Experiencia Educativa: Sistemas de Producción

Nombre de profesor(a): Gerardo Salustio Fernández Mayo

Nombre de alumno(a): Desirée Gutiérrez Mendoza
6to Semestre

Administración de la capacidad

19 de mayo de 2022
Introducción

Este trabajo nos trata de mostrar como es que radica la importancia de la administración
en la capacidad.
Antes, me gustaría mencionar que es la capacidad administrativa. Como bien es sabido,
la capacidad administrativa es un imperativo de una gobernanza eficaz, es decir,
desarrolla una conceptualización clara, una mejor definición de los componentes críticos
y métodos fiables para influir en ellos, esto con la intención de dar una respuesta alas
necesidades sugiriendo la separación de la capacidad administrativa con el fin de definir
sus elementos y sus efectos sobre la capacidad colectiva que existe en un determinado
sistema.
La capacidad de un sistema es aquel que mide el tope máximo de almacenamiento en
un proceso por lo que este sistema este sujeto a la demanda actual pero como el tema
principal en este sistema es la conversión se debe estar totalmente preparado para un
cambio con mayor capacidad para no tener ciertos problemas a corto plazo, es decir, se
debe programar un cambio a largo plazo de crecimiento desde los comienzos de la
operación para evitar ciertos riesgos en los productos y en la demanda.

A continuación, veremos más a detalle esta información.

 Capacidades estratégicas y tácticas

Dado que las empresas compiten entre sí por los clientes, para adquirir cuota de mercado
y recibir ingresos, estas emplean tácticas de acuerdo con estrategias deliberadas. El
proceso de elaboración de las estrategias y su puesta en práctica es responsabilidad de
la dirección de una empresa. Sin embargo, no todas las empresas tienen las mismas
ventajas a la hora de desarrollar y emplear la estrategia.

La capacidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para implementar con

éxito las estrategias competitivas que le permiten sobrevivir y aumentar su valor con el
tiempo. Mientras que la capacidad estratégica tiene en cuenta las estrategias que utiliza
una empresa, esta se centra en los activos de la organización, los recursos y la situación
del mercado, proyectando lo bien que va a ser capaz de emplear estrategias en el futuro.
No existe un método único o universal cuantificable para medir o señalar la capacidad
estratégica.

La teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge en el seno de la dirección

estratégica bajo la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las
empresas en lo que a dotación de recursos y capacidades se refiere.
Una heterogeneidad que explica las diferencias de resultados entre ellas. La empresa se
considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales
se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se
han adoptado a lo largo de su vida. Dichos recursos y capacidades no se pueden comprar
y vender libremente en el mercado.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es que la rentabilidad
de la empresa depende de ambos y éstos no son ilimitados, siendo la principal diferencia
entre las empresas el que tengan distintos recursos, a pesar de actuar en un mismo
ámbito, o que los usen de modo diferente.
La empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la
finalidad de poder conocer profundamente en qué elementos esenciales puede
fundamentar su estrategia. Parece esta una cuestión trivial y casi vacía de contenido,
pero imaginemos que entre nuestras capacidades está una extraordinaria flexibilidad
para adaptarnos.
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos
productivos constituye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades, que se
basa en que la posición competitiva de la empresa depende de la especialización de sus
recursos, activos y habilidades.
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. El concepto
engloba elementos empresariales como los activos financieros, el personal o las
diferentes marcas comerciales (a veces se nos olvida y es este uno de los activos más
importantes).

La capacidad estratégica de un negocio es un componente importante para que

permanezca económicamente viable y en crecimiento a pesar de la presencia de
competidores en el mercado. Muchos grupos de partes interesadas tratan de medir y
controlar la capacidad estratégica. Entre estos están los inversionistas que quieren
invertir su dinero en empresas con posibilidades razonables de crecimiento y éxito futuro.
Los empleados también se preocupan por la capacidad estratégica, ya que identifican si
las empresas son estables y es poco probable que tenga problemas o que se necesita
reducir costos a través de despidos. Los líderes empresariales hacen seguimiento a la
capacidad estratégica, no sólo por sus propias empresas, sino también por los
competidores para entender mejor los mercados en los que funcionan. Por último, los
analistas financieros y las agencias reguladoras del gobierno tienen intereses en la
capacidad estratégica, ya que juega un papel en la valoración y el seguimiento a las
compañías.

