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AA2 DISEÑO ORGANIZACIONAL

ETAPA DE PROFUNDIZACIÓN

ESTUDIANTES:

LEIDY DANIELA AYALA AGUILAR

CAROLINA DUEÑAS RIOS

SANDRA JAZMIN JEREZ RIOS

LUZ MERY TRIANA MURCIA

INGRID JULIETH ORTEGA VILLALBA

1321-8A

UCOMPENSAR

PROFESIONAL EN OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS DE

LA SALUD

2023

BOGOTÁ
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Tabla de contenido

RESUMEN ............................................................................................................................ 3
OBJETIVO ........................................................................................................................... 4
ACTIVIDAD ......................................................................................................................... 5
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RESUMEN

Toda organización se debe ajustar a los tiempos en los que interactúa, mantener una
estructura organizacional real a su actuar, promover la rendición de cuentas, y así mismo
crear procesos de tomas de decisiones; asociadas estas a las diferentes dimensiones del
diseño organizacional permeados por la cultura.
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OBJETIVO

Conocer y profundizar como se organizan las empresas según la teoría del libro teoría y
diseño organizacional; Cengage learning; décima edición 2011. Los conceptos de esta
teoría aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias.
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ACTIVIDAD

1. ¿Cuál es la definición de estructura organizacional? ¿La estructura organizacional

aparece en el organigrama? Explique.
La estructura o entrono de la organización se define como todos los elementos que se
encuentran fuera de las fronteras de la organización, para entender un poco más vamos hablar
sobre el dominio de una organización debido a que es el campo que elige para actuar, es el
territorio que protege una organización respecto de sus productos, servicios y mercados. En
conclusión el dominio se define en la organización como los factores externos con los que se
interactúa para alcanzar las metas.
Otra de las definiciones acerca de la estructura organizacional la forma en que se organizan,
distribuye y coordinan las diversas actividades, funciones, roles y responsabilidades dentro
de una organización, es esencialmente el marco que establece cómo se dividen, agrupan y
conectan las diferentes partes de una organización para lograr sus objetivos de manera
eficiente y efectiva.
El organigrama, por otro lado, es una representación gráfica de la estructura organizacional
en la que en el organigrama se visualizan los niveles jerárquicos, los departamentos, las
unidades y las relaciones de autoridad en la organización, por otro lado muestra quién reporta
a quién, cómo se distribuyen las responsabilidades y cómo se establece la comunicación, de
igual forma el organigrama es una herramienta que ayuda a visualizar la estructura
organizacional, pero no la abarca en su totalidad, la estructura organizacional también incluye
aspectos como la cultura corporativa, los flujos de trabajo, la toma de decisiones, los sistemas
de comunicación y las relaciones entre los miembros del equipo. Además, la estructura
organizacional puede ser formal o informal, lo que significa que puede haber conexiones y
relaciones que no se representan necesariamente en un organigrama.
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
• La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
• La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y el de departamentos en la organización total.
• La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la
comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre
departamentos
Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la
organización.
2. Las corporaciones grandes tienen la tendencia a utilizar estructuras híbridas. ¿Por
qué?
Las corporaciones grandes tienden a utilizar estructuras híbridas debido a varias razones:
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Diversificación de actividades: Las grandes empresas a menudo tienen múltiples divisiones,

