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ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Tiene como estudio y anlisis el papel de los recursos y capacidades de una


empresa como base para formular la estrategia, para ello, habr que identificar
y valorar dichos recursos y capacidades, habr que evaluar el potencial de los
mismos para proporcionar una ventaja competitiva sostenible, utilizar los
resultados obtenidos de dichos anlisis para formular estrategias que exploten
las fuerzas internas y que al mismo tiempo protejan contra las debilidades
internas y por ultimo reconocer los medios por los que una empresa puede
desarrollar
sus
recursos
y
capacidades.
1. PAPEL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA FORMULACIN
ESTRATGICA
La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y
capacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. A
finales de los aos 80 se pas de poner nfasis en el entorno sectorial de la
empresa y su posicin competitiva en relacin con sus rivales a crearse inters
por el papel de los recursos y capacidades de la empresa como base
fundamental de su estrategia y como fuente indispensable de su rentabilidad,
dando lugar a lo que se ha llegado a conocer como la perspectiva de la
empresa
basada
en
los
recursos.

1.1. La estrategia basada en los recursos y capacidades


La idea central de esta perspectiva es que la empresa consiste esencialmente
en un conjunto de recursos y capacidades, y que estos recursos son los
determinantes
principales
de
su
estrategia
y
resultados.
Debido a la velocidad de cambio en el mundo actual, cualquier orientacin

externa no ser una referencia estable para formular estrategias a largo plazo,
siendo ms til definir en esos casos a la empresa en trminos de sus recursos
y
capacidades.
Para ello Levitt propone como solucin al problema del cambio externo que las
empresas definan sus mercados ampliamente, en vez de en forma
restringida.
Esto conlleva la difcil tarea de servir necesidades muy generales a los clientes.
La conclusin que podemos sacar es que generalmente cuanto mayor sea el
ratio de cambio en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que
sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a
largo plazo.

1.2. Los recursos como base de la rentabilidad corporativa


El anlisis sectorial implica que la direccin estratgica debera buscar sectores
atractivos, localizar en ellos los mejores segmentos y grupos estratgicos, y
finalmente, adoptar estrategias que modifiquen las condiciones sectoriales y
los comportamientos de los competidores moderando as la presin
competitiva.
Para realizar una estrategia basada en los recursos en vez de una estrategia
basada en busca de sectores atractivos, es esencial que la empresa se conozca
as misma, es decir, una profunda y completa comprensin de sus recursos y
capacidades.
Una mirada ms cercana a los beneficios de un monopolio y al poder de
mercado sobre el que se sustenta indica que tambin tienen su origen en los
recursos de las empresas.
Podemos resumirlo con el siguiente cuadro donde se muestran los recursos
como fundamento de una rentabilidad superior.

La estrategia basada en los recursos comprende tres elementos


claves:

Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos


y capacidades de la empresa.
Asegurar que los recursos de la empresa se emplean
completamente y que su beneficio potencial es explotado el
lmite.
Construir la base de recursos de la empresa. El anlisis basado
en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales,
se refiere tambin, de manera crucial, a cubrir las carencias de
los recursos y construir la futura base de recursos de la
empresa.

El punto de partida para el anlisis es identificar y valorar los


recursos y capacidades disponibles en la empresa.

2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA


Para examinar como la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos
observar como los recursos trabajan juntos para crear capacidades.

Es importante la distincin entre recursos y capacidades de la empresa. Por


recursos entendemos los activos productivos de la empresa; las
capacidades
aluden
a
lo
que
la
empresa
puede
hacer.

2.1.

Recursos tangibles

Son los ms fciles de detectar y evaluar ya que los estados contables


identifican y valoran los recursos financieros y los activos fsicos.
Aunque en ocasiones la contabilidad puede ocultar informacin estratgica o
infravalorar los activos. Ya que solo no nos basta con la informacin contable
sino que hay que considerar los factores bsicos pertinentes para evaluar el
potencial de recursos capaces de crear una ventaja competitiva.
2.2.

