PRÓLOGO

Que el árbol no nos tape el bosque que tenemos por delante. Esta metáfora ampliamente
difundida resulta apropiada para afirmar que, muchas veces tratando de solucionar los
problemas típicos de las organizaciones se concentran esfuerzos en algún sector de la
misma con el afán de arreglar el todo, pero descuidando precisamente el todo. Abordar
los problemas de a uno sin tener en cuenta que existen múltiples interconexiones dentro
de una organización puede ocasionarnos más problemas aún.

Cuando hablamos de organizaciones hablamos de sistemas complejos, conformados por

distintos subsistemas con sus interrelaciones que exigen por lo tanto una visión integral
para resolver la problemática de sus procesos.

Digamos también, por otra parte, que una característica inherente de las organizaciones
es su adaptabilidad. Peter Drucker hablando de las estructuras organizacionales dice que
ellas son “efímeras e inestables”. Agrega también: “una estructura equivocada es
garantía de que no se actuará; produce fricciones y desengaños; hace resaltar cuestiones
que no lo merecen y hace montañas de cosas triviales. Pero la organización perfecta es
como la perfecta salud: su prueba son los males que no la aquejan y que, por lo tanto,
no tiene que curar”. (Peter Drucker “Harvard Business Review”). Esto nos lleva a
hablar en este prólogo de la heurística vinculada precisamente a las estructuras
organizacionales. Definida una estructura, con todo el trabajo que ello pueda significar y
probada en su funcionamiento, no debe cerrarnos a la posibilidad de cambiar, de probar,
de innovar, de crear nuevas formas de relaciones, saliendo de los preconceptos en busca
de alcanzar los objetivos. Estos tiempos lo exigen, aquello que queremos lograr lo
exige.

La idea de estructura organizacional ha ido cambiando con el transcurso del tiempo

como consecuencia de nuevas realidades sumado a los avances propios de nuestra
disciplina junto con los avances de la tecnología. Esa estructura formal propuesta por
los Neoclásicos funcionó durante un período de relativa estabilidad organizacional
donde el esquema “quién depende de quién” y el “a qué se dedica cada uno” daba sus

1
frutos. Durante ese período alcanzaba con incrementar la producción ya que los
mercados eran capaces de absorberla, eran tiempos de crecimiento en esa dirección.
Pero está claro que el contexto y las organizaciones han cambiado. El mundo de las
relaciones avanzó sobre el mundo de las estructuras rígidas y ya no basta con definir
“quién depende de quién” o “a qué se dedica cada uno”. Las organizaciones requieren
estructuras que les permitan resolver sus necesidades considerando esta actualidad,
donde los sucesos transcurren con otras frecuencias.

A continuación, y después de haber hecho este breve comentario, haremos un recorrido

por algunos aspectos teóricos vinculados con las estructuras de las organizaciones para
luego abordar algunas herramientas que nos ayudarán en la tarea práctica de la
administración.

2
 1

ESTRUCTURAS

INTRODUCCIÓN

Por estructura de una organización entendemos la disposición de los recursos que

posibilite el cumplimiento de las funciones para alcanzar los objetivos y al diseñarla
debe tenerse en cuenta:

La COORDINACIÓN de todos los medios que la organización utiliza.

El AGRUPAMIENTO de las personas, constituyendo los distintos sectores que se

vinculan entre sí, teniendo en cuenta los recursos tangibles e intangibles que utilizan.

El FACTOR HUMANO que le da vida y la condiciona.

La COOPERACIÓN ya que la estructura se asemeja a un cuerpo donde cada parte actúa

en cooperación con otras.

Una característica inherente a la estructura organizacional es su carácter específico. Es

decir que cada organización ha de concebir y diseñar una estructura a su medida.

Es importante señalar, también, el carácter dinámico que tiene. Como toda organización
es un cuerpo que tiene vida, sus órganos se van desarrollando en la medida de las
circunstancias que enfrenta su gestión.

No puede dejar de remarcarse la importancia del carácter humano que tiene la estructura
organizacional, ya que debe tenerse en cuenta no sólo a las personas que forman parte
de ella sino a las que potencialmente podrían integrarla.

El carácter dinámico y humano nos lleva a un típico problema organizacional, el del

ascenso de las personas de los niveles inferiores que van cubriendo las vacantes que se
producen en los puestos jerárquicos superiores. Asimismo, la responsabilidad requerida

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para cada función se debe corresponder con la autoridad necesaria para desempeñar
dicho cargo o función.

Cada organización tiene ciertos objetivos, a su vez, cada sector que la conforma habrá
de tener los propios que no surgen de manera caprichosa o arbitraria. Por lógica los
objetivos de cada sector deben ser congruentes con los objetivos de la organización.

Un comentario final en esta introducción relacionada con la estructura organizacional

está referido al planeamiento y la coordinación. La coordinación significa la
sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo
coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e
integradas hacia un objetivo común. Y con prescindencia del grado de independencia
que surja de la departamentalización, el planeamiento es la gran herramienta que tienen
las organizaciones para coordinar sus actividades.

En resumen, la estructura vincula los recursos, las tareas y las personas y para ello las
organizaciones utilizan principios, pautas, pronósticos y programas.

1. CONCEPTOS PREVIOS

1.1 DELEGAR

Es el proceso que consiste en ceder tareas de un área superior a una inferior. De este
concepto se desprende la relación entre delegación y responsabilidad. El que delega
sigue siendo responsable sobre lo que delega, es decir que el que delega conserva la
responsabilidad de controlar, revisar y registrar lo que delega.

