U04 Principales Enfoques Organizacionales

Principales enfoques organizacionales
Unidad 04
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Bienvenida
Introducción
Bienvenido al Curso Principales enfoques organizacionales.
En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos

convencidos de que el último recurso que queda para ganar una ventaja
competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que se ha llegado a describir
como las “capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares
en que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar
objetivos estratégicos articulados con claridad.
Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización:
• Innovación tecnológica,
• Orientación al cliente,
• Fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, entre otros.
Con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento

de los objetivos de largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de

los objetivos estratégicos; en consecuencia, también el diseño organizacional
tiene que seguir cambiando para asegurar que la organización permanezca
alineada con la estrategia. El diseño o rediseño de una organización debe ser
considerado desde una perspectiva nueva, a partir de un enfoque que ponga de
relieve la búsqueda de oportunidades que consoliden la ventaja competitiva.
¿Cómo son vistos el enfoque de sistemas y el modelo de arquitectura

organizacional?
El enfoque de sistemas y el modelo de arquitectura organizacional son vistos

como perspectivas fundamentales para alinear la estrategia con la organización
global, convirtiendo las funciones que requiere la empresa en las competencias
que deben ser gestionadas entre el personal de la organización.
Objetivo
Explicar el enfoque de la teoría general de sistemas y la aplicación de esa

metodología a la gestión de una empresa, así como el modelo de arquitectura
organizacional que permite orientar el comportamiento hacia el cumplimiento de
los objetivos estratégicos.
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Temario
Tema 1. Enfoque de sistemas
Tema 2. Arquitectura organizacional
Antecedentes
La nueva organización de Masterpiece
Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la

producción y comercialización de las partes para automóviles.
Él sabe que otras empresas competidoras suyas fabrican productos semejantes,

por lo que Masterpiece enfrenta el desafío de ser mejor que aquellas en términos
de calidad, productividad y precio.
Para competir no basta poseer máquinas, equipos, instalaciones, tecnología y

recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en
el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artículos más
baratos, mejores y en menos tiempo que estén alineados con la estrategia
corporativa.
Roberto Pérez decidió convocar a los directivos de Masterpiece para hacer una
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa para compararla con la
competencia. Quería equiparar las ventajas y las desventajas con respecto a sus
competidores.
Con esta perspectiva, ¿de qué puede darse cuenta Roberto Pérez?
Al poner el asunto sobre la mesa para la discusión y la comparación con el

mercado, Pérez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa
debería estar en la arquitectura de su organización, es decir, en los sistemas,
estructuras, procesos, tecnologías, estrategias, entre otras, que constituyen el
“modus operandi” de la empresa y con la estrategia organizacional global.
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Tema 1. Enfoque de sistemas

Introducción
En un inicio histórico, ¿cómo se daba la organización y estructura de las

organizaciones?
La mayor parte de las organizaciones fue estructurada y organizada con pautas de

relativa estabilidad y permanencia. El modelo tradicional de organización en el que
se inspiraron fue desarrollado a principios del siglo XX para la era industrial. Las
organizaciones se creaban pensando que durarían para siempre, como si
estuvieran terminadas, fueran perfectas y no necesitaran mejoras ni ajustes con el
transcurso del tiempo.
Pero los tiempos cambiaron y hoy en día, en plena era del conocimiento y de
globalización del mundo de los negocios, el creciente cambio y la inestabilidad del
entorno han puesto en jaque el antiguo modelo rígido y definitivo de la
organización.
Ahora el entorno organizacional es inestable e imprevisible, por lo que es

necesario cambiar a las organizaciones para que sean competitivas en la era
actual.
La teoría de la administración demostró que los ambientes estables exigen

organizaciones mecanicistas, mientras que los entornos cambiantes exigen
organizaciones orgánicas, como sistemas sociales en constante interacción con el
entorno y las situaciones actuales.
Objetivo
Describir el enfoque de sistemas y su aplicación en la gestión organizacional.
Subtemas
1. Las organizaciones como sistemas

2. Enfoque sistémico
3. Diferentes modelos de sistemas abiertos
4. Alineación estratégica de sistemas: Teoría Tichy
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1. Las organizaciones como sistemas
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden alcanzarse mediante la actividad organizada. A medida que las
organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven
independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las
formaron.
¿Cómo se pueden ver a las organizaciones?
Existen muchas formas de pensar en las organizaciones. La mayoría de los

gerentes las ven en términos de la estructura formal representada por el clásico
cuadro de la organización que simboliza las relaciones formales y estables entre
los puestos y unidades de trabajo, pero excluye la conducta de la administración,
el efecto del medio ambiente, las relaciones informales y la distribución del poder.
En las última tres décadas se ha ido aceptando la idea de que existe una
alternativa viable y opuesta a los clásicos: la organización como un sistema
social. Muchos teóricos han afirmado que es más fácil comprender a las
organizaciones como sistemas sociales abiertos.
¿Qué es un sistema?
Un sistema es un conjunto de elementos vinculados entre sí; y un cambio en