Recursos intangibles

Los activos intangibles suelen no estar visibles en los estados financieros de las
compaas. Por eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan
normalmente poca relacin con el valor real de los recursos de la empresa, es
decir, recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnologa, etc.
no figuran valoradas en el balance pero son de mucho valor.
2.3.

Recursos humanos

Los recursos que ofrecen las personas a las empresas son sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, o sea
intangibles.
La capacidad productiva de las personas se denomina "capital humano".
Identificar y valorar el stock de capital humano es complejo. Por ello, la
capacidad de la organizacin no slo depende de los recursos que
contiene sino tambin de la habilidad para integrarlos. La habilidad de la
empresa para hacer trabajar a los recursos humanos eficazmente depende de la
capacidad de relacin entre los empleados, que a su vez es un resultado de otro
recurso intangible: la cultura de la organizacin que es potencialmente muy
valiosa y de una gran importancia estratgica como recurso.

3. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
3.1. Capacidades y competencias
La capacidad organizativa es la capacidad de una empresa para
acometer
una
actividad
concreta.
La competencia distintiva se emplea para definir las cosas o acciones
que una organizacin o empresa hace mejor que sus competidores.
Las competencias bsicas son las capacidades que son fundamentales para el
resultado de la empresa y su estrategia, es decir, son competencias bsicas las
que proporcionan una base para entrar en nuevos mercados o las que realizan
una gran aportacin al valor final del cliente o a la eficiencia con la que es
entregado dicho valor.
Los conceptos anteriormente citados tienen valor porque centran la
atencin sobre el tema de la ventaja competitiva.
3.2. Funciones y actividades de la cadena de valor
El objetivo de toda estrategia es la obtencin de ventajas competitivas (VC).
Las ventajas competitivas surgen de aprovechar las oportunidades que nos
ofrecen las distintas actividades de las empresas. Para ayudar a ese estudio se
emplea la cadena de valor, que no es ms que un modelo que intenta agrupar
todas las actividades que repercuten sobre las ventajas competitivas de
nuestra empresa.
Las capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran
en capacidades funcionales ms ampliamente definidas como son:
capacidades de marketing, fabricacin y de I+D, capacidades de

finanzas,

de

planificacin

estratgica

de

servicio

al

cliente.

La integracin de las actividades de alto nivel suponen la integracin de otras


de niveles inferiores, las cuales solo pueden hacerse mediante la integracin
del conocimiento de las personas.
Con la cadena de valor podemos ver mediante qu actividades podremos
obtener VC.

La cadena de valor de una empresa a groso modo la podemos simplificar en:

Como podemos observar podemos distinguir entre:


3.2.1 Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta
y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

Logstica
interna:
comprende
operaciones
almacenamiento y distribucin de las materias primas.

de

recepcin,

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas


para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y


distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el


producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades


destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.

3.2.2.Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a


toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin
de recursos
motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin,


mejora y gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

humanos: bsqueda,

contratacin

Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de
costes
y
valor.

3.2.3.El marco o margen de la cadena


La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras
se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente,

lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos


incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido tambin por Michael Porter.
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o
a las estrategias de un rea funcional.
Por lo tanto podemos resumir diciendo que el margen es la diferencia entre
el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear
las
actividades
generadoras
de
valor.

3.3. El Benchmarking
El Benchmarking ha surgido como una herramienta importante para
valorar y desarrollar las capacidades organizativas a travs de una
detallada comparacin con otras empresas y organizaciones.
El Benchmarking comprende 4 etapas:
1. Identificar las actividades o funciones de la empresa que se necesita
mejorar.
2. Identificar los lderes mundiales en cada una de esas actividades o
funciones.
3. Entablar relacin con esas empresas, visitarlas, hablar con sus
directivos y trabajadores y analizar de primera mano cmo lo hacen tan
bien.
4. Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, redisear
procesos y cambiar las expectativas respecto de las propias funciones y
actividades.
Cada organizacin tiene alguna actividad en la que sobresale o tiene
potencial pare sobresalir, por lo que para triunfar hay que reconocer
que es lo que podran hacer bien y establecer las estrategias sobre
ello.

