Metodologas Sistmicas M.S.V.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

EL SISTEMA VIABLE DE STAFFORD BEER
EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer (1985) es un poderoso instrumento para estudiar las
organizaciones como "todos" cohesivos y para evaluar sus estrategias en funcin de la complejidad de las tareas
que han de realizar.
El MSV es, primariamente, un instrumento para diagnosticar la eficacia de la estructura de la organizacin, pero,
adems, ofrece un modelo conceptual del sistema de informacin a la direccin. Sirve tambin para evaluar las
consecuencias de diversas polticas de las organizaciones.
El MSV es un modelo de la red de mecanismos de regulacin que precisa cualquier organizacin para hacer frente
con xito a la enorme complejidad de las tareas del mundo real, pudiendo establecer un mapa de cualquier forma de
complejidad organizada, siendo aplicable a todo sistema, biolgico, social, artificial o natural, dado su nivel de
abstraccin y su generalidad.
Cuando se trata de examinar la contribucin de varias instituciones y/o de sus componentes a un proyecto, por
ejemplo en gran escala, el MSV ofrece la posibilidad de examinar y disear estructuras flexibles, lo que reduce las
probabilidades de cometer errores costosos.
Un importante problema metodolgico lo constituye la dificultad de los analistas en percibir que, para cualquier
organizacin, existen muchos modelos de sistema viable igualmente vlidos. Tambin les es difcil darse cuenta de
que la organizacin puede describirse, en cualquier momento del tiempo, en formas mltiples que obedecen a
diversos puntos de vista. El resultado es que el analista se aferra a una perspectiva y no percibe otras formas de
descripcin.
Las organizaciones son producto de las negociaciones entre mltiples puntos de vista. Si se intenta estudiarlas
desde una perspectiva nica, se fracasa, porque falta la variedad requerida. Espejo (Espejo, R. y Hardner, R.; 1989)
estima que sus ideas son complementarias de las que expresa Beer (1985) en Diagnosing the system for
organizations.
La metodologa de Beer se orienta hacia:
a. Establecer la identidad de la organizacin.
b. Modelar los "niveles estructurales" que contribuyen a ejecutar las tareas de la organizacin.
Para Beer el problema consiste en definir los niveles de recursin del sistema de referencia y no su estructura formal
representada por su organigrama, para lo cual utiliza dos modos diferentes:
a. Modo I: El diagnstico, que se refiere a organizaciones existentes. Su resultado es, en general, realizar ajustes
estructurales para mejorar el control y los procesos de comunicacin de la organizacin.
b. Modo II: El diseo organizacional, que se refiere a organizaciones sometidas a un cambio fundamental de su
identidad y a empresas de nueva creacin. Su resultado es una definicin prescriptiva de los procesos de
control de comunicacin que han de apoyar la ejecucin de las misiones concebidas por la organizacin.

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN
En la prctica, los interesados suelen tener ideas confusas acerca, de las misiones de su organizacin, sus
propsitos y las actividades que desean hacer viables. Tambin puede suceder que los interesados deseen
mantener abiertas las opciones acerca de las misiones que debe cumplir la organizacin.
El principal instrumento metodolgico a este propsito, de acuerdo con las Metodologa de Sistemas Blandos (MSB)
(Checkland, 1981), consiste en nombrar las transformaciones primarias de la organizacin, lo que depende tanto de
los propsitos del estudio como de los que se atribuyen a la organizacin ya sus partes, por lo que en cada situacin
son posibles varios nombres. Los debates relativos a aquellos nombres atribuidos por diversas personas sobre los
cuales no hay acuerdo, deben tener lugar en varias ocasiones, correspondientes a diversas etapas del estudio.
Si existen diferencias importantes acerca de la identidad que adscriben a la organizacin diferentes personas, puede
ser conveniente forzar desde los primeros momentos un debate acerca de esta identidad.
Por ejemplo, el nombre apoyado por un grupo puede insistir en la tradicin fabril de una empresa en tanto que otro
grupo puede insistir en los problemas de comercializacin y en la necesidad de establecer interacciones sinrgicas
con otras empresas.
Cuando no es posible el acuerdo puede ayudar a los debates el estudio de las implicaciones estructurales de las
diversas opciones.
Los debates son importantes porque cada identidad implica una estructura adecuada a ella. En el caso anterior, el
primer nombre supone hacer viables los procesos manufactureros de la empresa, en tanto que el segundo nombre
aade la necesidad de hacer viables los servicios a los clientes.
De igual modo la evolucin de un Instituto de Administracin de Empresas ser muy diferente si su identidad se
percibe como institucin destinada a lograr una excelente formacin en temas especficos -lo que supone una
estructura "departamental" con departamentos autnomos de comercializacin, finanzas, economa, etc., o si se
piensa en que su fin es comprender los temas de "gestin y organizacin" como un todo, lo que dar lugar a un
"Instituto Empresarial", orientado hacia la viabilidad de la enseanza de programas de investigacin
multidisciplinarios.
En otros casos, el concepto de la identidad de la organizacin, se halla en conflicto con la "teora dominante".
Segn el Modo I, de diagnstico, el anlisis se efecta con preferencia en las misiones tcitas de la organizacin
segn las percibe el analista que, en general, debe intentar poner en claro la forma real de trabajar de la
organizacin, aunque el estudio tambin puede basarse en lo que piensan los directivos acerca de lo que hace la
organizacin.
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En este modo, los analistas pueden poner de relieve la divergencia entre la estructura "actual" y la "efectiva"
derivada de principios cibernticos.
En el Modo II, o de diseo, los estudios se hacen con referencia a la percepcin de una o ms misiones segn las
definen los actores relevantes. Este modo es prescriptivo y se aplica cuando el propsito del anlisis consiste en
disear una estructura eficaz de la organizacin, compatible con las misiones que le asignan los actores relevantes.

MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas de la organizacin, siendo
tambin necesaria la particin de las transformaciones primarias nombradas en actividades que caen dentro de la
capacidad reguladora de cada nivel gerencial.
Esta particin influencia en alto grado la complejidad que perciben los directivos en sus actividades diarias. Sin
embargo, en cualquier multisistema, los diversos puntos de vista percibirn particiones diferentes, siendo unas ms
eficaces que las otras, lo que se apreciar al aplicar el MSV.
Metodolgicamente, conviene separar desde el principio las diversas descripciones y no imponer ninguna de las
particiones a los diversos directivos. Las mejoras se realizan comparando las percepciones de cada uno de los
directivos y los criterios de eficacia que proporciona el MSV.
Las particiones en las tareas pueden hacerse modelando las actividades tecnolgicas, esto es, las actividades
necesarias para producir las transformaciones primarias nombradas, mediante el modelo conceptual de las
actividades necesarias para producir las transformaciones nombradas o mediante el modelo descriptivo de las
actividades que producen las informaciones de mayor inters. Las actividades que facilitan, ayudan o regulan las
tareas, no son parte del modelo.
Las fronteras de la organizacin se definen, en el modo diagnstico, por las actividades tecnolgicas que realiza la
organizacin y, en el modo de diseo, por las que debe realizar. Ambas constituyen sus actividades primarias.
En realidad hay una amplia gama de posibilidades "tecnolgicas" para producir cualquier transformacin. En la
industria manufacturera esta gama puede variar desde la "integracin vertical", que consiste en producir todo dentro
de ella, hasta la actividad manufacturera mnima, como la de una planta de montaje, que constituye una ltima etapa
fabril.
Si no se dispone de informacin acerca de las entradas y salidas o si las interacciones entre las actividades son
demasiado complejas para ser descritas adecuadamente mediante un sencillo diagrama de flujo, el modelado puede
hacerse parcialmente, utilizando cajas de diferente tamao y cajas dentro de cajas.
En general, los modelos tecnolgicos del Modo I son tiles porque resumen la capacidad de la organizacin para
manejar la complejidad, pero tambin pueden evitar que se perciban otras formas de manejo de la complejidad que
pudieran ser ms eficaces.
En el Modo II, los modelos pueden elaborarse nicamente con referencia a los conocimientos de los expertos, que
son esenciales para el diseo eficaz de la organizacin. En este modo se efecta la particin de las actividades de
acuerdo con el conocimiento de los expertos.

MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Si una actividad tecnolgica no posee capacidad reguladora no es una actividad organizacional.
La capacidad reguladora se da mediante actividades reguladoras, esto es, por actividades que dirigen o sirven a las
actividades tecnolgicas.
Toda empresa, en el nivel ms general, es ella misma una actividad primaria, con referencia a sus transformaciones
o misiones primarias. En el nivel siguiente las .actividades primarias son las "divisiones" responsables de los
productos o servicios de los que depende su viabilidad. Dentro de estas divisiones, las actividades primarias son las
de sus "secciones". En otras palabras, son actividades primarias las que tienen una transformacin propia.
En una empresa fabril pueden eliminarse partes del proceso de produccin, pero no como contabilidad, personal,
etc., que no realizan transformaciones primarias. Una empresa fabril, en contraste con lo que sucede en una
empresa de contabilidad o auditora, la contabilidad no es una transformacin productora de la compaa sino que
su propsito es producir las cuentas necesarias para controlar las actividades fabriles.

NIVELES ESTRUCTURALES
Su establecimiento es una de las decisiones clave del diseo, por facilitar la ejecucin de los diseos de los expertos
o los procesos de autoorganizacin. Si la estructura se debe a una secuencia de ensayos y errores, como suele
suceder, el costo de desarrollo de la organizacin puede ser demasiado alto, lo que quiz suceda al intentar pasar
de la centralizacin a la descentralizacin en las grandes empresas.
La complejidad que puede absorberse a cualquier nivel directivo est limitada por la capacidad de procesamiento de
la informacin del respectivo nivel.
En general ningn nivel directivo puede penetrar plenamente en la complejidad de las actividades primarias, por lo
que es necesario particionarlas.
La particin de las tareas de la organizacin en actividades primarias se basa, en el Modo I, en aquellas estrategias
que se utilizan para producir las transformaciones nombradas, o sea, en su modelo tecnolgico tcito. En algunos
casos, las actividades tecnolgicas corresponden al mapa de las actividades primarias, pero esta coincidencia
puede perturbarse por el funcionamiento y las decisiones organizacionales.
Hay varios factores que exceden al modelo tecnolgico y pueden afectar a la complejidad de la organizacin, como
los siguientes:
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- La direccin puede estimar que resulta conveniente subcontratar una actividad tecnolgica, suprimiendo, por
tanto, la actividad primaria correspondiente, lo que implica no slo fronteras diferentes sino tambin una
actividad manufacturera ms sencilla. De este modo el modelo tecnolgico puede tener ms actividades que el
modelo de las actividades primarias.
- Puede ser deseable organizar el trabajo en turnos o en lugares diferentes, lo que hace que, desde un punto de
vista regulador, haya uno o ms niveles estructurales adicionales.
- La direccin puede considerar que es preferible estructurar las actividades primarias de forma diferente que las
que implican los modelos tecnolgicos. Por ejemplo, una gama de productos puede fabricarse en diferentes
lneas bajo direccin diferente, o estando agrupadas bajo la misma direccin. Cada una de estas opciones
precisa de dispositivos diferentes para el mismo modelo tecnolgico.
- En el Modo I, la descomposicin de las tareas quizs no aparezca en el organigrama, pero la existencia de la
transformacin puede revelarse observando las salidas de la empresa.
Las actividades tecnolgicas son actividades primarias, definindose su posicin estructural por sus relaciones con
otras actividades primarias en funcin del modelo tecnolgico y no por su posicin en el organigrama.
En un estudio del Modo II, el modelado de las actividades primarias debe apoyarse en el consejo de los expertos.
Las diversas descomposiciones de las tareas dependern, tanto de las tecnologas utilizadas como de las
estrategias de control.

