Sociología de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologías de la Información y la

A

Comunicación
EDITORIAL
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sitúan a la organización en una posición única o, al menos, comparativamente mejor,

respecto a los clientes, que la posición de otras empresas. Con otras palabras, se trata de
ofrecer a los clientes una razón por la que quieran comprar nuestros productos o servicios
en vez de los de la competencia. Esa razón puede ser muy variada: ofrecemos los precios
más baratos; nuestros productos son de una calidad superior; somos especialistas de un
determinado tipo de servicio; incorporamos la tecnología más avanzada; etc. Para conseguir
efectivamente ser los más baratos, dar calidad, innovar o estar especializados en
determinadas actividades hay que enfocar la estructura de la organización en esa dirección.
Es muy difícil ser baratos si tenemos una organización compleja con muchos roles de apoyo,
que ocasionan gastos generales no directamente productivos; es raro dar calidad
constantemente si los procesos son informales y poco precisos; para innovar o ser
especialistas hay que dedicar recursos a departamentos diferenciados que dediquen tiempo y
energías a actividades muy específicas. Cada una de estas decisiones de negocio influye sobre
A

el diseño estructural de la organización. Cada una de ellas es importante para poner en

práctica la estrategia competitiva escogida.
EDITORIAL
10.3. DISEÑO DE ESTRUCTURAS
La estructura de una organización es uno de los factores que inciden en su capacidad de
eficiencia y de adaptación al ambiente. Por eso, constituye una de las dimensiones más
importantes para su adecuado funcionamiento y para el cumplimiento de su misión. Antes
de explicar las diversas formas organizativas conviene hacer un inciso para advertir que la
estructuración de las organizaciones no es un proceso estrictamente vertical: el diseño
estructural no responde únicamente a la voluntad de la alta dirección que decide acerca del
grado de diferenciación, centralización y formalización de las actividades. Muchas veces, la
estructura real de una organización es el resultado de la interacción entre la planificación
directiva y la iniciativa de sus miembros; dicho con otras palabras, la estructura real no
siempre responde al dibujo del organigrama sino que muchas veces incluye cauces de
comunicación informal entre miembros de diversas áreas y niveles jerárquicos, redes de
influencia de determinadas personas con experiencia o prestigio singulares, etc. Este inciso
conduce hacia la consideración de los flujos reales de autoridad y poder en el seno de las
organizaciones, que no siempre responden a los cauces establecidos de antemano. También
pone de relieve la importancia de los hábitos adquiridos y de las relaciones horizontales
dentro y fuera de la organización, como fuentes de estructuración de la vida organizativa. Sin
embargo, a continuación dejaremos de lado los orígenes formales e informales de la
estructura social para centrarnos en el análisis de las ventajas y limitaciones de cada una de
sus formas.

La estructura funcional
La estructura funcional es el conjunto de relaciones entre roles y unidades que surge como
consecuencia de una diferenciación interna orientada a la especialización de las tareas en busca
de economías de escala. La organización se estructura en departamentos y unidades que

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acogen actividades o funciones similares. La estructuración funcional es la más obvia y da

lugar a la aparición de los departamentos y unidades clásicos en las organizaciones, como
comercial, producción, finanzas, tesorería y contabilidad, investigación y desarrollo, etc.
En una organización funcional la integración se ubica en la dirección general.
Efectivamente, cada departamento se ocupa de realizar sus tareas cada vez mejor, con mayor
eficiencia y especialización. Sólo la dirección general tiene la perspectiva global de la marcha
de la organización y está en condiciones, por tanto de tomar decisiones importantes que
afectan al conjunto de las actividades. Así, cuando hay decisiones que implican a diversos
departamentos, como la política de precios o de inversiones, la decisión es responsabilidad
del director general: sólo desde esa posición se tiene la visión suficiente como para
armonizar las capacidades y posibilidades de cada departamento e integrar –hacer
compatibles- los intereses de todas las partes.
La comunicación sigue, por eso, un flujo vertical: decisiones desde la dirección a los
A

