Dirección Estratégica I

Tema 5

TEMA 5. EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

1) Introducción. ¿Por qué es importante lo que hay dentro de la empresa?

La búsqueda de un ajuste estratégico, que es un desarrollo que implica el cambio de las capacidades
estratégicas internas para ajustarse mejor a distintas oportunidades. Los grandes cambios en muchas
industrias manufactureras ha sido ejemplo de estos ajustes de capacidad estratégica.

Si una organización quiere lograr una ventaja competitiva respecto a las demás, lo puede hacer porque
tiene capacidades que las demás no tienen. Estas capacidades pueden ser los recursos de la
organización. Puede ser también la forma en que se utilizan estos recursos y que se conoce como
competencias de la organización. Pueden ser la forma en la que se utilizan estos recursos y que se
conoce como competencias de la organización.

Esta explicación de la ventaja competitiva en función de las capacidades estratégicas se denomina el

enfoque de recursos y capacidades de la estrategia: la ventaja competitiva de una organización se
explica por la particularidad de sus capacidades.

A) Fundamentos de la capacidad estratégica.

La capacidad estratégica se define como la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una
organización para que pueda sobrevivir y prosperar.

B) Recursos y competencias.

Los recursos tangibles son los activos físicos de una organización, como la fábrica, la mano de obra y su
financiación. Los recursos intangibles son activos inmateriales, como información, reputación y
conocimiento. Se pueden analizar los recursos de una organización en función de las siguientes
categorías:

- Recursos físicos: el número de máquinas, edificios o la capacidad de producción de la

organización. La naturaleza de estos recursos determinará la utilidad de los mismos.
- Recursos financieros: como el capital, la tesorería, los deudores y acreedores y los proveedores
de dinero (accionistas, banqueros...).
- Recursos humanos: incluyen el número y la composición (ej: perfil demográfico) del personal
de una organización. Se aplica a empleados y a otro personal de la red de la organización. En
economías que dependen de los conocimientos, las personas se convierten en el activo más
valioso.
- Capital intelectual: se trata de un aspecto importante de los recursos intangibles de una
organización; incluye patentes, marcas, sistemas de negocio y las bases de datos sobre los
clientes. Estos recursos intangibles tienen calor, pues cuando se vende un negocio parte del
valor es el fondo de comercio. En una economía que depende de los conocimientos, la
capacidad intelectual es uno de los principales activos de muchas organizaciones.

Las acciones de la organización (cómo utiliza y organiza los recursos) son tan importantes como los
recursos que posee. La eficiencia y la eficacia de los recursos físicos o financieros, o del personal de una
organización, no depende únicamente de sus existencias sino de cómo se gestionen, de la cooperación

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entre las personas, de su capacidad de adaptación, de su capacidad de innovación, de las relaciones

con consumidores y proveedores, y de la experiencia y aprendizaje sobre lo que funciona y no funciona.

El término competencia hace referencia a las actividades y procesos a través de los que una empresa
organiza sus recursos de forma eficaz.

C) Capacidad umbral.

Distinguimos entre las capacidades (recursos, competencias) que constituyen un nivel umbral y
aquellas que pueden ayudar a la organización a lograr una ventaja competitiva. Las capacidades umbral
son aquellas capacidades esenciales para que la organización sea capaz de competir en determinado
mercado. Sin estas capacidades, es improbable que una organización sea capaz de sobrevivir en el
mercado.

• ¿Cuáles son los recursos umbral necesarios para respaldar determinadas estrategias?

Si una organización no posee estos recursos, será incapaz de satisfacer los requisitos mínimos de los
consumidores e incapaz de seguir existiendo.

• ¿Cuáles son las competencias umbral necesarias para organizar los recursos de forma que se
satisfagan los requisitos de los clientes y se respalden determinadas estrategias?

Un minorista poderoso no solo espera que sus proveedores tengan la infraestructura informática
necesaria, sino que sean capaces de utilizarla eficazmente para garantizar el nivel necesario del servicio.

Cuestiones importantes:

- Los niveles umbral de la capacidad cambiarán y aumentarán a lo largo del tiempo, a medida
que cambien los factores críticos del éxito y a través de las actividades de los competidores y
nuevos entrantes.
- Un reto a superar por la empresa es la elección que les conduzca a lograr un nivel de capacidad
umbral suficiente para los distintos tipos de clientes.
- Un problema para las organizaciones establecidas es el exceso de capacidades que pueden
experimentar a medida que se van produciendo cambios paulatinos en el entorno empresarial.
- Es importante reconocer el hecho de que el nivel umbral requerido probablemente implicará
la necesidad de disponer de recursos y competencias complementarias.