CRITERIOS PARA LA PARTICIN DE LAS MISIONES ORGANIZACIONALES
Es necesario poseer buenos modelos tecnolgicos, por ejemplo, diagramas de flujo cuantificados, pero, adems, es
preciso definir criterios para examinar la agregacin o desagregacin de las misiones organizacionales, y para
evaluar su adecuacin.
Para la particin de las actividades primarias se sigue el criterio de lograr una distribucin equilibrada de la
complejidad a lo largo de cada una de las lneas en las que se despliega la complejidad.
Suele tambin producirse un desequilibrio en la distribucin de la complejidad cuando existen nuevas y pequeas
unidades estratgicas que dependen del nivel superior de la organizacin. Sin embargo, si operan durante mucho
tiempo a elevados niveles estructurales, pueden sobrecargar el trabajo de los directivos de este nivel, pero si operan
a un nivel demasiado bajo, pueden verse afectadas por las rigideces estructurales. Una estrategia para manejar
eficazmente la complejidad puede consistir en cambiar, la posicin estructural de esas unidades, a medida que
crecen y maduran.

CONCLUSIN
La sencilla idea bsica del MSV es que las organizaciones son multisistemas y no sistemas nicos, por lo que es
importante poseer un instrumento para nombrar los sistemas. Los nombres diferentes permiten separar lo que es de
lo que debe ser desde la perspectiva de cada punto de vista. Al ponerse de relieve la diversidad de las formas de
descripcin y representacin, resulta posible comparar el funcionamiento de la organizacin segn se interprete,
desde cada punto de vista, con los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Esta es la base del diagnstico. La
base del diseo consiste en articular los nombres mediante puntos de vista relevantes para las misiones de la
organizacin en diferentes niveles estructurales. Otra idea clave es que la complejidad no es una propiedad objetiva
de una situacin, sino que depende de los puntos de vista, lo que reduce el problema a hallar el punto de vista
adecuado para cada situacin.
En el modo de diagnstico, el mtodo permite descubrir las diferencias entre la complejidad que cada directivo
percibe y la complejidad que debe percibir para cumplir eficazmente sus deberes en la organizacin. En el modo de
diseo, el mtodo permite concentrar la preocupacin del directivo en el nivel de resolucin adecuado, a fin de evitar
una sobrecarga innecesaria de informacin.
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Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Ms importante que hacer las cosas bien es hacer las cosas que hay que hacer.
Peter Drucker

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
INTRODUCCION
El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer (1985) es un poderoso instrumento para estudiar las
organizaciones como "todos" cohesivos y para evaluar sus estrategias en funcin de la complejidad de las tareas
que han de realizar. El MSV es, primariamente, un instrumento para diagnosticar la eficacia de la estructura de la
organizacin, pero, adems, ofrece un modelo conceptual del sistema de informacin a la direccin. Sirve tambin
para evaluar las consecuencias de diversas polticas de las organizaciones. El MSV es un modelo de la red de
mecanismos de regulacin que precisa cualquier organizacin para hacer frente con xito a la enorme complejidad
de las tareas del mundo real, pudiendo establecer un mapa de cualquier forma de complejidad organizada, siendo
aplicable a todo sistema, biolgico, social, artificial o natural, dado su nivel de abstraccin y su generalidad.
Cuando se trata de examinar la contribucin de varias instituciones y/o de sus componentes a un proyecto, por
ejemplo en gran escala, el MSV ofrece la posibilidad de examinar y disear estructuras flexibles, lo que reduce las
probabilidades de cometer errores costosos. Un importante problema metodolgico lo constituye la dificultad de los
analistas en percibir que, para cualquier organizacin, existen muchos modelos de sistema viable igualmente
vlidos. Tambin les es difcil darse cuenta de que la organizacin puede describirse, en cualquier momento del
tiempo, en formas mltiples que obedecen a diversos puntos de vista. El resultado es que el analista se aferra a una
perspectiva y no percibe otras formas de descripcin.
Las organizaciones son producto de las negociaciones entre mltiples puntos de vista. Si se intenta estudiarlas
desde una perspectiva nica, se fracasa, porque falta la variedad requerida. Espejo (Espejo, R. y Hardner, R.; 1989)
estima que sus ideas son complementarias de las que expresa Beer (1985) en Diagnosing the system for
organizations. La metodologa de Beer se orienta hacia:
c. Establecer la identidad de la organizacin.
d. Modelar los "niveles estructurales" que contribuyen a ejecutar las tareas de la organizacin.
Para Beer el problema consiste en definir los niveles de recursin del sistema de referencia y no su estructura formal
representada por su organigrama, para lo cual utiliza dos modos diferentes:
c. Modo I: El diagnstico, que se refiere a organizaciones existentes. Su resultado es, en general, realizar ajustes
estructurales para mejorar el control y los procesos de comunicacin de la organizacin.
d. Modo II: El diseo organizacional, que se refiere a organizaciones sometidas a un cambio fundamental de su j
identidad y a empresas de nueva creacin. Su resultado es una definicin prescriptiva de los procesos de
control de comunicacin que han de apoyar la ejecucin de las misiones concebidas por la organizacin.