Recursos:

1. Los recursos considerados de forma individual: materias primas, el

stock...etc.
2. Las relaciones existentes entre los diferentes recursos.
Los recursos considerados de forma individual no son útiles para la empresa, sino que
para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de
ésta.
Por otro lado, por capacidad se entiende la forma de utilizar estos recursos de una forma
eficiente. En un sentido más amplio de la definición, las capacidades serían las
habilidades en el modo de organizarlos para poder desarrollar una determinada tarea,
una combinación dinámica de recursos y de conductas coordinados para la realización
eficaz de una determinada actividad.
Ello supone una gestión dinámica de los recursos, lo más próxima posible al tiempo real,
y también el incorporar herramientas de simulación.

Una forma de sintetizar los diferentes recursos de una empresa sería esta división:
1. Tangibles: Son fáciles de identificar, incluyen los activos físicos y financieros
que crean valor para el cliente
2. Intangibles: Son difíciles de contabilizar o imitar, suelen estar dentro de los
procesos de negocio y se han desarrollado a lo largo del tiempo. Algunos de
los más relevantes serían:
0. Creatividad y capacidad de innovación: Habilidades tecnológicas,
capacidad de nuevos desarrollos y capital humano
1. Reputación: Imagen de marca y cartera de clientes
3. Capacidades: Son las Competencias o habilidades que una empresa utiliza
para transformar sus suministros, activos y recursos en productos o servicios.
Lo ideal es tener la capacidad de combinar recursos tangibles e intangibles
para obtener los objetivos estratégicos, por ejemplo, a través de:
0. Excelente servicio postventa
1. Innovación en productos y servicios
2. Habilidad para reclutar, motivar y retener el talento

Elementos
Muchos elementos pueden contribuir potencialmente a la capacidad estratégica de una
empresa. Los activos tales como el efectivo, los bienes y las patentes, contribuyen a la
capacidad de una empresa para formular y emplear las estrategias. Otros elementos de
la capacidad estratégica incluyen los recursos humanos y la estructura organizativa, ya
que las habilidades del empleado y los mecanismos de liderazgo ayudan a la
competitividad de una empresa. Los precios también pueden ser una parte de la
capacidad estratégica, ya que las empresas que saben cómo manipular los precios para
maximizar los beneficios tienen ventajas estratégicas sobre los competidores que tienen
problemas para llegar a puntos de precios rentables para sus productos.

Análisis del valor estratégico

La evaluación de la capacidad estratégica es un proceso complejo, en parte debido al
número de factores que se deben abordar. El proceso de evaluación de la capacidad
estratégica de una empresa se conoce como análisis de valor estratégico. Se basa en
datos de los informes anuales, encuestas públicas y las tendencias del mercado para
determinar qué empresas de una determinada industria tiene las capacidades
estratégicas que otras no tienen. Dado que las empresas cambian y adquieren recursos
adicionales, los analistas deben realizar continuamente nuevos análisis de valor
estratégico.

Requerimientos

La administración de requerimientos es un proceso que tiene por objetivo comprender y

controlar los requerimientos. Como todo proceso de administración, inicia con la
planeación a la par de la identificación inicial de requerimientos. Este proceso tiene
diferentes formas que dependen del proceso de desarrollo de software que se esté
empleando, independientemente de esto se deben considerar las siguientes etapas:
Etapas:
1. Requerimientos duraderos y volátiles.
2. Planeación de la administración de requerimientos.
3. Administración del cambio de los requerimientos.
Estudio de la Factibilidad: Proceso mediante el cual el objetivo es predisponer y analizar
datos sobre el desarrollo del proyecto
Obtención y Análisis de Requerimientos:
Los pasos para realizar durante esta etapa tienen como objetivo la obtención de buenos
requerimientos, para asegurar de esta manera que lo que se derivará a las etapas
posteriores será de calidad tal que permita que disminuyan las fallas de los sistemas
Las subetapas para contemplar durante esta etapa son:
• Reducir ambigüedades en los requerimientos
• Traducir a lenguaje técnico los requerimientos
• Plantear un modelo lógico
• Documentar la etapa