Terminología:
• Capacidad estratégica: la capacidad de tener el rendimiento necesario para sobrevivir y
prosperar. Depende de los recursos y competencia de la organización.
• Recursos umbral: los recursos necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los
consumidores y, por tanto, seguir existiendo.
• Competencia umbral: actividades y procesos necesarios para satisfacer las exigencias
mínimas de los consumidores y, por tanto, seguir existiendo.

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• Recursos únicos: recursos que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores
tienen dificultades para imitar u obtener.
• Competencias nucleares: actividades que sostienen la ventaja competitiva y los
competidores tienen dificultades para imitar u obtener.

2) Recursos únicos y competencias nucleares.

Los recursos únicos son aquellos recursos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que
los demás no pueden imitar u obtener. Es más probable que una organización sea capaz de lograr una
ventaja competitiva porque tiene competencias distintivas o nucleares.

Las competencias nucleares son las actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos
de manera que se logre una ventaja competitiva de una forma que los demás no puedan imitar u
obtener.

Por ejemplo, un proveedor que logra una ventaja competitiva en un mercado minorista puede haberlo
hecho a partir de un recurso único como una marca poderosa, o encontrando la forma de proveer el
servicio o crear relaciones con el minorista de una forma que los competidores encuentren difícil de
imitar, una competencia nuclear.

Para sobrevivir y prosperar, una organización tiene que abordar los retos del entorno, tiene que ser
capaz de estar al nivel de los factores críticos del éxito. La capacidad estratégica para conseguirlo
depende de los recursos y de las competencias que tenga. Estos recursos y competencias pueden
alcanzar un nivel umbral para que la organización sobreviva. El siguiente reto es lograr una ventaja
competitiva, para lo que se necesita tener capacidades estratégicas que los competidores tengan
dificultades para imitar u obtener.

A) Características de las capacidades para obtener una ventaja competitiva.

¿Qué recursos y competencias pueden ofrecer una ventaja competitiva de forma que se pueda
sostener en el tiempo?

B) Valor de las capacidades estratégicas.

Una organización que quiere lograr una ventaja competitiva debe satisfacer las necesidades y
expectativas de sus consumidores. La importancia del valor para el consumidor puede parecer una
cuestión evidente, pero, en la práctica, se suele desestimar o ignorar.

El disponer de capacidades en términos de recursos o competencias, que son distintas de las de las
otras organizaciones no es, en sí, base de una ventaja competitiva. No tiene sentido tener capacidades
que no son valiosas para el consumidor, las capacidades estratégicas deben ser capaces de ofrecer lo
que el consumidor valora en cuento al producto o servicio.

C) Rareza de las capacidades estratégicas.

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No se puede lograr una ventaja competitiva si la capacidad estratégica de la organización es la misma

que la de las demás, es posible que un competidor tenga la capacidad única o rara que ofrezca una
ventaja competitiva. Esta capacidad puede venir dada por recursos únicos. Ej: algunas bibliotecas tienen
colecciones de libros únicos que no existen en ninguna otra parte; una empresa puede tener una marca
poderosa; una tienda puede tener una ubicación excelente.

Algunas organizaciones tienen productos o servicios patentados que les otorgan ventajas, recursos que
es posible que haya que defender estando dispuesto a llevar a juicio a los imitadores ilegales.

La ventaja competitiva también podría deberse a competencias raras como años de experiencia en la
gestión de una marca o la creación de relaciones con consumidores clave o en la forma en que un
negocio global ha aprendido a trabajar en armonía entre las distintas partes.

Otros ejemplos ayudan a destacar cuestiones importantes sobre el grado en que la rareza puede
ofrecer una ventaja competitiva sostenible:

- La rareza puede depender de quién posee la competencia y de la facilidad con que se puede
transformar. Ej: las ventajas competitivas de algunas organizaciones de servicios profesionales
parten de la competencia de los individuos en particular, como un médico que está
especializado en un campo puntero de la medicina.
- Una organización puede haberse asegurado un acceso preferente a los consumidores o
proveedores, tal vez tras superar un proceso de autorización o ganando una licitación. Puede
resultar ventajoso si la autorización para el acceso no se puede obtener sin disponer de
determinado historial de actividades o tras haber seguido determinado programa de
desarrollo.
- Algunas competencias son dependientes de la situación y no son transferibles, porque solo
ofrecen valor si se utilizan en determinada organización. Puede darse el caso de que los costes
de transferir las competencias de una organización a otra sean demasiado elevados.
- Algunas veces, las organizaciones existentes tienen una ventaja debido a los costes hundidos
que ya han sido amortizados y que, por tanto, permiten que la organización opere con un coste
general significativamente inferior.

