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GESTIÓN ESTRATEGICA:

EVALUACION INTERNA

Docente: Dr. Manuel Antonio León Julca


Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática
Contenido:
1. Las fortalezas y debilidades de una empresa.
2. Naturaleza de una auditoría interna.
3. Visión basada en los recursos (VBR)
4. Integración de estrategia y cultura.
5. Áreas funcionales de actividad empresarial:
5.1 Gerencia
5.2 Marketing
5.3 Finanzas y contabilidad
5.4 Producción y operaciones
5.5 Investigación y desarrollo.
5.6 Sistemas de información
6. Matriz de evaluación de factores internos
Modelo de Gerencia (Administración) Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Análisis y Estrategias: Revisión
Enunciados
Objetivos Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
de
Largo en de • Políticas Evaluación
Visión
Plazo Acción Estrategias • Objetivos y
&
Misión Corto Plazo Control
• Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

Cap.
Una habilidad o una destreza importante
1. Las Fortalezas y Debilidades
de una Empresa. Activos físicos valiosos
Esta parte se enfoca a
identificar las fortalezas y
Activos humanos valiosos
debilidades de una empresa en
sus áreas funcionales como las Fortaleza
de administración, marketing, Activos organizacionales valiosos
Algo en lo que es
Finanzas y contabilidad,
competente una
Producción y operaciones,
organización, que le Activos intangibles valiosos
Investigación y desarrollo, y
proporciona mayor
Sistemas de información. Se
competitividad
realizara las relaciones entre
ellos y sus implicaciones Capacidades competitivas
estratégicas.
Un logro o un atributo

Alianzas o empresas cooperativas


Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos físicos

Debilidad Ausencia de activos humanos valiosos


Carencia de la
empresa, bajo Carencia activos organizacionales
desempeño en
comparación con
otras o condición que Carencia activa intangibles valiosos
la coloca en
desventaja.
Ausencia de capacidades competitivas

Ausencia de alianzas estratégicas


2. Naturaleza de una auditoría interna.
 Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y
FORTALEZAS
debilidades. Ninguna empresa es fuerte ó débil en todas las áreas.
 Por ej. Aje Group tiene su fortaleza en sus precios competitivos y su  Hospital INCOR: Alta especialidad
posicionamiento en los sectores C, D, E (80% del mercado Peruano), Cardiovascular
Martag es reconocida por su excelente producción y diseño de  Comercios: Alicorp y su variedad de
productos. Mientras que Procter & Gamble lo es por su magnifico productos
Marketing.  Perú: riqueza en recursos naturales,
 La fortalezas y debilidades internas junto con las amenazas y posición geográf. en América del sur.
oportunidades externas y una declaración clara de la misión  Hotel Marriot: La excelente
proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias, cuya infraestructura del Lujoso hotel de 25
finalidad es aprovechar las fortalezas y superar las debilidades. pisos, ofrece 288 habitaciones, 12 suites
 Fuerzas Internas claves de lujo, vista al mar, 10 salas de
reuniones y 1.240 metros cuadrados de
 Es imposible revisar todo el material referido a Marketing, Finanzas,
espacio total para reuniones y además
Contabilidad, Sistemas de información, etc. por ello hablaremos de
cuenta con un equipo de seguridad
áreas funcionales según el tipo de organización e indicaremos que
altamente capacitado.
éstas difieren según el tipo de información y que responden a la
misión, visión y estrategias de la empresa.
Caso: ANALISIS FODA DEL PERU
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (más conocido como FODA) es esencial para todo
aquel que pretenda diseñar una estrategia y un plan de acciones para lograr un objetivo específico.