Especificación de Requerimientos: suministra al técnico y al cliente, los medios para

valorar el cumplimiento de resultados, procedimientos y datos, una vez que se haya
construido
Validación de Requerimientos: Todo el esfuerzo realizado durante las etapas anteriores
puede darse por perdido si no es manifestado en forma correcta, ya que cualquier mala
interpretación puede echar por tierra hasta el proceso de Ingeniería de Requerimientos
más consistente, desvirtuando la naturaleza de lo que fue, hasta el momento de su
declaración, un buen requerimiento.
Durante esta etapa, para cada proyecto, es necesario establecer el nivel de detalle. Se
tiene que decidir sobre:
• La identificación de los requerimientos.
• Un proceso de administración del cambio.
• Políticas de rastreo.
• Ayuda de herramientas CASE.
La administración de requerimientos necesita de ayuda automática para:
• Almacenar requerimientos.
• Administrar los cambios.
• Administrar el rastreo.
Una de las principales causas para el fracaso de un proyecto de software es la mala (o
ausencia de) administración de requerimientos. Los principales problemas que se derivan
de un mal manejo de requerimientos son:
• Incapacidad para manejar los cambios en los requerimientos durante el
desarrollo.
• Falta de especificación detallada de los requerimientos.
• Mala organización y control de requerimientos.
• Requerimientos mal entendidos.

La administración de requerimientos comprende las actividades relacionadas con la

definición, clasificación, asignación, seguimiento y control de los requerimientos durante
todo el ciclo de vida de desarrollo de software. Es indispensable para asegurar la calidad
de los productos, así como para llevar control y seguimiento de los proyectos.

Gestión de los requisitos

La gestión de requisitos es el conjunto de actividades que ayudan al equipo de trabajo a
identificar, controlar y seguir los requisitos y sus cambios en cualquier momento. Es decir,
la gestión de requisitos consiste en gestionar los cambios de los requisitos, las relaciones
entre ellos, las dependencias entre la especificación de requisitos y otros documentos
producidos por el proceso de desarrollo de software. De esta forma se asegura la
consistencia entre los requisitos y el sistema construido.
Por lo tanto, los objetivos principales del proceso de gestión de requisitos serán:
• Gestionar la recogida de requisitos
• Obtener la aprobación de los participantes del proyecto
• Gestionar los cambios (trazabilidad)

La gestión de requisitos es un proceso que se desarrolla a lo largo de toda la vida del

producto.
Administración de cambios
Los requisitos cambian durante todo el ciclo de vida de desarrollo del producto como se
vio en apartados anteriores. Los cambios deben controlarse y documentarse, es decir,
hay que convivir con ellos y por ello la gestión de cambios es esencial para tratar dichos
cambios.
Cuando, durante el proyecto y una vez aceptada la línea base de requisitos, se solicita
un cambio sobre esta línea base, estos cambios no se pueden aceptar sin más ya que
podrían afectar al desarrollo de todo el sistema, o alguna parte esencial del mismo.

Evaluar el impacto
La primera tarea para realizar tras recibir una petición de cambio es valorar el impacto de
este. Para ello se deberá ir recorriendo todo el árbol de requisitos viendo cómo les afecta
el cambio, y aquí es donde entra la trazabilidad de los requisitos.
Aceptación del cambio
Una vez analizado el impacto del cambio, se debe tomar una decisión. Si se acepta el
cambio, tras negociarlo con el cliente, se continuará con la actividad de implementar el
cambio. En caso contrario, se deberá negociar con el cliente el siguiente paso a realizar.
Implementación del cambio
Si se ha aceptado el cambio, hay que reflejar ese cambio en todos los productos que
resulten afectados por dicho cambio (si el cambio es mínimo algunos productos como el
plan del proyecto, puede que no sea necesario modificar). Además se deberá generar un
nuevo punto de partida (línea base) de requisitos.

Beneficios de una correcta Administración de Requerimientos

Una correcta administración se lleva a cabo mediante la especificación de
Requerimientos de Software (ERS), lo cual trae beneficios durante las siguientes fases
del ciclo de vida de sistema. La ERS documenta el conjunto completo de capacidades
del sistema y provee de los siguientes beneficios:
1. Asegura al cliente que el desarrollador entiende sus necesidades y que está
respondiendo a ellas.
2. Una oportunidad para una retroalimentación entre el cliente y el proveedor.
 3. Un método para que el cliente y proveedor o desarrollador puedan identificar
tempranamente problemas y malentendidos mientras los costos de
corregirlos son relativamente bajos.
4. Una base para la calificación y calidad del sistema para establecer que este
cumple con las necesidades del cliente.
5. Protección para el proveedor, dando una línea base para las capacidades del
sistema y una base que determine cuando la construcción del sistema está
completa.
6. Soporte para el desarrollador en la planificación, diseño y desarrollo del
programa.
7. Ayuda en la evaluación de los efectos de los cambios en los requerimientos.
8. Incrementa la protección en contra de malentendidos entre el cliente y el
proveedor mientras se desarrolle el software.