LOS OJOS CIBERNTICOS
Esta parte contiene una introduccin breve para las ideas fundamentales en las cuales el modelo de sistema viable
(VSM) se basa.
La intencin es sedimentarse la escena, darles una visin general, para bosquejar el entorno. Afn que entienda
todo. Si usted tiene una idea de cmo se desarroll, de lo que se trata esto y porque es diferente a la mayora de
otros modelos, entonces o lo hizo en su trabajo comprender rpidamente. Considere este resumen como un viaje
rpido a travs de un pas en el cual usted puede hacer una visita y estudiar ms tarde puede resolver algunas
interrogantes de lo visitado.
En algunas formas es en la mayora de las personas sta tarea es difcil. El VSM es muy diferente de cualquier otra
cosa con la que me he encontrado, y la tendencia es de extraar el punto entero y reinterpretarla como simplemente
otra forma de miramiento en las mismas viejas ideas de cmo trabaja las organizaciones.
La diferencia es que el VSM es una teora de "sistemas enteros". Casi todas las otras teoras de idea de la
organizacin una similitud por ejemplo a modo de unas bolas de billar de un inicio A posee relacin con las
delanteras B y C, y por consiguiente el fallo el ser de cul pasan realmente. Se olvidan que una, B y C estn
intrincadamente vinculadas con unos innumerables factores, y que para cualquier modelo para operar debe tener en
cuenta toda esta complejidad.
El VSM es ms a tono con otros sistemas enteros ideas como la acupuntura, la gua de hiptesis, la mayor parte de
fsica moderna y muchos aspectos de religiones orientales. El problema est en la mayora de nosotros, ve el mundo
en condiciones diferentes que tienen sus perspectivas determinadas por la vista mundial de Newton y Descartes.
As es que el trabajo es proveer a usted de una nueva metodologa de manera de pensar acerca de organizaciones
que es radicalmente diferente a los modelos tradicionales, a menudo jerrquicos, La recompensa de este salto para
los nuevos mtodos de manera de pensar es la habilidad a pensar en organizaciones usando un lenguaje nuevo
enriquecedor, y de hecho poder hacer algo al respecto de problemas que le pueden concernir.
Para que esto ocurra, usted tiene que aprender a ver el mundo con ojos cibernticos directos.

EL ACERCAMIENTO
Durante los aos 1950 Stafford Beer estaba trabajando como gerente en Steel britnico y se haba puesto
disconforme con los mtodos tradicionales de una organizacin. En vez ello el intent a modificar lo que pareci un
sistema de ideas fundamentalmente defectuosas, l tom un acercamiento dramticamente nuevo. l comenz a
estudiar a las organizaciones que fueron obviamente varios aos luces adelantado a su poca. Mejor dicho, l vio la
forma el cerebro humano pone en orden la operacin de los msculos y los rganos. buscaremos la fuente de
organizacin efectiva en la ciberntica de procesos naturales - el cerebro mismo".
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Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Podemos estudiar la belleza extraordinaria de la forma humana, y podemos basar un modelo administrativo en los
mtodos usados por los sistemas nerviosos centrales y autonmicos para operar el rodaje de los rganos y los
msculos.
Los estudios de la forma humana, los msculos, los rganos y dems los sistemas nerviosos diversos fueron la
inspiracin para el modelo de sistemas viable de Beer. Puede ser considerado como una generalizacin de todos
nosotros "como operamos" en respuesta a un ambiente cambiante.

GENERALIZACIN - LOS CINCO SISTEMAS
Los estudios de Beer lo condujeron a ver la forma humana como cinco sistemas de interaccin.
SISTEMA 1: Todos los msculos y rganos. Las partes que en realidad HACEN algo. Las actividades bsicas del
sistema, Operacin.
SISTEMA 2: El sistema comprensivo nervioso que supervisa los msculos y rganos y aseguran que su interaccin
es guardado estable.
SISTEMA 3: El Cerebro Bajo que supervisa el complejo entero los msculos y rganos y optimizan el entorno
interno.
SISTEMA 4: Los mediadores de Cerebro. La conexin al mundo exterior por los sentidos. Futura planificacin
proyecciones. Pronstico.
SISTEMA 5: Funciones ms altas cerebrales. Formulacin de identidad decisiones de poltica.

LOS TRES ELEMENTOS: ENTORNO, OPERACIN, Y META SISTEMA
La primera perspicacia de Beer deba considerar el organismo humano como tres partes principales que actan
recprocamente: Los msculos y rganos, Los sistemas nerviosos, y El entorno externo. O un poco ms
groseramente, cuerpo, cerebro y entorno. Estos son generalizados en el Modelo de Sistemas Viable as:
Primero: La Operacin. Los msculos y rganos, que hacen todo el trabajo bsico por ejemplo los alimentos
aicos. Las actividades primarias.
Segundo: El Meta sistema. Los sistemas cerebrales y nerviosos. Las partes que aseguran que varias unidades
Operacionales trabajan juntos en una manera integrada, armoniosa. El trabajo el
Meta sistema debe mantener todo el sistema unido.
Tercero: El Entorno. Todas aquellas partes del mundo exterior que son de importancia directa al sistema en foco.

DIAGRAMA DE VSM BSICO
El entorno es dibujado como una forma de ovalo desfigurado. La operacin y Meta sistmica son dibujadas como
una elipse diamante respectivamente. (Esto es tomado de las convenciones de Beer, aunque yo haya estirado su
crculo Operacional en una elipse.). Las flechas indican algunos muchos y varios caminos de los tres elementos
actan recprocamente. Cada flecha puede tener varios aspectos: informacin (por telfono, ordenador,
conversacin), movimiento camiones, gente, dinero o bienes.
[Nota: la aproximacin complicada en el dibujo de estos tres elementos por separado. El Entorno realmente debera
ir todo camino tanto alrededor de la Operacin como alrededor su Meta sistema. Y el Meta sistema realmente
debera ser integrado en la Operacin. Son necesarias para mostrar los tres elementos al camino recprocamente...].