departamentos y unidades, e información, desde los niveles jerárquicos más bajos hacia la
alta dirección. La comunicación horizontal es escasa y poco relevante porque, por una parte,
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cada departamento está especializado en sus propias tareas y difícilmente podrá aportar valor
a otras actividades; por otra parte, las decisiones se toman en un nivel jerárquico superior,
por lo que la comunicación entre departamentos no tiene carácter vinculante ni decisorio.
Las organizaciones funcionales tienden, por todo esto, a desarrollar estructuras simples,
poco complejas, muy centralizadas y con un grado de formalización relativamente bajo ya
que incluye pocos niveles jerárquicos distintos. De esta forma, está bien diseñada para ejercer
un control efectivo sobre las actividades, tiene una capacidad de comunicación fluida y está,
así, en condiciones de dar respuestas relativamente rápidas a los cambios en su entorno.
Sin embargo, tiene también algunas limitaciones importantes, que se derivan de que su
único elemento de integración es el director general. La capacidad de recibir información y
resolver problemas de una única persona es la principal limitación para el crecimiento de este
tipo de organizaciones. La escasez de tiempo causa la imposibilidad de impulsar nuevos
proyectos, entre otras cosas, porque el director general suele tener que solucionar muchos
asuntos de la gestión diaria que generan fricciones o desencuentros entre los diferentes
departamentos. Además, como sólo el director general tiene la visión de conjunto, no es
fácilmente sustituible cuando se ausenta por alguna razón, por lo que la marcha de la
organización depende excesivamente de su actuación personal.

La estructura divisional
Para poder crecer las organizaciones necesitan un tipo de estructura con un cierto nivel de
independencia respecto de la dirección general. La aparición de este nuevo tipo de estructura
tuvo lugar con el desarrollo de las grandes empresas industriales que notaban las tensiones
que la diferenciación meramente funcional producía.
El criterio de diferenciación que dio lugar a las organizaciones divisionales fue la
multiplicación de unidades funcionales. La organización divisional es un conjunto de

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estructuras funcionales, al frente de cada una las cuales hay un director general de la división,
que se ocupa de la coordinación diaria de las actividades de los diversos departamentos que
la componen. La dirección de cada división informa a la dirección general (también llamada
ahora “centro corporativo”), que es la responsable de elaborar la estrategia y adaptarla a los
cambios en el entorno. El resultado es un conjunto de estructuras funcionales de un tamaño
asequible. El crecimiento de la organización se debe, no al aumento de tamaño de cada
división, sino al establecimiento de un mayor número de divisiones de tamaño medio.
Los criterios que explican la aparición de nuevas divisiones responden a razones de
especialización, pero ésta puede ser de diversa índole. Las divisiones surgen, pues, para
ocuparse de:
a) Productos o procesos similares. Algunas de las grandes empresas de automóviles
tienen divisiones diferentes para los diversos segmentos del mercado que quieren
ocupar; así, el grupo Wolksvagen, agrupa en diferentes unidades organizativas los
A

diferentes tipos de automóviles que quiere introducir en los diversos segmentos del
mercado, bajo marcas también diferentes como la propia Wolksvagen, Audi, Seat y
Skoda. EDITORIAL
b) Clientes. Los grandes bancos actualmente están diferenciando sus actividades en
divisiones, de acuerdo con el tipo de cliente al que se enfoca cada una de sus
divisiones: surgen así, la banca comercial para el cliente individual, la banca de
empresas para pymes, los bancos de inversión para grandes patrimonios, el banco por
Internet para clientes sofisticados, etc. Es el caso de BBVA y BSCH que también tiene
nombres distintos para cada una de estas divisiones que forman el grupo, como Banif,
Uno-e, etc.
c) Zonas geográficas. En ocasiones, el criterio más adecuado para facilitar el crecimiento
de la organización y la coordinación de las actividades es el criterio geográfico.
Aparecen, de esta forma, estructuras funcionales completas en cada país en el que
opera una compañía, para facilitar los flujos de información y actividades, así como la
coordinación desde el centro corporativo. Es el caso de muchas multinacionales,
como Coca-Cola o Procter & Gamble, que tienen una dirección general en España,
Francia, Alemania, etc.
d) Fusiones y adquisiciones. Una de las más recientes fórmulas para la aparición de
estructuras divisionales es la adquisición de una empresa por parte de otra, o la fusión
entre dos de ellas. Como los procesos de unificación de estructuras son complicados
y, a veces, generan problemas de cultura y de poder mayores que las sinergias que
aportan, las empresas adquiridas quedan como divisiones independientes dentro del
grupo comprador.
Los criterios de integración se modifican de acuerdo con esta nueva forma de división de
las actividades. La mayor descentralización de las actividades suscita una nueva y mayor
necesidad de coordinación entre ellas. En cada división están presentes y se llevan a cabo las
diferentes actividades funcionales: contabilidad y finanzas, marketing, sistemas de