Aunque la rareza de las capacidades estratégica puede ofrecer una base de ventaja competitiva, existen
riesgos de que existan redundancias. Las capacidades raras pueden convertirse en rigideces nucleares,
difíciles de alterar y perniciosas para la organización y sus mercados.

D) Solidez de las capacidades estratégicas.

El criterio de solidez se describe como una no imitabilidad.

La ventaja provendrá de la forma en que se organicen los recursos para crear competencias en las
actividades de la organización. Por ejemplo, el sistema informático en sí no mejorará la posición
competitiva de una organización, lo que importa es cómo se utiliza.

Las competencias nucleares serán las actividades o procesos vinculados en los que se aplican los
recursos de tal manera que se logra una ventaja competitiva. Crean y sostienen la capacidad de
satisfacer los factores críticos del éxito de determinados grupos de consumidores mejor que otros
proveedores y de forma difícil de imitar.

Para lograr esta ventaja, las competencias nucleares cumplirán:

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- Deben estar relacionadas con una actividad o proceso que sostiene el valor de las
características del producto o servicio, desde la perspectiva del consumidor (u otras partes
interesadas poderosas).
- Las competencias deben llevar a niveles de rendimiento que son significativamente mejores
que los de los competidores (organizaciones parecidas en el sector público).
- Las competencias deben ser sólidas, es decir, difíciles de imitar por parte de los competidores.

Complejidad.

Es improbable que las competencias nucleares de una organización sean una actividad claramente
definida.

Es importante la complementariedad externa de las competencias. Las empresas pueden hacer que sea
difícil para otras imitar u obtener sus bases de ventaja competitiva desarrollando la ventaja competitiva
en colaboración con el cliente. Crean una relación íntima en algunas facetas del negocio con el cliente,
de forma que el cliente depende de ellas. Esto se conoce como coespecialización.

Cultura e historia.

Estas competencias forman parte íntegra de su cultura.

Relacionada con esta cultura, se encuentra la probabilidad de que las competencias se hayan
desarrollado a lo largo del tiempo de determinada manera. Esto se conoce como la dependencia de la
trayectoria.

Ambigüedad causal.

Existe un elevado grado de incertidumbre cuando se quiere imitar determinada estrategia de éxito,
porque los competidores no tienen claro qué es exactamente lo que ha causado qué. Existe un elevado
grado de incertidumbre cuando se quiere imitar determinada estrategia de éxito, porque los
competidores no tienen claro qué es exactamente lo que ha causado qué. La ambigüedad causal puede
existir en dos formas distintas:

- Ambigüedad de las características: resulta difícil comprender hasta qué punto resulta
significativa la propia característica, por ejemplo, porque se debe a un conocimiento tácito o
está arraigada en la cultura de la organización.
- Ambigüedad de los vínculos: cuando los propios directivos, y más aún los competidores,
encuentran difícil explicar cuáles son las actividades y procesos que dependen de otras
actividades y procesos para crear los vínculos que permiten lograr las competencias que fan
lugar a la ventaja competitiva.

E) No sustituibilidad.

La consecución de una ventaja competitiva sostenida implica evitar el riesgo de sustitución. El ofrecer
valor a los consumidores, y el poseer competencias complejas, incorporados a la cultura, y ambiguas
causalmente, puede significar que es muy difícil que estas organizaciones copien estas competencia. La
organización sigue corriendo el riesgo de que se produzca una sustitución. La sustitución puede
hacerse:

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- Es posible que todo el producto o servicio sea la víctima de la situación. Ej: el correo electrónico
ha sustituido al correo tradicional.
- La sustitución puede producirse en un ámbito distinto al del producto o servicio. Se puede
producir en el ámbito de las competencias. Es posible que el éxito de un negocio haya
dependido de un líder carismático y de la forma en que ese individuo ha desarrollado los
sistemas de la organización. Otras formas alternativas de gestionar los sistemas podrían incluir
una sustitución a ese planteamiento.

Desde la perspectiva basada en recursos y capacidades, la ventaja competitiva sostenible puede

alcanzarse en las organizaciones que tiene capacidades estratégicas que son valiosas para los
compradores, raras, sólidas y no sustituibles.

3) Capacidades dinámicas.

