DIPLOMADO DE

ESPECIALIZACION EN
GESTION PUBLICA

Modulo
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y
SISTEMAS ORIENTADOS A
RESULTADOS
Ing. MARCO ZEGARRA ALVARADO
Trujillo, 13 y 14 de junio del 2015
 PRIMER DIA
1 INTRODUCCION AL TEMA

2 PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3 PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR PUBLICO

SEGUNDO DIA
4 INTRODUCCION AL TEMA

5 SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS

6 GESTION POR RESULTADOS EN EL ESTADO PERUANO

INTRODUCCION
PRIMER DIA
 DESARROLLO

EXPANDIR CAPACIDADES Y DERECHOS DE LA GENTE

“QUE PUEDEN HACER LAS PERSONAS. NO QUE SE PUEDE HACER POR ELLAS”
DEVOLVER LA INICIATIVA DEL DESARROLLO A LA SOCIEDAD
PERSONAS: SUJETOS, ACTORES DEL DESARROLLO

CAPACIDADES DERECHOS

PRODUCIR BS Y ACCESO A BS Y SS
SS
PRODUCTIVIDAD/
BIENESTAR
TECNIFICACION

PRODUCTORES CIUDADANOS
ESTADO ESTADO
INSTITUCIONES
INSTITUCIONES MERCADO
MERCADO
RECURSOS
 ¿ COMO ESTAMOS ?
Facultades
GOBIERNO
Finalidad Recursos
Objetivos Medios
Funciones
Organización

Zona de
correspondencia

Necesidades
del Entorno
 ¿ QUE DEBEMOS HACER PARA …?
Recursos
GOBIERNO
Medios
Finalidad
Objetivos
Organización
Zona de
correspondencia

Necesidades
del Entorno
Determinar la dirección que debe tener la organización
para conseguir sus objetivos de Largo Plazo.
GERENCIA Y PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 Marco
para Pensar
•conceptos Entorno
•principios
•enfoques
Cuerpo •modelos
b o
Gerencial rum

ORGANIZACION

Marco Marco
para Decidir para la Acción
•procesos •procesos
•mecanismos •mecanismos
•sist. de apoyo •sist. de apoyo

Modelo de Gestión para una Organización

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
 ESTRATEGIA
Antecedentes
 Se remonta a Julio César y Alejandro Magno

 Antes el tratado clásico de Sun Tzu escrito alrededor del 360 a. De C.

 La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por

stratos, que significa ejercito y –ag, que significa dirigir

 La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo

empresarial, el más básico es la distinción entre estrategia y táctica

 Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable

mediante el despliegue de los recursos

 Una táctica es un plan para una acción específica

 Las tácticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relacionan

con ganar la guerra
 ESTRATEGIA
Concepto
 Relacionar la empresa con el medio ambiente (Porter)

 Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja

competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf)

 Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas

y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está, o quiere estar, y
qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews)

 Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los

cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos
disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)
 ESTRATEGIA
Concepto

 La estrategia tiene que ver con posicionar a una

organización para que alcance una ventaja competitiva
sostenible

 Significa considerar opciones sobre cuáles son las

industrias en las que queremos participar, cuáles son los
productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar
los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva

 Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y

demás partes interesadas brindando valor al cliente
 ESTRATEGIA
Dimensiones
1. Establece los propósitos de la organización
2. Define el ámbito competitivo
3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
4. Define e integra tareas directivas
5. Patrón de decisiones coherentes
6. Es una definición de la naturaleza de las contribuciones para los
participantes
7. Camino para el logro de los objetivos
8. Medio para desarrollar competencias esenciales
9. Forma de adquirir recursos y capacidades
 ESTRATEGIA
Estrategia vs Táctica
 Las medidas que mejoran la efectividad operativa son importantes,
pero no sustituyen a una estrategia sólida

 Como dice Porter, hay que diferenciar entre estrategia y efectividad

operativa

 Ambas son esenciales para la competitividad

 Las herramientas que mejoran la efectividad están destinadas a hacer

las cosas mejor que la competencia, y por lo tanto son de naturaleza
táctica

 La estrategia tiene que ver con hacer las cosas de forma diferente...
 ESTRATEGIA
Creación de Valor
 Si una empresa brinda mayor valor a sus clientes durante un periodo
sostenido  estrategia superior