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información y control, recursos humanos, etc. Es lógico que las pautas seguidas en todas las
divisiones del grupo sean las mismas, para que sea posible la consolidación contable, el
intercambio de información y desarrollos tecnológicos, etc. Esta coordinación requiere la
presencia de un personal de apoyo que, desde la sede central, ayude a poner en práctica en
cada división las políticas generales del grupo. Este es el origen del staff en las organizaciones
divisionales, como departamentos especializados del centro corporativo para ayudar a las
distintas divisiones, y asegurarse de que las cosas se hacen como se ha diseñado en la
planificación central de las actividades.
La comunicación sigue siendo vertical, pues cada división opera con una independencia
relativa, como una estructura funcional estándar. La integración de las divisiones implica
también una comunicación vertical, entre cada una de las divisiones y el centro corporativo,
para el intercambio de información por decisiones. Sin embargo, comparativamente con las
estructuras funcionales, los cauces de comunicación en las organizaciones divisionales son
A

más largos, pues las decisiones se toman al menos un nivel más arriba, el correspondiente al
centro corporativo, que incluye tanto la alta dirección del grupo como el personal de staff.
EDITORIAL
Las ventajas que aporta la estructura divisional a las organizaciones son varias.
a) En primer lugar, como ya hemos mencionado, dota de capacidad para un crecimiento
casi ilimitado de las actividades: la alta dirección queda liberada de la gestión diaria
(que ahora corresponde a la dirección de cada división) y puede dedicar tiempo y
atención a analizar e impulsar nuevas iniciativas.
b) Por otra parte, las estructuras divisionales resultan ser escuelas de directores generales,
pues al frente de cada división hay al menos una persona que desarrolla visión de
conjunto y habilidades de integración entre las diversas actividades funcionales: el
problema de la sustitución –o sucesión- de la alta dirección es menor, pues ya hay
dentro de la organización personas con cierta experiencia de las tensiones que
provoca la integración.
c) Además, cada división se beneficia de la pertenencia a un grupo en términos de acceso
a tecnologías desarrolladas en otras divisiones, a información especializada, a un
mercado interno de capitales para inversiones, a personas que pueden moverse de una
división a otra, etc.
Entre los inconvenientes habituales de las estructuras divisionales se cuentan los
siguientes:
a) Suelen generar problemas de comunicación horizontal, como el acuerdo acerca de los
precios de transferencia, especialmente si las divisiones actúan como centros de
beneficios y compiten entre ellas por la asignación de recursos desde el centro
corporativo. Es lógico que una división tenga como proveedores de materiales o
servicios a otras divisiones de grupo en vez de acudir al mercado. Pero esto significa
que, por un lado, hay que negociar los precios de estos intercambios –lo cual es
siempre un foco de conflicto horizontal- y, por otro, que la existencia de clientes

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internos cautivos puede repercutir en la capacidad de innovación y competitividad de

las propias divisiones que venden en el interior del grupo.
b) Las organizaciones divisionales suelen ser menos rentables que las organizaciones
funcionales porque hay departamentos redundantes en cada división: si cada división
alberga la totalidad de los departamentos funcionales y, además, en el centro
corporativo hay un departamento funcional central de apoyo a las divisiones, el
resultado final es que se atomiza la gestión contable, financiera, de personal,
comercial, etc., y se pierden posibles economías de escala, produciéndose un volumen
de gastos generales muy elevado. Por ejemplo, cada división tiene tres personas
dedicadas a la contabilidad, con sus ordenadores y asistencia técnica. Si el grupo tiene
cinco divisiones, resulta que dedica quince personas y otros tantos aparatos a la
gestión contable. Probablemente, si la contabilidad de todo el grupo se llevara desde
un único departamento, necesitaría menos personal y menos ordenadores, con lo que
A

se reducirían los gastos en máquinas y en sueldos significativamente.

