POLÍTICA EMPRESARIA

Capítulo 8
ORGANIZARSE PARA LOGRAR EL ÉXITO

Integrantes:
Bustos Camila
Camana Serena
Licenciatura en Administración Cervellini Juan Tomás
Año académico 2023 Coutsiers María Luz
 INTRODUCCIÓN
Nuevo planteamiento del diseño de la organización

las estructuras y procesos formales deben alinearse

con los procesos y relaciones informales en

CONFIGURACIONES COHERENTES

Diseño estructural
Procesos Retos clave:
Relaciones Control
Cambio e incertidumbre
Conocimiento
Globalización
 TIPOS DE ESTRUCTURAS
Énfasis en una dimensión estructural sobre otra

Estructura Funcional Estructura de empresa holding

Divide las responsabilidades en función Es una empresa de inversión que tiene
de los principales papeles en la participación en diversas operaciones
organización, como producción, empresariales independientes.
investigación y ventas.

Estructura multidivisional

Está constituida por divisiones separadas

definidas en función de los productos,
servicios o áreas geográficas.
 TIPOS DE ESTRUCTURAS
Combinan dimensiones estructurales de forma más equilibrada

Estructura Matricial Estructura por proyectos

Combina distintas dimensiones Es aquella en la que se crean equipos

estructurales de forma simultánea, por para realizar determinados trabajos (por
ejemplo, divisiones de productos y ejemplo, contratos internos o externos) y
territorios geográficos, o divisiones de después se disuelven.
productos y especialidades funcionales.

Estructura por equipos Estructura Transnacional

Intenta combinar la coordinación Es un sistema de dirección internacional

horizontal y vertical estructurando al que es particularmente eficaz para
personal en equipos multifuncionales. explotar el conocimiento entre fronteras.
 ELECCIÓN DE
ESTRUCTURA

La elección de la estructura depende de los retos estratégicos

que tiene que superar la organización.

Suelen mezclar distintos tipos y buscar estructuras personalizadas a la

particular combinación de retos que debe superar la organización.
 PROCESOS
Lo que hace que las organizaciones funcionen son los procesos, formales e informales, de
la organización.

Estos procesos se pueden concebir como controles de las operaciones de la organización

y pueden, por tanto, fomentar u obstaculizar el paso de la estrategia a la acción.
 Supervisión Directa
Es el control directo de las decisiones estratégicas por uno o
unos pocos individuos, que normalmente se centra en el
esfuerzo que aplican los empleados.

Es un proceso dominante en las organizaciones pequeñas.

También puede existir en organizaciones más grandes
donde se están produciendo pocos cambios

Procesos de Planificación
Los procesos de planificación constituyen el control administrativo
arquetípico, y permiten aplicar con éxito las estrategias gracias a los
procesos que planifican y controlan la asignación de recursos y supervisan
su utilización.
Se presta atención al control de los factores productivos de la
organización, sobre todo de los financieros.
 Supervisión Directa
Es el control directo de las decisiones estratégicas por uno o
unos pocos individuos, que normalmente se centra en el
esfuerzo que aplican los empleados.

Es un proceso dominante en las organizaciones pequeñas.

También puede existir en organizaciones más grandes
donde se están produciendo pocos cambios

Procesos de Planificación
Los procesos de planificación constituyen el control administrativo
arquetípico, y permiten aplicar con éxito las estrategias gracias a los
procesos que planifican y controlan la asignación de recursos y supervisan
su utilización.
Se presta atención al control de los factores productivos de la
organización, sobre todo de los financieros.
 Procesos de Definición de Objetivos de Rendimiento
Los objetivos de rendimiento se centran en el resultado que obtiene una organización (o una
parte de una organización) como la calidad de los productos, los ingresos o los beneficios. Estos
objetivos se suelen denominar Indicadores Clave del Rendimiento (ICR).