Modelos para planear la capacidad del sistema y las operaciones

En lo general, la capacidad de producción es la tasa máxima de producción de una

organización.
El Federal Reserve Board que mide y monitorea la producción y capacidad industrial en
USA, define capacidad practica y sustentable como “El nivel más elevado de volumen de
producción que puede mantener una planta, dentro del marco de un programa realista
de trabajo, tomando en cuenta el tiempo normal y suponiendo una disponibilidad de
insumos suficiente para operar la maquinaria y el equipo instalado”.
De igual manera se puede expresar capacidad como el volumen de producción en un
periodo.

Proceso de Conversión, es la transformación de los insumos de mano de obra, capital,

terrenos y administración, en resultados de productos de bienes/servicios. Además de
información:
Insumos + Proceso de Conversión = Resultados
Capacidades Estratégicas y Tácticas:
Muchas de las empresas se enfrentan en situaciones de que se necesita un cambio
repentino por diferentes circunstancias de la producción y su capacidad de reaccionar
ante estas variables es donde podemos medir su capacidad de estrategia y táctica.
A la mayoría de las empresas se les presenta el desafío de y una técnica fundamental,
para responder exitosamente a esa pregunta es, la planeación estratégica y su táctica.
Cuando una empresa toma la decisión de, hacer más de un producto (o servicio) o bien
toma la decisión de “hacer” un nuevo producto, la planeación de la capacidad es la
primera actividad de administración de las operaciones que tiene lugar. Una vez que se
ha evaluado la capacidad y se determina una necesidad para instalaciones nueva o en
expansión, entonces tienen lugar las actividades de localización y tecnología de proceso.
Si existe demasiada capacidad, es necesario explorar alternativas para disminuir la
capacidad tales como el cierre temporal o aun la venta de instalaciones. En tal caso,
puede tener lugar una consolidación que implique actividades tales como una
reubicación, la combinación de tecnologías y el reordenamiento de los equipos y los
procesos (distribución física).

Modelos para Planear la Capacidad del Sistema

Conforme se planifica, organiza y controla el proceso de transformación en el sistema de
operaciones, se encuentran muchos problemas y se deben tomar múltiples decisiones,
bajo el escenario de incertidumbre y complejidad.
A menudo es posible atenuar tales dificultades con el uso de modelos, los que se
seleccionan e implementan, según su representatividad del problema.

Herramientas de la planeación de la capacidad

Para hacer una correcta planeación de la capacidad podremos contar con diversos
modelos, simuladores y árboles de toma de decisión.
Evidentemente, la planificación de la capacidad toma de referencia, en un primer
momento, un contexto o una situación ideal en la cual la demanda crece hasta poner a
prueba el techo de la capacidad productiva de la compañía, contando a la vez con los
suministros y con la capacidad de almacén y stock necesarios en todo momento
para satisfacer la nueva demanda. De este modo se obtienen unos resultados
orientativos, que deben permitir regular los procesos pertenecientes a las otras áreas
implicadas:
• Tomando como referencia los resultados obtenidos con un primer análisis de
la capacidad productiva, se debe planificar la gestión de los procesos de
abastecimiento, a fin de garantizar que la producción no se detiene por falta
de suministros, de evitar posibles roturas de stock y todo ello sin aumentar
innecesariamente los costes de almacenamiento y provisión.
• En relación con lo anterior, la consideración del papel de los agentes
comerciales y la fuerza de ventas también ocupará un lugar destacado en la
planificación de la capacidad de producción de una compañía: una correcta
gestión de las ventas es clave para no saturar la capacidad productiva de la
empresa.
• También la cadena de distribución, incluyendo el transporte y la logística
deben figurar de un modo destacado en la planeación de la capacidad
productiva: una correcta estrategia logística permite reducir pérdidas y
minimizar los riesgos derivados de una demanda extraordinaria o puntual.
• Será imprescindible contar con herramientas que permitan diseñar los
distintos escenarios posibles en los que considerar y poner a prueba la
capacidad productiva de la compañía, con el fin de planificarla con detalle
considerando todas las posibilidades.

La capacidad del sistema y la demanda

El elemento humano de la planeación

Aún en las compañías con tendencia computarizados, el ser humano se convierte en un
complemento necesario para los computadores que realizan el scheduling de la
producción, pero además por que los seres humanos permiten tener una flexibilidad, una
adaptabilidad y tienen un aprendizaje, estas son características que no pueden tener los
sistemas computarizados. Los seres humanos tienen la habilidad de comunicación y la
negociación, haciendo rápidamente cambios en las secuencias de producción después
de conversar con un cliente o con un proveedor, la intuición es otra característica de los
seres humanos que les permite tener un conocimiento tanto de los procesos de la
empresa y del comportamiento de los recursos, y por este conocimiento se logran
solucionar los problemas que se puedan tener el plan de operación.