La respuesta de las organizaciones divisionales a esta menor rentabilidad fue,
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precisamente, la centralización de algunas actividades que pudieran albergarse en la sede
central y actuaran como servicios para todas las divisiones que, ahora, carecían de algunos
departamentos funcionales. Así, centralizar una organización divisional significa establecer
un único departamento de compras que pueda negociar mejores precios por volumen; tener
un único centro de investigación y desarrollo, que sirva para todas las divisiones; gestionar
los recursos humanos desde una única sede central; dotar un único servicio de marketing
para todo el grupo, etc. Así, las divisiones se convierten en estructuras funcionales
incompletas, centradas únicamente en servir a sus clientes, su zona geográfica o su
producción específica.
Gracias a estos cambios, las organizaciones divisionales centralizadas mejoran sus ratios de
rentabilidad, pues se espera que la capacidad de producción y venta sea la misma con unos
gastos incurridos menores. Sin embargo, otros problemas surgen de esta forma de
estructuración de las actividades y de las relaciones entre divisiones:
a) La competencia entre divisiones aumenta: ya no se refiere sólo a la asignación de
capitales para inversión sino al tiempo y a las decisiones de los servicios centrales de
marketing, investigación, etc. Por eso, la colaboración entre ellas puede resentirse,
especialmente la cooperación informal.
b) Hay más necesidades de comunicación vertical porque ahora un mayor número de
decisiones se toma en el centro corporativo. Por eso, se tiende a una mayor
formalización en la comunicación, con lo que genera una enorme burocracia como
modo de funcionamiento habitual: cada decisión importante implica un extenso
papeleo de ida y vuelta entre cada división y la sede central.
c) Como consecuencia de los problemas anteriores, la capacidad de adaptación a los
cambios del entorno disminuye. Las estructuras divisionales centralizadas hacen que
una organización sea mucho más lenta a la hora de responder ante cambios en las

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preferencias de los consumidores, evolución de las tecnologías innovadoras,

emergencia de nuevas demandas de productos o servicios. Queda, así, en inferioridad
de condiciones frente a otras compañías pequeñas, estructuradas funcionalmente, que
quizá se dedican a un solo producto pero que tienen una gran flexibilidad para la
innovación y el cambio de acuerdo con las exigencias del mercado. Cuando el entorno
tiene un alto grado de incertidumbre, las organizaciones divisionales centralizadas
corren el riesgo de perder rápidamente cuota de mercado a favor de otras compañías
más ágiles y flexibles.

La estructura matricial
Como solución a los problemas de rigidez y lentitud en las estructuras divisionales
centralizadas, surge la estructura matricial en un intento de aportar la capacidad de
adaptación rápida a los cambios en el entorno a las grandes organizaciones. La estructura
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matricial trata de recoger simultáneamente las ventajas de las estructuras pequeñas

funcionales (eficiencia) y las de las divisionales (especialización por mercados, capacidad de
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crecimiento), a la vez que supera sus limitaciones (lentitud debida a procesos de
comunicación y decisión largos, burocráticos y conflictivos).
Para lograr estos objetivos, las organizaciones matriciales ponen en práctica unos nuevos
criterios de diferenciación interna. La unidad fundamental de actividad es ahora el equipo de
proyecto, dotado de interfuncionalidad y de capacidad de decisión estratégica. Con otras
palabras, para fomentar la agilidad y flexibilidad de las operaciones, se evitan los largos
cauces de comunicación, estableciendo dentro de cada división, tantos equipos como
proyectos haya en marcha. Estos equipos están compuestos por personas de diferentes áreas
funcionales, de forma que el equipo tenga autonomía operativa. Por ejemplo, para sacar al
mercado un nuevo producto –digamos un nuevo juguete para el verano- una organización
divisional centralizada debía obtener la información sobre las preferencias actuales en el
mercado (desde el departamento de marketing de la central), proponer la idea (a la alta
dirección), pedir la financiación (al departamento central) y aguardar la respuesta con la
esperanza de que el presupuesto no se viera recortado y la luz verde llegara con tiempo
suficiente para tener el nuevo juguete en las tiendas a comienzos de las vacaciones escolares.
Este proceso hacía prácticamente imposible aprovechar el tirón de juguetes de moda –como
el patinete- cuyo éxito es repentino y fugaz. Al cabo de pocos meses ya todos los niños
tienen su patinete y han perdido el interés en tener otro mejor.
La necesaria flexibilidad se otorga ahora a un equipo, formado por pocas personas de las
diferentes especialidades implicadas en el lanzamiento del nuevo producto: una persona de
marketing, otra de finanzas, otra de investigación, otra de producción y quizá una de
logística. Estas pocas personas se ocupan en exclusiva de la tarea encomendada, cuentan con
los recursos necesarios de acceso a información, disponibilidad financiera, capacidad de
decisión, etc. Así, en cuanto se advierte la necesidad de un producto nuevo rápidamente, se
puede formar un equipo independiente con la misión de cumplir el objetivo lo antes posible.
Cada equipo goza de autonomía respecto de la dirección jerárquica –pueden tomar