LOS TRES ELEMENTOS COMO UN TODO SISTEMA EQUILIBRADO
En todas partes de las discusiones que siguen es crucial tener en cuenta que el VSM considera la organizacin, el
sistema que debe estar en total equilibrio con su entorno. Este equilibrio es la esencia de diagnstico VSM. Es
comparable para el acercamiento tomado por la acupuntura que considera la enfermedad como un desequilibrio en
las funciones corporales diagnosticadas por un desequilibrio en los 12 pulsos. Restaura el equilibrio - la enfermedad
se marcha. Y tal como acupuntura mirar cualquier desequilibrio entre un paciente y que el entorno del paciente, el
VSM considera como fundamental el estudio de una organizacin en su entorno. Tambin, aunque pueda ser til
tomar una vista limitada de alguna parte del VSM para uno en particular. El objetivo, el nfasis siempre estar sobre
la ecologa (equilibrio) de una organizacin que acta recprocamente con su entorno. Este acercamiento de sistema
entero equilibrado resuelve muchos dilemas con cual se lucha en los modelos tradicionales. Si nosotros nos
preguntamos centralice o descentralcese?, Si delegamos el poder o designamos directores autoritarios?.
Todas estas preguntas sern tratadas como aumentamos el modelo. El diseo del Meta sistema depende en
particular de condiciones dentro de la Operacin. Ellos deben estar en el equilibrio. Como los cambios de entorno, la
organizacin debe responder. Esto por lo general requerir un cambio de la Operacin para equilibrar los cambios
ambientales y luego es inevitable que el Meta sistema tambin tendr que adaptarse como tiene que estar en el
equilibrio con su Operacin.

LOS CINCO SISTEMAS (MODELO FISIOLGICO)
El Modelo de Sistemas Viable es compuesto de tres elementos: E, 0 y M. 0 y operacin de M ms lejos se subdivida
en cinco sistemas de interaccin. Ellos son el principio sacado de Beer pensar en la "direccin" de los msculos por
el cerebro, los sistemas nerviosos.
Sistema 5 La corteza. Funciones cerebrales ms altas.
Sistema 4 El encfalo Entrada de sentidos, planificacin por anticipado.
Sistema 3 Cerebro Bajo. Pons y medula. Regulacin interna. Optimizacin.
Sistema 2 El sistema comprensivo nervioso. Su la funcin debe estabilizar la actividad msculos y rganos.
Sistema 1 Msculos, rganos. Actividades primarias.
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Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

En su (posiblemente) forma simplificada los cinco sistemas son as:

Estos cinco sistemas forman la base el Modelo de Sistema Viable. Las funciones son bastante generales para hacer
el modelo aplicable a alguno y todo los sistemas que son viables en esto, ellos pueden mantener una existencia
separada.
La mayor parte de que sigue ser hablada en trminos de estos cinco sistemas.

LOS CINCO SISTEMAS - CREACIN DE LAS PARTES DE UN TODO.
Me gusta pensar en los cinco Sistemas en trminos de lo que es necesario para asegurar que un nmero de partes
vienen juntos para formar un todo sistema integrado. El argumento va como de la siguiente manera:
1. Ante todo usted necesita los pocos trabajadores. Esto es el Sistema 1 (S1) que antes han llamado Operacin.
S1 es el bit que en realidad HACE ALGO. Estos son por ejemplo: los msculos, la sala de mquinas, Las
mquinas, los productores.
2. En segundo lugar usted debe asegurar que hay modos de tratar con los intereses contrarios que son inevitables
en las interacciones que ocurren como las partes de S1 actan recprocamente. La resolucin de conflicto es el
trabajo de Sistema 2. Tambin dan al sistema 2 el trabajo de asegurar la estabilidad.
3. Una vez las interacciones del Sistema 1 son dadas estables, se hace esencial mirar los modos de optimizar
estas interacciones. Esto es el trabajo de Sistema 3. Sistema 3 trabajos con la descripcin del complejo entero
de Sistema que acta recprocamente que 1 y piensan "Si ste hace esto, entonces todo eso trabajar ms con
eficacia. "Llaman la eficacia suplementaria a la sinergia. El sistema 3 debe all regular el Sistema 1 - su funcin
es la optimizacin.
4. Una vez que usted tiene un juego estable, optimizado de unidades Operacionales, entonces usted debe
asegurar que esto puede sobrevivir en un entorno que se cambia.
Esto es el trabajo de Sistema 4. El sistema 4 mira al exterior el mundo, considera lo que esto ve, busca
amenazas y oportunidades, y esquemas. S4 est all produce planifica asegurar la viabilidad de largo plazo.
5. Y finalmente, todo eso debe funcionar dentro de algn tipo del contexto total. Cada uno debe ser escarda en la
misma direccin. Esto es el Sistema 5 el trabajo. Esto proporciona las directrices y el medio de hacer cumplir
ellos para asegurar que el sistema en completo. El sistema 5 provee la ltima autoridad.
Los cinco sistemas desarrollan en un modelo extraordinariamente poderoso del camino el trabajo de cosas.
El siguiente paso debe convertirse en estas ideas en un diagrama.