1.2 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Estos conceptos están referidos al mayor o menor grado de delegación. Cuando la toma
de decisiones se aleja de los niveles superiores de la organización para ubicarse en los
niveles inferiores, decimos que este proceso se denomina descentralización. A la
inversa, cuando las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización se
dice que hay mayor centralización.

4
Así entonces descentralizar es delegar la toma de decisiones y centralizar es concentrar
esta toma de decisiones.

1.3 DEPARTAMENTALIZACIÓN

Consiste en el agrupamiento de actividades en un departamento en función de algún

criterio de homogeneidad. Dice Narváez que estamos frente a un proceso de asignación
de tareas y no de delegación de autoridad.

Algunos de los criterios más utilizados de departamentalización, como veremos más

adelante, son:

a) Departamentalización por funciones: en este caso las actividades se agrupan de

acuerdo con las funciones características que lleva a cabo la empresa. Por
ejemplo, en una empresa industrial y comercial: Producción, Comercialización,
Administración y Finanzas, y Recursos Humanos. Esta organización funcional
puede ser utilizada por todo tipo de empresas, adecuando los nombres de las
funciones requeridas para alcanzar los objetivos de la misma.

b) Departamentalización por procesos o equipos: en este caso el agrupamiento de

las actividades gira alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Por ejemplo,
el departamento de procesamiento electrónico de datos o el departamento de
pintado.

c) Departamentalización por producto: en este caso las actividades se organizan

alrededor de un producto o línea de productos que estará ubicado bajo la
autoridad de un ejecutivo que se especializa y responsabiliza por todos los
aspectos de ese producto o línea de productos.

d) Departamentalización por zona geográfica: en este caso las actividades se

agrupan teniendo en cuenta los territorios o regiones donde se ubica la
organización.

5
 e) Departamentalización por clientes: aquí se agrupan las actividades con base en
los clientes. Siguiendo este criterio, la empresa puede organizarse en función de
los distintos tipos de clientes a los que desea servir considerando los problemas
y necesidades particulares de cada uno de ellos.

f) Departamentalización por tiempo: la existencia de turnos de trabajo es común en

muchas empresas, en las que, por razones económicas, tecnológicas o de otro
tipo, la jornada normal de trabajo no sería suficiente.

Como veremos en los siguientes renglones, esta enunciación no es en modo alguno

taxativa. Cada organización hará un análisis de su realidad y en base a ella determinará
cómo organizar sus actividades, que también como veremos, no resulta una elección
definitiva e inflexible.

1.4 OPTIMIZANDO LA ESTRUCTURA

Para una misma organización, no existe una única estructura posible. La clave está en
saber decidir cuál se ha de adoptar, de entre las varias que tienen la mayor probabilidad
de alcanzar el objetivo deseado. Existen una serie de pautas o técnicas, que sumadas a
una dosis de criterio conducen con bastante aproximación al objetivo buscado. Todo el
proceso de fragmentación de una estructura en subsistemas, departamentos, etc., está
fuertemente influenciado por una heurística intuitiva que lo caracteriza como un proceso
de creación individual.

Algunos autores han desarrollado procedimientos para tratar de alcanzar el óptimo, pero
en general su aplicación está limitada a un ámbito reducido porque las premisas que lo
fundamentan, parten del estudio de sólo algunos casos particulares y en función de la
interacción entre partes de actividades que pueden considerarse como complementarias.
La medición de algunas de las variables importantes que se toman en cuenta en estos
procedimientos no deja de ser subjetiva, por lo que es difícil que sea equitativa y
universal.

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Tales son los casos de Emry quien incursionó en el asunto mediante un procedimiento
matemático, o bien McGuire quien hace una combinación de técnicas de dibujo -a
través de la Teoría de los Gráficos- y las matemáticas.

Tan breve introducción al tema de la optimización de las estructuras y la diversidad de

opiniones y caminos hacia este logro por parte de autores reconocidos, indica que
todavía se está bastante lejos de la última palabra en la materia y que, a los efectos
prácticos, lo que hace que se tienda a lograr un razonable éxito en el diseño de una
estructura, es la experimentación constante.

1.5 HEURÍSTICA DE LA DETERMINACIÓN

En base al estado actual del conocimiento, no queda otra alternativa que descartar la
posibilidad de aplicar un procedimiento de optimización de estructuras que esté
fundamentado estrictamente en un rigor técnico-científico por lo menos a un nivel
amplio o general. Pero, siendo una de las características de la organización el hecho de
su estructura formal, se crea la necesidad ineludible de determinarla de la mejor manera
posible. La posibilidad que resta entonces es diseñar esa estructura basándose en
técnicas heurísticas.

Pero esta heurística, tampoco puede ser caprichosa y arbitraria, sino que
fundamentalmente es un proceso iterativo donde se pasa, sin solución de continuidad,
de una etapa de análisis a una etapa de síntesis, y de una etapa de síntesis a una nueva
etapa de análisis. Definidos y resueltos los problemas de nivel superior, éstos se van
desmenuzando en sucesivos subproblemas de menor trascendencia. Analizados varios
subproblemas, se van combinando aquellos que denotan una marcada interacción, y se
va sintetizando esta agregación, profundizando este proceso iterativo de análisis y
síntesis, hasta el punto donde se pueda abarcar con claridad el mayor número posible de
alternativas que afectan a un subproblema.

7
Llegado a este nivel, y haciendo un descarte de las alternativas menos aceptables
mediante una adecuada selección, es probable que la estructura que se determine resulte
estar bastante cerca del objetivo buscado.