cualquiera de los elementos afecta a todos los demás. Dichos elementos
dinámicamente relacionados desarrollan una actividad para lograr determinado
objetivo o propósito.
Las organizaciones muestran las características básicas de los sistemas, siendo

las más importantes:
• Interdependencia interna
• Capacidad de retroalimentación (feedback)
• Equilibrio
• Claridad en el objetivo
• Adaptación
Asimismo, se pueden identificar cuatro elementos que componen a una

organización como un sistema, y que se mantienen vinculados entre sí:
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La naturaleza de la interacción entre estos

componentes y las relaciones que existen entre ellos influyen directamente en el
rendimiento organizacional.
Las organizaciones son sistemas sociales abiertos, flexibles en el sentido de que

su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el entorno; y dinámicos
porque sufren cambios constantes como resultado de la interacción entre los
subsistemas y el sistema ambiental mayor.
2. Enfoque sistémico
El enfoque de sistemas surge como una herramienta de ayuda a las

organizaciones para adecuarse a los cambios que se presentan en el ambiente.
Aún cuando tiene un origen muy antiguo fue hasta 1945, después de la Segunda
Guerra Mundial, que se divulgó y comprendió el concepto de sistema abierto.
Como parte de este enfoque, las dos teorías más representativas brevemente
expuestas, son:
Teoría general de los sistemas
La teoría general de sistemas es un enfoque interdisciplinario y por tanto

aplicable a cualquier sistema, como es el caso de las organizaciones humanas.
Esta teoría unifica e incorpora conceptos como interacción dinámica, totalidad y
globalidad. Las organizaciones constituyen sistemas abiertos porque tienden a la
transformación y a la diferenciación.
Teoría de contingencia
La estructura que posee una organización debería ser congruente con el entorno
que presenta, ya sea dinámico o estable. Entornos dinámicos les corresponden
estructuras orgánicas y, entornos estables les corresponden estructuras
burocráticas.
La estructura organizacional debe cambiar conforme lo hace el entorno. Por ello,

los factores externos de contingencia se relacionan inseparablemente con los
factores internos, con el diseño o estructura organizacional y con el
comportamiento humano
Bajo este enfoque, las características que poseen un sistema y un sistema

abierto son:
Sistema
• Conseguir los fines y objetivos perseguidos.
• Adaptarse al medio y a la situación (contingencia) presente.
• Conservar su equilibrio interno.
• Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

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Sistema abierto
• Intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno
(permanente interacción con el medio).
• Esa interacción posibilita un equilibrio continuo.
• Las relaciones con el ambiente admiten cambios y adaptaciones.
Por otra parte, todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, que
representa un desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria
que puede llevar al agotamiento, la desorganización, la desintegración y,
finalmente, la muerte.
Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de entropía y
reabastecerse de energía, manteniendo su estructura organizativa, adecuando sus
sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial
humano y los elementos físicos que utilizan (entropía negativa). Después de
esto, la organización se revitaliza y sigue existiendo gracias al proceso de
renovación constante.
Ahora bien, las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos que
se caracterizan por interactuar con su entorno y son mucho más que un conjunto
de elementos vinculados entre sí.
Los elementos de un sistema abierto constituyen un mecanismo que absorbe

insumos del exterior (input), los transforma (operación) y produce un resultado o
rendimiento (output).
De esta manera, un sistema abierto se representa por tres aspectos:
Entradas o inputs, se consideran como tales el factor humano,

Inputs: la materia prima, los recursos físicos, energía, información, etc.
Involucra el proceso productivo o de transformación de la materia

Operación: prima.
Salidas u outputs, resultados de lo que es transformado por el

Outputs:
sistema.
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Estos tres aspectos forman parte de un proceso por lo que están relacionados
entre sí y, durante el mismo, es importante contar con retroalimentación o
feedback para supervisar que se efectúan de manera correcta todas las fases.
Bajo el enfoque de sistemas, la empresa puede ser diagnosticada desde tres

niveles:
1. Organizacional: nivel más alto y es vista como un todo. Incluye el diseño

(estructura) de la empresa y los diversos mecanismos para reestructurar
recursos tales como los sistemas de recompensas, medición y la cultura
organizacional.
2. Grupal: es relativo a los grupos o departamentos. Incluye el diseño del

departamento y los diversos mecanismos para reestructurar las
interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de
trabajo.
3. Individual: es relativo al trabajo individual o puesto. Incluye el diseño de las

tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo.
La clave para realizar un buen diagnóstico implica conocer cada nivel y de

qué manera cada uno se afecta entre sí. Por ejemplo, si se pretende
diagnosticar el trabajo de grupo, es necesario conocer qué características de los
mismos son importantes para su funcionamiento y la forma en que la organización,
como un todo, afecta al grupo.
En sí, todos los niveles están estrechamente relacionados y todos deben estar
alineados para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.
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3. Diferentes modelos de sistemas abiertos
Enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización basado en la teoría

general de sistemas. En este modelo, la organización presenta las siguientes
características:
1. Importación – transformación - exportación de energía.