Capacidad del sistema y la demanda

La capacidad del sistema es la medición tope o máxima de almacenamiento o de un

proceso, de este sistema actual está sujeta tu demanda actual, pero como el tema
principal es la conversión debes de estar preparado para el cambio a mayor capacidad
para no tener problemas a corto plazo es decir programar un cambio a largo plazo de
crecimiento desde tus comienzos.

Esta capacidad esta se puede medir mediante tu demanda porcentual y si tienes la

capacidad táctica y estratégica como vimos en el punto anterior podrás medirla y esperar
picos de crecimiento y decrecimiento. Se puede crecer y hacer cambios como ampliación
del sistema de compra de maquinaria de contratación de personal de propiedades. Y en
el efecto contrario tendrás que despedir personal, vender tus activos.

La conducta humana en la planeación de la operación de cualquier entidad es de vital

importancia para el logro correcto de los objetivos fijados para toda organización.
Y muchas veces no se logra este objetivo por diversos motivos que tienen que ver con el
factor humano, una mala aptitud, problemas de los trabajadores o el ausentismo son los
principales problemas que impiden el logro fijado por la compañía, y esto lleva siempre a
las compañías a la constate acción de reprogramación de las tareas ya asignadas.

La administración de la capacidad es la disciplina encargada de asegurar que todos los

servicios de TI estén soportados por una infraestructura tecnológica con capacidades
acordes con las necesidades de la empresa, dentro de costos razonables.
En sus orígenes, la administración de capacidad se denominaba administración de
espacio en discos, pues ese era el recurso más crítico para el funcionamiento de los
servicios de TI; con el tiempo, el concepto se ha ido extendiendo, para adaptarse a las
nuevas tecnologías, su flexibilidad y sus capacidades de crecimiento.
Cuando no se establecen normas y procedimientos de administración de capacidades,
existe la tendencia a desaprovechar los recursos disponibles y, peor aún, a realizar
inversiones que realmente no son necesarias. También es posible que la ausencia de
una buena administración de capacidades impida que una organización de TI prevea sus
requerimientos de recursos y caiga en una situación de congestionamiento, que afecte la
calidad y la continuidad de los servicios.
Las principales funciones de la administración de la capacidad pueden resumirse de la
siguiente forma:
• Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto
presentes, como futuras
• Controlar el desempeño de la infraestructura TI
• Desarrollar planes de crecimiento requeridos para cumplir con los
niveles de servicio acordados con los usuarios
• Analizar y armonizar el uso de los recursos de TI –memoria, discos,
canales de comunicación, etc.-
El objetivo central de la administración de la capacidad es asegurar que los servicios de
TI dispongan de suficientes recursos tecnológicos para poder brindar sus servicios en
forma eficiente, dentro de un esquema razonable de costos, para ello, esta disciplina
deberá:

• Analizar el desempeño de la infraestructura instalada, para asegurar un uso

racional de la capacidad existente
• Administrar los nuevos requerimientos de servicios –como puede ser un
nuevo sistema- dotándolos de recursos adecuados, sin perjudicar los
niveles de servicio de los servicios existentes
 • Proyectar las capacidades necesarias para mantener la calidad de los
servicios, alineándolos a los procesos de negocio y sus necesidades reales
• Participar en el desarrollo de los planes y acuerdos de niveles de servicio,
con el fin de dotar los servicios con las capacidades necesarias

Ventajas
La implementación de la disciplina de administración de capacidades puede brindar una
serie de ventajas, como las siguientes:
• Se optimizan el desempeño de los recursos informáticos.
• Se asegura que la capacidad necesaria estará disponible para
atender los diferentes servicios en el momento en que sea
requerida.
• Se evitan gastos innecesarios producidos por compras no
justificadas adecuadamente
• Se planifica el crecimiento de la infraestructura de acuerdo con las
necesidades reales de los servicios
• Se reducen de los gastos de mantenimiento y de administración
asociados a equipos y aplicaciones obsoletos o innecesarios
Como conjunto, los procedimientos de administración de capacidades permitirán
armonizar el desarrollo de la infraestructura de TI y los requerimientos de servicios, con
la consiguiente reducción de costos y optimización del desempeño.
1.2.- Barreras
La implementación de la disciplina de administración de la capacidad normalmente
tropieza con muchas dificultades, entre las cuales podemos distinguir las siguientes:
• No se dispone de suficiente información para proyectar una
planificación realista de las capacidades
• Se crean expectativas exageradas en cuanto a los ahorros y
mejoras del desempeño
• Ausencia de compromiso suficiente por parte de la dirección
 • Insuficientes recursos para realizar una correcta medición del
desempeño