Como una organización es algo que tiene vida, y como tal sus partes tienen movilidad
en razón de la interacción que constantemente ejercen los elementos, tanto endógenos
como exógenos, es conveniente ir realizando los ajustes necesarios en los respectivos
subsistemas tan pronto como se detecten las variaciones, con miras a mantener a la
organización dentro de un grado de optimización relativo que se logró originalmente -es
decir, la optimización del todo-. A través del ajuste también se podría aumentar el grado
de optimización, pero es más importante tratar de establecer un determinado nivel y
tratar que no decaiga.

A medida que transcurre el tiempo y se van realizando sucesivos “pequeños” ajustes en

los distintos subsistemas, surge la necesidad de hacer un repaso más profundo y
exhaustivo de la estructura en su totalidad, ya que el peligro de desajuste total es mayor.
Puesto que hasta ese momento se ha estado dando preeminencia a los subobjetivos de
los respectivos subsistemas, lo más probable es que en gran medida éstos hayan perdido
cierto grado de coherencia o consistencia con los objetivos del nivel superior.

1.6 ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LA ORGANIZACIÓN

Las consideraciones hechas anteriormente, sobre el problema de centralización y

descentralización, guardan también relación con el problema de la autoridad. No se
considerarán los aspectos teóricos del origen de la autoridad ni sus tipos, sino
simplemente aquellas consideraciones que hacen al desarrollo de la metodología
operativa.

En general, hay una tendencia natural a asociar la idea de autoridad con la de jerarquía.
Es más sencillo presentar esta relación con un ejemplo simple y cotidiano: un capataz
tiene autoridad sobre una cuadrilla de operarios que manda; pero simultáneamente
existe una relación jerárquica entre cada operario y su capataz.

8
Así como hay un determinado nivel donde se definen los objetivos últimos de la
organización y se decide qué es lo que se debe hacer y cómo debe hacerse para
lograrlos, hay alguien que manda hacer las cosas. Quien tiene mando debe tener
autoridad, y para tener autoridad es preciso contar con una relación de jerarquía. Esta
autoridad y jerarquía están fuertemente ligadas a la determinación de objetivos y
subobjetivos. Existe una escala jerárquica para su definición y también existe una escala
jerárquica para los distintos grados de autoridad que tienen la responsabilidad de
hacerlos cumplir y de cumplirlos.

1.7 DIMENSIONES VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto mayor cantidad de niveles se introducen entre los dos extremos de la jerarquía,
tanto mayor serán los problemas de comunicación, coordinación y control; habrá más
ruido o interferencias. Una tendencia bastante difundida es proponer que existan sólo
tres niveles y los definen como nivel gerencial, nivel de supervisión y nivel de
operarios. Este esquema puede funcionar bien en la pequeña empresa y aún en la
mediana, pero en situaciones particulares, que por lo general se presentan en la gran
empresa (especialmente en aquellas que tienen filiales en distintos puntos geográficos)
puede ser aconsejable, y aún necesario, llegar a cuatro y hasta cinco niveles o más en
situaciones de excepción.

En cuanto a la dimensión horizontal, es distinto el tratamiento para niveles superiores o

gerenciales que, en otros más bajos de la jerarquía como por ejemplo supervisores o
capataces. Toda persona tiene una capacidad limitada para abarcar varias tareas
simultáneamente. Un ejecutivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus
subalternos adecuadamente, y además realizar sus tareas propias. Por eso diferentes
autores han sugerido determinada cantidad de subalternos que un ejecutivo podría tener
y atenderlos junto a sus cuestiones particulares de la mejor forma. El mismo comentario
puede hacerse respecto de los niveles más bajos en la escala jerárquica, solo que la
cantidad de subordinados puede ser mayor debido a que las tareas son más rutinarias
sumado a que dicho personal seguramente se desempeña en el mismo recinto donde está
el supervisor. Es por eso que es muy raro en una fábrica encontrar un esquema donde
una sola persona supervise a pocos, situación que podría darse en los niveles

9
intermedios de la jerarquía en los que las tareas son menos rutinarias y más
especializadas.

1.7.1 ASPECTOS PRÁCTICOS A LA HORA DE DETERMINAR CANTIDAD

DE NIVELES

Determinar la cantidad de niveles en un caso práctico, dependerá de la cantidad de

personas que se requiere en una empresa al momento de crearla o de iniciar su
actividad. Con el paso del tiempo y los acontecimientos, es normal que la empresa
comience a crecer lo que requerirá readaptar el organigrama a las nuevas situaciones, tal
como se refiere el punto 1.5. En este caso se elaborará un organigrama básico que
contemplará la posibilidad de ser actualizado cada vez que la empresa crezca en
cantidad de personas y funciones. Por ejemplo, si al momento de iniciar la actividad se
determina la necesidad de incluir un gerente comercial y su estructura departamental,
deberá ser incluido. Sin embargo, puede suceder que con el paso del tiempo se imponga
el criterio de contratar asesores de ventas, entonces habrá que crear el cargo de asesor de
ventas.

De lo antes dicho puede concluirse que el organigrama tiene que ser un documento
dinámico y que prevea la posibilidad de adaptarse a medida que la empresa evoluciona.
Una aclaración necesaria al presente trabajo es que, como normalmente se acompaña al
organigrama un manual de funciones, también habrá que modificar en la misma medida
dicho manual.

1.8 EL PROBLEMA DE LA SELECCIÓN

Un comentario previo al asunto es que la gran mayoría las de empresas son pequeñas o
medianas, por lo que es aconsejable adoptar el gráfico vertical, es decir aquel en el que
cada subordinado sea dirigido por un superior. De esta manera se puede evitar algún
conflicto que pudiera surgir entre los cargos, o bien malos entendidos respecto de quién
es el que supervisa, y por supuesto una mejor utilización de los recursos en general.

