Resumen Artículo 6

Complexity theory and Corporate strategy.

Teoría de la Complejidad y Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se enfoca en las opciones estratégicas centrales que enfrentan las
empresas multinegocios con respecto a la creación de una ventaja competitiva y la mejora del
desempeño corporativo. Las empresas multinegocios generalmente se estructuran utilizando una
organización de unidades de negocios múltiples (BU) (a veces denominada forma M) en la que la
empresa se divide en unidades de negocios (BU) que se enfocan en segmentos de mercado de
productos particulares y, sin embargo, también tienen cierto grado de interconexión entre sí (por
ejemplo, función de recursos humanos compartida, productos agrupados o proyectos colaborativos
de I+D) y están dirigidos por una oficina corporativa. Las elecciones estratégicas centrales que
forman la sustancia de la estrategia corporativa se consideran típicamente como:

1. Motivación y control de las BU de la empresa

2. Colaboraciones entre BU, y
3. Alcance de la empresa

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD

la comprensión de los sistemas complejos requiere el examen de su dinámica estructural, es decir,

las constelaciones de elementos que componen el sistema, las conexiones e interacciones entre los
elementos, su similitud y sus grados de libertad.

Arraigada en la teoría general de sistemas y las teorías de sistemas dinámicos no lineales, la teoría
de la complejidad se ha utilizado en una variedad de disciplinas académicas que incluyen biología
química, informática, física, entomología y economía. En lo que respecta a la gestión, la teoría de la
complejidad también ha sido desarrollada dentro de la teoría de la organización y aplicada a la
estrategia corporativa en todos estos campos.

Dos proposiciones principales son fundamentales para la teoría de la complejidad. El primero

aborda la cantidad óptima de estructura y tiene sus raíces en el compromiso entre eficiencia y
flexibilidad. Argumenta que los sistemas de agentes parcialmente conectados tienen un mejor
desempeño que los que están altamente acoplados o altamente desacoplados. Cuando los elementos
constitutivos del sistema están sobreconectados, el sistema se paraliza y no puede adaptarse a las
nuevas oportunidades. En el extremo, llega a una 'catástrofe de complejidad' en la que la
organización es capaz de abordar muy pocas oportunidades para tener éxito. Por el contrario, si los
elementos están mal conectados, el sistema se vuelve demasiado desorganizado y propenso a
errores para adaptarse. En el extremo, llega a una 'catástrofe de error' en la que carece de
suficiente tracción para capturar suficientes oportunidades. Por lo tanto, sólo los sistemas
parcialmente conectados (es decir, un grado moderado de estructura) son flexibles y eficientes.

La segunda proposición trata de la relación entre la estructura óptima y el entorno. Argumenta que,
a medida que disminuye la imprevisibilidad ambiental, aumenta la eficiencia y la estructura
ventajoso. En tales entornos, los ejecutivos pueden desarrollar estructuras que reflejen patrones en
el entorno. Por el contrario, a medida que aumenta la imprevisibilidad ambiental, se prefiere una
mayor flexibilidad y, por lo tanto, menos estructura. Además, dado que una estructura tan limitada
es muy propensa a errores y exige atención, el rango de estructuras óptimas se reduce al borde del
caos que es difícil de encontrar y mantener. El grado óptimo de estructura (y la robustez de su
rango), por lo tanto, depende de la imprevisibilidad del entorno.
LA ORGANIZACIÓN COMO COMPLEJO SISTEMA ADAPTATIVO

las empresas con la forma organizativa de varias BU tienen un alto rendimiento cuando se gestionan
y se les permite funcionar como sistemas adaptativos complejos. Específicamente, sus BU son
"agentes" únicos que están parcialmente conectados a través de una cultura común, prácticas de
recursos humanos consistentes y colaboraciones discretas entre las BU. Cuando estas conexiones
son moderadas, es probable que la empresa tenga un alto rendimiento. Además, cuando aumenta la
imprevisibilidad del entorno, disminuye la cantidad óptima de estructura, es decir, la escala de las
unidades de negocio, el grado de formalización y centralización y el número de conexiones entre los
agentes.

TRANSFORMACIÓN CON UNA ESTRATEGIA DE REGLAS SIMPLES

La visión tradicional se basa en la teoría del procesamiento de la información y la economía de

costos de transacción. El procesamiento de la información propone la división de responsabilidades
dentro de la empresa, es decir, los ejecutivos corporativos se involucran en la estrategia de alto
nivel, mientras que los gerentes de BU se enfocan en las operaciones diarias de sus unidades de
negocios y su estrategia de BU. Esta teoria señala que la organización de múltiples BU es eficiente
a través del monitoreo, los incentivos y la partición racional de la toma de decisiones a los
ejecutivos mejor informados y motivados.