 Esto no es fácil, ya que los deseos, necesidades y preferencias de los

clientes cambian... Lo valioso hoy puede no serlo mañana

 Las ventajas competitivas se erosionan con el tiempo (a no ser que se

preserven, alimenten y mejoren)

 Ciclo de la ventaja competitiva

 La estrategia pretende: desacelerar el proceso de erosión (protegiendo

la ventaja actual) e invertir en nuevas capacidades base de futuras
ventajas...
 ESTRATEGIA
Modelos Pensamiento Estratégico

VISIÓN

Modelo de
ACCIÓN Pensamiento MISIÓN
Estratégico

OBJETIVO
 DIRECCION ESTRATEGICA
Concepto
Es aquella parte de la dirección organizacional que tiene como objetivo
formular una estrategia y ponerla en práctica

Funciones Básicas Actividades Básicas

 Desarrollo y movilización de  Definir Componentes de la Estrategia

Empresarial:
recursos y capacidades
 Coordinación de recursos
para que estén disponibles
 Búsqueda de rentas
empresariales  Creación de
valor
 Campo de actividad (negocios / actual y
futuro)
 Capacidades distintivas (recursos y
habilidades)
 Ventajas competitivas (características
diferenciadoras)
 Efecto sinérgico (interrelaciones que
creen valor)
 DIRECCION ESTRATEGICA
Niveles
Estrategia corporativa
Plan para la actuación directiva de empresas ¿Que combinación de
diversificadas actividades o negocios?
(Campo de actividad)

Estrategia de negocios
Plan de actuación directiva para un solo negocio ¿Como competir en cada
o estrategia divisional. negocio?
(Capacidades distintivas y ventajas
competitivas)

Estrategia funcional ¿Como utilizar los

(Capacidades distintivas) recursos?
 DIRECCION ESTRATEGICA
Fases
Análisis
Externo

Misión y Diseño de Evaluación Puesta en

Control
objetivos estrategias y selección práctica

Análisis
Interno

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA DE ESTRATEGIAS
 DIRECCION ESTRATEGICA
Fases
ANALISIS ESTRATÉGICO
1. Establecimiento de los fines y misiones
2. Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades
3. Análisis interno y determinación de la posición competitiva:
fortalezas y debilidades de la empresa

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
4. Formulación y diseño de estrategias: a nivel corporativo,
de negocio y funcional

IMPLANTACIÓN ESTRATEGICA
5. Evaluación y selección de estrategias
6. Puesta en práctica de la estrategia elegida
7. Elaboración del plan estratégico y control estratégico
 LA ESTRATEGIA Y
LA PLANIFICACION
Hace 30 años la formulación de la estrategia y la planificación estratégica eran
sinónimos. Todas las organizaciones tenían procesos de planificación elaborados

 La situación cambió...

 La planificación estratégica dejó de tener prioridad, se decía que era la

culpable de los malos resultados corporativos

 70 y 80 descentralización, empowerment... Planes estratégicos de 5 páginas

 Preocupación: cuestiones operativas (calidad, reingeniería,

benchmarking, trabajo en equipo, empowerment...). La velocidad
era lo importante. La ejecución y la implementación eran el desafío

 Actualmente parece que volvemos a la planificación algo más

formal (sin excesos...). Es la Ley del Péndulo
 LA ESTRATEGIA Y
LA PLANIFICACION
 Diferenciar entre pensamiento estratégico y planificación estratégica

 Pensamiento estratégico: proceso utilizado por lo líderes  visión

 Planificación estratégica: desarrolla análisis de soporte Debería tener un

componente de abajo hacia arriba

 Nuevo Siglo: renacimiento de las prácticas de planificación estratégica

 Énfasis: comunicación y transferencia de conocimiento

 Se piensa que es imposible “planificar” totalmente la estrategia

 Mintzberg sugiere que hablemos de diseñar, no de planificar la estrategia

 LA ESTRATEGIA Y
LA PLANIFICACION
El Papel del Cambio Tecnológico

 La principal diferencia es el papel “Las discontinuidades (innovación

tecnológica) hacen imposible realizar
jugado por la tecnología misma
pronósticos sobre el entorno”
 Según Hammer y Champy (1993),
(Mintzberg, 1994)
la tecnología es el posibilitador
esencial del cambio
 En el nuevo entorno, la tecnología se ha vuelto y seguirá siendo el
elemento de ruptura fundamental
 En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático,
mientras que actualmente nos encontramos con un plan dinámico que
requiere una revisión regular y constante
 LA ESTRATEGIA
El Contexto Cambiante
 La Globalización ha intensificado la competencia

 La revolución tecnológica: ¿Qué pasará con Internet?. Hemos pasado

de la integración vertical a la empresa virtual (SCM, teletrabajo,
outsourcing...)