10
Cuando se llega al momento de definir el criterio de departamentalización, es prioritario
determinar qué tipo o modelo a aplicar y sus adaptaciones. Muy pocas veces se puede
aplicar un determinado esquema en forma neta y precisa. Si no se contemplan todos los
matices posibles en su justa medida, es probable que no se pueda lograr la eficiencia
buscada con el empleo óptimo de la estructura determinada. En este caso, se estaría ante
una permanente suboptimización.

Los que se presentan como modelos típicos de departamentalización, no son más que
eso, modelos típicos. Sin embargo, hay que decir también que en la realidad práctica
existe una multiplicidad de modelos atípicos. Podría concluirse entonces que no queda
otra alternativa que el modelo sea de tipo mixto, adaptado a la realidad fáctica concreta
de cada caso. El grado de combinación no sigue un patrón rígido, pero hay ciertas
pautas preponderantes que se destacan en la mayoría de los casos analizados.

La departamentalización tiende a centrarse alrededor de la característica más saliente

que puede tener un departamento. Este criterio se hace cada vez más nítido al descender
en la escala jerárquica. Llegado a cierto nivel, no habrá dudas en cuanto al modelo a
aplicar. A la inversa, ascendiendo en la estructura jerárquica se llega a un determinado
nivel, en que los subniveles que lo integra pueden tener cada uno distintos modelos de
departamentalización.

Así como no hay inconvenientes en aplicar distintos modelos dentro de una

organización global, tampoco hay inconvenientes en aplicar distintos modelos dentro de
un mismo departamento. Sin embargo, la práctica aconseja por razones de coordinación
y eficiencia, que los departamentos que dependan de un mismo ejecutivo, sigan el
mismo criterio de departamentalización.

1.8.1 NIVEL JERÁRQUICO DE CARGOS Y FUNCIONES. Consideraciones

prácticas

En línea con los que hemos venido diciendo hasta aquí, definiremos el orden de los
cargos jerárquicos más comúnmente empleados en las distintas organizaciones. No

11
obstante, cabe comentar que esta denominación de cargos aquí propuesta no es la única
ya que existen organizaciones que consideran más apropiado dar otra denominación a
los puestos que ocupan especialmente sus funcionarios de mayor nivel.

Después de lo dicho, y de acuerdo al orden que surge de la pirámide jerárquica vertical,

el detalle es el siguiente:

En la cumbre jerárquica de cualquier organización encontramos primeramente el nivel

Gerencial, donde el Gerente General se desempeña como el funcionario de más alto
nivel. A continuación, y siguiendo con la estructura formal nos encontramos con los
responsables de las distintas áreas departamentales, determinándose así los cargos de
gerentes departamentales. Por ejemplo: Gerente de Producción, Gerente de
Comercialización, etc.

Siguiendo en orden descendente, el siguiente nivel corresponde al de jefaturas. Por

ejemplo, el Jefe de Fabricación de Productos, o el Jefe de Compras, o el Jefe de
Servicios de Fábrica, etc.

El siguiente nivel corresponde al de encargados. Por ejemplo, Encargado de Procesos en

fábrica o Encargado de Ventas en el área de comercialización.

En el siguiente escalón jerárquico nos encontramos con el nivel de supervisión o nivel

de capataces en fábrica. Esto es así dado que en fábrica se desempeña la mayor cantidad
de personal afectado precisamente a los procesos productivos y que es supervisado por
los distintos capataces.

Cabe decir también que, si una organización considerara propia la necesidad de

incorporar posiciones intermedias a las mencionadas anteriormente, se abre la
posibilidad entonces a los cargos de Sub Gerente, Sub Jefe y Sub Encargado
respectivamente.

Para finalizar este detalle de cargos y funciones de acuerdo al grado de autoridad y

responsabilidad, nos resta mencionar el último nivel en la pirámide jerárquica: el de
operarios, empleados y vendedores según corresponda.

12
Operarios: es habitual esta función en fábrica, especialmente en las tareas vinculadas
con los procesos productivos.

Empleados: se trata del personal dedicado a tareas típicas de administración. Manejo de

papeles, archivos, registración, control, etc.

Vendedores: como su nombre nos indica, se trata del personal dedicado a la tarea de
ventas. Este es el caso en las empresas comerciales.

13
 2

MODELOS TÍPICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Llamamos modelos típicos de departamentalización porque son los que se aplican en la

mayoría de los casos. Por lo general se organizan alrededor de algún factor que
caracteriza la actividad. Sin embargo, y a estos efectos, puede haber otras necesidades
de la organización que deban ser tenidas en cuenta.

Como no hay un modelo único utilizable para una organización, como tampoco lo hay
para todas sus partes integrantes, el problema que se plantea es elegir, de entre todas las
combinaciones posibles que brinda la teoría y la práctica, la que resulte más
conveniente. Dicho en otras palabras, antes de elegir un modelo debe determinarse si el
modelo elegido es el más conveniente para el logro de objetivos, si es el que permitirá
mantener el orden necesario a la vez de tener la posibilidad de adaptar el modelo
elegido a las nuevas necesidades de la organización en función de su propia dinámica y
también de un contexto en permanente cambio.

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

En forma paralela con el crecimiento de las organizaciones, en cuanto a dimensión y
complejidad, la estructuración funcional ha tenido cada vez mayor aplicación y arraigo.
Hay una cierta variedad de interpretaciones respecto de las distintas acepciones
reconocidas para el término FUNCIÓN. Por eso se encuentran estructuraciones del tipo
funcional, por ejemplo, en un departamento estrictamente administrativo, donde se han
tenido en cuenta fundamentalmente, la similitud de tareas. También pueden estar
basadas en función de la trascendencia que una actividad puede tener para el futuro de
la empresa, por ejemplo, el área de investigación y desarrollo. En todos los casos en que
se aplica un modelo por funciones, se está teniendo en cuenta el beneficio que brinda
este tipo de estructura, es decir, la especialización.