LOS CINCO SISTEMAS - REPRESENTACIN GRFICA.
Los cinco sistemas tienen sus orgenes en el funcionamiento del Sistema nervioso central, y ambos su arreglo en
espacio y sus interconexiones estn firmemente basadas en la fisiologa del complejo de cerebro/cuerpo.
El resultado es mostrado debajo:
El comparaciones el fisiolgico el diagrama es claro.
Un par minutos reflexin comparacin el dos diagramas debera darle base buena en la forma bsica el modelo
Usted notar
La Operacin es la misma cosa que el Sistema 1 El Meta sistema consiste en Sistemas 2, 3, 4 y 5. Los tres
elementos - E, 0 y M. El Sistema 4 acta recprocamente con los cinco sistemas. Entorno externo Varias
interacciones. Sistemas 2 y 3 actan recprocamente con el entorno interno (la Operacin) En el diagnstico VSM
usted replantear su organizacin en trminos de estos cinco sistemas, y el ms el acercamiento poderoso es de
visualizar su comprensin como un diagrama algo como los cuadros sobre esto pgina.

EL META SISTEMA. UN POCO MS DETALLADO.
El trabajo del meta sistema debe proporcionar un servicio las unidades Operacionales. Esto asegura que ellos
trabajen juntos como un integrado, de manera armoniosa. Esto sostiene que las unidades Operacionales (el Sistema
1) estn juntos. Su trabajo es la cohesin. El Metasistema debe all debe contestar la pregunta "Qu reglas son
necesarias para decidir cmo disear un sistema que toma un nmero de subunidades que actan recprocamente y
los integra en una organizacin armoniosa, eficiente? La respuesta es la estabilidad, la optimizacin, el futuro que
planifica, asegurar la adaptacin a un entorno que se cambia, y un camino. El acabamiento de todo eso para
asegurar varias partes trabaja dentro de las mismas directrices bsicas.
Los sistemas de unin de flechas de son extraos 3, 4 y 5 son una representacin de los detalles de cmo aquellas
partes del Meta sistema actan recprocamente. La esencia de la interaccin debe equilibrar los datos entrar del
entorno externo (en S4) con la informacin que viene del entorno interno (en S3) y el plan en consecuencia. El
sistema 5 supervisa el proceso entero y slo interviene si las directrices de poltica son hechas alarde.
Esto no es nada como una lnea directa de diagrama de mando. El VSM trabaja con equilibrios y lazos cerrados de
la informacin. Esto no es un modelo jerrquico que trabaja con un camino de comunicaciones. (Hace esto como
digo y as esto tiene que tener razn...)

Sistema 5 Autoridad poltica, ltima, identidad.
Sistema 4 Adaptacin, planificacin por anticipado, estrategia.
Sistema 3 Regulacin Interna, optimizacin, sinergia.
Sistema 2 Resolucin de Conflicto, estabilidad.
Sistema 1 Actividades Primarias.
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El Meta sistema debe all proporcionar un servicio.
En las empresas ms tradicionales los empleos Meta sistmicos sern realizados por "la direccin ms alta " -
tpicamente directores. En VSM llama aquellos que deben slo atienden las necesidades de las partes
Operacionales de la organizacin. Compare esto con la vista tradicional que las partes Operacionales all slo deben
realizar las rdenes de los Directores.

EL NIVEL OPERACIONAL: UN POCO MS DETALLADO.
Independiente de su organizacin, la parte Operacional ser compuesta de subunidades. Estos son las Unidades
operacionales. Ellos pueden ser la gente, o departamentos, o divisiones, o sub empresas. Este diagrama muestra la
elipse (grande) Operacional, dentro que es tres (ms pequeos) elementos Operacionales. Usted probablemente
habr notado que las unidades Operacionales son dibujadas para parecerse a las ms pequeas versiones (hechas
girar) del sistema ms grande. Ellos tienen un Meta sistema, una Operacin y ellos tienen las flechas que indican
que ellos son unidos con un entorno externo. Esto ilustra el principio de repeticin, al principio formulado
matemticamente por Beer, y uno de los conceptos claves de diagnstico VSM. El principio se aplica en todos los
niveles, en todas partes de todos los Sistemas Viables. En cualquier parte donde usted mire, la Operacin es
compuesta (de ms pequeos) Sistemas Viables, y es integrada en un Sistema (ms grande) Viable. Ellos son
anidados todos un dentro del otro, como muecas rusas. La repeticin quiere decir que en todos los niveles, los
mismos principios de organizacin "se repiten", y entonces esto no importa si usted diagnostica un negocio de dos
personas o la economa global - exactamente los mismos principios se aplican.

EL VSM ES UN MODELO RECURRENTE.
Llaman a varios niveles los Niveles de Repeticin.
Revisin la Forma del Modelo de Sistemas Viable.
El VSM considera una organizacin como un nmero de unidades operacionales, y los sistemas tuvieron que
asegurar ellos adhiera, o el trabajo juntos, como un integrado, armonios todo. Los tres elementos bsicos son la
Operacin, el Meta sistema y el Entorno. Todos los tres estn en la interaccin continua. Llaman el Sistema a la
Operacin 1, y lleva hacia fuera de las actividades primarias de la organizacin. El Meta sistema est compuesto de
Sistemas 2, 3, 4 y 5.
Sistema 2 Resolucin de Conflicto, estabilidad.
Sistema 3 Regulacin Interna, Optimizacin, Sinergia.
Sistema 4 Adaptacin, tratando con un cambio entorno, planificacin por anticipado.
Sistema 5 Autoridad ltima, poltica, tierra reglas, identidad.
El modelo es recurrente, que es los mismos principios de organizacin se repiten en todos los niveles de
organizacin, Independiente mente de escala. Esto quiere decir que cualquier Sistema Viable es compuesto de ms
pequeos Sistemas Viables Es integrado en un Sistema ms grande Viable.