 La desregulación: Se rediseña el panorama competitivo en líneas

aéreas, telecomunicaciones, servicios financieros... al caer las barreras
de entrada

 Muchas empresas del viejo modelo lo están pasando mal o han muerto,
aparecen nuevos competidores más ágiles, sin estructuras obsoletas
 PLANIFICACION
ESTRATEGICA EN EL
SECTOR PUBLICO
 DEFINICIONES DE PLANIFICACION
• Carlos Matus: Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no ser
arrastrado por los hechos. Cálculo situacional que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la acción. Es el cálculo que precede y preside
la acción.

• Michel Godet: Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que

los medios para llegar a él.
• Francisco Palom: Crear un sistema flexible e integrado de los objetivos
y de sus correspondientes estrategias que nos sirvan de punto de
referencia para visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto
plazo, y cómo nos encaminamos a los de mediano y largo plazo, con una
coherencia entre el esfuerzo de las personas y el relativo de cada meta.

• Sánchez Albavera.- Es una toma de decisiones anticipada, que permite

definir que hacer y cómo se va a realizar, antes que se necesite actuar.
Para hacer transparente las conductas y actos de gestión y para rendir
cuentas ante los ciudadanos.

• Oster.- Es una forma de administrar el cambio y también de crearlo.

 LA PLANIFICACIÓN COMO EL CONOCIMIENTO
QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCIÓN
(Carlos Matus)

• Se necesita una mediación entre el futuro y el presente.

• Se necesita prever cuando la predicción es imposible.
• Reacción veloz y planificada ante las sorpresas
• Se necesita una mediación del pasado con el futuro
• Se necesita una mediación entre el conocimiento y la
acción.
• Se necesita coherencia global ante las acciones parciales
de los actores sociales.
 PARADIGMA DE LA PLANIFICACIÓN (Koontz)

recursos
Adónde
queremos
llegar

Saber Qué Adónde

dónde debemos queremos
estamos hacer llegar

¿ Cual es nuestra visión ?

Saber ¿ Cual nuestra misión ?
dónde ¿ Cuales son nuestros
estamos objetivos ?
¿ Cuales son nuestras metas ?
¿ Cual es nuestra concepción
de desarrollo ?

tiempo
 EL PASADO (LA HISTORIA),
AYUDA A ADVERTIR EL FUTURO.

riqueza

tiempo
Pasado Presente Futuro
 LOS NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
NIVELES DE
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? CÓMO SE HACE?
PLANIFICACIÓN
Facilita la construcción de la Visión, la
Misión institucional, y la elaboración de Visión, Misión, Análisis
Estratégica objetivos estratégicos. Exige a la FODA y Objetivos
organización precisar lo que quiere “Ser Estratégicos.
y Hacer” en el largo plazo.
Establece las estratégias y tácticas
(acciones) las cuales nos permitirán
Formulación de
Programática alcanzar los objetivos estratégicos. Es
Estrategias y Tácticas,
necesario destacar que el nivel
Resultados e
programático se convierte en el puente
Indicadores de Impacto
que articula el nivel estratégico con el
nivel operativo.

Establece con claridad las actividades y Definición de las

Operativa metas que se deben alcanzar en el corto Actividades Tareas,
plazo para garantizar el logro de los Responsables, Costos,
objetivos. Metas y Cronograma.
 DEFINICION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Se pueden considerar cuatro puntos de vista:
• EL FUTURO DE LAS DECISIONES ACTUALES
- Consecuencias y efectos de las decisiones
- Posibles alternativas de acción
- Diseño de un futuro deseado
• PROCESO
- Es un proceso de decisiones
- Es organizada y conducida en base a la realidad
• FILOSOFIA
- Es una actitud, un proceso mental
- Requiere valores y convicción
• ESTRUCTURA
- Es un esfuerzo sistemático
- Une varios tipos de planes
 ¿QUE NO ES LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA?