En general, en lo que se refiere a los niveles superiores de la organización, se ha

observado una tendencia cada vez más claramente marcada en favor de la
departamentalización por funciones, la que se fundamenta en el mayor aprovechamiento
posible de las ventajas mencionadas. Sería esta una posible explicación de por qué se

14
da, clásicamente, que las actividades de una organización típica se “departamentalizan”,
por ejemplo, en COMERCIALIZACIÓN, PRODUCCIÓN y ADMINISTRACIÓN.

Supongamos, por ejemplo, una empresa mediana que elabora y vende su propia
producción. Por lo general, su primer nivel jerárquico, está estructurado por funciones,
como así también su área de administración

GERENCIA
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

JEFE DE REC JEFE DE JEFE DE

HUMANOS CONTADURÍA TESORERÍA

Este tipo de departamentalización presenta entonces las siguientes ventajas y

desventajas.

Ventajas:
 Es reflejo lógico de las funciones
 Se mantiene el poder y prestigio de las principales funciones
 Se sigue el principio de especialización funcional
 Se simplifica la capacitación
 Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima de cada función

Desventajas:
 Se resta énfasis a los objetivos de la organización
 Se dificulta la coordinación entre funciones
 La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima de las funciones
 Se limita el desarrollo de gerentes generales por el prestigio y poder de los
gerentes funcionales

15
 2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

En ciertos casos, puede resultar más conveniente concentrar en un mismo sector a todo
el personal que emplea equipos similares. Es normal detectar la departamentalización
por procesos en una fábrica, donde generalmente la departamentalización coincide con
las distintas etapas del proceso productivo.
Además de la especialización, este modelo tiene en cuenta la economía que se puede
lograr al evitar gastos de inversiones redundantes. Otro beneficio es que permite la
posibilidad de una mejor coordinación o control, en razón de la concentración de tareas
similares.
Ejemplo: una fábrica de heladeras que ha organizado su departamento de Producción en
base a las distintas etapas del proceso, es decir: estampado, soldado, pintado y armado.

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE

ESTAMPADO SOLDADO PINTADO ARMADO

Ventajas:
 Se obtiene ventaja económica
 Se usa tecnología especializada
 Se emplean habilidades especiales
 Se simplifica la capacitación
 Mejor control y coordinación entre tareas similares

Desventajas:

 Se dificulta la coordinación entre departamentos

 La responsabilidad de las utilidades recae en la cima
 Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales por la
dependencia de los responsables de procesos.
16
 2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

En este modelo se combinan las actividades de los subsistemas que están más
fuertemente vinculadas con un determinado producto o servicio. Puede aplicarse tanto
en los niveles superiores como inferiores. En algunas ocasiones ese tipo de
departamentalización se presenta en una actividad que a primera vista parecería
indivisible, como puede suceder en el caso de compras que esté departamentalizada por
productos.

Este modelo permite la mayor coordinación de todas las actividades relacionadas con el
producto, pero a veces acarrea un inconveniente que contrapesa estos beneficios: el
peligro de que el sector especializado se aísle del resto de la organización, hasta el punto
de estancarse en una suboptimización respecto del sistema global, aunque pueda haber
logrado la máxima optimización como sistema aislado.

Su principal ventaja radica en que al estar tan estrecha y directamente vinculados los
resultados con la actividad centrada en producto, es fácil ubicar las responsabilidades
por los resultados obtenidos.

Veamos el ejemplo de una organización que se dedica exclusivamente a tres productos,

organizando su departamento de Comercialización y Producción por Productos.

GERENCIA
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
A B C A B C

17
Ventajas:

 Se concentra atención y esfuerzos en líneas de productos.

 Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
 Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
 Se mejora la coordinación de actividades funcionales.
 La responsabilidad de las utilidades recae en el nivel divisional.

Desventajas:

 Se requiere de más personas con habilidades de gerente general ya que aumenta

la delegación a los responsables de productos.
 Se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección.

2.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA

Cuando las actividades están dispersas geográficamente, a veces es preferible aplicar un

modelo de departamentalización que permita revertir las desventajas que puedan
significar las distancias, en cuanto a la coordinación y control. De esta manera se
pueden aprovechar al máximo las ventajas que ofrece este tipo de departamentalización,
utilizando la mejor atención que pueda dar a los problemas un ejecutivo local en
comparación con un ejecutivo ubicado geográficamente más distante. Merece
considerar el caso de las organizaciones que, como característica geográfica, tiene una
casa central y sucursales o fábricas diseminadas en distintos puntos de un país o
territorio.

Veamos el ejemplo de una empresa que vende la totalidad de su producción de prendas

de vestir para hombres, por intermedio de una cadena de sucursales ubicadas en
distintas partes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

18
 GERENCIA
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE

SUCURSAL SUCURSAL SUCURSAL
1 2 3

Ventajas:
 Se delega responsabilidad a niveles inferiores
 Se hace énfasis en mercados y problemas locales
 Se mejora la coordinación en una región
 Mejor comunicación directa con los intereses locales

Desventajas:
 Se requiere de más personas con capacidad de gerente general
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos
 Se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección

2.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE

Este tipo de departamentalización se aplica fundamentalmente a la actividad de ventas,

pero en modo alguno significa que es excluyente de otro tipo de actividad como se verá
en el siguiente ejemplo. Las ventajas de este modelo deben buscarse en relación con la
mayor especialización, la mayor coordinación entre actividades afines, la mejor
supervisión y la optimización que en consecuencia se puede lograr.