4. VALORACIN DEL POTENCIAL DE GENERACIN DE BENEFICIOS DE


LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El flujo de beneficios que generan los recursos y capacidades depende de la
forma que los empleemos para establecer ventaja competitiva sobre los
rivales.
Las caractersticas de los recursos y capacidades, tienen mayor importancia
para determinar el potencial de generacin de beneficios, dependen de:

Alcance de la ventaja competitiva establecida: escasez o


relevancia.
Mantenimiento de la ventaja competitiva: duracin, movilidad y
posibilidad de rplica.
Posibilidad de apropiacin: derechos de propiedad, poder
relativo de negociacin y grado de incorporacin de los
recursos.

4.1. Alcance de la ventaja competitiva


Para que un recurso o una capacidad proporcionen una ventaja competitiva
deben de cumplirse dos condiciones:

Que el recurso o capacidad sea escaso.


Que el recurso o capacidad sea relevante.

Es decir, para que un recurso o capacidad proporcione una ventaja


competitiva, dicho recurso o capacidad debe de ayudar a la empresa a
crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.

4.2. Mantenimiento ventaja competitiva


Los beneficios obtenidos de los recursos y de las capacidades dependen no
slo de sus aptitudes para crear ventajas competitivas sino tambin del tiempo
que sta se pueda mantener. Ello depende de la durabilidad de los recursos y
capacidades sobre los que est fundamentada la VC y de la habilidad de los
rivales para imitar la estrategia de la empresa, mediante el acceso a los
recursos y capacidades que la soportan.

Durabilidad: Algunos recursos duran ms que otros y, por lo tanto, son


una base ms segura para la ventaja competitiva. El aumento de la
velocidad del cambio tecnolgico acorta la vida til de la mayora de los
bienes de equipo y, como consecuencia, las empresas deprecian o
amortizan anticipadamente el valor de los activos fijos.

Movilidad: La manera ms sencilla de obtener los recursos y


capacidades necesarios para imitar la estrategia de una empresa es
comprarlos. Si los rivales pueden obtener los recursos necesarios para

imitar la estrategia de una empresa, entonces la VC de sta tendr una


vida corta.

Posibilidad de rplica: Si una empresa no puede comprar un recurso o


capacidad, la alternativa es construirlo. Las capacidades que se derivan
de rutinas organizativas complejas son difciles de copiar. Incluso cuando
la rplica es posible, las relaciones dinmicas entre stock y flujos todava
pueden ofrecer ventajas para las iniciales poseedoras. La ventaja
competitiva depende del stock de recursos y capacidades que una
empresa posee. Estas han sido creadas mediante inversiones a lo largo
del tiempo.

4.3. Apropiacin de las rentas de los recursos


Observamos que en el rea de la tecnologa y el know-how existen grandes
problemas para determinar qu es propiedad de las personas y qu es
propiedad
de
la
empresa.
En las empresas de servicios profesionales, es ambiguo si la propiedad de los
conocimientos, tecnologa, cartera de clientes y reputacin corresponde a la
empresa o a sus miembros; y esto es, de igual manera, crtico para asignar la
renta.
Cuanto ms profundamente inmersas estn las competencias y conocimientos
de los individuos en rutinas organizativas y cuanto mayor sea la dependencia
de estas de la reputacin de la empresa, mayor es la posibilidad de la empresa
de
apropiarse
de
los
resultados.
Cuando existe ambigedad sobre la propiedad de los recursos y capacidades,
la asignacin de las rentas entre la empresa y sus empleados depende
principalmente
de
su
poder
relativo
de
negociacin.
Si la contribucin individual del empleado es fcilmente identificable, si el
empleo es mvil y si la destreza del empleado le brinda una productividad
similar en otras empresas, el empleado est en una posicin fuerte para
obtener una parte sustancial de su contribucin al valor aadido de la
empresa.