Imaginemos por un momento que los peruanos, propietarios de este espacio geográfico constituido en lo que
formalmente se llama Perú, decidiéramos imaginar un futuro óptimo, con objetivos concretos y alcanzables. Un
análisis FODA serviría en dicho ejercicio, pero también incluso si no lo tuviéramos, ya que en el ejercicio de reconocer
estas capacidades y competencias, podemos también afianzar o descartar creencias o futuros imaginables. Parto de
un objetivo en común, que es el bienestar y la mejora de la calidad de todos los peruanos. Sin discutir el grado de
apalancamiento público o privado, dudo que alguien discuta dicha esperanza. Veamos, entonces, cómo podemos
identificar los espacios de dicha matriz.
Entre las fortalezas, es inevitable Fortalezas,
destacar dos: nuestra geografía (que Fortalezas naturales:
enmarca las riquezas naturales y su - las riquezas naturales y
biodiversidad) y su cultura milenaria. La - su biodiversidad) y
primera es el “banco de oro” al que se - su cultura milenaria,
refería el científico italiano Raimondi, y la - su locación geográfica
misma que debería financiar nuestro - un amplio frente al océano Pacífico y
objetivo común. Otra fortaleza es su - Tener el Amazonas.
locación geográfica: en el medio de Fortalezas estructurales:
América del Sur, con un amplio frente al - un marco fiscal y monetario estable,
océano Pacífico y al pulmón del mundo: el - una población joven,
Amazonas. Luego están las fortalezas - distintos tratados de comercio y
estructurales: un marco fiscal y monetario - las ganas de un país de salir adelante.
estable, una población joven, distintos Finalmente, las riquezas intangibles,
tratados de comercio y las ganas de un - nuestra cultura,
país de salir adelante. Finalmente, las - gastronomía y demás.
riquezas intangibles, como nuestra
cultura, gastronomía y demás.
Las debilidades estriban, sobre todo, en lo institucional: una partidocracia que no termina de cuajar, un
precario sistema de administración de justicia y de respeto a la propiedad, y así. La altísima polarización
política, ya no solo entre la clase política sino en la ciudadanía, es otra que resta en demasía. Una alta
informalidad, aunada a una baja productividad, y regulaciones anacrónicas en el lado económico terminan de
pintar el lado negativo de la película. Respecto a los ciudadanos, la pobre dotación de sistemas de salud y
educación serán un lastre por mucho tiempo.

Las oportunidades están en dos frentes: el avance de ciertos sectores ligados a nuestras materias primas y a
nuestra diversidad, así como también el desarrollo de nuevos sectores económicos locales con mucho potencial
(forestal y acuícola, por ejemplo). El peruano puede ser muy competitivo; ahí está el caso de la corporación
AGP, que atiende las demandas de una empresa de altísima tecnología como TESLA.

Las más visibles amenazas están, creo, en dos frentes: por un lado, la divergencia creciente entre las
economías desarrolladas y en vías de desarrollo; por otro lado, las diferencias geopolíticas en la región.

Estoy seguro de que en este breve resumen faltan puntos muy importantes, pero al menos, se los identificados
sirvan para empezar un debate crucial sobre nuestras capacidades y competencias de cara al futuro próximo.
 Las fortalezas de una empresa que la
Relaciones entre las áreas funcionales
competencia no puede igualar o imitar
fácilmente se llaman competencias El análisis interno requiere que se reúna, asimile y
distintivas. Desarrollar ventajas evalúe información sobre las operaciones de
competitivas implica aprovechar las administración, finanzas, contabilidad, marketing,
competencias distintivas.
ventas, producción/operaciones, sistemas de
 Por ej. La compañía Research in Motion información, tecnología, etc. Ver si realmente
(RIM) explota su competencia distintiva cumplen los objetivos esperados o no, y que tanto
en Investigación y desarrollo al producir
una gama de productos innovadores. están relacionados con la misión del negocio

 Las estrategias se diseñan en parte para


superar las debilidades de una empresa
convirtiéndolas en Fortalezas e incluso 2. Funciones
3. Resultados
tal vez en competencias distintivas. Objetivos FORTALEZAS
DEBILIDADES

