Gestión Estratégica Unidad 1

La Organización como Sistemas

Introducción

En la actualidad, las innovaciones son parte del día a día. Por este hecho, todo tipo
de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso
constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar obtener el
mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la competencia
además de la sociedad en la que se desarrolle.

Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear directrices que
le facilite todo el proceso de cambio, así se han creado teorías y modelos aplicables a la
empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y que sea adaptable a la
misma. A continuación, detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a la empresa
evolucionar y sobrevivir a su entorno.

Las organizaciones como sistemas

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen
de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos están
dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación
reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que
opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Los sistemas
abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente, adaptándose a este como medio
para sobrevivir.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptación

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La
organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.

Organización Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el

trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta
el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Organización por productos: con frecuencia llamada organización por división, reúne
en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de

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un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona
geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de organización
mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así, existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposición de un
gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. En general, es un sistema de mando múltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son
representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba

abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen por

ciertos principios, tales como:

➢ Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organización deben

relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
➢ Especialización. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una persona
debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
➢ Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
una línea clara y continua.
➢ Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
➢ Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberá reportar a más de
un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo
ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
➢ Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
➢ Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar más de 6 empleados.
➢ Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la
empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la
empresa.
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➢ Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusión y el Modelo del Acuerdo: Ideas Básicas. Empleo del Modelo.

La Fusión es el acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente

independientes, en una sola organización, estas son producidas generalmente por la
búsqueda de economías de escala o de ventajas monopólicas. En el primer caso son una
expresión del proceso de integración horizontal o vertical entre las empresas
independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el
segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más
profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para
unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de
objetivos compatibles.

Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusión y adquisición

entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la fortuna el cual
integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo racionalista de las
adquisiciones basado en la evaluación directa de los aspectos económicos, estratégicos y
financieros de la propuesta de adquisición, y calcula el potencial de creación de valor con
base en dicha evaluación; y el modelo de las siete fases este proceso es mucho más que
la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo,
considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a
considerar son: planificación estratégica, organización, búsqueda, análisis y oferta,
negociación y cierre, transición e integración.

Liderazgo y Cambio Organizacional

El tema del liderazgo ha sido uno de los más tratados por toda la literatura
organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender
de las circunstancias históricas y sociales en que se desenvuelva y de la personalidad del
individuo que lo ejerza.

El liderazgo carismático ha demostrado ser históricamente el más efectivo en las

etapas de formación y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad
atrayente, la visión, la seguridad que proyecta y la capacidad de sacrificio que demuestran
motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolación si es posible.

Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del

conocimiento, dejando atrás la era industrial, inmerso en la vorágine y las turbulencias de
la globalización y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismático
y heroico con que la mayoría de los actuales dueños de empresas, gerentes y lideres de
organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en día, sin

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darse cuenta, podrían estar constituyendo un obstáculo para la adaptación de estas a los
nuevos tiempos.

Teoría de la contingencia
La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios universales. De
acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas
y que no funcionan para otras. El problema está en conocer bajo qué parámetros una
decisión ayuda a obtener los resultados esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran
importancia a la estructura de las organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe
ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence
y Lorsh (1967), aún cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta
corriente.
Galbraith sostiene como principales postulados para la Teoría de la Contingencia:
➢ No hay una mejor forma de organizar.
➢ Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teoría
de las relaciones humanas hasta mitad de los años sesenta, y por la Teoría de la
Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los años setenta. Los aportes teóricos de
esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teoría de la
administración.
Procesos Empresariales

Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una
organización funciones fundamentales: Establecen los procesos básicos en los que la
organización debe trabajar, indica quienes son los clientes, qué productos o servicios
ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, etc.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los
procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del
conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como
son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos
críticos, los recursos humanos, etc.

Procesos Rectores
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura
que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se
emprenda una acción correctiva.
Procesos de Gestión Operativa

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Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez más dinámicos.
Hoy en día, es fundamental saber interpretar como se comportan y poder prever los
resultados de la gestión. Para poder llevar a cabo un control sobre las operaciones de la
organización se requieren tres principios: que los procesos sean estables, conocer las
variables claves de la empresa y llevar constancia en el análisis. Las empresas que se
proponen ser líderes se respaldan en información de sus procesos y actividades y actúan
en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y controlar los procesos operativos, es la clave
para la dirección de cualquier organización y su competitividad.

Procesos Financieros

La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales

como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de Mercaderías; Etc.
Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del Propietario de la
Empresa; Préstamos Financieros; Créditos de Proveedores; Emisión de Acciones;
Reinversión de los Beneficios.

Procesos Administrativos

Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a través

de las cuales se efectúa la administración, estos se interrelacionan y forman un proceso
integral. Los procesos administrativos están divididos en dos etapas una mecánica y otra
dinámica.

La parte mecánica es la teórica en la que se establece lo que se debe hacer, se

dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:
1. Planeación, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de acción
para lograrlos basado en un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
2. Organización, donde se establece la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos.

La parte dinámica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la

puesta en práctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:

1. Dirección, es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
2. Control, es la evaluación y medición de la ejecución de los planes.

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Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear

productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de

forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones
de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar
una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales,
energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y
técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo
basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años
50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program
Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado
por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont
y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM
es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos
profesionales.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han
sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre
las actividades. En dicha representación grafica, cada actividad es representada como un
arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.

Six Sigma

Nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y

mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes,
dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad.

La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una

extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno
de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho
más eficiente y rentable.

Consta de 5 fases:
a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y externos),
b) Medir el rendimiento actual del proceso,
c) Analizar y determinar las causas raíces de los defectos,

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d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y

e) Controlar el rendimiento del proceso.

Conclusión

La organización vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se
retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el
cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener bien en
claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el tiempo y del
modo deseado.

Las teorías que se proponen en la administración nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas.

Debemos acotar que no es solamente importante la aplicación de los cambios

necesarios, sino que también se debe tener en cuenta una dirección y un control de las
actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan
cometer y atrasos en el tiempo de ejecución de las actividades.

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