La administración de demanda en estos casos incluye las acciones necesarias para

redistribuir recursos, con el fin de asegurar que los servicios críticos no se vean afectados
o sufran el menor impacto posible.
También, para el mediano y largo plazo, la administración de la demanda busca
identificar los puntos débiles de la infraestructura, con el fin de robustecer su capacidad.
Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer las debilidades de la
infraestructura TI y los cuellos de botella, con el fin de determinar si es posible una
redistribución de recursos o se requerirá un incremento de la capacidad instalada.

Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede causar que la capacidad de los
servicios de impresión se degrade durante ciertas horas de oficina, a causa de la
elaboración concurrente de largos trabajos de impresión, como nóminas de pago,
estados de cuenta de clientes, balances, etc. Si la producción de esos reportes compite
por los mismos recursos para la elaboración de los documentos de oficina normales, es
posible que se observen demoras -inexplicables para el usuario- en la impresión de los
documentos. Una adecuada asignación de recursos, prioridades y horarios permitirá que
todos esos requerimientos de impresión puedan “convivir” satisfactoriamente sin
“tropezar” unos con otros.

La administración de la capacidad también debe evaluar con base en las mediciones,

proyecciones, experiencias y tendencias del mercado, cuándo la acción de añadir más
capacidad puede ser más rentable que la búsqueda de correctivos, tomando en cuenta
que los correctivos también implican un costo, ya que para implementar esos correctivos
se requerirá la intervención del personal de soporte. En términos de la sabiduría popular,
es necesario evitar las situaciones en que “sale más cara la mecha que el candil”.
Para la adecuada evaluación de la disciplina de administración de capacidades, es
necesario elaborar informes para la gerencia, que periódicamente le permitan evaluar su
desempeño, entre ellos podemos mencionar:

• Niveles de utilización de recursos

• Incrementos de volúmenes o de demanda no planificados
• Análisis de tendencias en la utilización de recursos
• Métricas establecidas para el evaluar la capacidad y el desempeño
• Proyecciones de las necesidades de capacidad
• Análisis de costos asociados a las capacidades
• Cumplimiento de los acuerdos de servicio

La capacidad del sistema es la máxima producción de un producto o mezcla de productos

que el sistema real de trabajadores y máquinas es capaz de generar como un todo
integrado. Capacidad pico o máxima.

Representa la capacidad eventual máxima (en periodos de tiempo) considerando los

siguientes factores: La inclusión de tiempo extra. Trabajadores adicionales.
A través de la ejecución de los pasos anteriores, es posible realizar un plan de capacidad
para soportar los niveles de servicios requeridos por el negocio en el presente y el futuro.
Se contará con la información necesaria para realizar un presupuesto fundamentado con
requerimientos del negocio y garantizar un servicio adecuado a los usuarios, sin
necesidad de aprovisionar de más.
Resultaría imposible poder entregar en este artículo un nivel más detallado del trabajo,
actividades y procesos involucrados en la administración de la capacidad. El objetivo
simplemente es resaltar la utilidad de la implementación de dichos procesos. En América
Latina existe una enorme área de oportunidad para la adopción de estas prácticas, que
se traduciría en empresas más competitivas con mayor valor agregado para sus clientes.
 Plan maestro de producción

La planificación se basa en desarrollar nuevas maneras de guiar la producción de una

empresa por el camino más beneficioso.
En vista de ello, la configuración de la compañía necesita de una estrategia
constante que se adapte a cualquier escenario económico relacionado con el proceso de
fabricación y entrega de los productos y servicios. Esto con el fin de cumplir los objetivos
propuestos y ganar prestigio.
Precisamente, es el Plan Maestro de Producción el sistema que permite configurar todos
estos aspectos para que las compañías ofrezcan productos de calidad, eviten las
pérdidas y se posicionen en el mercado.