La organización recibe insumos del ambiente, requiere suministros
renovados de energía de otras instituciones, de personas o del ambiente. La
organización procesa y transforma sus insumos en productos terminados,
servicios prestados, personas capacitadas.
2. Los sistemas son ciclos de eventos. El funcionamiento de cualquier

sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, transformaciones y
salidas.
3. Entropía negativa. La entropía es el proceso mediante el cual toda forma

organizada tiende al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración
y, finalmente, a la muerte. Las organizaciones como sistemas abiertos
necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener dicho proceso y
reabastecerse de energía para sobrevivir. Este reabastecimiento se conoce
como entropía negativa.
4. Información como insumo, retroalimentación negativa y codificación.

Las organizaciones también reciben como insumo información que
proporciona a la estructura señales acerca del ambiente y acerca de su
propio funcionamiento en relación con el ambiente. El tipo más sencillo de
entrada de información es la retroalimentación negativa (feedback negativa)
que le permite al sistema corregir desviaciones de la línea correcta. La
codificación es un sistema de selección de entradas, por medio del cual los
materiales son rechazados o aceptados y asimilados a la estructura.
5. Estado estable y homeostasis dinámica. Un sistema abierto (una

organización) trata de mantener un estado de equilibrio en el que, aún
cuando las condiciones externas puedan variar, permanezca estable y
regulado (homeostasis).
6. Diferenciación. Las organizaciones buscan la diferenciación que es una

tendencia hacia la elaboración de la estructura.
7. Equifinalidad. Las organizaciones pueden alcanzar el mismo estado final

por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales.
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8. Límites y fronteras. La organización presenta límites o barreras entre el

sistema y el ambiente. Los límites definen la esfera de acción del sistema y
su grado de apertura (receptividad de insumos) en relación con el ambiente.
Modelo Socio –Técnico
Este modelo fue propuesto por sociólogos y psicólogos de Tavistock, Londres. Se

concibe a la organización como una combinación administrada de tecnología y
personas que se encuentran en una interrelación recíproca.
La organización es un sistema sociotécnico estructurado con doble función:
1. Técnica. Relacionada con la organización del trabajo y la realización de

las tareas con ayuda de la tecnología disponible.
2. Social. Se refiere a los medios para relacionar a las personas unas con
otras, con el propósito de que trabajen en conjunto.
El sistema técnico o tecnológico se determina por los requisitos de las tareas

que se realizan en la organización. Se conforma por la especialización de
conocimientos y habilidades que exigen las máquinas, equipo y materias primas,
así como por la situación física de las instalaciones.
Por lo regular, la tecnología es la que determina el tipo de características humanas

necesarias para la organización. Los conocimientos, la experiencia, las cualidades
personales, las habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la
tecnología que se utilice en las organizaciones. Este sistema es el responsable de
la eficiencia de la organización.
Para que opere el sistema técnico se requiere de un sistema social que está
compuesto por personas que se relacionan e interactúan profundamente. Ambos
sistemas no se pueden ver de manera aislada, sino en el contexto de la
organización completa, alineados con la estrategia global.
Ahora bien, el sistema sociotécnico está constituido, a su vez, por tres

subsistemas:
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Sistema técnico o de tarea
Comprende el flujo de tarea, la tecnología empleada, los puestos requeridos para

la tarea.
Sistema gerencial o administrativo
Define la estrategia, los objetivos, la estructura organizacional, las políticas, los

procedimientos, las reglas, las sanciones, la remuneración, el estilo de la toma de
decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos.
Sistema social o humano
Se relaciona con la cultura organizacional, con los valores, las normas y la

satisfacción laboral; se encuentra la organización informal, el nivel de la
motivación de los empleados y sus actitudes individuales.
El sistema gerencial (los gerentes) es responsable de la gestión y desarrollo de la

organización y de sus procedimientos en la toma de decisiones.
La labor de los gerentes es optimizar las relaciones entre los sistemas social y
técnico para que trabajen orientados hacia metas y objetivos, es decir, estén
alineados a la estrategia organizacional.
Para gestionar el conocimiento es necesario tener una base metodológica ya sea

a través de conocimientos, habilidades y actitudes, o a través de competencias o
estándares, como se conocen hoy día, que permitan diseñar los perfiles de
puestos y las funciones a desempeñar por los ocupantes de esos puestos.
Ese diseño debe incluir el resultado que debe producir cada uno de esos puestos
para que se pueda evaluar su desempeño.
Modelo de sistemas internos

Rensis Likert desarrolló este modelo en el que se agrupan las dimensiones de la
organización en tres categorías de variables:
1. Variables causales (VC): determinan el curso del desarrollo de una

organización y los resultados logrados por ella.
Incluyen la estructura de la organización, las políticas, decisiones,
estrategia de dirección y comercialización, así como las habilidades y
comportamientos administrativos.
2. Variables interventoras (VI): reflejan el estado interno y la salud de la

organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes,
metas y percepciones, así como su capacidad para establecer una
adecuada comunicación y toma de decisiones.
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3. Variables de resultado final (VRF): reflejan los logros de la organización,

tales como productividad, costos, pérdidas por desperdicio, utilidades.
Como característica de los sistemas, estas variables están vinculadas entre sí en

