente orientada, resulta imprescindible para la
realización del control de las operaciones económicas.

Los sistemas de costos son una herramienta de primer orden para el control.
Los sistemas de costos permiten valorar la cantidad y calidad del esfuerzo y
los resultados de cada dirigente, facilitan la labor ejecutiva mediante la
localización de los puntos problemáticos y sus responsables, muestran
claramente las mejores posibilidades económicas, todo ello con relación a un
presupuesto, plan o a normas previamente establecidas.
 Los sistemas de contabilidad y de costos tienen una importancia especial,
se sabe que el dinero es lo más fácil de contar y cuadrar. Los Estados
Financieros y de Costos se utilizan desde el punto de vista del control para
seguir la pista de los bienes y servicios que entran y salen de la
organización. El presupuesto establece los ingresos que deben ser
obtenidos y los límites máximos de costos y gastos.

Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización:

• La liquidez. Capacidad de convertir activos en dinero.

• La situación financiera general. El equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y
el capital.
• La rentabilidad. La capacidad para obtener utilidades de forma constante.
6. Las auditorias e inspecciones.

Las auditorías e inspecciones son expresiones del llamado control externo,

denominado así porque la orden de ejecutar el mismo y la propia ejecución
corresponde a personal no subordinado al dirigente de la unidad organizativa
objeto del control.

Las auditorías constituyen una revisión de las operaciones económicas de una

entidad, llevadas cabo por personal no perteneciente a ella y, por tanto, no
comprometida con la planificación, organización y dirección de esas
operaciones. Comprende, entre otros, la determinación de la certeza de los
informes económicos presentados, la evaluación de los métodos utilizados para
captar los datos y para registrarlos, la determinación del cumplimiento de la
legislación vigente referidas a las operaciones económicas, la evaluación de los
métodos utilizados para la preparación de los planes y para su control.

Las inspecciones comprenden una serie de técnicas tendentes a cubrir una

amplia gama de problemas no incluidas en las auditorías, pero necesitados
igualmente de revisión directa por personal ajeno a la operación. El trabajo de
control es en este caso mucho menos complejo que el de auditoría, pero
precisa de iguales dotes personales y de cierto dominio de la rama objeto de
inspección.
7.-LOS PRESUPUESTOS:

La expresión de control presupuestario se apoya en la elaboración y ejecución

de unos presupuestos, que son los portadores de las variables que se deseen
controlar.

El presupuesto es un instrumento de control de mucha utilidad para el

directivo. porque le permite conocer a través de números definidos qué
capital se gastará , por quién y dónde, así como los gastos , ingresos o
unidades de entrada o salidas que implicarán los planes . De esa forma le
será posible delegar autoridad sin perder control. Pero es muy importante
tener presente que los presupuestos son sólo herramientas y no un
reemplazo a la labor como directivo, que tienen limitaciones y deben ser
hechos a la medida de cada trabajo.
Los presupuestos deben tener metas razonablemente alcanzables, ya que si son
muy reales se desdeñan y no conduce a un resultado positivo, mientras que si
son insignificantes, no despiertan la motivación necesaria

El control presupuestario es el instrumento necesario para conocer las

desviaciones que se van produciendo durante el ciclo económico de modo que
se tomen las acciones correctivas para conseguir que se cumplan los objetivos
de la empresa.

La comparación entre los resultados reales y los presupuestados deben hacerse

a intervalos frecuentes (por ejemplo: mensualmente ) Pero el valor del control
presupuestario no radica en la mera comparación , sino en que examina las
causas de las diferencias, de modo que puedan tomarse a tiempo las medidas
para corregir la situación

Algunas de las ventajas atribuidas al control presupuestario son:

 Ventajas del control presupuestario:

• Se fija la responsabilidad de cada partida de gastos y se ejerce el control sobre

los resultados reales.

• La atención de la gerencia se dirige sobre las excepciones y pueden tomarse

rápidamente medidas para rectificar la situación.

• El proceso impone una disciplina, estimulando la eficiencia departamental y una

utilización más efectiva de los recursos.

La dirección debe tener presente, además, que no ha de hacerse

responsable a nadie de algo que no estuviera bajo su control (control por
área de responsabilidad) y para ello es preciso que el presupuesto se
prepare conjuntamente con la persona que ejercerá el control y que ésta se
muestre conforme con lo acordado allí.
 LA PREVISIÓN

"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones

futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una
investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que
nos permitirán realizar los objetivos de la empresa"

Entonces, la previsión es aquella etapa del proceso administrativo donde

se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que
sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales,
políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la
empresa en el mediano como en el largo plazo.

Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez,

previsor, ya que en la actualidad la única constante es el
"cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo.
Los principios de la Previsión son:

· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes

cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos
hemos propuesto. Si surgieran inconvenientes, deben buscarse alternativas de
solución, resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.

· Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la

previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación,
organización, integración, dirección y control).

· Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la

previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita
por todas.

· Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar,

debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras
y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.
▪ ADMINISTRACIÒN. STONER. CAP. 20. PÀG 608

▪ ADMINISTRACIÒN. ROBBINS Y COULTER. CAP. 10. PÀG. 264

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