¿Qué es Sinergia?
La Búsqueda de la Sinergia
La palabra sinergia se deriva del
latín synergos, que significa "trabajar
en conjunto". Su aplicación en el
mundo de los negocios se refiere a
la habilidad de dos o más unidades
o compañías para generar mayor
valor trabajando en conjunto, que
aquel que podrían producir
trabajando en forma separada. A lo
menos existen seis formas de
sinergia.
Sinergia de Know-How
Las unidades a menudo se
benefician al compartir
conocimientos o competencias. El
valor puede ser creado simplemente
exponiendo a un conjunto de
personas con otras, quienes tienen
una manera diferente de hacer las
cosas. El énfasis que muchas
compañías colocan en apalancar
core competencies y compartir
mejores prácticas refleja la
importancia atribuida a compartir
know-how.
Sinergia Estratégica
Este tipo de sinergia se produce
cuando se logra una ventaja para la
compañía mediante el alineamiento
estratégico de dos o más de sus
negocios. Una segmentación
efectiva de mercados, por ejemplo,
podría reducir la competencia entre
unidades, así como coordinar
respuestas a competidores comunes
puede ser una forma poderosa y
efectiva de contrarrestar amenazas
competitivas. La dificultad principal
de este tipo de sinergia es el
balancear adecuadamente la
intervención corporativa y la
autonomía de las unidades de
negocio.
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Muchas compañías buscan afanosamente la sinergia entre sus
unidades de negocio. Reuniones para discutir formas
alternativas de colaborar más efectivamente, equipos de
trabajo multinegocio para desarrollar planes para clientes
claves, coordinar el desarrollo de productos y/o diseminar
mejores prácticas, integración de servicios para el logro de
economías de escala o de conocimiento, etc.
Diversas son las iniciativas que se intentan implantar en las
empresas con la finalidad de lograr la sinergia, sin embargo, a
menudo estas iniciativas no cumplen las expectativas de la
administración. Algunas no pasan de ser modelos
conceptuales que nunca se llevan a la práctica. Otras generan
un rápido estallido de actividad y luego lentamente se
desvanecen en la rutina y urgencia diaria. Por último están
aquellas que logran implantarse pero rara vez obtienen las
metas y beneficios inicialmente estimados.
El problema de estos esfuerzos, al igual que otras aventuras
organizacionales artesanalmente abordadas, es su costo
alternativo. En efecto, estas iniciativas distraen la atención de
los ejecutivos de "su negocio" a la vez que desprioriza otras
iniciativas que pueden generar beneficios reales. En ocasiones
este tipo de programas erosiona las relaciones con los clientes
y/o la moral interna de las empresas.
El punto no es evitar a priori este tipo de iniciativas, sino más
bien enfrentarlas con una perspectiva de cautela y una dosis
de escepticismo que permita ponderar en su justa medida los
beneficios prometidos. Es nuestra perspectiva que la sinergia
puede proveer un significativo impacto en el resultado final de
muchas grandes compañías, no obstante, el desafío es separar
las reales oportunidades de las ilusiones o espejismos, y
capitalizar aquellas oportunidades de sinergia que no atenten
contra los objetivos estratégicos de largo plazo del negocio.
Con un enfoque disciplinado y estructurado y que pondere
adecuadamente los criterios de diseño organizacional sin
dogmatismos, los ejecutivos pueden lograr mayor valor de las
oportunidades de sinergia reales y que sean estratégicamente
consistentes, aunque se focalicen en pocas oportunidades.
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Sinergia de Recursos Tangibles
y/o Servicios Compartidos
Existe un enorme potencial de
ahorros compartiendo activos o
recursos físicos. La utilización de
instalaciones de manufactura en
común, sitios físicos, localizaciones
geográficas estratégicas,
instalaciones de investigación y
desarrollo, por ejemplo, permiten
lograr economías de escala y evitar
esfuerzos duplicados.
Análogamente, el servir mediante
unidades con procesos comunes a
diversas unidades de negocio,
permite un mejoramiento sustancial
de la calidad de los servicios, así
como el ahorro en costos de los
mismos.
Sinergia por Poder de
Negociación
La combinación del abastecimiento
de diferentes unidades de negocio
permite ganar un mayor
apalancamiento sobre los
proveedores, reducir costos y/o,
incluso, mejorar la calidad de los
productos adquiridos. Las empresas
pueden lograr beneficios similares
mediante la negociación conjunta
con otros actores, como por
ejemplo: clientes, gobierno, etc.
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Los Cuatro Sesgos de la Sinergia
Los ejecutivos corporativos ven como parte de su trabajo el
logro de las sinergias entre las unidades de negocio. Muchas
veces lo ven como la justificación de sus propias posiciones a
nivel de un grupo empresarial, un país, una región e incluso a
escala global. Precisamente esta característica hace que su
pensamiento sea afectado por lo que se ha denominado los 4
sesgos de la sinergia. El primero de ellos es el sesgo de la
sinergia, el cual lleva a los ejecutivos a sobre estimar los
beneficios y subestimar los costos de capturar la sinergia. El
segundo es el sesgo del paternalismo, la creencia que la
sinergia puede lograrse adulando o forzando a las unidades de
negocio para cooperar. Generalmente este tipo de sesgo se
acompaña del tercero denominado sesgo de competencias, el
supuesto que todo el know-how requerido para lograr la
sinergia estará disponible en la organización. Por último, los
ejecutivos caen víctimas del sesgo del positivismo, es decir, el
concentrarse tanto en los beneficios potenciales que se