1. Misión,
Visión
Proceso para llevar a cabo una auditoria  Para que el proceso de administración
Interna estratégica sea exitoso es necesario que el
gerente y los demás empleados de las áreas
funcionales trabajen en conjunto y de esta
 El proceso de auditoria interna es muy similar al manera aporten ideas e información.
de la auditoria externa. En la identificación de  Por ej. cuando los gerentes financieros deben
fortalezas y debilidades es necesario que restringir el número de opciones viables a los
participen los gerentes y empleados gerentes operativos o quizás los gerentes de
representativos de toda la empresa. I&D desarrollen productos que demanden
 La auditoria interna exige que se recopile toda la objetivos mas altos para los gerentes de
información de todas las operaciones de las Marketing.
áreas funcionales de la empresa.  En la administración estratégica no podemos
 El proceso de auditoria interna brinda mejores ignorar:
oportunidades a los participantes para entender -Las Relaciones entre las áreas funcionales
como encajan sus puestos, departamentos y -El número de productos y servicios
divisiones dentro de la organización. -El análisis de razones financieras.
 Es un excelente medio para mejorar el aspecto -La planeación se puede separar para su
de comunicación, a través del cual se van a análisis teórico, pero en la practica no es una
identificar las 10 ó 20 fortalezas y debilidades entidad distinta ni aislada.
mas importantes de la empresa.
3. Visión Basada en los Recursos
 Robert Grant indica, que cuando el ambiente - recursos físicos: instalaciones, equipos, ubicación,
externo se encuentra en continuo cambio, los tecnología, la materia prima y las maquinarias.
propios recursos y capacidades de la empresa - recursos humanos: todos los empleados, la
son la base mas estable para definir su identidad. capacitación , la experiencia, la inteligencia , los
 El enfoque de la visión basada en los recursos conocimientos, las habilidades, y las capacidades.
(VBR) para el logro de la ventaja competitiva - recursos organizacionales: estructura de la
sostiene que los recursos internos de la empresa empresa, los procesos de planeación, los sistemas
son mas importantes que los factores externos de información, las patentes, las marcas
para lograr conservar una ventaja competitiva. registradas, los derechos de propiedad intelectual,
 A diferencia de la teoría de la teoría del O/I las bases de datos, etc.
(organización industrial) los defensores del La premisa básica del enfoque VBR es que la
enfoque VBR, afirman que el desempeño combinación del tipo, la cantidad y la naturaleza de
organizacional esta determinada principalmente los recursos internos de una empresa son los
por los recursos internos. aspectos mas importantes en el momento de
 Estos recursos internos pueden clasificarse en 3 formular estrategias que conduzcan al logro de una
categorías generales: Físicas , Humanas y ventaja competitiva sostenible.
Organizacionales
 Primer enfoque empírico: para que un recurso sea valioso, debe ser: 1) Poco común,
2) Difícil de imitar, 3) Difícil de sustituir, estos indicadores empíricos permiten a una
empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su efectividad
y que conduzcan al logro de una ventaja competitiva sostenible.
 Los recursos poco comunes son todos aquellos que las empresas rivales no posean.
 Segundo enfoque empírico: Que los recursos sean difíciles de imitar, según los
teóricos VBR, si para las empresas no es fácil obtenerlos , luego será más probable
obtener una mayor ventaja competitiva respecto a los que son mas fáciles de imitar.
 El tercer enfoque empírico que contribuye a que los recursos sean una fuente de
ventaja competitiva es la posibilidad de remplazarlos.
 A partir de las 5 fuerzas de Porter una empresa será capaz de conservar su ventaja
competitiva en la medida que no existan sustitutos viables. Debido a los constantes
cambios que sufren los factores externos e internos los estrategas buscan identificar
y aprovechar los cambios positivos para amortiguar los efectos de los negativos para
conservar la ventaja competitiva de una empresa.
4. Integración de estrategia y cultura
 Las relaciones entre las actividades  Con una extraordinaria Resistencia al cambio, la
funcionales de negocio se pueden cultura supone una fortaleza o una debilidad de la
ejemplificar mejor mediante la cultura empresa.
empresarial.
 Los productos culturales que se definen en la
 La Cultura Organizacional es definido como: Tabla siguiente comprende los Valores, creencias,
Patrón de comportamiento desarrollado por ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,
una organización mientras aprende a hacer leyendas, epopeyas, idioma, metáforas, símbolos,
frente a su problema de adaptación externa e héroes y heroínas.
integración interna… es considerado válido y
enseñado a los nuevos miembros, como la  Estos productos o dimensiones son herramientas
manera correcta de percibir, pensar y sentir. que los estrategas pueden utilizar para influir y
dirigir las actividades de formulación,
 La cultura organizacional capta las fuerzas implementación y evaluación de estrategias.
sutiles, evasivas y en gran mediada
inconscientes que conforman un lugar de
trabajo.
TABLA N° 4.1 DEFINICIONES DE EJEMPLOS DE PRODUCTOS CULTURALES