Los entornos están cambiando cada vez más deprisa. La tecnología está dando lugar a una innovación
más rápida y, por tanto, hay una mayor capacidad de imitar o sustituir los productos y servicios actuales.
Hay que poner más énfasis en la capacidad de la organización para cambiar, innovar, ser flexible, y
aprender a adaptarse a un entorno que cambia rápidamente.

El término que usamos para describir a las capacidades estratégicas que ofrecen una ventaja
competitiva en estas condiciones dinámicas es el de capacidades dinámicas. Por capacidades dinámicas
se entiende la habilidad de una organización para desarrollar y cambiar las competencias para satisfacer
las necesidades de entornos que cambian rápidamente. Estas capacidades pueden ser relativamente
formales. Pueden adoptar la forma de importantes movimientos estratégicos, como las adquisiciones
o alianzas por las que la organización aprende nuevas habilidades. Pueden ser también más informales,
como la forma de tomar decisiones o cómo tomar decisiones más rápido de lo habitual. Puede adoptar
la forma de un conocimiento organizativo arraigado sobre cómo se resuelven determinadas
circunstancias que afronta de organización, o cómo se innova. Las capacidades dinámicas tengan
características formales e informales, visibles e invisibles.

Aunque en condiciones más estables se puede lograr la ventaja competitivo construyendo

competencias nucleares que puedan ser duraderas en el tiempo, en condiciones de mercados más
dinámicos, la ventaja competitiva debe desarrollarse creando la capacidad de cambiar, innovar y
aprender, creando la capacidad de disponer de una aptitud dinámica. Cuando más importantes sean
esas capacidades dinámicas de aprender, más importante será el concepto del conocimiento de la
organización.

4) Diagnóstico de la capacidad estratégica.

A) Cadena de valor y red de valor.

Si las organizaciones van a lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores, tienen
que comprender cómo se crea o se pierde este valor. Los conceptos de la cadena de valor y de la red
de valor pueden ayudar a comprender cómo se crea o pierde valor en las actividades que realizan las
organizaciones.

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La cadena de valor.

La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un
producto o servicio. Es el coste de estas actividades de valor y el valor que ofrecen lo que determina si
se desarrollan o no proyectos o servicios.

Las actividades primarias están directamente relacionadas con la creación o provisión de un producto
o servicio y se pueden agrupar en cinco grandes áreas. Para una empresa manufacturera:

- La logística interna hace referencia a las actividades relacionadas con la recepción, el

almacenaje y la distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar el producto
o servicio.
- Las operaciones que transforman estos diversos factores productivos en el producto o servicio
final.
- La logística externa que almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores.
- El marketing y las ventas ofrecen el medio por el que los consumidores/ usuarios llegan a
conocer el producto o servicio y son capaces de comprarlo.
- Los servicios incluyen las actividades que aumentan o mantienen el valor de un producto o
servicio.

Cada uno de estos grupos de actividades primarias se relacionan con las actividades de apoyo, que
ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro áreas:

- Abastecimiento: procesos para adquirir los diversos recursos necesarios para las actividades
primarias.
- Desarrollo de la tecnología: todas las actividades de valor tienen una tecnología, incluso si es
meramente un saber hacer (know-how). Las tecnologías clave pueden estar relacionadas
directamente con el producto, con los procesos o con un determinado recurso.
- Gestión de los recursos humanos: se ocupa de las actividades relacionadas con el
reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y retribución del personal de la organización.
- Infraestructuras: los sistemas de planificación, financiación, control de calidad, gestión de la
información..., son importantes para el rendimiento de las actividades primarias de una
organización. La infraestructura se compone de las estructuras y rutinas de la organización que
forman parte de su cultura.

Se pueden considerar como descripciones genéricas de las actividades elaborando un mapa de un

sistema de actividades.

Estas actividades también se pueden analizar en función del coste y el valor de las actividades.

La red de valor.

Suele existir una especialización y cualquier organización individual forma parte de una red de valor
mayor. La red de valor es el conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para
crear un producto o servicio. Es este proceso de especialización dentro de la red de valor como un
conjunto de actividades relacionadas lo que puede ofrecer la excelencia en crear productos que ofrecen
el mejor valor posible. La empresa debe tener en cuenta cuáles son las actividades que debe hacer por
sí misma y cuáles no.

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Es esencial que las organizaciones comprendan las bases de sus capacidades estratégicas respecto a la
red de valor en general. Algunas de las cuestiones a abordar:

- Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor.