19
 GERENCIA
GENERAL

GTE. GTE.
VENTAS CONTADURÍA

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

MAYORISTA MINORISTA CRÉDITOS IMPUESTOS REGISTROS

ENCARGADO ENCARGADO
MAYORISTA MINORISTA

Ventajas:
 Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes
 Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo
 Se desarrolla la pericia en el área de clientes

Desventajas:
 Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas
de los clientes
 Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los
clientes
 No siempre es posible definir claramente grupos de clientes

2.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

Este tipo de organización se adapta a aquellas actividades que, por naturaleza, deben
extenderse más allá del horario normal o habitual de trabajo, y por estas razones debe
agregarse lo que se llama “un segundo” o “tercer” turno. En este segundo o tercer turno
se pueden llegar a realizar tareas similares, inclusive, idénticas al primero.

Veamos dos casos.

El primero se trata de un negocio de café y restaurante que atiende entre las 8 hs., y las
20 hs. Durante la mañana (de 8 a 12) únicamente servicio de Bar y Café con un primer

20
turno de mozos. Durante la tarde (de 12 a 20) hay únicamente servicio de Restaurante y
Confitería con un maitre y un segundo turno de mozos.

GERENTE

JEFE JEFE
T.MAÑANA T.TARDE

MAITRE

BAR CAFÉ ALMUERZO CONFITERÍA

El siguiente caso se trata de una empresa que fabrica sus productos en dos turnos.

JEFE
PRODUCCIÓN

CAPATAZ CAPATAZ
TURNO MAÑANA TURNO TARDE

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

A B C A B C

Ventajas:
 Es posible prestar servicio más allá de la jornada habitual de 8 horas
 Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse ya que
requieren de un ciclo continuo
 Cuando los trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas máquinas,
los costosos bienes de capital pueden utilizarse más de 8 horas diarias.
 A algunas personas les resulta conveniente trabajar durante los turnos nocturnos

21
Desventajas:
 Cabe la posibilidad que durante los turnos nocturnos no se ejerza la debida
supervisión
 Este modelo resiente los efectos del factor fatiga en las personas
 La existencia de varios turnos puede presentar dificultades de coordinación y
comunicación
 El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio

2.7. MODELOS TÍPICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN

2.7.1. FUNCIONES EN EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN

En el siguiente ejemplo vemos el departamento de Producción organizado por Función.

GERENCIA DE
PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE

COMPRAS PRODUCCIÓN SERVICIOS DE CONTROL DE
FABRICA CALIDAD

2.7.2. ORGANIZACIÓN POR FUNCIÓN Y PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE
PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE

COMPRAS PRODUCCIÓN SERVICIOS DE CONTROL DE
FABRICA CALIDAD

ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO

ESTAMPADO SOLDADO PINTADO ARMADO

22
 2.7.3. ORGANIZACIÓN POR FUNCIÓN Y POR PRODUCTOS
EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE
PRODUCCIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE

COMPRAS PRODUCCIÓN SERVICIOS DE CONTROL DE
FABRICA CALIDAD

SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
A B C

2.8. MODELOS TÍPICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN DEL

ÁREA COMERCIAL
2.8.1. ÁREA COMERCIAL POR FUNCIONES

GERENTE DE
COMERCIALIZACIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

ESTADÍSTICA DE INVESTIGACIÓN OPERACIONES ADMINISTRACIÓN PUBLICIDAD
VENTAS DE MERCADO DE VENTAS DE VENTAS Y PROMOCIÓN

EQUIPOS DE
VENDEDORES

2.8.2. ÁREA COMERCIAL POR FUNCIONES Y POR

PRODUCTO

GERENTE DE
COMERCIALIZACIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

ESTADÍSTICA DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL ADMINISTRACIÓN PUBLICIDAD
VENTAS DE MERCADO DE VENTAS DE VENTAS Y PROMOCIÓN

VENDEDORES VENDEDORES
PRODUCTO A PRODUCTO B

23
 2.8.3. AREA COMERCIAL POR FUNCIONES Y POR ZONAS
GEOGRÁFICAS

GERENTE DE
COMERCIALIZACIÓN

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

ESTADÍSTICA DE INVESTIGACIÓN OPERACIONES ADMINISTRACIÓN PUBLICIDAD
VENTAS DE MERCADO DE VENTAS DE VENTAS Y PROMOCIÓN

VENDEDORES VENDEDORES
ZONA A ZONA B

2.9. DEPARTAMENTOS STAFF Y DE SERVICIOS

Hemos visto hasta aquí algunos modelos típicos de departamentalización que resultan
una primera aproximación al problema de definir cuáles han de ser los departamentos
responsables por la ejecución de las operaciones principales y cuáles han de ser los
departamentos cuya actividad ha de ser secundaria. La función de éstos últimos será
facilitar la tarea de los departamentos principales mediante la prestación de un servicio
auxiliar. Precisamente estas características son las que originan su definición como
unidades auxiliares o de servicios. Este es un caso particular, como veremos, que surge
a partir de la departamentalización.

Cuando un ejecutivo llega a la conclusión que ya no alcanza a desarrollar toda la

actividad que le compete, debe indefectiblemente asignar, delegando parte de estas
tareas a algún subordinado. La simple delegación implica la creación de subunidades
dentro de la estructura jerárquica descendente de la organización, llegando así a
distintos modelos de departamentalización. Pero si prefiere mantener una mayor
centralización, en vez de descargar sus tareas verticalmente (hacia abajo) en la
estructura, se puede hacer en forma horizontal (hacia el costado), en una función que en
24
este caso particular se denomina staff. Este staff puede ser un individuo o todo un
departamento.