PROD/ Cultural DEFINICIÓN


Ritos Conjunto de actividades planificadas que consolidan varias formas de expresión cultural
Ceremonia Varios ritos conectados entre sí.
Ritual Conjunto estandarizados de conductas para manejar la ansiedad.
Mito Narración de sucesos imaginarios, que suele no estar sustentada en hechos.
Epopeya Narración histórica que describe los logros extraordinarios de un grupo y sus lideres.
Leyenda Narración de acontecimiento maravilloso, se transmite siempre y no esta sustentado en hechos.
Historia Narración normalmente basado en hechos.
Cuentos populares Historia ficticia
Símbolo Cualquier objeto, acto, acontecimiento, cualidad o relación utilizada para dar significado.
Lenguaje Manera particular en que la que los miembros de un grupo se comunican entre sí
Metáforas Resumen verbal empleado para representar una imagen o reforzar valores antiguos o nuevos
Valores Actitudes rectoras de vida que se emplean como directrices de la conducta.
Creencias Entendimiento de un fenómeno particular.
Héroes y Heroínas Individuos a quienes se les tiene un gran respeto
FUENTE: Basado en H. M. Trice y J. M. Meyer
 En Google la cultura es muy informal . Se  Ejemplos de aspectos posibles de la cultura
les motiva a los empleados a ir por los empresarial.
pasillos y escribir lluvia de ideas en los 1. Fuerte ética del trabajo. P&G
pizarrones blancos. La cultura en Procter & 2. Altos estándares éticos.
Gamble es muy rígida, ellos mismos se 3. Vestimenta formal: Bancos
llaman “Proctoides”. A pesar de esta 4. Vestimenta informal: Adidas. Nike
diferencias estas dos empresas están 5. Fomento a la socialización fuera del trabajo
intercambiando empleados y participando 6. No se cuestionan decisiones del supervisor.
en sesiones de capacitación. 7. Fomento al reporte de incidentes. Toyota
 La dimensiones de la cultura 8. Consciencia de la salud. Canadá
organizacional permean todas las áreas 9. Se permite “el trabajo desde casa”. USA
funcionales del negocio. 10. Fomento a la creatividad, innovación. Toyota
 Cuando una empresa adquiere otra, la 11. Apoyo las mujeres y las minorías. Mindes
integración de ambas culturas puede ser 12. Fomento a la responsabilidad social
muy importante. 13. Tener muchas juntas.
 Si la cultura permite aprovechar los 14. Fomento del estilo gerencial participativo.CMN
recursos entonces habrá que adecuarse a 15. Preservación del medio ambiente.
ella. Si no hay apoyo de la cultura habrá
que luchar contra la confusión.
5. Áreas funcionales de actividad empresarial:
 Al inicio de las funciones administrativas y/0 gerenciales tenemos en
primer lugar a la Gerencia, Marketing, Finanzas y Contabilidad,
Producción y operaciones, Investigación y Desarrollo, sistemas de
Información, Análisis de la cadena de valor. Describiremos una a una
para entender mejor su función e importancia que representan.
5.1 GERENCIA
Las funciones de la Gerencia se dividen en 5 funciones básicas:
 Planeación,
 Organización,
 Motivación,
 Administración de personal y
 Control
GERENCIA
Etapa del Proceso de
Función Aministración Estratégica en
la que es más importante
Para la preparación del futuro
Planeación Formulación Estratégica