En contraste, la teoría de la complejidad enfatiza el surgimiento de la estrategia a nivel de BU a

partir de las acciones improvisadas de los gerentes de BU dentro de las pautas de reglas simples.
La improvisación permite a las empresas adaptarse a mercados en rápida evolución con frecuentes
renovaciones estratégicas que denominamos morphing. La teoría de la complejidad propone reglas
simples para guiar a las BU que actúan de manera autónoma, de modo que cada agente de la BU
actúe de acuerdo con algunos esquemas

RECABLEADO DE CONEXIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

Una segunda opción estratégica en el corazón de la estrategia corporativa es la identificación e

implementación de colaboraciones sinérgicas entre las BU. La existencia de sinergias es una razón
fundamental para la existencia de la corporación multiempresarial. El potencial de sinergias entre
empresas suele ser fundamental para la lógica estratégica de los movimientos a nivel de empresa,
como la diversificación y la adquisición. La investigación ha mostrado que las conexiones entre las
BU son una explicación probable de las diferencias de rentabilidad sostenidas entre empresas

Las perspectivas teóricas tradicionales sobre las colaboraciones entre BU adoptan una visión
corporativa centrada. Ellos enfatizan que la identificación centralizada de oportunidades
colaborativas sinérgicas por parte de ejecutivos corporativos y la implementación dirigida por
ejecutivos corporativos, con incentivos en toda la empresa para los gerentes de BU, tienen más
probabilidades de producir colaboraciones cruzadas de BU de alto rendimiento

Por el contrario, la teoría de la complejidad adopta una visión centrada en la BU en la que las
colaboraciones sinérgicas de alto rendimiento entre las BU surgen de las interacciones entre los
miembros de la BU que participan en sus propias acciones de interés propio

Una diferencia clave entre las teorías tradicionales de identificar e implementar colaboraciones
sinérgicas entre BU y la visión de la complejidad esroles ejecutivos. Desde el punto de vista de la
teoría de la complejidad, las colaboraciones surgen de las BU y son moldeadas por los
administradores de las BU. Por lo tanto, las colaboraciones están descentralizadas.

Una segunda diferencia clave entre las teorías tradicionales y la teoría de la complejidad es el papel
deincentivos. La economía de costos de transacción, en particular, enfatiza la importancia de los
incentivos en toda la empresa para que los gerentes de BU fomenten su cooperación en
colaboraciones entre BU.

La idea es que los gerentes de BU no estarán motivados para cooperar a menos que sus incentivos
estén alineados con el destino de toda la empresa. Por el contrario, la teoría de la complejidad
asume que las colaboraciones de alto rendimiento están motivadas por las acciones de interés
propio de los gerentes de BU y, por lo tanto, los incentivos basados en el desempeño de BU
fomentan la formación de colaboraciones sinérgicas.

PARCHEANDO LAS ARQUITECTURAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

Por parchear nos referimos al proceso mediante el cual los ejecutivos establecen la arquitectura de
la empresa y su alcance agregando, eliminando, combinando y dividiendo BU, y transfiriendo
estatutos de mercado de productos entre ellos.

Desde la perspectiva de las teorías tradicionales, la lógica dominante para el alcance de la empresa
es la eficiencia. El alcance vertical, es decir, la decisión de hacer o comprar, se determina
minimizando los costos de transacción asociados con la negociación de números pequeños y la
especificidad de los activos y ganando las economías de escala asociadas con un mayor volumen. El
alcance horizontal, es decir, la decisión en qué mercados está activa la empresa, está determinada
por la distribución eficiente de los recursos entre las BU. Esta perspectiva enfatiza la eficiencia y,
por lo tanto, el alcance apropiado, alcance las eficiencias o ajuste ese alcance a medida que
cambien las condiciones ambientales.

Por el contrario, la visión de la teoría de la complejidad se centra en el proceso de parcheo

mediante el cual los ejecutivos con frecuencia reajustan el alcance de la empresa en coevolución
con el entorno. Así, la visión de la teoría de la complejidad no solo se enfoca en el alcance, sino
también en la arquitectura interna del sistema de BUs. Además, a medida que cambian los entornos,
la arquitectura de BU puede volverse obsoleta. Por lo tanto, al aplicar parches, las empresas
pueden enfocarse en oportunidades cambiantes, crear y recombinar recursos y generar innovación.

Existen varias condiciones antecedentes que permiten un parcheo eficaz.

 En primer lugar, la empresa debe organizarse de tal manera que exista la modularidad de
BU, por lo que la empresa se divide en fragmentos de BU únicos y discretos.
 En segundo lugar, se necesitan métricas comerciales detalladas y comparables para permitir
que los ejecutivos corporativos reconozcan patrones generales en el entorno, identifiquen
BU improductivas y facilitar la nueva combinación de BU existentes.
 En tercer lugar, la paridad de compensación en toda la empresa es importante porque mitiga
las barreras para mover empleados entre las BU.

Estas condiciones facilitan la realineación de las BU y los estatutos del mercado de productos, que
es el núcleo de la aplicación de parches

Una diferencia clave entre las teorías tradicionales y la visión de la teoría de la complejidad esroles
ejecutivos. La teoría anterior enfatiza que los ejecutivos corporativos establecen el alcance de la
empresa con base en criterios de eficiencia. En contraste, la teoría de la complejidad enfatiza un
proceso político más complicado que involucra a ejecutivos corporativos y gerentes de BU que
pueden competir entre sí por oportunidades de mercado de productos.