El Plan Maestro de Producción (PMP) es un documento que enumera todo lo que se

producirá por la empresa, ya sea la cantidad de productos y cuándo se producirán.
Por lo tanto, es crucial para el sistema de producción de compañía, pues se trata de un
método que se encarga de definir las fechas de entrega de los productos para
luego calcular la cantidad de unidades que pueden fabricarse en un tiempo determinado.

Las empresas dedicadas a la manufactura, o que crean algún tipo de producto para sus
clientes, necesitan del Plan Maestro de Producción (PMP) para optimizar sus
operaciones y cadena de suministro, pero también para facilitar su innovación y
crecimiento.
También conocido como MPS (por sus siglas en inglés, Master Production Schedule),
el Plan Maestro de Producción es una herramienta que nos permite cumplir en tiempo y
forma con la demanda de los clientes, al mismo tiempo que cuidamos la rentabilidad del
negocio.

Primero lo primero. El plan de producción es una planificación detallada de la cadena de

producción en el corto y mediano plazo, que establece:
• El volumen específico de productos terminados que debemos elaborar.
• El periodo de tiempo para producirlos.
Entonces, el Plan Maestro de Producción es una calendarización que refleja la capacidad
real de cada proceso de la cadena de producción, así como la demanda de productos.
Esta última se calcula a partir de los pedidos del cliente, o bien, por la demanda
esperada.
Además, los objetivos del PMP van mucho más allá que la simple mejora de nuestros
niveles de cumplimiento de la demanda: también podemos conseguir que en cada
proceso de producción aprovechemos de manera óptima los materiales y recursos con
los que contamos.

Beneficios
Entre los beneficios del plan de producción para las empresas de manufactura, destacan
que:
• Reduce costos en general.
• Disminuye la merma y ayuda a mantenerla en un nivel óptimo.
• Permite crear el Plan de Requerimientos de Material (MRP).
• Ayuda a programar las necesidades de producción y de materias primas.
• Facilita el cálculo de la capacidad productiva y el número de horas por
persona y por máquina que necesitaremos para sacar adelante la
producción.
• Establece con exactitud las fechas de entrega a los clientes.
• Revela si necesitaremos financiamiento en el futuro.
• Es básico para la estandarización de procesos, tanto operativos como
administrativos.

El hecho de acuñar un plan en sí mismo ya es una ventaja significativa para cualquier

empresa. Sin embargo, existe una amplia gama de ventajas que hacen del PMP una
excelente elección.

Optimiza la producción
El plan Maestro de Producción se encarga de ayudar a las empresas a mejorar y definir
correctamente su capacidad productiva. Esto es gracias a la posibilidad de cruzar los
datos obtenidos de cantidades de pedidos con el tiempo disponible, así como con
el número de máquinas y personas disponibles.
De este modo, es posible para las compañías priorizar las órdenes de producción más
importantes y al mismo tiempo, hacer que su personal identifique aquellos elementos que
pueden ser optimizados en el futuro.
En otras palabras, para que la vinculación de la producción sea realmente eficiente, es
necesario planificar. Por ello, a través de cálculos efectuados gracias a la tecnología, es
posible alinear la cantidad de tiempo, personal y productos disponibles para llevar a cabo
dicha producción.
Como resultado, este mecanismo prioriza las órdenes de trabajo más
urgentes mientras aumenta la capacidad de producción para mejorar la rentabilidad de
la industria. Así pues, es posible evaluar todas las repercusiones que cada uno de estos
puntos puede generar.

Reduce y previene las pérdidas

Sin la presencia de un plan de producción, las posibilidades de que una empresa sufra
pérdidas son grandes, lo cual puede ocurrir tanto en la entrega de productos como en el
proceso de producción.
Sin embargo, el Plan Maestro de Producción controlando las demandas de cada artículo,
los plazos de entrega y las existencias- mantiene todo organizado y bajo control mientras
disminuye o incluso evita eventuales pérdidas.
Imagina que la fábrica recibió un pedido mucho más grande de lo esperado, con la
adopción de un Plan Maestro es posible que el gerente evalúe los impactos de este
repentino aumento de la producción para que la fábrica no quede sin pérdidas.
Aplicando el PMP, las compañías pueden planificar las demandas de cada
producto tomando en cuenta los plazos de entrega y el inventario. En consecuencia, las
empresas están mucho más protegidas de cualquier imprevisto, siendo capaces de evitar
y/o reducir completamente las pérdidas de producción.
Ayuda en la toma de decisiones
Como muchos saben, la rutina del gerente está usualmente abordada por la toma de
decisiones. Precisamente por ello, es necesario que estas decisiones se tomen de
manera correcta, por lo que el gerente necesita datos fiables que le ayuden a tomar la
mejor decisión.
Como un PMP vigente esto puede ocurrir, pues se encarga de dejar en claro la capacidad
de la industria, permitiendo al gerente tener una mejor visión de la producción.
Esta información es extremadamente útil tanto para la toma de decisiones como
para mejorar continuamente la empresa a nivel productivo y de atención al público.
Por lo tanto, teniendo en cuenta que cada línea de producción cuenta con una capacidad
determinada para funcionar, es necesaria la existencia de dispositivos con la facultad de
ayudar al gerente en la toma de decisiones durante todo el proceso.
En general, los beneficios del PMP se reducen a:
• Optimizar la producción.
• Incentivar una toma de decisiones adecuada.
• Reducir y prevenir las pérdidas.