Genera estructura de tareas Implementación


Organización Estratégica

Encauzar esfuerzos humanos Implementación


Motivación Estratégica

Administ, del Centra la actividades del personal Implementación


personal Estratégica

Actividad que asegura resultados


Control Evaluación Estratégica
Cap.
ACTIVIDADES
Administración/Gerencia
Pronósticos

Estableciendo
Objetivos
Planeación
Proyectar Estrategias

Desarrollo de Políticas

Fijando Metas

Cap.
ACTIVIDADES

Administración/Gerencia
Diseño organizacional
Especialización de tareas
Descripción de tareas
Especificacion trabajos
Organización Unidad de control
Unidad de comando
Coordinación
Diseño de trabajo
Trabajo de análisis

Cap.
ACTIVIDADES

Motivación
Administración/Gerencia
Liderazgo
Comunicación
Dinamica de grupos
Trabajo enriquecedor
Motivación
Trabajo satisfactorio
Compromiso
Cambio organizacional
Moral

Cap.
ACTIVIDADES

Administración/Gerencia - Reclutamiento
- Entrevistas
- La prueba, Selección
- Orientación
- Capacitación
- Desarrollo administ.
Administración - Cuidado
de personal - Evaluación
- Recompensas
- Medidas de disciplina
- La promoción
- Transferencias

Cap.
ACTIVIDADES

Administración/Gerencia
Establecer normas de
desempeño
Medir el desempeño
individual y de la organiz.

Control Comparar el desempeño


real con las normas de
desempeño establecidas.
Tomar acciones correctivas.

Cap.
Preguntas para una auditoria administrativa
1. ¿La empresa utiliza conceptos de 5. ¿Es adecuada la estructura de
administración estratégica? la organización?
6. ¿Las descripciones y
2. ¿Los objetivos y las metas de la especificaciones de los
empresa son medibles y se puestos son claras?
comunican de manera adecuada? 7. ¿Es alta la moral de los
empleados?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles
jerárquicos llevan a cabo una 8. ¿La rotación del personal y el
planeación efectiva? ausentismo se mantienen en
un nivel bajo?
4. ¿Los gerentes delegan bien la 9. ¿Son efectivos los mecanismos
autoridad? de recompensa y de control de la
empresa?

Cap.
5.2 MARKETING

 Análisis del cliente


 Ventas de productos/servicios
 Planeamiento de productos y servicios
 Fijación de los precios
 Distribución
 Investigación de Mercados
 Análisis de costos y beneficios

Cap.
Análisis del cliente

Marketing Estudio de los Clientes

Información del consumidor

Estrategias de
Posicionamiento de
Análisis del Mercado
cliente
Perfil de los Clientes