• No se trata de tomar decisiones futuras

• No realiza pronósticos (ventas, mercados)
• No es inflexible
• No sustituye la intuición ni el criterio de quienes
dirigen.

ES UN ENFOQUE DE SISTEMAS PARA GUIAR A UNA

EMPRESA U ORGANIZACIÓN DURANTE UN PERIODO DE
TIEMPO, A TRAVÉS DE SU MEDIO AMBIENTE, PARA
LOGRAR SUS OBJETIVOS Y METAS
 PROSPECTIVA
CONJUNTO DE CONCEPTOS, TEORIAS, METODOLOGIAS Y TECNICAS
PARA ANALIZAR, PREVER, EXPLICAR Y CONSTRUIR ANTICIPADAMENTE
FUTUROS POSIBLES Y DESEABLES DE LA ACCION HUMANA.

El único espacio sobre el cual los seres humanos pueden tener impacto es el
FUTURO, de allí que el pasado pertenezca a la memoria, el presente a la acción y
el futuro a la voluntad y la imaginación.

EL FUTURO
Según Decouflé (1980), el futuro puede expresarse de seis maneras
de acuerdo a tres acepciones diferentes :
Destino: Adivinación
Profecía
Porvenir: Utopía
Ciencia Ficción
Devenir:Futurologia
Prospectiva
 ETAPAS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
FILOSOFICA ANALITICA OPERATIVA DESARROLLO DE
ACCIONES

ANALISIS
INTERNO

VISION
MISION

ANALISI
S
EXTERNO
 LOS COMPONENTES DE UN PLAN
ESTRATEGICO
2

1 3

4
5
INTRODUCCION
SEGUNDO DIA
 Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional

control de los cumplimiento logro de

insumos (número detallado de productos
de funcionarios, normas y (número de
gastos procedimientos inspecciones,
autorizados, etc.) definidos viviendas o
centralmente atenciones)
 Pilares del Modelo de Gestión de
Nueva Gerencia Pública

Medición de Dimensiones
Resultados Cualitativas de la
Gestión

Ciudadanos
Participación pueden evaluar
Ciudadana y calidad, cantidad y
Transpa- oportunidad de los
rencia bienes y servicios
recibidos
 MODELO DE LA GESTION POR
RESULTADOS

PLANEAMIENTO PROCESO
ESTRATEGICO PRESUPUESTARIO

PRODUCTOS
RECURSOS RESULTADOS
SERVICIOS

MONITOREO DE LA RENDICION DE
GESTION CUENTAS POR
RESULTADOS
 DESARROLLO

REFORMA DEL ESTADO

Generación consensuada de una nueva institucionalidad,
reflejada en nuevo contrato social (reglas, normas instituciones),
Proceso político de orden constitucional tendiente a transformar
la organización del poder.

MODERNIZACION DE
DESCENTRALIZACION
LA GESTION

Manera de concebir la planificación y gestión del

desarrollo del País, favoreciendo transformaciones en
el ejercicio del poder, distribuyendo y compartiendo
decisiones y funciones entre los tres niveles de
gobierno, y rediseñando relaciones del Estado con la
Sociedad Civil.
Pone al ciudadano como fin del Estado y de
la actividad estatal, y privilegia la mejora (de
la prestación y calidad) de los servicios que
brinda el Estado
 PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTION
PUBLICA EN EL PERU

• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas

de articulación con el sistema de presupuesto público.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios
públicos.
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.

FUENTE: D.S. N° 004-2013-PCM - Aprueba la Política Nacional de Modernización

de la Gestión Pública
 PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTION
PUBLICA EN EL PERU

• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como

seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos,
productos y resultados de proyectos y actividades.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la
información y el conocimiento.
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial.