- Qué actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratégica y cuáles
son menos importantes.
- Dónde se encuentran las bolsas de beneficios. Las bolsas de beneficios se definen aquí como
los beneficios potenciales en las distintas partes de la red de valor.
- La decisión de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente es esencial. Esta
es la decisión de desafectación, contratación externa o outsourcing. Cuanto más contrata en el
exterior una organización, más importancia tendrá su capacidad de influir sobre el rendimiento
de otras organizaciones de la red de valor.
- ¿Quiénes pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red de valor? ¿Qué tipo de
relaciones hay que desarrollar con cada socio? Algunas empresas han considerado que resulta
ventajoso estrechar sus relaciones con los proveedores de forma que puedan cooperar cada
vez más en cuestiones relativas a la información sobre el mercado, el diseño del producto y las
actividades de investigación y desarrollo.

B) Fortalezas y debilidades.

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) resume las cuestiones clave sobre
el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de la estrategia.

El objetivo es valorar en qué grado las actuales fortalezas y debilidades son relevantes y capaces de
superar los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial. El análisis DAFO solo es
realmente útil si es un análisis comparativo si se analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades respecto a las de los competidores.

Un análisis DAFO debería ayudar a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la
organización es capaz de respaldar estas estrategias. Existen algunos peligros al realizar un análisis
DAFO:

- Un análisis DAFO puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
- Existe el peligro de generalizar demasiado.

5) Gestión de la capacidad estratégica.

A) Las limitaciones en la gestión de las capacidades estratégicas.

Las bases más valiosas de la capacidad estratégica se encuentran en características de la organización

que son muy difíciles de definir o especificar.

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- Se valoran las competencias, pero no se comprenden. Los directivos saben cuáles son las
actividades y procesos de la organización que tienen un impacto positivo, y pueden valorar
estas actividades y procesos.
- No se valoran las competencias. Los directivos conocen las actividades y procesos de la
organización, pero no reconocen que tengan un impacto positivo cuando las valoran.
- Se reconocen, valoran y comprenden las competencias. El riesgo que se corre es que la alta
dirección intente preservar esas capacidades formalizándolas en exceso, o codificándolas, de
forma que se conviertan en rigideces.

B) Extensión y adición de capacidades.

Se pueden dar situaciones en las que se puedan tomar decisiones y emprender acciones que permitan
el desarrollo de las capacidades estratégicas en la organización. Por ejemplo:

- Extensión de las mejores prácticas.

- Adición y cambio de actividades.
- Extensión de competencias.
- Desarrollo a partir de debilidades aparentes.
- Supresión de actividades.
- Elecciones.
- Desarrollo de la capacidad externa.

C) Gestión del personal para el desarrollo de las capacidades.

La capacidad estratégica suele depender de las actividades cotidianas que realiza el personal de las
organizaciones, por lo que es importante desarrollar las capacidades del personal para reconocer la
importancia de lo que hace respecto a la capacidad estratégica de la organización.

- Es posible poner en marcha un programa de desarrollo y formación personalizado.

- Las políticas de recursos humanos pueden utilizarse para desarrollar determinadas
competencias.
- Puede ser importante sensibilizar al personal sobre la relevancia que tienen las acciones
propias del nivel estratégico.

D) Creación de capacidades dinámicas.

En condiciones que cambian rápidamente, las empresas exitosas pueden ser aquellas que han
desarrollado sus capacidades dinámicas para reajustar continuamente las competencias necesarias. Su
competencia pasa a ser la capacidad de aprender y de desarrollarse. Las características de lo que se
conoce como organización que aprende pueden adquirir una importancia especial. Entre estas
características destaca:

- El reconocimiento de la intuición de las personas que componen la organización como algo

significativo:
- La aceptación de que los planteamientos diferentes, incluso las ideas contrapuestas, deben ser
bienvenidos.
- Que la experimentación se convierta en la norma y en parte del proceso de aprendizaje.

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Los directivos también tienen que analizar qué actividades adicionales resultan útiles para respaldar
este aprendizaje, la forma de estructurar la organización para facilitar el aprendizaje y cuáles son las
estrategias que debe aplicar la organización para desarrollar las capacidades dinámicas.

Las empresas innovadoras son aquellas que pueden modificar y ampliar el conocimiento de los
individuos para crear una espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito:

- Socialización: proceso de compartir experiencias entre individuos permitiéndoles así adquirir

conocimientos tácitos de otros sin un sistema formal o sin utilizar el lenguaje.
- Externalización: proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos.
- Internalización: proceso de convertir el conocimiento explícito en conocimiento tácito.

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