Estrategias de
Segmentación de
Mercado

Cap.
Venta de productos y servicios

Publicidad
Marketing
Ventas

Promoción

Ventas de Publicidad
Productos/servicios
Manejo de la fuerza de
ventas

Relaciones con Clientes

Relaciones Comerciales
Cap.
Planeación de productos y servicios

Prueba de marketing
Marketing Posicionando una
Marca

Proyectando Garantías

Planeación de Embalaje
Productos/servicios
Productos
Rasgos/Opciones

Estilo de los Productos

Calidad
Cap.
Fijación de precios

Fomentar la
Integración
Marketing
Descuentos

Términos de Crédito

Fijación de precios Condiciones de Venta

Aumento de Precios

Costos

Precio Unitario
Cap.
Distribución

Depósitos
Marketing
Canales

Espacio Cubierto

Ubicaciones de reventa
Distribución
Zonas de Ventas

Niveles de Inventario

Transporte

Cap.
Investigación de mercados

Marketing
Recopilación de
Información

Ingreso de Datos
Investigación de
Mercados Análisis de Datos

Funciones de soporte
del negocio

Cap.
Análisis de costos y beneficios

Calcular los costos


Marketing Estimar los beneficios
Comparar Costo/Beneficio/Análisis de Riesgo.
En todo el mundo se basan en un conjunto de
razones de Costos-Beneficios claves:
Análisis de VPN (valor presente neto)
Costos y beneficios VPB (valor presente de los beneficios)
VPC (valor presente de los costos)
RCB (razón de costo-beneficio VPB/VPC
Beneficio Neto (VPN - VPC)
VPN/k (donde k es el nivel de fondos disponibles)

Cap.
Preguntas para una auditoria de Marketing
1. ¿Los mercados están segmentados de 7. ¿La calidad de los productos y el servicio
manera efectiva? al cliente son buenos?
2. ¿Está la organización bien posicionada 8. ¿Los precios de los productos y servicios
entre sus competidores? de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia
3. ¿Se ha incrementado la participación de efectiva de promoción, y publicidad?
mercado de la empresa?
10. ¿Son efectivos el marketing, la
4. ¿Son confiables y rentables los canales planeación y el presupuesto?
de distribución actuales?
11. ¿Los gerentes de marketing de la
5. ¿La empresa cuenta con una empresa cuentan con la experiencia y la
organización de ventas efectiva?
capacitación adecuada?
6. ¿La empresa lleva a cabo 12. Comparada con sus rivales ¿La presencia
investigaciones de mercado? de la empresa en internet es excelente?

Cap.
5.3 Finanzas - Contabilidad

 Funciones de Finanzas y contabilidad. Comprende 3 decisiones:


1) Decisiones de inversion (asignar y reasignar el capital y recursos)
2) Decisión de financiamiento (la estructura de capital mas conveniente
para la empresa)
3) Decisión de dividendos (suppne % de utilidades de accionistas,
recompra o emission de bonos, etc)
 Tipos básicos de razones financieras (se calculan a partir de los estados de
resultados y el balance general de la empresa) y las claves son 5:
- De liquidez – De apalancamiento – De actividad – De rentabilidad – De
crecimiento

Cap.
Razones de liquidez

Índices Financieros  Miden la habilidad de


una empresa para
afrontar sus obligaciones
de corto plazo.
Razones de
Liquidez Razones
-Razón de circulante
-Razón de la prueba de
ácido

Cap.
Razones de apalancamiento
• Miden hasta que punto
la empresa se ha
Índices Financieros financiado por medio de
deuda

Razones
Razones de
apalancamiento -Pasivo total / al activo Total
-Pasivo / Capital
-Pasivo a Largo Plazo/ Capital
-Cobertura del interés

Cap.
Razones de actividad
• Miden la efectividad en el uso
Índices financieros de recursos de la empresa
Razones
Rotación del inventario
Rotación de Activos Fijos
Razones de
Actividad Rotación de Activos Totales

Rotación de Cuentas por Cobrar


Período promedio de cobro

Cap.
Razones de rentabilidad
• Miden la efectividad general de
Índices Financieros la gerencia, como se muestran
en los rendimientos generados
por las ventas e inversion.
Razones
Margen Bruto de utilidades
Razones de Margen de utilidades operativas
Rentabilidad Margen neto de utilidades
Retorno sobre Activos Totales (ROA)
Retorno sobre capital de accionistas (ROE)
Utilidad por Acción (EPS)
Razón entre Precio y Ganancia

Cap.
Razones de crecimiento
• Capacidad para
Índices Financieros mantener su posición
económica dentro del
crecimiento de la
economía y la industria.
Índices de
Crecimiento Razones
- Ventas