subestiman los aspectos negativos de la iniciativa. En conjunto,
estos cuatro sesgos hacen parecer la sinergia más atractiva y
más fácilmente alcanzable de lo que realmente es.
Dimensionando el Premio
En general, las metas de los programas de captura de
sinergias tienden a ser expresados en términos amplios y
vagos: "lograr economías de escala", "compartir mejores
prácticas", "coordinar las relaciones con los clientes", etc.
¿Quién en la organización podría oponerse a esto?. Este tipo
de enunciados no son suficientemente útiles al momento de
clarificar los reales costos y beneficios de este tipo de
programas. Asimismo, tienden a comprometer la implantación
debido a esfuerzos desfocalizados en la medida que los
diferentes actores imponen sus propias visiones acerca de lo
que necesita ser hecho para lograr unas metas imprecisamente
definidas.
Clarificar los reales objetivos y beneficios de una potencial
iniciativa de sinergia - dimensionar el premio - es el primer y
más importante paso para tomar una sólida decisión. Es
necesario definir con la mayor precisión el tipo de sinergia que
se desea lograr y el retorno para la compañía. Los objetivos de
carácter general o macros, deben ser desagregados en metas
discretas y bien definidas, para luego estimar y analizar los
beneficios objetivamente desde una perspectiva estratégica y
luego financiera.
El Rol de la Corporación
La Corporación, por poseer una visión integral del negocio y su
estrategia, es quien debe jugar el rol de cautelar la coherencia
estratégica de las proposiciones de sinergia que provendrán
desde las unidades operativas, evitando así la priorización local
emanada desde cada una de las unidades.
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Sinergia por Integración Vertical
Quizás una de las sinergias más
explotadas en el pasado, permite
lograr valor mediante la coordinación
efectiva y eficiente del flujo de
productos o servicios entre unidades
participantes en una cadena de
suministros. La reducción de costos
de inventarios, mayor velocidad en
el desarrollo de nuevos productos,
incremento de la capacidad de
utilización y el mejoramiento del
acceso al mercado son algunos
tipos de beneficios de este tipo de
sinergia.
Sinergia por Creación Combinada
de Negocios
La Creación de un nuevo negocio
puede ser facilitada mediante la
combinación de know-how desde
diferentes unidades, integrando
actividades específicas en nuevas
unidades o estableciendo joint
ventures o alianzas. Varias
compañías preocupadas por la
regeneración corporativa están
colocando especial énfasis en este
tipo de sinergia.
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Cuando las condiciones mencionadas anteriormente han sido
adecuadamente abordadas, entonces la Corporación está en
condiciones de propiciar un efectivo programa de sinergia al
interior de sus unidades de negocio y apoyarlas en compensar
las naturales barreras que pueden surgir, tales como:
Carencia de Percepción: Cuando las unidades de negocio no
se dan cuenta de los beneficios de la sinergia. Esto puede
deberse a la carencia de interés, falta de información o falta de
contactos personales. La corporación puede ayudar a llenar
esta brecha de percepción, por ejemplo, difundiendo
información relevante o introduciendo agresivas metas de
desempeño que incentive a las unidades de negocio a mirar a
las otras para buscar mejores formas de operar. En general,
mientras mayor es el número de unidades de negocio en una
compañía, mayor será la probabilidad de que aparezca esta
carencia de percepción.
Deficiencias de Evaluación: Cuando las unidades de negocio
fallan en evaluar correctamente los costos y beneficios de una
potencial sinergia. En ocasiones el juicio puede sesgarse
debido a experiencias previas con iniciativas similares, puede
afectarse debido a problemas metodológicos de análisis o bien
ser influenciados por sus propias prioridades estratégicas. En
estas situaciones el rol de la corporación es útil en cuanto a
corregir este tipo de sesgos.
Falta de Incentivos: Los cuales se derivan de una simple
carencia de entusiasmo de una o más unidades, lo cual puede
detener la colaboración y matar el proyecto. Algunos de estos
desincentivos provienen desde la dimensión de la gestión del
cambio. Por ejemplo, algunos ejecutivos de unidades de
negocio pueden creer que los costos personales de cooperar
son demasiado altos, que su poder personal, capacidad de
influencia, o simplemente su bono, puede ponerse en riesgo.
Otro tipo de desincentivo puede deberse a mecanismos de
precios de transferencia los cuales pueden penalizar, o
descubrir, a las unidades de negocio que están siendo
subvencionadas.
Riesgos de Implantación: Estas aparecen cuando los
ejecutivos de las unidades de negocio entienden y se
comprometen con el programa de sinergias pero, debido a una
carencia de competencias locales u otros recursos, no pueden
capturarlas a través de una efectiva implantación. En este
escenario, el rol de los ejecutivos corporativos apunta a servir
de facilitadores de las habilidades, competencias y recursos
necesarios para poner en marcha las sinergias identificadas, ya
sea proveyéndolos desde el centro corporativo y/o a través de
servicios externos.
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 Daniel Kahneman recibió el premio Nóbel de economía por
haber integrado conocimientos de la investigación psicológica
en la ciencia de la economía, especialmente con relación al
juicio humano en la toma de decisiones bajo incertidumbre.
Análogamente a la evolución del supuesto de la racionalidad
en la toma de decisiones en la economía, estamos frente a un
proceso de cambio en el enfoque de la captura de las sinergias
corporativas.