productos o líneas de negocio. Para gestionar satisfactoriamente esta diversidad, pueden
optar por una estructura híbrida que combine diferentes enfoques organizativos según las
necesidades de cada división o unidad de negocio. Por ejemplo, una división de investigación
y desarrollo puede tener una estructura más orgánica y flexible, mientras que una división de
fabricación puede tener una estructura más jerárquica y centralizada.
3 ¿Cuáles son las principales diferencias entre una organización tradicional diseñada
para la eficiencia y una organización más contemporánea diseñada para el
aprendizaje?
Las organizaciones tradicionales diseñadas para la eficiencia y las organizaciones
contemporáneas diseñadas para el aprendizaje se diferencian en varios aspectos, las
organizaciones tradicionales tienen una estructura organizativa de jerarquía y burocracia
con líneas de autoridad bien definidas que buscan objetivos a corto plazo y la optimización
de los resultados inmediatos, normalmente tienen una visión mas orientada a la ejecución y
eficiencia de los objetivos propuestos así mismo la toma de decisiones siempre esta
centralizada, y son tomadas por la alta dirección midiendo el éxito por medio de
indicadores financieros y de eficiencia, mientras que las organizaciones contemporáneas
tienden adoptar un enfoque a largo plazo, reconociendo que la inversión en aprendizaje y
desarrollo puede generar resultados sostenibles en el futuro, estas organizaciones adoptan
estructuras más planas y flexibles que busca promover la comunicación, colaboración y el
aprendizaje continuo en todas las direcciones, destacando el desarrollo de las habilidades y
capacidades de las personas, también busca la participación en la toma de decisiones
permitiendo que los equipos y empleados participen en las mismas, su éxito no solo se
mide en términos financieros, sino también en capacidad de aprendizaje, innovación y
satisfacción tanto de los empleados como de los clientes. Es por ello que la elección de
estas dos organizaciones depende de la estrategia y los objetivos planteados, siendo una
necesidad adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio y aprovechar el
aprendizaje como una ventaja competitiva en el ámbito.
4. ¿Cuál es la diferencia entre una fuerza de tarea y un equipo? ¿Entre un rol de
enlace y uno de integración? ¿Cuál de ellos ofrece la mayor cantidad de coordinación
horizontal?
Fuerza de tarea y un equipo
La fuerza de tarea es un grupo temporal de individuos que se reúnen abordar una tarea o
proyecto en equipo, estos grupos pueden estar compuestos por miembros de diferentes
departamentos u organizaciones y su principal característica es que la fuerza de tareas es
temporal y se disuelve una vez halla culminado la tarea o proyecto; mientras que un equipo
son las personas que trabajan juntas de una manera regular y continúan hacia objetivos
compartidos, a diferencia de la fuerza de tarea los equipos pueden ser permanentes y están
diseñados para lograr objetivos establecidos a largo plazo en lugar de tareas únicas
Rol de enlace y rol de integración
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El rol de enlace es un vínculo entre diferentes grupos de una organización, gracias a este rol
se facilita la comunicación y coordinación entre estos grupos asegurándose que los
mensajes se transmitan de manera eficiente y se aborden las preocupaciones y necesidades
de todas las partes involucradas y el rol de integración coordina varios departamentos, los
cuales desarrollan un grupo bastante amplio de actividades
De acuerdo con lo anterior se puede concluir que la mayor cantidad de coordinación
horizontal sería el rol de integración ya que abarca un proyecto completo, que supervisa
minuciosamente y coordina de forma oportuna los procesos con el finde velar por interés de
la organización.
5. ¿Qué condiciones deben existir antes de que una organización adopte una estructura
matricial?
En una estructura matricial, los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen la
misma autoridad. La organización debe estar preparada para establecer esta autoridad dual y
garantizar que se mantenga un equilibrio de poder entre las dos partes.
Una estructura matricial requiere un liderazgo fuerte que pueda gestionar equipos
multifuncionales y resolver conflictos con éxito. También requiere la cultura adecuada. La
cultura organizacional también debe respaldar un entorno colaborativo, una comunicación
abierta y una toma de decisiones compartida.
Una organización debe basar la adopción de una estructura matricial en una serie de factores
y requisitos importantes. Los requisitos previos que deben cumplirse antes de que una
empresa adopte una estructura matricial se enumeran a continuación.