El rendimiento de una organización se juzga, ya sea interna o externamente, por su capacidad de

alcanzar estos objetivos

Procesos de Mercado
Los procesos de mercado son la forma dominante en que las organizaciones se relacionan
con los proveedores externos, los distribuidores y los competidores en las economías
capitalistas.
Los procesos de mercado implican un sistema con cierta formalización para «contratar» los
recursos o factores productivos de otras partes de la organización y para proveer a otras
partes de la organización.
 Relaciones
Aspecto Clave: Capacidad de integración del conocimiento y las actividades de las distintas
partes de una organización con otras organizaciones.
 Relaciones Internas
Relaciones con la sede
La delegación de autoridad hace referencia al grado en que la sede de una organización
delega la toma de decisiones en las unidades y directivos que están por debajo
en la jerarquía.

Relación con la estrategia

Como dividir las responsabilidades de la toma de decisiones estratégicas entre la sede y las unidades de
negocio.

1. Planificación estratégica. El estilo de planificación estratégica es aquel en que la sede es el planificador

general que prescribe el papel exacto de los departamentos y de las unidades de negocio.

2. Control financiero. En el control financiero el papel de las sedes se limita a fijar objetivos financieros,
asignar recursos, evaluar el rendimiento e intervenir cuando el rendimiento no es el esperado.

3. Control estratégico. En el control estratégico la relación entre la sede y las unidades de negocio es una
relación en la que la empresa matriz se comporta como un conformador estratégico, que influye sobre el
comportamiento de las unidades de negocio y conforma el contexto en el que deben actuar los directivos.
 Relaciones Externas
Contratación externa
La contratacion externa se produce cuando las organizaciones deciden adquirir servicios o productos que
anteriormente se producían en la propia organización.

Alianza estratégicas
Una alianza estratégica se produce cuando dos o mas organizaciones comparten recursos y actividades
para aplicar determinada estrategia.

Lo importante es encontrar el equilibrio entre las mejores fuentes de conocimientos especializados y las
competencias para integrar estas vertientes de conocimientos especializados y crear un producto o servicio
que ofrece el máximo valor posible a los clientes.

Las alianzas varían considerablemente en cuanto a su complejidad,

 REDES
ALGUNAS ORGANIZACIONES DEPENDEN
DE SUS REDES INTERNAS Y EXTERNAS
PARA ALCANZAR EL EXITO
TRES FORTALEZAS PARA LOGRAR LA
POSICION NODAL
TELETRABAJO VISION CONVINCENTE
FEDERACIONES RECURSOS UNICOS O COMPETENCIAS
VENTANILLA UNICA NUCLEARES
RED DE SERVICIOS HABILIDADES DE TRABAJO EN RED

ORGANIZACION Se constituyen por asociaciones, colaboraciones y redes y

no mediante una estructura formal o una proximidad física
VIRTUAL de las personas
 CONFIGURACIONES ESTEREOTIPICAS
Configuracion simple- dominada por el fundador
Burocracia maquinal - estructuradas entorno departamentos funcionales
Burocracia profesional - estandariza conocimientos y competencias
nucleares
Configuracion divisional - combina una estructura multidivisional con las
relaciones
Adhocracia - organizaciones que se mueven en entornos de continuas
innovaciones y cambios
Organizaciones misionarias - procesos culturales mas que estructurales

CICLOS QUE SE REFUERZAN ENTRE SI

Surgen de la relación dinámica entre los distintos

factores del entorno, la configuración y los elementos
de la estrategia que tienden a preservar el status quo.
 LÍNEAS DE
JERARQUIAS
SOLUCIONES RESPONSABILIDAD
FRENTE A REDES
HOLÍSTICAS Y VERTICALES FRENTE A
MEJORES PRÁCTICAS INTEGRACIÓN
EN CADA ELEMENTO HORIZONTAL

SUBDIVIDIENDO LA DILEMAS AL
ORGANIZACION ORGANIZARSE
COMBIANANDO PRINCIPIOS PARA EL EXITO
REORGANIZANDOSE CON
FRECUENCIA

DELEGACIÓN DE
PODER FRENTE A
CENTRALIZACIÓN MANTENIMIENTO
Y DELEGACIONES DEL CENTRO DEL
DE PODER PODER (ESTRICTO-
FLEXIBLE)