FUENTE: D.S. N° 004-2013-PCM - Aprueba la Política Nacional de Modernización

de la Gestión Pública
 VISION: UN ESTADO MODERNO AL
SERVICIO DE LAS PERSONAS
• Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al
servicio de las personas, lo cual implica:
• Una transformación de sus enfoques y prácticas de gestión.
• Concebir sus servicios o intervenciones como expresiones
de derechos de los ciudadanos.
• Con ese sentido, ese Estado Moderno debe ser:
• Orientado al ciudadano
• Eficiente
• Unitario y descentralizado
• Inclusivo
• Abierto (transparente y que rinde cuentas).
FUENTE: D.S. N° 004-2013-PCM - Aprueba la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública
 PILARES Y EJES DE LA MODERNIZACION
DE LA GESTION PUBLICA

FUENTE: D.S. N° 004-2013-PCM - Aprueba la Política Nacional de Modernización

de la Gestión Pública
 CADENA DE VALOR DE LA
GESTION POR RESULTADOS

FUENTE: D.S. N° 004-2013-PCM - Aprueba la Política Nacional de Modernización

de la Gestión Pública
 SISTEMAS
ORIENTADOS A
RESULTADOS
 SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS
Concepto
 Este enfoque, también denominado administración por objetivos o
dirección por resultados, implica un cambio sustancial en las
modalidades de gestión que tradicionalmente han sido
instrumentadas en las administraciones públicas al considerar el
desempeño organizacional en función de los resultados en lugar de
hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y procedimientos.

 Orientar la gestión a resultados implica supeditar las estructuras, los

procedimientos y la administración de los recursos con los que
cuenta un organismo a resultados establecidos y comprometidos
previamente entre las instancias de decisión y control intervinientes
 SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS
Concepto
 La implementación del enfoque facilita una percepción de mayor rango por
parte de quienes diseñan y definen políticas y recursos, y otorga una
racionalidad y sentido compartido a sus decisiones estratégicas.

 Desde una concepción de planificación como proceso permanente, la

gestión por resultados incorpora mecanismos de retralimentación. De este
modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y
responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto socio-
político, técnico y económico en que se desarrollan, y en correspondencia
con los objetivos que pretende alcanzar la institución.

 Así, es posible conducir, gestionar y evaluar la acción de las organizaciones

del estado, aún en la coyuntura, manteniendo su alineación con las políticas
públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
 SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS
Ejes Rectores
 OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD: Mejoramiento del
empleo de recursos en función de la obtención de resultados y la sinergia
del sistema. Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y
empleo de los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo-
producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta.

 INNOVACIÓN TECNOLOGICA: Creación y fortalecimiento de sistemas y

redes de información y comunicación e intercambio transdisciplinario,
propiciando el establecimiento de diálogos interinstitucionales que
enriquezcan la participación de las áreas en tareas comunes.

 TRANSPARENCIA: Apertura al conocimiento y escrutinio públicos de la

información relativa al uso de los recursos del Estado y el desempeño y los
criterios de decisión adoptados por los servidores públicos.
 SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS
Ejes Rectores

 CALIDAD DE SERVICIOS: Promoción del uso de nuevas tecnologías de

gestión y de cambios en la cultura institucional (verticalizada y formalista en
exceso) para incrementar sus niveles de eficiencia, eficacia y productividad.

 PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO: Creación y promoción de

sistemas, programas y otras modalidades de participación y control
ciudadano del desempeño institucional.
SISTEMAS ORIENTADOS A RESULTADOS
Componentes
 GESTION POR
RESULTADOS EN EL
ESTADO PERUANO
 GESTION POR RESULTADOS
Conceptos

• La GpRD es un modelo de gestión que orienta la función de las

instituciones públicas hacia la generación de valor público

• Su énfasis es por tanto lograr resultados correspondientes a prioridades

de política, entendidos como efectos positivos de la gestión sobre el
bienestar.

• La GpRD reúne reglas formales, capacidades e instrumentos técnicos,

arreglos institucionales de responsabilidad, coordinación y cooperación;
así como factores de voluntad y liderazgo político de los tomadores de
decisiones para seguir la senda de la generación de bienestar.
 GESTION POR RESULTADOS
Caracteristicas
 Toma de decisiones basada en información oportuna y de calidad
(manejo sistemático e integrado; TICs)

 Cultura organizacional del desempeño.

 Responsabilidades claras del servidor público (contractualización)

 Incentivos al desempeño.