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN
En la prctica, los interesados suelen tener ideas confusas acerca, de las misiones de su organizacin, sus
propsitos y las actividades que desean hacer viables. Tambin puede suceder que los interesados deseen
mantener abiertas las opciones acerca de las misiones que debe cumplir la organizacin.
El principal instrumento metodolgico a este propsito, de acuerdo con las Metodologa de Sistemas Blandos (MSB)
(Checkland, 1981), consiste en nombrar las transformaciones primarias de la organizacin, lo que depende tanto de
los propsitos del estudio como de los que se atribuyen a la organizacin ya sus partes, por lo que en cada situacin
son posibles varios nombres. Los debates relativos a aquellos nombres atribuidos por diversas personas sobre los
cuales no hay acuerdo, deben tener lugar en varias ocasiones, correspondientes a diversas etapas del estudio. Si
existen diferencias importantes acerca de la identidad que adscriben a la organizacin diferentes personas, puede
ser conveniente forzar desde los primeros momentos un debate acerca de esta identidad.
Por ejemplo, el nombre apoyado por un grupo puede insistir en la tradicin fabril de una empresa en tanto que otro
grupo puede insistir en los problemas de comercializacin y en la necesidad de establecer interacciones sinrgicas
con otras empresas. Cuando no es posible el acuerdo puede ayudar a los debates el estudio de las implicaciones
estructurales de las diversas opciones. Los debates son importantes porque cada identidad implica una estructura
adecuada a ella. En el caso anterior, el primer nombre supone hacer viables los procesos manufactureros de la
empresa, en tanto que el segundo nombre aade la necesidad de hacer viables los servicios a los clientes. De igual
modo la evolucin de un Instituto de Administracin de Empresas ser muy diferente si su identidad se percibe como
institucin destinada a lograr una excelente formacin en temas especficos -lo que supone una estructura
"departamental" con departamentos autnomos de comercializacin, finanzas, economa, etc.-, o si se piensa en que
su fin es comprender los temas de "gestin y organizacin" como un todo, lo que dar lugar a un "Instituto
Empresarial", orientado hacia la viabilidad de la enseanza de programas de investigacin multidisciplinarios. En
otros casos, el concepto de la identidad de la organizacin, se halla en conflicto con la "teora dominante".
Segn el Modo I, de diagnstico, el anlisis se efecta con preferencia en las misiones tcitas de la organizacin
segn las percibe el analista que, en general, debe intentar poner en claro la forma real de trabajar de la
organizacin, aunque el estudio tambin puede basarse en lo que piensan los directivos acerca de lo que hace la
organizacin. En este modo, los analistas pueden poner de relieve la divergencia entre la estructura "actual" y la
"efectiva" derivada de principios cibernticos. En el Modo II, o de diseo, los estudios se hacen con referencia a la
percepcin de una o ms misiones segn las definen los actores relevantes. Este modo es prescriptivo y se aplica
Metodologas Sistmicas M.S.V.



Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
cuando el propsito del anlisis consiste en disear una estructura eficaz de la organizacin, compatible con las
misiones que le asignan los actores relevantes.

MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas de la organizacin, siendo
tambin necesaria la particin de las transformaciones primarias nombradas en actividades que caen dentro de la
capacidad reguladora de cada nivel gerencial. Esta particin influencia en alto grado la complejidad que perciben los
directivos en sus actividades diarias. Sin embargo, en cualquier multisistema, los diversos puntos de vista percibirn
particiones diferentes, siendo unas ms eficaces que las otras, lo que se apreciar al aplicar el MSV.
Metodolgicamente, conviene separar desde el principio las diversas descripciones y no imponer ninguna de las
particiones a los diversos directivos. Las mejoras se realizan comparando las percepciones de cada uno de los
directivos y los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Las particiones en las tareas pueden hacerse
modelando las actividades tecnolgicas, esto es, las actividades necesarias para producir las transformaciones
primarias nombradas, mediante el modelo conceptual de las actividades necesarias para producir las
transformaciones nombradas o mediante el modelo descriptivo de las actividades que producen las informaciones de
mayor inters. Las actividades que facilitan, ayudan o regulan las tareas, no son parte del modelo.
Las fronteras de la organizacin se definen, en el modo diagnstico, por las actividades tecnolgicas que realiza la
organizacin y, en el modo de diseo, por las que debe realizar. Ambas constituyen sus actividades primarias. En
realidad hay una amplia gama de posibilidades "tecnolgicas" para producir cualquier transformacin. En la industria
manufacturera esta gama puede variar desde la "integracin vertical", que consiste en producir todo dentro de ella,
hasta la actividad manufacturera mnima, como la de una planta de montaje, que constituye una ltima etapa fabril.
Si no se dispone de informacin acerca de las entradas y salidas o si las interacciones entre las actividades son
demasiado complejas para ser descritas adecuadamente mediante un sencillo diagrama de flujo, el modelado puede
hacerse parcialmente, utilizando cajas de diferente tamao y cajas dentro de cajas.
En general, los modelos tecnolgicos del Modo I son tiles porque resumen la capacidad de la organizacin para
manejar la complejidad, pero tambin pueden evitar que se perciban otras formas de manejo de la complejidad que
pudieran ser ms eficaces. En el Modo II, los modelos pueden elaborarse nicamente con referencia a los
conocimientos de los expertos, que son esenciales para el diseo eficaz de la organizacin. En este modo se
efecta la particin de las actividades de acuerdo con el conocimiento de los expertos.

MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Si una actividad tecnolgica no posee capacidad reguladora no es una actividad organizacional. La capacidad
reguladora se da mediante actividades reguladoras, esto es, por actividades que dirigen o sirven a las actividades
tecnolgicas. Toda empresa, en el nivel ms general, es ella misma una actividad primaria, con referencia a sus
transformaciones o misiones primarias. En el nivel siguiente las .actividades primarias son las "divisiones"
responsables de los productos o servicios de los que depende su viabilidad. Dentro de estas divisiones, las
actividades primarias son las de sus "secciones". En otras palabras, son actividades primarias las que tienen una
transformacin propia. En una empresa fabril pueden eliminarse partes del proceso de produccin, pero no como
contabilidad, personal, etc., que no realizan transformaciones primarias. Una empresa fabril, en contraste con lo que
sucede en una empresa de contabilidad o auditora, la contabilidad no es una transformacin productora de la
compaa sino que su propsito es producir las cuentas necesarias para controlar las actividades fabriles.

NIVELES ESTRUCTURALES
Su establecimiento es una de las decisiones clave del diseo, por facilitar la ejecucin de los diseos de los expertos
o los procesos de autoorganizacin. Si la estructura se debe a una secuencia de ensayos y errores, como suele
suceder, el costo de desarrollo de la organizacin puede ser demasiado alto, lo que quiz suceda al intentar pasar
de la centralizacin a la descentralizacin en las grandes empresas. La complejidad que puede absorberse a
cualquier nivel directivo est limitada por la capacidad de procesamiento de la informacin del respectivo nivel. En
general ningn nivel directivo puede penetrar plenamente en la complejidad de las actividades primarias, por lo que
es necesario particionarlas. La particin de las tareas de la organizacin en actividades primarias se basa, en el
Modo I, en aquellas estrategias que se utilizan para producir las transformaciones nombradas, o sea, en su modelo
tecnolgico tcito. En algunos casos, las actividades tecnolgicas corresponden al mapa de las actividades
primarias, pero esta coincidencia puede perturbarse por el funcionamiento y las decisiones organizacionales. Hay
varios factores que exceden al modelo tecnolgico y pueden afectar a la complejidad de la organizacin, como los
siguientes:
- La direccin puede estimar que resulta conveniente sub-contratar una actividad tecnolgica, suprimiendo, por
tanto, la actividad primaria correspondiente, lo que implica no slo fronteras diferentes sino tambin una
actividad manufacturera ms sencilla. De este modo el modelo tecnolgico puede tener ms actividades que el
modelo de las actividades primarias.
- Puede ser deseable organizar el trabajo en turnos o en lugares diferentes, lo que hace que, desde un punto de
vista regulador, haya uno o ms niveles estructurales adicionales.
- La direccin puede considerar que es preferible estructurar las actividades primarias de forma diferente que las
que implican los modelos tecnolgicos. Por ejemplo, una gama de productos puede fabricarse en diferentes
lneas bajo direccin diferente, o estando agrupadas bajo la misma direccin. Cada una de estas opciones
precisa de dispositivos diferentes para el mismo modelo tecnolgico.
- En el Modo I, la descomposicin de las tareas quizs no aparezca en el organigrama, pero la existencia de la
transformacin puede revelarse observando las salidas de la empresa.
Metodologas Sistmicas M.S.V.



Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Las actividades tecnolgicas son actividades primarias, definindose su posicin estructural por sus relaciones con
otras actividades primarias en funcin del modelo tecnolgico y no por su posicin en el organigrama. En un estudio
del Modo II, el modelado de las actividades primarias debe apoyarse en el consejo de los expertos. Las diversas
descomposiciones de las tareas dependern, tanto de las tecnologas utilizadas como de las estrategias de control.

CRITERIOS PARA LA PARTICIN DE LAS MISIONES ORGANIZACIONALES
Es necesario poseer buenos modelos tecnolgicos, por ejemplo, diagramas de flujo cuantificados, pero, adems, es
preciso definir criterios para examinar la agregacin o desagregacin de las misiones organizacionales, y para
evaluar su adecuacin.
Para la particin de las actividades primarias se sigue el criterio de lograr una distribucin equilibrada de la
complejidad a lo largo de cada una de las lneas en las que se despliega la complejidad.
Suele tambin producirse un desequilibrio en la distribucin de la complejidad cuando existen nuevas y pequeas
unidades estratgicas que dependen del nivel superior de la organizacin. Sin embargo, si operan durante mucho
tiempo a elevados niveles estructurales, pueden sobrecargar el trabajo de los directivos de este nivel, pero si operan
a un nivel demasiado bajo, pueden verse afectado por las rigideces estructurales. Una estrategia para manejar
eficazmente la complejidad puede consistir en cambiar, la posicin estructural de esas unidades, a medida que
crecen y maduran.

CONCLUSIN
La sencilla idea bsica del MSV es que las organizaciones son multisistemas y no sistemas nicos, por lo que es
importante poseer un instrumento para nombrar los sistemas. Los nombres diferentes permiten separar lo que es de
lo que debe ser desde la perspectiva de cada punto de vista. Al ponerse de relieve la diversidad de las formas de
descripcin y representacin, resulta posible comparar el funcionamiento de la organizacin segn se interprete,
desde cada punto de vista, con los criterios de eficacia que proporciona el MSV. Esta es la base del diagnstico. La
base del diseo consiste en articular los nombres mediante puntos de vista relevantes para las misiones de la
organizacin en diferentes niveles estructurales. Otra idea clave es que la complejidad no es una propiedad objetiva
de una situacin, sino que depende de los puntos de vista, lo que reduce el problema a hallar el punto de vista
adecuado para cada situacin. En el modo de diagnstico, el mtodo permite descubrir las diferencias entre la
complejidad que cada directivo percibe y la complejidad que debe percibir para cumplir eficazmente sus deberes en
la organizacin. En el modo de diseo, el mtodo permite concentrar la preocupacin del directivo en el nivel de
resolucin adecuado, a fin de evitar una sobrecarga innecesaria de informacin.