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5.

1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA


ESTRATEGIA
La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traduccin
resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden
el negocio, y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La
implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus
posiciones antes de entrar en accin
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual
Requiere capacidades intuitivas y
analticas slidas
Requiere que se coordinen unas
cuantas personas

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es administrar las fuerzas durante la
accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es
un
proceso
primordialmente
operativo
Requiere capacidades especiales para
la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordine a muchas
personas

Actividades para la implementacin de estrategias:

Alterar territorios de ventas


Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra

Crear un sistema de informacin de mayor calidad. Este tipo de actividades varan


mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manufacturera, una de
servicios o una gubernamental.
Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como


externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la
matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,
visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio.
Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.


Gestin estratgica es la tcnica que los administradores a menudo adoptan a
tener un mejor rendimiento para sus respectivas empresas y ventajas
competitivas. Es realmente es la combinacin de la descripcin y la identificacin
de las estrategias.
La gestin estratgica dar a la compaa una mejor visin y solucin a sus
problemas y le ayudar a abordar los problemas respectivos dentro de un plazo
estipulado. La gestin estratgica tambin puede definirse de manera diferente
que es, un conjunto de actos y decisiones que un Gerente agarra o se
compromete a que finalmente decide las prdidas y ganancias de la empresa
respectiva.
Por esta razn el administrador debe tener un mejor conocimiento acerca de la
competencia en el mercado y la respectiva condicin en que la compaa est
presente ahora. La gestin estratgica ayuda a crear las oportunidades correctas
para la empresa tener una mejor salida rentable. Tambin la gestin estratgica
predice y planes para el futuro de la empresa.
Esencial y elementos del mbito de aplicacin: La gestin estratgica abarcar la
amplitud as como tiene los elementos necesarios especficos.
Elementos de la gestin estratgica.

Dinmica organizacional, la estrategia y direccin estratgica no son


separables de la dinmica organizacional.
Estrategia de la gestin estratgica es la gestin de estrategia y ve la
estrategia para establecer el escenario para la gestin estratgica.

Novedadevolucin de la organizacin que es trado por la gestin


estratgica necesita novedad.
Evolucin de organizacinorganizacin debe evolucionar a la ventaja
favorable sobre otras organizaciones.
Transformacin y continuidad: la continuidad de la identidad con potencial
para el cambio que la identidad.
Exploracin y explotacin encontrar algunas nuevas fuentes de beneficio al
aprovechamiento de las fuentes actuales.
mbito de la gestin estratgica las organizaciones realmente componen
para el pueblo, comportamiento de la gente tambin conforma el
comportamiento organizacional y los administradores son las personas,
necesitan de estrategias para la organizacin de la direccin, as como
estrategias de ejecucin operacional.

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN


Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin
de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin. Constituyen
una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los
grupos de inters. Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante
de motivacin e identificacin de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes
y empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo
organizacional.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
POLTICAS DE DISTRIBUCIN

La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde


el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
La poltica de distribucin
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de
distribucin ms indicados para la venta de su producto. Los factores que influyen
en esta poltica son : El consumidor, Las caractersticas del producto, La
concurrencia, Los canales de distribucin existentes y La importancia de la
empresa
5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.
La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que la
estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a
sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere
que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementacin de las estrategias elegidas.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de
dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles,
autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura
organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil,
sobre todo si se considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin
causa-efecto en los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa
global.
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar
los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,
presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compaa
formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys
como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y

principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de


Sperry y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el
siguiente:
1. Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe
incluir los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las
siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN
DE LA ESTRATEGIA
En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren
toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la
implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el

departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la


estrategia
5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la
implementacin estratgica (por reas funcionales)
Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y
despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitacin (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representacin en varias regiones y territorios y que adems est constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades
de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboracin
de estos planes de capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas
tienden a realizarse de manera diferente an cuando la necesidad es comn para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de
diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitacin, Fte: Normas ISO 9000.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE


OTROS)
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma mas completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de
los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin
Total de la Calidad (TQM).
Compromiso de sta:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave


utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios
de entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento
comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms
tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

CONCLUSIN
Implementacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.
BIBLIOGRAFA
Fred R. David, (2008). Conceptos de Administracin estratgica. Decimoprimera
edicin. Mxico: Pearson Prentice Hall.
Jones, Gareth R. (2008) Teora Organizacional y Cambio en las Organizaciones.
Mxico: Pearson Prentice Hall.
Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Direccin estratgica. 5ta. Edicin.
Espaa: Prentice Hall.
Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratgicos. Convirtiendo
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill,
Tercera Edicin

MODELOS DE DESPLIEGUE (HOSHIN KANRI)


Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementacin
en las empresas de la planeacin estratgica. Un modelo de despliegue es un
modelo base sobre el cual se gestiona una organizacin o rea especfica. Se
trata en su mayora de herramientas japonesas para regir la manera en que se
gobiernan las empresas encaminndose siempre hacia su mejora, la mejor versin
de s. Entre los ms conocidos modelos de despliegue se encuentran:
1.
2.
3.
4.

Hoshin Kanri.
Catch Ball.
Ringi.
Nemawashi.

Hoshin Kanri.
El nombre de ste es de origen japons, se traduce como: Ho=Direccin,
Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razn o lgica. Hoshin=Brjula, o metal direccional.
Al igual, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica
(en un sentido muy general)
En contexto puede entenderse como la norma lgica que controla la direccin
hacia la cual se dirige la organizacin.
Hoshin Kanri tambin es llamado: administracin por polticas, planeacin o
gestin hoshin o despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las actividades
de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno.
La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los
miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar
rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la
gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos)
de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de
despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana.
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus
herramientas resulta sub ptima (sub ptima se refiere a una decisin ptima
tomada a un nivel inferior de la organizacin), dado que no se manejan
adecuadamente las relaciones entre fines y medios.
Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la
gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga

fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se


motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que
se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin.
Los hoshin son generalmente cualitativos. Tambin en la mejora de los procesos
hay oportunidades para la aplicacin de la gestin hoshin. Esto no debera
sorprender, puesto que los procesos, al igual que las organizaciones de
manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de
transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares.
Los objetivos son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave


utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios
de entorno.

Los beneficios son:

Establece las metas y objetivos a medio plazo.


Identifica las reas de mejora y se centra en ellas, priorizando
Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos.
Permite la medicin del progreso.
Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
Fomenta la mejora continua.
Incrementa el compromiso de todos.

GESTIN HOSHIN Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS:


La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organizacin. Reseemos en primer lugar las
caractersticas de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda
etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos
hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega en


ramas de mayor detalle en cada nivel de una organizacin, la direccin por
objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. All se
destacan los temas problemticos de la fijacin de objetivos, las relaciones entre
el personal y otros asuntos metodolgicos y estratgicos.

La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas


ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En la Figura 1.b se puntualizan
algunas caractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos
clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y
acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a
alinear a la organizacin tras sus objetivos mientras sta aprende durante el
proceso de gestin.
Un modelo genrico de gestin hoshin:

Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin hoshin.


Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:
1.
2.
3.
4.
5.

Directorio
Director general
Gerentes
Jefes
Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo


plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y
social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se
contina con la formulacin de los hoshin y planes anuales para cada uno de los
cinco niveles. Se realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las
gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula desplegando los hoshin y el
plan de accin clave del director general.