 Mecanismos de transparencia, difusión, participación y control

(social, político, fiscal)
GESTION POR RESULTADOS
Pilares

Fuente: SEP PRODEV-BID

•Define el horizonte plurianual de
desarrollo y las prioridades de política
respectivas
•Emplea una estructura programática y
un marco de resultados que observa la
lógica vertical necesaria para alcanzar
los objetivos de política.
•Carácter participativo
De dónde Hacia dónde
Dónde estamos
venimos vamos

Situación actual Objetivos – resultados y

estrategias
Define/identifica
Armoniza
Línea de base
Políticas
Resultados vigencias ant.
Programas
Presupuesto
Metas y Responsables
Compatibiliza los objetivos y aspiraciones
con las posibilidades reales de alcanzarlas.

 Marco de referencia para orientar la

gestión y adelantar su monitoreo y
evaluación.

Orienta estratégicamente la programación

y asignación plurianual del gasto
•Proceso presupuestal que enfatiza el
logro de resultados correspondientes a
prioridades de política
•Emplea información de desempeño
para apoyar la toma de decisiones
presupuestales bajo una perspectiva
de mediano plazo
•Aplica incentivos a la efectividad del
gasto, al igual que mecanismos de
participación y rendición de cuentas.
•El presupuesto por resultados se
estructura en programas alineados
con los objetivos de política
•Mediante la articulación programática,
se vinculan los dos primeros pilares
con el objeto de asegurar la mayor
consistencia posible entre la
planeación del presupuesto y la
presupuestación de la planeación
ARTICULACIÓN PILARES 01 Y 02
•Comprende la implementación de
sistemas integrados de administración
financiera, gestión del riesgo fiscal y
auditoría
•Se emplean tecnologías de la
información y aplican estándares
internacionales bajo principios de
transparencia, celeridad y rendición de
cuentas
•Predictibilidad y transparencia
presupuestal
•Clasificación presupuestaria bajo
estándares FMI
•Sistema contable cumple normas y
estándares internacionales (IPSAS)
•Sistema integrado de administración
financiera abarca los sistemas de
inversión pública, e-compras y
contabilidad
•Auditorías internas y externas bajo
estándares y normas internacionales
con cobertura total del sector público y
control fiscal efectivo
•Existencia de una visión sectorial de
mediano plazo alineada al plan
nacional
•Capacidad institucional de formular y
evaluar ex ante programas y proyectos
de inversión: sistema de inversión
pública.
•La gestión de bienes y servicios se
alinea con las prioridades sectoriales,
aplicando estándares de calidad y
eficiencia y soportándose en sistemas
de información sectorial.
•Orientación al cliente
•Incentivos y desempeño
•Se implementa el seguimiento
orientado a resultados como proceso
continuo de recolección,
procesamiento, análisis y difusión de
información con base en indicadores
que apoyan la valoración en el tiempo
del logro de intervenciones (políticas,
programas o proyectos).
•El foco de medición del sistema de
seguimiento lo constituye la cadena de
resultados correspondiente a dichas
intervenciones, y su utilidad radica en
apoyar la toma de decisiones
presupuestales y de política
•Información accesible y empleada
para rendir cuentas
•El sistema facilita la retroalimentación
•Institucionalidad, metodologías y
normas técnicas claramente definidas
(registros administrativos)
•Existencia de sistemas estadísticos
sobre la situación social, demográfica,
económica y ambiental
•La información es periódica-oportuna,
de calidad, confiable y útil para el SyE
de las políticas, programas y
proyectos (incluye indicadores
estructurales)
•La evaluación permite entender los
efectos causales de una intervención
sobre la población beneficiaria
(eficiencia, eficacia, impacto y
sostenibilidad)
•La evaluación se emplea como
herramienta gerencial de
retroalimentación a la planeación y la
presupuestación
•Existe un marco legal e institucional,
incluyendo metodologías de
evaluación aplicables y un plan de
evaluaciones
•Cobertura del gasto evaluado es
relevante y los hallazgos tienen
implicaciones en la asignación
•Las evaluaciones se difunden y son
accesibles
 REFLEXIÓN FINAL
VIABILIDAD DE LA GPRD

GpRD

Fuente: Shah 2005 Fiscal Management