- Ingreso Neto

- Utilidades por Acción

- Dividendos por Acción

Cap.
 Las razones financieras no dejan de 1. Las decisiones de gerencia, de
tener sus limitantes. Las razones marketing, de la administración de
financieras se basan en datos producción y operaciones, de la I & D,
contables y las empresas difieren de los sistemas de información.
en el trato que dan a las 2. Las acciones de los competidores,
depreciaciones, la evaluación de proveedores, distribuidores,
inventarios, los gastos de I & D, los acreedores, clientes y accionistas.
costos de pensiones, los impuestos. 3. Las tendencias económicas,
 Debemos observar que la condición sociales, culturales, demográficas,
financiera de una empresa no solo ambientales, políticas, de gobierno,
depende de la función de finanzas, legales y políticas.
sino de muchos otros factores
como:
Preguntas para una auditoria de Finanzas y contabilidad

1. ¿Dónde es financieramente fuerte y 6. ¿Son razonables las politicas de pago


débil la empresa de acuerdo con el de dividendos?
análisis de razones financieras?
2. ¿Puede obtener la empresa el capital 7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones
que necesita a corto plazo? con sus inversionistas y accionistas?
3. ¿Puede obtener la empresa el capital 8. ¿Los gerentes de finanzas de la
que necesita a largo plazo por medio de empresa cuentan con la experiencia
deudas o acciones?
y la capacitación adecuada?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente
capital de trabajo? 9. ¿Es óptima la situación de
endeudamiento de la empresa?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para
la presupuestación de capital?

Cap.
5.4 Producción y operaciones
 Proceso. Incluye decisiones de la tecnología, la instalación , el flujo de proceso,
ubicacón de la planta, el equilibrio de las líneas, el control de procesos y el análisis de
transporte.
 Capacidad. Incluye decisiones de pronóstico, planeación de las instalaciones, la
planeación agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad, y el análisis de
la línea de espera.
 Inventario. Implica los niveles de materia prima, trabajos en proceso y bienes
terminados, y en especial considerar que ordenar , cuando y cuanto. Asi como el
manejo de materiales.
 Fuerza Laboral. Estas decisiones tienen que ver con la administración de los
empleados calificados, no calificados, de oficina y administrativos, mediante el
cuidadoso diseño de puestos, enriquecimiento del trabajo, normas laborales y las
técnicas de motivación.
 Calidad. Estas decisiones estan orientadas a asegurar la producción de bienes y
servicios de alta calidad al cuidar el control con muestreos, pruebas, garantía de la
calidad y control de costos.

Cap.
Proceso

Producción/Operaciones
Diseño de las Facilidades
Elección de Tecnología
Disposición de las
Facilidades
Análisis de Flujo del
Proceso
Proceso
Ubicación de las Facilidades
Balance de líneas
Control del Proceso

Cap.
Capacidad

Pronósticos
Producción/Operaciones
Planeamiento de las
Facilidades

Planeamiento Agregado
Capacidad
Programación

Capacidad de
Planeamiento

Análisis de Color
Cap.
Inventario

Producción/Operaciones

Materia Prima

Trabajo en Proceso
Inventario
Productos Terminados

Manejo de Materiales

Cap.
Fuerza laboral

Producción/Operaciones Diseño del Trabajo

Evaluación del Trabajo

Enriquecimiento del
Fuerza laboral Trabajo

Estándares de Trabajo

Técnicas de Motivación

Cap.
Calidad

Producción/Operaciones Control de Calidad

Muestreo

Pruebas
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad

Control de Costos

Cap.
Preguntas para una auditoria de
Producción y operaciones
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias
primas, partes y componentes?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se
encuentran en buenas condiciones?
3. ¿Son efectivas las políticas y procedimientos de control de
inventarios?
4. ¿Las políticas y procedimientos de control de calidad son
efectivas?
5. ¿Estan las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados
estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?