un proceso cíclico, por lo que la afectación en una de ellas altera a las otras.
Estos modelos, al ser aplicados en la organización permiten enlazar el sistema

total (la organización) con sistemas menores (estructura, procesos, objetivos,
personas) y con un sistema mayor (el ambiente) para alcanzar los objetivos
estratégicos convirtiendo las funciones que requiere la empresa en las
competencias que deben ser gestionadas entre el personal de la organización.
4. Alineación estratégica de sistemas: Teoría Tichy
La teoría de administración de cambio estratégico de Tichy pretende

encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y
los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su
adecuación al ambiente organizacional. Bajo esta perspectiva, la eficacia
organizacional depende de la forma en que las organizaciones administren
esas “alineaciones” o “ligas”.
Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están

experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones
de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual
deben entender mejor los cambios estratégicos.
Las organizaciones estás compuestas por tres sistemas:
• Técnicos.
• Políticos.
• Culturales.
La estrategia organizacional, la estructura y la administración de recursos

humanos son herramientas que pueden utilizarse para alinear esos tres sistemas
entre sí y con el medio.
Dichos sistemas están interrelacionados y forman un sistema organizacional

mayor, por lo que es importante considerar las tres formas en que el medio afecta
a la empresa. La administración del cambio estratégico implica, precisamente,
mantener los tres sistemas balanceados o alineados para enfrentar las
presiones del ambiente.
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Ahora bien, para alinear los sistemas

técnicos, políticos y culturales, Tichy presenta tres herramientas básicas:
Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera de los tres
sistemas. Estos ajustes se presentan generalmente en ciclos.
Tichy recomienda que para cambiar una organización desde su condición

presente hacia un posible estado futuro se deben seguir tres pasos:
Revisa el siguiente modelo que se presenta en una tabla, en la cual se expone la

alineación de los sistemas con cada una de las herramientas organizacionales.
Modelo de administración de cambio estratégico de Tichy
El modelo de administración de cambio estratégico de Tichy se presenta en la

siguiente tabla, en la cual se expone la alineación de los sistemas con cada una
de las herramientas organizacionales.
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La alineación estratégica de los sistemas que componen una organización

requiere de una planeación de sistemas abiertos.
¿Cómo ayuda la planeación de sistemas abiertos a una organización?
La planeación de sistemas abiertos (OPS por sus siglas en inglés) ayuda a una
organización a evaluar en forma sistemática su ambiente y a desarrollar una
respuesta estratégica para él.
Esta herramienta trata a las organizaciones como sistemas abiertos que

interactúan con el medio para sobrevivir y desarrollarse, lo cual ayuda a los
miembros de la organización a desarrollar una misión estratégica para relacionarla
con el ambiente e influenciar de manera favorable en su dirección, lo cual afecta el
comportamiento humano en la empresa.
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Ahora bien, una vez revisado el enfoque sistémico en

el campo organizacional surge una nueva pregunta:
¿Por qué la organización debe aplicar el enfoque de sistemas?
Por razones de funcionalidad y operatividad, por razones organizativas

relacionadas con las funciones y dirección, así como por razones de conectividad
con el ambiente que se refiere al efecto que ejerce sobre el ambiente y viceversa.
En conclusión, el enfoque de sistemas permite detectar fortalezas de la empresa

con la finalidad de establecer un panorama representativo que permita elaborar un
diagnóstico correcto del sistema organizacional que se trate tomando en cuenta a
la totalidad de la organización.
Conclusión
¿Qué son las organizaciones?
Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales y abiertos que

comparten con los sistemas en general sus características de la entropía negativa,
retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. No se encuentran
en reposo, tienden a la transformación y a la diferenciación, tanto en virtud de la
dinámica de los subsistemas, como por la relación entre crecimiento y
supervivencia.
De igual forma se pueden estudiar de acuerdo con el modelo de sistemas abiertos

en el que importan, transforman, exportan energía mediante ciclos recurrentes de
actividades. Además, pueden ser analizadas de acuerdo con el modelo
sociotécnico en el que se entrelazan tanto lo tecnológico como lo social.
¿Qué propone el enfoque de sistemas a las organizaciones?
El enfoque de sistemas propone una mirada de la organización como un todo en la

que los elementos que la componen están entrelazados entre sí y en continua
relación con el ambiente, el cual a su vez afecta y, es afectada por él.
De esta manera, cada sistema y subsistema que integra una organización debe
estar alineado con la estrategia, la estructura y el diseño organizacional, es decir,
con la arquitectura organizacional, que permitirá la congruencia de la organización,
la adaptabilidad de ésta a los constantes cambios y la supervivencia en la era
actual.
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Tema 2. Alineación de filosofía

empresarial
Introducción
Para comenzar, reflexione…
Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones empiezan a

comprender que no es posible esperar competir con éxito en el siglo XXI con
empresas basadas en diseños estructurales anticuados.
¿A qué se refieren los conceptos, diseño y diseño organizacional?
El diseño continuo se convierte en una realidad que hay que afrontar para adquirir
ventaja competitiva, y los gerentes exitosos serán aquellos capaces de
comprenderlo, aceptarlo, explicarlo a los demás y contribuir a que ocurra. Del
mismo modo, las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan innovar y
cambiar en respuesta al entorno en general y a la competencia.
El diseño organizacional comprende las características específicas relativas a