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decisiones y disponer de recursos sin necesidad de informar y esperar la respuesta. La alta

dirección ya no determina qué tareas debe realizar cada uno sino que señala unos límites
presupuestarios, estratégicos, etc., dentro de los cuales los equipos tienen libertad para tomar
las decisiones que consideren más acertadas.
La integración de las actividades en este nuevo tipo de organización es muy diferente: el
principal integrador es ahora el jefe de proyecto. En efecto, las diversas funciones son ahora
coordinadas en un nivel mucho más bajo de la jerarquía de autoridad y, por lo tanto, en un
lugar mucho más cercano al cliente que la alta dirección. La comunicación con el cliente
puede ser inmediata, pues la persona que trata directamente con el mercado puede formar
parte del equipo concreto que trata de mejorar el servicio, innovar el producto o atender a
nuevas demandas, que son conocidas rápidamente. La información acerca de los clientes u
otros agentes del entorno –como, por ejemplo, qué están haciendo otras empresas
competidoras- llega inmediatamente a todas las áreas funcionales necesarias –investigación,
A

producción, finanzas, etc.- pues todas ellas están representadas como algún miembro en cada
equipo. La estructura matricial implica una organización muy descentralizada pues la
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capacidad de decisión se sitúa en los equipos interfuncionales cercanos al mercado.
La comunicación interna, por tanto, difiere en gran medida de la comunicación divisional.
En las estructuras matriciales la comunicación es básicamente de carácter horizontal e
informal. La comunicación tiene lugar principalmente en las reuniones del equipo, que es
donde se intercambia la información y se resuelven los problemas de adaptación cara a cara y
sobre la marcha. El cauce de comunicación crucial es muy corto: sólo incluye dos niveles, el
de cada uno de los miembros del equipo y su respectivo coordinador. La comunicación suele
ser más de carácter oral que por escrito. Así se gana en rapidez de reacción y en capacidad de
aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno. La negociación es la forma habitual
de comunicación: tanto para coordinar las diversas tareas funcionales como para elegir los
miembros que van a formar parte de cada equipo.
En la organización matricial la decisión clave es la elección de los miembros que van a
formar cada equipo. Esta elección no está exenta de problemas, pues no siempre es sencilla
la negociación entre el jefe del equipo y los directores funcionales. El proceso habitual de
respuesta cuando surge un problema o una oportunidad es la constitución de un equipo ad
hoc, es decir, elegido y dotado de la autonomía suficiente como para enfrentarse con las
diferentes dimensiones de la cuestión, dentro de los límites presupuestarios y estratégicos
señalados.
Ahora bien, las actividades ordinarias de la organización siguen su curso normal. Cada
directivo funcional debe aceptar que uno de sus colaboradores pase a formar parte, durante
el tiempo necesario, de un equipo interfuncional autónomo. Eso significa que ese
colaborador va a dedicar menos tiempo a sus tareas ordinarias, con lo que la actividad
ordinaria del departamento funcional puede resentirse. Por eso, quién forma parte de cada
equipo es uno de los temas más importantes de negociación –y también de conflicto- entre
jefes de equipo y directivos funcionales. Además, lo lógico es que los jefes de equipo
soliciten la incorporación de los mejores profesionales de cada departamento, por lo que es

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corriente que estos formen parte de dos, tres o más equipos simultáneamente. Así, el
directivo funcional se ve privado de sus mejores profesionales casi permanentemente. Si a
este directivo se le evalúa y recompensa por el logro de los objetivos en su departamento
funcional, el conflicto estructural está servido.