Una segunda diferencia clave es la importancia crítica deescala BU. Si bien es sencillo reconocer
que el alcance y la arquitectura de la empresa deben coincidir con las competencias distintivas de
la BU con las oportunidades correspondientes del mercado de productos, la visión de la complejidad
enfatiza de manera única la importancia de la escala de la BU que se adapta a la imprevisibilidad de
los entornos relevantes.

Mi opinión sobre el artículo:

Este articulo me proporciono una guia para entender y conocer la estrategia corporativa desde la
perspectiva de la teoría de la complejidad y contrastar esa comprensión con las teorías
tradicionales de la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa esta orientada en las diversas opciones de estrategias que afrontan las
empresas multinegocios con la finalidad de mantener ventaja frente a la competencia y con ello
aumentar la rentabilidad. Vemos un contraste entre las teorias tradicionales y la teoria de la
complejidad; las dos con una misma vision: La estrategia corporativa; sin embargo, existen
multiples diferencias y puntos de vistas entre estas dos teorias, las mismas ofrecen informaciones
variadas sobre como las empresas multinegocios genera valor.

En este punto, las teorias tradicionales consideran que los directivos juegan un papel muy
importante en las estrategias del negocio, que poseen toda la informacion para tomar las decisiones
y que por lo tanto, cuentan con incentivos y beneficio personal. Sin embaroo, la teoría de la
complejidad hace hincapié en los procesos y en las capacidades dinamicas mediante la cual las
empresas recombinan los recursos y hacen que el negocio coevolucion junto con el entorno.

Cuando se refiere a “complejidad” quiere significar en especifico al comportamiento que surgen de

los sistemas adaptativos complejos. Esta teoria asume que el conocimiento es de vital importancia
en los sistemas para entender todo el proceso o sistema, ademas indica que para comprender los
sistemas complejos debe existir un examen en su dinamica estructural.

Esta teoria tiene dos sugerencias fundamentales, la primera propone que los sistemas conectados
parcialmente, pueden presentar un mejor desempeño que los que estan conectados completamente,
ya que estar conectado parcialmente permite que haya flexibilidad en la empresa. La segunda
proposición trata de la relación que debe existir entre la estructura de la empresa y el desempeño,
la misma indica que se debe combinar la eficiencia con la flexibilidad para que la empresa tenga un
alto nivel de rentabilidad.

Viendo el punto de transformación con una estrategia de reglas simples; la teoria de la complejidad
expresa que lo que fundamenta la estrategia coporporativa es motivar y controlar sus BU´s y sus
gerentes; mientras que la teoria tradicional se centra en la informacion y la economia de costos, en
la division de responsabilidades, dentro de la empresa, es decir, los ejecutivos corporativos se
involucran en la estrategia de alto nivel, mientras que los gerentes de BU se enfocan en las
operaciones diarias de sus unidades de negocios y su estrategia de BU.

En tanto, la teoria de la complejidad manifiesta que la improvisacion e innovacion ayuda

grandemente a que los negocios pueda adaptarse de manera eficaz a un entorno cambiante.
Asimismo, esta teoria propone ciertas reglas simples que permiten a la empresa capturar nuevas
oportunidades de negocios, proponiendo que se debe actuar de manera autonomas, de modo tal, que
cada agente BU tome decisiones de acuerdo a algunos esquemas, dando como resultado la
transformacion en el mercado.

Otro punto tratado es las conexiones entre unidades de negocio, siendo este la segunda opcion de
estrategia corporativa; esta llamado como el corazon de la estrategia, se trata de la identificacion y
la implementacion de colaboraciones entre las unidades de negocio, de manera que existe sinergias.
Las colaboraciones entre unidades son una base importante para la creacion de valor de una
comporacion diversificada.

Sobre este tema, la teoria tradicional argumenta mientras que los gerentes de BU pueden ser
motivados a colaborar por incentivos en toda la empresa; es decir, que los ejecutivos pueden
acceder a colaboraciones a travez de los incentivos que puedan obtener. Mientras, que la teoría de
la complejidad adopta una visión centrada en la BU en la que las colaboraciones sinérgicas de alto
rendimiento entre las BU surgen de las interacciones entre los miembros de la BU que participan en
sus propias acciones de interés propio.

Finalmente, la tercera opccion estrategica de la estrategia coporativa es marchear las estructura

con las unidades de negocios. La teoria tradicional manifiesta que los ejecutivos deben expandir el
alcance
horizontal de la empresa si hay oportunidades para aprovechar los recursos existentes. Esta teoria
enfatiza la eficiencia y, por lo tanto, el alcance apropiado; en tanto que la teoria de la complejidad
centran el proceso de parcheo a traves de los ajustes frecuentes de los ejecutivos con el entorno
cambiante, es decir, que realinean sus acciones u operaciones. De manera, que la empresa este
constantemente innovando para mantener su ventaja competitiva.