cómo se organiza y se coordina el trabajo. Por lo tanto, el concepto de arquitectura
organizacional es esencial para la estructura o diseño estratégico de la
organización.
Objetivo
Exponer el concepto de arquitectura organizacional como un diseño alineado a la

estrategia de la organización.
Subtemas:
1. Concepto de organización y arquitectura
2. Arquitectura organizacional como ventaja competitiva
3. Construcción de organizaciones competitivas
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1. Concepto de organización y arquitectura
“Hay que adoptar un modelo gerencial que permita mantener a las personas como
centro de la estrategia, principio y fin de su quehacer, pues es el compromiso y
participación de los seres humanos, lo que va permitir asumir con confianza los
riegos que conlleva hacer empresa”.
German Efromovich.
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de

organizaciones. El ser humano pasa la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones de las que depende para vivir, aprender, trabajar, obtener todos
los productos y servicios que necesita.
Hablar de organización implica hablar de los diversos sistemas, estructuras,

procesos, tecnologías, estrategias, entre otras, que constituyen el “modus
operandi” de la empresa. Y el término empleado para abarcar e integrar todos
estos elementos es precisamente la arquitectura organizacional.
Pero, antes de abordar propiamente este tema, es necesario comprender a fondo

lo que es una organización y la noción de arquitectura.
Para complementar lo mencionado en el esquema anterior, la organización es la

coordinación de distintas actividades de participantes individuales en interacción
con el ambiente para alcanzar sus objetivos.
Las personas contribuyen de manera activa en las organizaciones en lugar de

permanecer totalmente pasivas ante ellas.
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Toda organización actúa en determinado medio

ambiente; y puesto que su existencia y supervivencia dependen de la forma en
que se relaciona con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan al
medio en el cual opera.
¿Qué permite la noción de arquitectura en las organizaciones?
La noción de arquitectura permite pensar no sólo en la afinidad entre la

organización y sus condiciones externas, sino también en la armonía entre los
elementos que componen el diseño. Esto es, alienta a pensar en el proceso de
construir organizaciones, no sólo en diseñarlas, ya que el diseño no es más que
una parte del proceso.
La arquitectura es producida por muchas personas que trabajan juntas para

plasmar la visión del arquitecto. Bajo esta perspectiva, los directivos son
responsables tanto del diseño como de la construcción de las organizaciones.
Así pues, la arquitectura es el arte de dar forma al espacio conforme a las

necesidades y aspiraciones humanas; y es la que limita el espacio para poder
habitar en él, creando un marco en torno a la vida de las personas.
Con base en esto,
¿Cómo se podría definir a la arquitectura organizacional?
El arte de dar forma al espacio de las organizaciones conforme a las necesidades

y aspiraciones humanas.
2. Arquitectura organizacional como ventaja competitiva
Cuando los directivos hablan de organización, suelen considerar los elementos de

diseño o los sistemas que crean para ejecutar estrategias.
¿Qué ofrece la arquitectura organizacional?
La arquitectura de la organización ofrece una visión más global de los sistemas

sociales y laborales que constituyen una corporación grande y compleja. Por
consecuencia, incluye tanto la estructura formal, el diseño de las prácticas
laborales y la naturaleza de la organización informal, así como los procesos de
selección, socialización y perfeccionamiento de personas.
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Asimismo puede brindar una ventaja competitiva ya

que motiva, facilita o permite que individuos o grupos interactúen mejor con los
clientes, con el trabajo y entre ellos. A medida que ganen igualdad de acceso al
capital y a la tecnología, las compañías más competitivas serán aquellas que
aprovechen mejor los esfuerzos de sus miembros.
Hablando anteriormente de compañías competitivas,
¿Qué es una ventaja competitiva?
La ventaja competitiva es una diferencia positiva de una empresa con respecto a

la competencia. Es una ventaja que una organización tiene respecto a otras
competidoras. Para ser eficiente, debe ser:
– Única
– Posible de mantener
– Superior a la competencia
– Aplicable a variadas situaciones del mercado
Se dice que la única ventaja competitiva a largo plazo es que una empresa
pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja
sin importar lo que pueda ocurrir.
Las organizaciones están siendo forzadas a reconfigurarse para sobrevivir y

prosperar. Y debido a la velocidad de los cambios presentes, las organizaciones
están en una continua búsqueda de nuevas arquitecturas que se adapten a
dichos cambios.
Algunas fuerzas que están causando la búsqueda de nuevas estructuras son:
• Un aumento de la competencia.
• Grandes cambios sociales y tecnológicos.
• Una creciente participación del gobierno en los asuntos económicos.
• La evolución de los mercados internacionales.
De tal manera que en la actualidad, arquitecturas organizacionales radicalmente

distintas, están surgiendo de manera muy similar a las nuevas escuelas de la
arquitectura convencional.
Los factores que contribuyen a la creación de nuevos diseños arquitectónicos son:
• Propósito
• Materiales estructurales
• Estilo o diseño arquitectónico
• Tecnología colateral o complementaria
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La combinación de los nuevos propósitos,