• Necesidad de equilibrio entre producto y función: La estructura matricial es

adecuada cuando la organización necesita concentrarse tanto en la producción de
productos o servicios como en las funciones especializadas que los respaldan, como
la fabricación y marketing.
• Importancia del conocimiento técnico y la innovación del producto: La
experiencia técnica y la innovación de productos son cruciales para el éxito de una
organización si opera en una industria o entorno donde estos factores son importantes.
En estas situaciones, una estructura matricial puede resultar ventajosa porque fomenta
una comunicación estrecha entre las funciones técnicas y los equipos de desarrollo de
productos.
• Presión para adaptarse a cambios frecuentes: cuando una organización debe ser
flexible y adaptable para responder rápidamente a nuevos desafíos u oportunidades
en un entorno empresarial en constante cambio, una estructura matricial puede
ayudar.
• Necesidad de una coordinación intensiva: si la organización necesita coordinarse
mucho para lograr sus objetivos, una estructura matricial puede ofrecer un marco para
fomentar la cooperación y la comunicación productiva entre equipos y funciones.
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• Presión para adaptarse a cambios frecuentes: La estructura matricial funciona

mejor en organizaciones de tamaño mediano con un número razonable de líneas de
productos o servicios y el tamaño y complejidad adecuados. Puede resultar
complicado implementarlo y mantenerlo en organizaciones que son demasiado
pequeñas o demasiado grandes.
• Coordinación intensiva requerida: Entorno empresarial complejo e inestable: la
estructura matricial puede ayudar a gestionar estas complejidades si la organización
opera en un entorno empresarial dinámico e inestable con cambios frecuentes y una
alta interdependencia departamental.
• Capacitación y desarrollo del personal: antes de implementar una estructura
matricial, es fundamental ofrecer a los miembros del personal suficiente
capacitación y desarrollo para que puedan acostumbrarse a ella y comprender cómo
funcionará.

6. El gerente de una empresa de productos de consumo dijo: “Utilizamos el puesto de

gerente de marca para capacitar a futuros ejecutivos”. ¿Por qué considera que el puesto
de gerente de marca es un buen campo de capacitación? Analice.

En un entorno empresarial caracterizado por cambios constantes e intensa competencia,

desarrollar la próxima generación de líderes ejecutivos se ha convertido en una prioridad
organizacional inevitable. La afirmación hecha por un gerente de una empresa de productos
de consumo de que el rol de gerente de marca sirve como campo de capacitación para sus
futuros ejecutivos plantea la intrigante pregunta de qué hace que este puesto en particular sea
un ambiente de aprendizaje tan valioso y efectivo.
Las percepciones iniciales de la gestión de marca pueden implicar que es especializada y
centrada en el marketing. Sin embargo, las afirmaciones del directivo implican que hay una
serie de habilidades, contactos y conocimientos que se desarrollan en el desempeño de esta
labor que van más allá del marketing y son fundamentales para el liderazgo ejecutivo en
cualquier departamento de la empresa. Esta afirmación le empuja a reflexionar
detenidamente sobre los argumentos que sustentan este punto de vista y a descubrir cómo el
trabajo de gerente se ha convertido en un escenario propicio para la formación de futuros
líderes.
Este puesto directivo suele gozar de una alta visibilidad dentro de la empresa. Los gerentes
de marca operan en un entorno dinámico, lo que implica una serie de elecciones y acciones
que pueden tener un gran impacto en el futuro de la empresa. Además, el trabajo de gerente
de marca implica superar una serie de obstáculos, entre ellos: crear y mejorar la marca,
posicionarla en el mercado, controlar los cambios en las tendencias de consumo y garantizar
la calidad del producto y el servicio. El gerente de marca puede adquirir conocimientos en
todas estas áreas mientras trabaja en esta capacidad. Por otro lado, es fundamental tener en
cuenta que el gerente de marca participa directamente en las decisiones que pueden tener un
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impacto en la visión y la misión de la organización. Decide cosas como tácticas de marketing,