Lo descripto hasta aquí corresponde a un tipo de delegación de funciones dentro de una

misma organización. Por eso decimos que se trata, en el caso de un staff, de un
departamento interno. De lo dicho surge también que, por la propia gestión de un
ejecutivo al frente de un departamento, puede sobrevenir la necesidad que la asesoría la
deba brindar alguien externo a la organización. En este último caso hablaremos de un
staff o asesor externo.

Narváez destaca la distinción que se presenta entre la función de línea y las posiciones
staff, distinción que se centra en la autoridad. Dice que, “mientras la función de línea
lleva implícita la autoridad, la tarea staff se caracteriza por el asesoramiento y la
consulta, y la influencia en lugar del ejercicio de autoridad”.

Veamos en el siguiente ejemplo cómo se presenta la función staff en el organigrama. En

este caso se trata del adscripto a la gerencia general.

DIRECTORIO

GERENCIA ADSCRIPTO A LA
GENERAL ------------- GERENCIA
GENERAL

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

COMERCIAL ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN PERSONAL
Y FINANZAS

25
 3

DIBUJANDO EL ORGANIGRAMA
TÉCNICAS DE DIBUJO

Por técnicas de dibujo, se entiende a las que se aplican concretamente al dibujo de

organigramas. Se considera que un modelo es una versión simplificada de la realidad,
por extensión se puede decir entonces, que un organigrama es un modelo o versión
simplificada de una organización en un momento dado.
Cabe agregar que el organigrama nos permite apreciar cómo está organizada
funcionalmente por ejemplo una empresa, cómo se vinculan formalmente sus distintos
departamentos y las posiciones jerárquicas de dicha organización.

3.1. FORMA CIRCULAR

En esta forma de dibujo, el nivel de mayor jerarquía está ubicado en el centro, y los de
menor jerarquía se van ubicando hacia afuera por orden decreciente. A su vez cada nivel
se subdivide de acuerdo con los sectores que tenga la organización.

26
Estos organigramas plantean algunas desventajas. Por ejemplo, no son tan fáciles de
entender como los organigramas con un principio y fin, y para organizaciones de gran
tamaño no resulta fácil plasmar toda la estructura general de la empresa.

3.2. FORMA SEMI-CIRCULAR

La técnica de dibujo en este caso, es fundamentalmente la misma empleada que en la

forma circular. Salvo que, en favor de una mejor visualización y mayor facilidad de
lectura, se plantean los mismos datos, pero de manera que solamente abarquen un
semicírculo.

3.3. FORMA PIRAMIDAL

Esta denominación se refiere a la conformación general que toma el organigrama en

este tipo de dibujo. Se basa en el principio en que los niveles jerárquicos van de mayor a
menor. Existen dos tipos, vertical y horizontal.

3.3.1. Piramidal Vertical

Este es el caso de mayor difusión y utilización y el que se ha adoptado en la presente

obra para presentar los distintos casos. Los niveles jerárquicos, como se ha dicho, van
de mayor a menor y en el vértice superior se observa el nivel jerárquico más alto, por
ello es que adopta esta denominación.

27
3.3.2. Piramidal Horizontal

Este formato es de muy escasa difusión, en él los niveles jerárquicos se representan de

izquierda a derecha. Esta forma piramidal tiene su vértice en la parte izquierda, y por tal
razón se denomina piramidal horizontal.

28
3.4. RECUADROS

Vamos a tomar como base el formato piramidal vertical por ser el de mayor difusión y
de aplicación masiva. Sin embargo, esto no impide que lo dicho también pueda ser
aplicado al de formato horizontal de acuerdo a las necesidades que en cada caso se
puedan plantear.

3.4.1. Tamaño de los recuadros

En cuanto a la dimensión relativa de los cuadros, existen distintos criterios. Un criterio

establece que todos los cuadros deben ser iguales. Sin embargo, vale el comentario que
el tamaño del organigrama, en ciertas ocasiones, condiciona la aplicación de este
criterio. Veamos el ejemplo en que todos los cuadros son iguales:

En otras ocasiones, cuando se desea exponer con énfasis la diferencia jerárquica de las
funciones o bien por lo extenso del organigrama, se opta por recuadros de distintos
tamaños, siendo los más grandes los que corresponden a mayor jerarquía. Veamos el
siguiente caso:

29
3.4.2. Recuadros para destacar las funciones. El nivel de menor jerarquía

En estos casos se destacan los recuadros que tienen una relación de mando sobre
subalternos. En cambio, aquellas funciones que no la tienen se pueden exponer con un
recuadro o con un círculo.

En cuanto a los círculos pueden ser, o no, todos del mismo tamaño. Si fueran del mismo
tamaño se los expone en distintos niveles para diferenciar funciones: en un primer nivel,
los vendedores, en el siguiente, empleados y finalmente operarios, tal como puede verse
en el siguiente ejemplo a). Si por el contrario, en algún caso particular, se hubiera
ubicado a vendedores, empleados y operarios, todos en un mismo nivel, entonces
pueden evitarse confusiones dibujando distintos tamaños de círculos como se verá en el
ejemplo b). Si se optara por exponer en recuadros dichas funciones de menor jerarquía,
todos esos recuadros deberán ser del mismo tamaño y estarán en un mismo nivel, tal
como se muestra en el ejemplo c).

Las tres alternativas mencionadas se exponen a continuación:

a) Círculos del mismo tamaño en distintos niveles.

GTE. GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN

30
 b) Círculos de distintos tamaños en un mismo nivel.