Pasos para elaborar un plan maestro

1. Reunir información

• Capacidad productiva
• Pronóstico de la demanda
• Costo de producción
• Costo de inventario
• Inventario inicial
• Plazos de entrega de nuestros proveedores
• Tamaños de lote
El pronóstico de la demanda lo podemos calcular a partir de nuestro inventario actual,
así como de los pedidos de clientes y la demanda esperada.
2. Determinar el tiempo de producción
En este punto, debemos estimar el tiempo que demora nuestro proceso de manufactura,
según nuestra capacidad de producción y el sistema en el que trabajemos:
• Fabricación bajo pedido (Make to Order o MTO)
• Trabajo para almacenar (Make to Stock o MTS)
• Armado bajo pedido (Assemble to Order o ATO)

3. Establecer los horizontes de la producción

A continuación, debemos establecer horizontes o barreras de tiempo. Es decir, fijar los
periodos de la empresa para la producción. Los principales son:
1. Barrera del tiempo de demanda. También conocida como horizonte de
demanda fijo, establece los tiempos en que el MPS no se podrá modificar. La
empresa no se puede comprometer a sacar adelante nueva producción, pues
estará ocupada manufacturando los actuales pedidos.
Cualquier cambio en el programa de producción durante este periodo,
supone pérdidas económicas y retrasos en los plazos de entrega.
2. Barrera del tiempo de planificación. Es el horizonte de tiempo en que
podemos planificar a largo plazo y sirve para aceptar futuros pedidos. Es el
periodo en el que podemos realizar cambios al Plan Maestro de Producción,
ya que todavía no pedimos los materiales y la capacidad de producción
puede ajustarse.
3. Barrera flexible. El horizonte líquido es una barrera flexible, un tiempo que
está antes del horizonte de demanda fijo. En este periodo, podemos realizar
modificaciones oportunas al programa maestro de producción, pues los
pedidos todavía no se cierran.
Conclusión

Una vez analizado los temas de esta investigación un poco extensa, pero sobre todo
enriquecedora podemos llegar a la conclusión que en cualquier proceso de operaciones
la planeación o planificación de la capacidad juega un papel muy importante ya que tiene
consideraciones como el tamaño de las instalaciones del almacenamiento y de la
producción en donde se integran las tecnologías o las dimensiones y capacitaciones del
equipo humano implicado en la producción que podría resultar critica si no se atiende a
tiempo.
Normalmente las empresas cuentan con un plan maestro pues este les permite verificar
cuanta producción necesitan y que días son los que lo necesitan, y sobre todo en
optimizar la producción y previene las perdidas que pudieran tener en ese momento o en
un futuro, es tan detallado y útil que la mayoría ha optado por implementarlo.

Por otro lado, sabemos que el estudio de la estrategia en las empresas, dirección y
control contribuye a englobar un aspecto importante puesto que es la parte fundamental
en una organización y esto lleva consigo una estructura organizacional, no solamente
externa, sino que también interna por lo que permite conocer más sobre su entorno en el
que se encuentra.
Referencias

Hartam, D. (2020). Recuperado de ¿Qué es la capacidad estratégica? | Pequeña y

mediana empresa - La Voz Texas (lavoztx.com)

El proceso de la Administración de Requerimientos. Recuperado de Ingeniería de

Requerimientos. (wordpress.com)

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Recuperado de Planeación de la capacidad en el sistema de conversión • gestiopolis

Pérez Cruz Alfredo. (2013, septiembre 30). Planeación de la capacidad en el

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Garcia, D. (199). Recuperado de Administración de la Capacidad, Planeando la

Infraestructura | SG Buzz

González, J. (2017). Recuperado de Plan maestro de producción: Función, objetivos

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