diseños de productos y diseños de comunicación, por ejemplo. Puede tomar decisiones a
nivel ejecutivo gracias a su experiencia. Podemos pensar en los rasgos que debe tener un
gerente de marca para tener éxito como gerente. Un gerente de marca eficaz suele tener una
visión estratégica clara, puede trabajar bajo presión, gestiona la complejidad, es bueno
comunicando y entiende cómo liderar un equipo. También tenemos en cuenta las ventajas
que obtiene la empresa al utilizar el rol de gerente como campo de formación para ejecutivos.
Al hacer esto, la empresa ofrece a sus trabajadores la oportunidad de avanzar en sus carreras.
El gerente de marca ya está familiarizado con la cultura de la empresa, lo que reduce los
costos de reemplazo e integración de un nuevo ejecutivo. Además, puede beneficiarse de las
conexiones que ya se han establecido con clientes, proveedores y empleados.
El rol de gerente de marca puede ser un buen campo de capacitación para una carrera
ejecutiva porque la experiencia adquirida le brinda al ejecutivo las habilidades clave
necesarias y beneficia a la empresa.
7. ¿Por qué las empresas que utilizan una estructura horizontal tienen culturas
enfocadas en la apertura, el empowerment de los empleados y la responsabilidad?
¿Cómo piensa que sería el trabajo de un gerente en una empresa de organización
horizontal?
Porque en esta estructura se permite contacto directo entre gerentes o empleados afectados
por un problema mediante un rol de enlace por ejemplo una persona de enlace se localiza en
un departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con
otro departamento.
La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece
oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y
objetivos organizacionales.
El trabajo de un gerente en una empresa de organización horizontal debe enfocarse en
reforzar la comunicación y coordinación horizontal entre departamentos organizacionales.
Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de la
actualidad es el uso de sistemas de información transnacionales. Los sistemas de información
computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización
un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o
decisiones, de igual manera, los gerentes deben motivar a los empleados para que utilicen
los sistemas de información de la empresa para construir relaciones en la organización, cuyo
objetivo sea respaldar y mejorar la coordinación horizontal continua entre proyectos y límites
geográficos.
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8. ¿Qué tipos de actividades organizacionales considera más probables de realizar por

outsourcing? ¿Qué tipos son los menos probables?
PROBABLES POCO PROBABLES
Manufactura Decisiones de gestión

Recursos humanos Dirección

Servicios de alimentación y limpieza Actividades confidenciales

Transporte y distribución

Call center

Contabilidad

Diseño y Marketing

Funciones de conocimiento específico y

especializado
Atención al cliente

9. Describa la estructura de red virtual. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de

utilizar esta estructura en comparación con la ejecución de actividades internas
dentro de una organización?
Las organizaciones virtuales son entidades o estructuras formadas por individuos o grupos
dispersos geográficamente, pero conectados a través de tecnologías de la información y
comunicación
Se caracterizan por la capacidad de operar de manera colaborativa y coordinada, sin la
necesidad de una ubicación física centralizada.
OUTSOURCING
Es una práctica laboral en la que una empresa contrata a otra para que le provea personal,
en lugar de contratar a ese personal directamente.
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PERSONAL DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Interno remoto
Interno en sitio Personal de la
Personal de la propia empresa que
empresa que labora trabaja de manera
en sitio o de manera remota al 100% o de
física en la oficina de manera híbrida, ya
la empresa. sea en su casa o
sucursales.

Outsourcing en sitio
Personal de Sub- Outsourcing remoto
contratado que Personal sub-
labora en la contratado que
empresa cliente labora en la
desde las empresa cliente de
instalaciones de la manera remota.
empresa.

VENTAJAS
• Reducción de costos de infraestructura.
• Fácil adquisición de talento global.
• Flexibilidad de horario laboral.
• Rápida capacidad de adaptación a cambios.

DESAFIOS

• Comunicación efectiva.
• Confianza entre miembros remotos.
• Coordinación de actividades.
• Cultura de calidad de trabajo.
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Daft, Richard. (2011). Teoría y diseño organizacional. Editorial Digital CENGAGE

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ydise%C3%B1o-organizacional-e42977863.html