Las mega fusiones en el ámbito mundial en casi todas las

industrias no muestran en forma categórica ser la panacea,
como tampoco las diversas modalidades de integración en la
cadena de valor de las industrias. En este contexto de
incertidumbre aparece la Coevolución.

La Coevolución revive la promesa del éxito sinérgico, pero

desde una perspectiva más sistémica y orgánica, permitiendo a
las unidades de negocio responder rápida y flexiblemente a
mercados dinámicos. Este proceso estratégico construye una
cambiante red de relacionamientos que explota nuevas
oportunidades para la sinergia y elimina las obsoletas.

Las reglas observadas de la coevolución son contra-intuitivas:

no fuerce la colaboración, permita a las unidades de negocio
decidir el trabajar en conjunto. Fomente la colaboración, pero
permita que la competencia florezca entre las unidades. No
solidifique con cemento las relaciones internegocios, piense en
términos temporales en una organización tipo VELCRO.

Algunos elementos comunes caracterizan a las empresas con

mayores capacidades de coevolución.

• Modifican sus redes colaborativas: Regularmente

reconfiguran las relaciones entre los negocios para explotar
los cambios en las capacidades internas y en los
mercados.

• Incorporan el mercado al interior de la empresa: La

competencia entre segmentos contrapartes, entre
tecnologías alternativas y entre canales de distribución,
generando así una intrínseca necesidad de estar
permanentemente sensibles y alineados al mercado y su
evolución.

• Balancean el número de relacionamientos: Demasiadas

relaciones restringen la adaptación, demasiado pocas hace
perder importantes oportunidades de sinergia.

• Descubren las relaciones de mayor apalancamiento:

Identifican las relaciones de mayor retorno y se olvidan del
resto.

• Desarrollan un Equipo Multinegocio: Este grupo de

ejecutivos de unidades de negocio orquesta la
colaboración. La clave de su éxito está en la libertad para
decidir cuándo y cómo colaborar. Reuniones frecuentes

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Página 4 Santiago - Chile
 que ponen foco en los indicadores operacionales
internos y en las estadísticas del mercado externo, en la
familiaridad y la confianza.

• Incentivan de manera correcta: Evalúan el desempeño

de la unidad con respecto a competidores claves, en
términos de crecimiento, satisfacción de clientes,
relaciones laborales, rentabilidad y participación de
mercado. Esto enfoca a los gerentes en ganar en sus
propios mercados. Ellos colaboran basados en las
realidades de mercado - no por afinidades personales o
capacidad de influencia - y expanden la torta de la sinergia
corporativa aunque los trozos de cada unidad de negocio
no son iguales.

¿Cuál es el estatus de su programa de sinergias?, Si no lo

tiene aún, está en problemas..., probablemente su competencia
si lo tiene y está trabajando al respecto. Si lo tiene, mírelo
desde las perspectivas presentadas en este artículo,
probablemente identificará algunos ajustes. Lo clave es que
uno más uno sea mayor o igual a tres, de lo contrario está
frente a un espejismo en el que de perseverar le quitará valor a
su empresa, más que agregar. Tenga presente los siguientes
puntos:

• Diseño del proceso captura de sinergias: Un sólido y claro

caso de negocio debe guiar el proceso de integración. En
otras palabras, el cómo se combina está directamente
ligado y guiado con el por qué lo está haciendo.

• Liderazgo claro: Los roles de liderazgo y estructura de

gobierno deben ser claramente articulados
tempranamente, a pesar de algunos inevitables cabos
sueltos.

• Perspectiva Integral: Se deben considerar en forma

cuidadosa los aspectos humanos del proceso, no
solamente los elementos estratégicos y financieros.
Asimismo, los temas organizacionales deben ser
abordados en forma previa a la implantación y, después de
esta, se debe dedicar un nivel de recursos adecuado para
combinar los procesos de administración y las
infraestructuras organizacionales.

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