materiales estructurales y la tecnología complementaria conducen al
diseño organizacional. Lo que las organizaciones necesitan en el presente
es velocidad, innovación, orientación hacia el cliente y un incremento radical
en la productividad.
Dos materiales estructurales que han posibilitado esto son:
Tecnología de la información
Permite que las organizaciones publiquen la información de manera oportuna y la

hagan accesible a miles de personas simultáneamente, promueve la colaboración
y el trabajo en equipo, elimina la necesidad de niveles completos de burocracia y
proporciona nuevos métodos para que las organizaciones integren y compartan
sus conocimientos colectivos.
Equipos de trabajo
Representan un bloque esencial de construcción de la nueva arquitectura, que se

sustenta en que las personas apliquen sus conocimientos, criterios, aptitudes y
creatividad para desempeñar una variedad de puestos y funciones en
colaboración con sus colegas.
Asimismo, las nuevas arquitecturas necesitan de nuevas tecnologías colaterales.

Por lo tanto, exigen nuevas técnicas de liderazgo innovadoras, métodos
novedosos para seleccionar y formar al personal clave, otros enfoques hacia la
evaluación y la retribución de los recursos humanos y nuevas técnicas para
aumentar la capacidad de aprendizaje de la organización.
Estos nuevos propósitos, materiales estructurales y tecnologías colaterales se

combinan para fomentar la creación de una nueva arquitectura organizacional que
se caracteriza por una autonomía más grande en todos los niveles de la
organización, a partir de una mayor autodirección por parte de las personas y los
equipos.
Ahora bien, posiblemente la mayor influencia ejercida sobre la arquitectura y el

diseño de las organizaciones sea la evolución de la tecnología de la
información. Esta ha revolucionado el diseño de las organizaciones
proporcionando alternativas a la jerarquía como método de coordinación.
Los sistemas de información, las arquitecturas comunes y las bases de datos

compartidas facilitan la coordinación sin necesidad de ejercer un control
jerárquico, permitiendo la creación de unidades autónomas vinculadas entre sí por
la información.
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La arquitectura organizacional está impulsada por

un conjunto de decisiones estratégicas que dan forma al trabajo y que deben
ser tomadas por parte de los gerentes, quienes conciben el diseño
organizacional como un conjunto de decisiones referidas a la estructura básica
de la organización.
Desde este punto de vista, ¿cuáles serían los requisitos que un arquitecto de
organizaciones (gerente) debe tener presente?
Debe crear una arquitectura que permita a la organización ejecutar

sus diversas estrategias y realizar las tareas requeridas; es decir,
tener una perspectiva de estrategias/tareas.
Requisito 1
Desde esta perspectiva, una organización es un mecanismo
económico creado para lograr objetivos que no podrían ser
alcanzados por individuos trabajando solos.
Por otro lado, debe considerar el modo en que la arquitectura se

adaptará a las personas que trabajan para la organización; es
decir, tener una perspectiva socio-cultural.
Requisito 2
Desde esta perspectiva, una organización es un instrumento
creado para satisfacer las necesidades, deseos y aspiraciones de
diversos accionistas, tanto internos como externos.
Una organización existe para satisfacer las necesidades individuales, cooperar

con el ejercicio del poder y expresar los valores personales o colectivos.
Por tal motivo, ambas perspectivas (de estrategias/tareas y socio-cultural) son

válidas y deben ser consideradas durante el proceso de diseño; las estructuras
empleadas para comprender las organizaciones deben ser capaces de abarcar
ambos puntos de vista.
Así, la tarea del arquitecto es encontrar distintas combinaciones de personas,

organización formal y organización informal para satisfacer las necesidades de la
estrategia y, por consecuente, del trabajo.
En el trabajo cotidiano, los gerentes se enfrentan principalmente a tres clases de

desafíos:
Cabe señalar que a largo plazo la adaptación suele ser algo deseable, y la tarea
del arquitecto es armonizar la arquitectura organizacional para mantener el
equilibrio y la congruencia. Sin embargo, en el entorno se producen grandes
cambios que requieren significativas modificaciones en todos los elementos de
una organización. En esos momentos, la meta puede ser destruir la adaptación
que existía previamente, puesto que esta puede convertirse en la enemiga del
cambio.
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Bajo la circunstancia antes mencionada, las fuerzas

que presionan por mantener el equilibrio pueden ser las mismas fuerzas que se
resistan al cambio. Por lo que la tarea del arquitecto es desarrollar un nuevo
paradigma arquitectónico para adaptarse a las nuevas condiciones.
De esta manera, el diseño organizacional constituye una parte esencial y continua

del trabajo de todo gerente, quien debe equilibrar constantemente las dos
perspectivas mencionadas:
1) La eficacia del diseño en términos de la ejecución del trabajo requerido por

los objetivos estratégicos.
2) El efecto del diseño en los individuos, relaciones grupales y la dinámica

política de la organización.
¿De dónde deriva el diseño de una organización?
El diseño de la organización deriva de una visión global de la empresa, plasmada