GERENTE GENERAL

GTE GTE GTE

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN

c) Cuadros del mismo tamaño en un mismo nivel

Finalmente, y siempre refiriéndonos al último nivel jerárquico, existe otro criterio

bastante difundido y que responde a las necesidades que presenta el propio dibujo. En
este caso se trata de omitir la exposición de dicho nivel, pero con la clara salvedad de
que no es que no existan vendedores, empleados u operarios -según sea- en la
organización que se representa, sino por cuestiones de practicidad y prolijidad dado al
gran tamaño del organigrama en cuestión.

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3.4.3. Contenido de lo recuadros

Un comentario que debe hacerse está referido al contenido de los recuadros. En algunas
ocasiones, en las funciones superiores, además de indicar el cargo del funcionario suele
también incluirse el nombre de quien lo desempaña. Sin embargo, hacer uso de esta
opción es exponerse a lo obsoleto del organigrama tan luego cuando dicha persona deja
de ocupar dicho cargo.

Está claro por otra parte que, en los niveles jerárquicos superiores, cada recuadro señala
la función que está desempeñada por una sola persona, lo que no ofrece dificultad. Pero
en los niveles inferiores la situación cambia. En éste último caso, y para tener una
correcta visión de la dimensión de la organización, se suele indicar la cantidad de
personas involucradas, mediante la colocación de su número dentro del círculo
respectivo o del recuadro si fuera ésta la forma de exponer dicho nivel jerárquico.

3.5. ASPECTOS FORMALES DE LA TÉCNICA DE EXPOSICIÓN

3.5.1. Técnicas básicas de eslabonamiento

1) En cuanto las líneas de desdoblamiento deben ser siempre finas y del mismo
grosor.

2) Las líneas deben ser siempre horizontales o verticales y en base a ángulos rectos.
No es correcto exponer el desdoblamiento con líneas oblicuas.

3) Los sucesivos subniveles deben estar estéticamente distribuidos de tal manera

que el dibujo tenga un aspecto equilibrado.

PREFERIBLE

32
 EVITAR EN LO POSIBLE

4) Siempre que sea posible se debe extender horizontalmente el dibujo para

representar un mismo sector, aún a expensas de un mayor uso de espacio.
Algunos prefieren la presentación vertical debido a que ocupa un espacio menor.
De tal manera no es extraño encontrar este modelo donde se mezclan las técnicas
básicas -la horizontal y la vertical- y que atenta contra la claridad, sobre todo en
la exposición de los niveles jerárquicos.

PREFERIBLE

EVITAR EN LO POSIBLE

33
 5) En cuanto a la distancia entre niveles existen dos posibilidades. Puede respetarse
la misma distancia entre niveles o bien debe ser cada vez proporcionalmente
menor a medida que se desciende en la jerarquía.

PREFERIBLE EVITAR EN LO POSIBLE

3.5.2. Eslabonamiento en Departamento Staff

Las técnicas de dibujo aconsejan que de un recuadro entre o salga una sola línea de la
parte media superior o inferior según corresponda, tal como se ha visto hasta aquí. El
caso excepcional lo presenta el departamento Staff, ya que de un recuadro vamos a ver
que alguna línea entra o sale por la parte media al costado del mismo.

Vamos a ver tres casos:

1) Se brinda el ejemplo de un staff unipersonal, como puede ser el caso de un

Abogado que asesora a un Gerente General.

34
 2) Se emplea la misma técnica de dibujo para el caso de los asesores externos. Por
ejemplo: un estudio de Auditoría Externa, un estudio de Asesoramiento
Impositivo, etc.

Veamos las alternativas:

a)

b)

3.7. REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

El organigrama de una organización pequeña no presenta mayores dificultades, no así el

caso de aquellas organizaciones de gran tamaño. Las premisas ideales se van diluyendo
a medida que se va trazando el dibujo. Para sortear esta dificultad no hay ningún
impedimento en desglosar los organigramas, en una jerarquía de organigramas cada vez
más detallados. Es así que se parte del organigrama que representa el primer nivel

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gerencial sin analizar cada gerencia, y se indica un número de referencia en lugar de
dicho análisis como se ve en el siguiente ejemplo.

Si quisiéramos observar los distintos departamentos deberíamos recurrir a la referencia

que surge del primer dibujo que presenta, como se dijo, el nivel gerencial. Sólo a título
de ejemplo se presenta únicamente el Departamento de Comercialización.

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3.8. EXPOSICIÓN DE ÓRGANOS DIRECTIVOS

Ciertos organigramas comprenden sectores eminentemente operacionales. Otros en

cambio, con un enfoque global consideran la realidad toda de la organización
representando, además: Asamblea de Accionistas, el Directorio, el Consejo de
Administración, etc., según correspondiese. Sin embargo, no existe una indicación
determinante al respecto. En general el tamaño del dibujo -en alguna ocasión- o por
necesidad de exposición por parte de la organización de que se trate se opta por
representar algún órgano superior, como es el caso del Directorio en el ejemplo que se
muestra a continuación. Si no se optara por esta alternativa, puede comenzarse el dibujo
del organigrama a partir de la Gerencia General.

DIRECTORIO

GERENTE -------- ASESOR

GENERAL EXTERNO

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

-------------------- o --------------------

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BIBLIOGRAFÍA

“Metodología operativa para el análisis y determinación de Estructuras de la

Organización”. Pienovi, Mitchell y Portella. Ed. El Coloquio 1976.

“Teoría Administrativa”. Dr. Jorge Luis Narváez. Prometeo Libros.

“ORGANIZACIONES. Estructura y Procesos” Richard H. Hall. Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A. México 1993.

“Administración. Una perspectiva global” Harold Koontz, Heinz Weihrich. McGRAW-

HILL Interamericana Editores S.A. México 1998.

“Administración de Organizaciones”. Ricardo Solana. Ediciones Interoceánicas S.A.

1996.

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