Cuadro 10.4
Estructuras organizativas comparadas

Diseño estructural

Necesidades Dimensiones
básicas organizativas FUNCIONAL DIVISIONAL MATRIARCAL REDES
A

Grado de
EDITORIAL
Departamentos
Divisiones por:
- productos
Proyectos
Competencias claves.
- cliente Unidades autónomas
DIFERENCIACIÓN COMPLEJIDAD
- zonas

Precios de mercado,
Director Centro coporativo confianza
Grado de Jefe de equipo
general Staff
INTEGRACIÓN CENTRALIZACIÓN

- Horizontalización
informal Sistema de
Vertical muy
Grado de Vertical forma información
formalizada - Negociación
COMUNICACIÓN FORMALIZACIÓN compartido
vertical

Crecimiento
Problema principal limitado Burocratización Doble autoridad Riesgo

Incertidumbre de
- +
entorno

La comunicación en este tipo de estructuras es también problemática porque la

organización matricial rompe el principio de unidad de mando. Cada profesional debe
informar y recibe órdenes de, al menos, dos jefes diferentes: el jefe de su equipo y el
directivo de su departamento. No está asegurado que las decisiones y demandas del equipo
sean compatibles con las exigencias del puesto funcional que se ocupa. Así, cada miembro de
la organización está sometido a diversas fuentes de autoridad y a exigencias de objetivos que
pueden crear bien una tensión excesiva o, por el contrario, un vacío de contenidos concretos
en la tarea cotidiana. El control de las actividades resulta más importante pero, a la vez, es

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 SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

más complejo porque no es fácil coordinar la estructura funcional con la pluralidad de

equipos. Con otras palabras, no hay cauces de comunicación estables entre directivos
funcionales y jefes de equipo y su efectiva coordinación queda en manos de un
entendimiento de carácter informal, sometido con frecuencia a la sintonía personal entre los
individuos que ocupan las respectivas posiciones.
A pesar de todos estos inconvenientes, la estructura matricial aporta –cuando se sabe
gestionar con sensatez- la ventaja fundamental de la flexibilidad necesaria para responder con
agilidad a las demandas cambiantes de entornos inciertos. Además, los equipos son
estructuras fácilmente reversibles: es decir, que si un equipo no funciona se puede eliminar
sin causar un grave perjuicio a la organización; cada miembro del equipo vuelve a su puesto
funcional y no se perturba el funcionamiento general de la organización. También se evita la
inercia organizativa: una vez que un equipo ha cumplido su objetivo, puede disolverse más
fácilmente que un departamento, pues al ser el equipo una estructura añadida o superpuesta
A

a la organización básica, no rompe ningún cauce de comunicación con otros niveles

jerárquicos.
EDITORIAL
La experiencia de las organizaciones matriciales, sin embargo, es con frecuencia
desalentadora: la formación de equipos es un recurso fácil del que se termina abusando, da
pie a conflictos no sólo operativos sino también políticos que enturbian las relaciones
personales dentro de la organización. La matriz adquiere pronto una complejidad excesiva,
de la que la alta dirección sabe poco o nada, pues la comunicación importante se queda en
los niveles más bajos de la jerarquía de autoridad. La autonomía de los equipos degenera
fácilmente en desorganización.

10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Actualmente las organizaciones buscan configuraciones estructurales que retengan las
ventajas de los equipos interfuncionales, a la vez que superan los inconvenientes de las
matrices. Se trata de lograr la agilidad de las organizaciones pequeñas y flexibles pero
manteniendo las ventajas de ser grande, en términos de economías de escala, transferencia de
tecnología, capacidad de inversión, de publicidad y marketing, disponibilidad de capital, etc.
La cuestión central es solucionar los problemas de inserción de los equipos en las
organizaciones, evitando principalmente los inconvenientes de la existencia de doble
autoridad.
Las estructuras organizativas en red pueden surgir también del acuerdo de pequeñas
compañías cuya escala de operaciones no les permite acceder a los mercados importantes
internacionales por sí solas. Firman entonces acuerdos que les permitan obtener economías
de escala y magnitud de recursos de los que se aprovechan cada una de ellas. Un ejemplo son
los centros de compras para pequeños comerciantes que surgen a iniciativa de éstos para
tener mayor poder de negociación. Pero la estructura en red implica la existencia de un
acuerdo estable no sólo para un aspecto singular del negocio sino para prácticamente toda la
cadena de valor. Es el caso de algunas firmas de confección y moda, como Benetton. En este
sector, han operado tradicionalmente muchas pequeñas empresas textiles que competían

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