en un plan que contiene un conjunto claro de objetivos estratégicos.
La meta del diseño es idear un grupo de estructuras y procesos formales que

proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para ejecutar el
trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos.
¿Cuál es el propósito del diseño organizacional?
En última instancia, el propósito del diseño organizacional es usar de manera

creativa los nuevos materiales estructurales y las tecnologías complementarias
para lograr una arquitectura nueva que se enfoque y promueva las cualidades
competitivas inherentes a cada organización.
En otras palabras, las organizaciones que se muestren creativas al diseñar nuevas

arquitecturas de organización obtendrán una ventaja significativa en esta nueva
era de cambios.
3. Construcción de organizaciones competitivas
Una organización bien diseñada y bien implantada es la mejor arma de eficiencia

y competitividad de una empresa.
Lo que hace realmente distinta a una organización no es tanto qué estrategia

decide implantar, sino si es capaz de ponerla en práctica.
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La ventaja competitiva no puede ser comprendida

viendo a una organización como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos o servicios. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para su diferenciación.
Existen cuatro factores críticos del éxito para la competitividad:
Estrategia
Un requisito básico para el éxito competitivo son las estrategias viables, es decir,
que puedan llevarse a cabo. Los mejores competidores mundiales han sido
superiores en su capacidad de generar impulso estratégico, de identificar “blancos
claros” y objetivos específicos, de ejercer esfuerzos sostenidos para alcanzar esos
objetivos y para ganar una participación en el mercado bursátil internacional.
Por lo tanto, es importante contar con un pensamiento estratégico cualitativamente

distinto y mejor, en el que se incluya tanto a los “pensadores” como los
“hacedores”.
Calidad
Mantener un trabajo estratégico sobre la calidad puede marcar una diferencia

significativa en la capacidad para competir dentro de los mercados
internacionales, y puede permitir que las organizaciones recuperen su
participación en el mercado. Estas organizaciones lo han logrado mediante la
aplicación de la administración de calidad total, en conjunto con un cambio
estratégico y cultural.
Diseño de la organización
La conquista competitiva requiere innovaciones y velocidad. La capacidad para

innovar rápidamente es un determinante crítico del éxito en el mercado global.
Una oportunidad significativa para perfeccionar la competitividad es el diseño y la

aplicación de nuevas arquitecturas de la organización. Hoy en día, se impone la
“audacia” y la capacidad de pensar fuera de los límites que definen a la
organización.
23
Aprendizaje en la organización
Los mejores competidores tienen la capacidad única para reflexionar y

comprender rápidamente los errores, es decir, de aprender de la experiencia con
el fin de transformar lo aprendido en acción: son conocidos como organizaciones
de aprendizaje.
Estas organizaciones:
• Aprenden de clientes, competidores y proveedores.

• Aprenden de los éxitos y de los fracasos.
• Consideran al “fracaso productivo” como un ingrediente clave en el proceso de
aprendizaje.
• Reconocen que las fuentes de éxitos pasados son las semillas de fracasos
futuros.
El enfoque principal de una organización de aprendizaje es la transformación. Se

debe crear la infraestructura que asegure que el conocimiento se capte y se
comparta. Todas las personas deben aprender a pensar sistemáticamente sobre
las repercusiones de sus decisiones. Las organizaciones de aprendizaje se
destacan por lo que saben y por la forma en que utilizan ese conocimiento y
consiguen transformarlo en una realidad palpable por medio de nuevos procesos,
productos o servicios.
La condición previa para la creación de una organización de aprendizaje es la

evaluación de las competencias presentes. A partir de ahí, la organización define
cuáles serán las estrategias que debe formular e implementar.
Por lo tanto, la eficacia competitiva requiere que las organizaciones inviertan en el

desarrollo de su capacidad para aprender. Siendo los ingredientes principales: las
estructuras, los procesos y los entornos que permitan y estimulen el
aprendizaje; y que al mismo tiempo capaciten a las personas para que trasladen
el aprendizaje a la acción.
Crear una eficacia competitiva requiere una significativa redistribución del tiempo
de la alta dirección, lo cual impone la necesidad de capacitación y continuo
aprendizaje de los gerentes de menor nivel en la organización. Asimismo, requiere
de una reestructura tanto en lo estratégico, lo administrativo y la forma de
organizar el trabajo, así como en el diseño de nuevas arquitecturas.
El diseño es una de las herramientas más útiles para mejorar la competitividad de

las organizaciones, puesto que el modo en que una empresa organiza sus
recursos puede ser una importante ventaja cuando se premia la flexibilidad, la
adaptación y el manejo del cambio. La evolución de la arquitectura organizacional
se encuentra ligada a la capacidad de las personas para cambiar.
24
Para sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo, y

ser a su vez más competitivas, las organizaciones:
• Deben realizar diversas alianzas para desarrollar, producir y comercializar

servicios.
• Sus límites deben ser cada día más difusos como resultado de propósitos
estratégicos, dando paso a nuevas formas de colaboración entre las
organizaciones.
• Deben resaltar el diseño y la integración de los sistemas sociales y técnicos

empleados en el trabajo.
• Deben ser más orgánicas y adaptarse a las condiciones cambiantes, siendo

flexibles y dinámicas. De modo que sean comprendidas mejor en términos
“ecológicos” que en términos “mecánicos”.
Con respecto a éste último punto, es importante exponer las diferencias entre una
organización o sistema mecanicista y una organización o sistema orgánico.
Sistemas mecanicistas
– Se resalta exclusivamente en lo individual.

– Refuerzo de tipo autoridad-obediencia.
– Rígida adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida.
– División del trabajo y supervisión jerárquica rígidas.
– Toma de decisiones centralizada.
– Solución de conflictos por medio de represión, arbitraje y hostilidad.
Sistemas orgánicos
– Se resaltan las relaciones entre y dentro de los grupos.

– Confianza y confiabilidad recíprocas.
– Interdependencia y responsabilidad compartidas.
– Participación y responsabilidad multigrupales.
– Responsabilidad y control ampliamente compartidos.
– Solución de conflictos por medio de la negociación o la solución de
problemas.
Las organizaciones orgánicas permiten que los participantes adquieran

conciencia social y ello hace que las organizaciones tengan conciencia colectiva
de sus destinos, es decir, hacia dónde se dirigen y porqué hacen lo que hacen. Y
la característica que distinguirá mejor a una organización efectiva será (y es) su
capacidad para innovar y aprender.
25
Los arquitectos de la organización (los gerentes)

deberán hallar diseños que faciliten el perfeccionamiento continuo y no las
estructuras estáticas, desarrollar estructuras informales para aprovechar las
oportunidades de aprendizaje y enfocarse hacia el desarrollo de los individuos y
equipos para ampliar sus puntos de vista, permitiendo que la organización tenga
la capacidad de reconfigurarse según las necesidades presentes.
En resumen, la arquitectura organizacional proporciona un marco conceptual

para emplear el diseño estratégico a fin de cultivar las capacidades
organizacionales; siendo éstas, las que representan la última fuente sostenible de
ventaja competitiva.
No existen los diseños perfectos, el proceso de diseño requiere sopesar las

decisiones y equilibrar los intereses. Así, los mejores diseños aprovechan los
conocimientos, la experiencia y la pericia del personal de toda la organización,
convirtiéndolos como parte de su ventaja competitiva.
Conclusión
Para finalizar, revisa la conclusión que a continuación se presenta:
La autorrenovación organizacional es la necesidad de la empresa de evitar la

decadencia y el envejecimiento, a partir de la recuperación de la vitalidad, la
creatividad y la innovación, con el perfeccionamiento de la flexibilidad y la
adaptabilidad, y con el establecimiento de condiciones que fomenten la motivación
individual, el desarrollo y la realización personal de todos los implicados.
En la medida que el diseño (o rediseño) continuo se convierta en una realidad

cotidiana, las organizaciones exitosas aprenderán a crear arquitecturas flexibles
que sean capaces de dar lugar al cambio constante.
Las arquitecturas y los diseños flexibles que consolidan las fortalezas competitivas
se convierten en armas de competencias fundamentales. Por ello, el proceso de
diseño estructural debe empezar una vez que la organización y sus líderes hayan
articulado una visión global, trazado y comunicado una estrategia clara y creado
un conjunto de objetivos estratégicos específicos.
26
Cierre
Para resumir lo visto en el curso Principales enfoques organizacionales,
se pide revisar y reflexionar lo siguiente:
¿Qué propone el enfoque de sistemas?
El enfoque de sistemas propone una mirada de la organización como un todo

en la que los elementos que la componen están vinculados entre sí y en
continua relación con el ambiente.
¿Qué sucede con cada sistema y subsistema?
Cada sistema y subsistema que integra una organización debe estar alineado con
la estrategia, la estructura y el diseño organizacional, es decir, con la arquitectura
organizacional, que permitirá la congruencia de la organización, la adaptabilidad
de ésta a los constantes cambios y la supervivencia en la era actual.
¿Qué es el diseño organizacional y cómo empieza el proceso?
El diseño organizacional constituye un instrumento invaluable para conformar el

panorama y la actitud de la empresa. Las dimensiones de estructura, capacidad y
desempeño son el esquema general de la arquitectura organizacional.
El proceso de diseño organizacional empieza una vez que la organización y

sus líderes han articulado una visión global, trazado y comunicado una
estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos.
27

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3. Entropía negativa. La entropía es el proceso mediante el cual toda forma

4. Información como insumo, retroalimentación negativa y codificación.

5. Estado estable y homeostasis dinámica. Un sistema abierto (una

6. Diferenciación. Las organizaciones buscan la diferenciación que es una

7. Equifinalidad. Las organizaciones pueden alcanzar el mismo estado final

8. Límites y fronteras. La organización presenta límites o barreras entre el

Modelo Socio –Técnico

Este modelo fue propuesto por sociólogos y psicólogos de Tavistock, Londres. Se

La organización es un sistema sociotécnico estructurado con doble función:

1. Técnica. Relacionada con la organización del trabajo y la realización de

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