Cap.
5.5 Investigación y desarrollo

 Desarrollo de nuevos productos antes que la


competencia
 Mejorar la calidad del producto
 Mejorar los procesos de fabricación para reducir costos.

Cap.
Investigación y desarrollo

Financiando tantos
proyectos como sea
posible

Utilice el método de
porcentaje de ventas
Investigación &
Presupuesto con
Desarrollo relación a los
competidores

Decidir cuántos
productos nuevos
exitosos son necesarios

Cap.
Preguntas para una auditoria de
Investigación y Desarrollo
1. ¿Cuenta la empresa con 5. ¿Los sistemas de cómputo y
instalaciones para I&D? ¿Son administración de la
adecuadas? Información son los adecuados?
2. ¿Si se utilizan empresas externas 6. ¿La comunicación entre I&D y
de I&D. ¿Son éstas rentables? las otras unidades
organizacionales es efectiva?
3. ¿El personal de I&D de la
organización está bien calificado? 7. ¿son tecnológicamente
competitivos los productos
4. ¿Se asignan efectivamente los actuales?
recursos para I&D?

Cap.
5.6 Sistemas de información
 La integración de los sistemas de inventarios en línea.
 Mejorar el desempeño de la calidad de las decisiones
gerenciales.
 La administración de la Información en las evaluaciones
internas y externas de una organización.
 E l flujo de la Información hacia el sistema y los resultados
 Importancia de la tecnología de Información.

Cap.
Preguntas para una auditoria de los sistemas de
administración de la información

1. ¿Todos los gerentes de la empresa 6. ¿Estan los estrategas de la empresa


usan los sistemas de información para familiarizados con los sistemas de
tomar decisiones? información de las empresas rivales?
2. ¿Existe el puesto de jefe de 7. ¿El Sistema de información es fácil de
información o director de sistemas de utilizar?
información en la empresa? 8. ¿Comprenden todos los usuarios del
sistema de Información las ventajas
3. ¿Se actualizan con regularidad los competitivas que la Información puede
datos en el sistema de información? bridar a las empresas?
4. ¿Contribuyen los gerentes de todas las 9. ¿Se imparten talleres de capacitación en
áreas funcionales con sus datos al computación a los usuarios del Sistema de
Sistema de información? información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas 10.¿Se mejora el sistema de información de la
efectivo para entrar al sistema de empresa continuamente en cuanto a
información de la empresa? contenido y facilidad de uso?

Cap.
Análisis de la cadena de valor (ACV)
 De acuerdo con Porter la mejor forma de  Es necesaria la dosis de sentido común al realizar
describir el negocio, es como una cadena el ACV, porque las interacciones de los
de valor, en la cual los ingresos menos los elementos que conforman la cadena de valor
egresos de todas las actividades puede generar variaciones positivas o negativas.
emprendidas para desarrollar y  Por ej. Un servicio excepcional a un cliente puede
comercializar un producto o servicio ser muy caro, pero reduce el costo en
devoluciones.
producen valor.
 Cuando un competidor importante en el
 El análisis de la cadena de valor se refiere Mercado ofrece productos o servicios a precios
al proceso por el cual una empresa muy bajos, es porque esa empresa tiene costos
determina el costo asociado con las significativamente menores en su cadena de
actividades de la organización. valor.
 El ACV tiene como finalidad identificar las  Las cadenas de valor difieren enormemente
ventajas o desventajas de bajo costo en la entre empresas e industrias.
cadena de valor.  Un ejemplo de cadena de valor se muestran en la
siguiente figura.
Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de Rivalidad entre Poder de


negociación empresas negociación de
de proveedores competidoras los consumidores

Ingreso potencial de nuevos


competidores

Cap.
Figura N° 4.7 Ejemplo de una cadena de valor para una empresa manufacturera típica

Costos de proveedores Costos de distribución Costos del servicio al cliente


Materias primas Cargas Franqueo
Combustibles Envíos Teléfono
Energía Presupuestación Internet
Transporte Personal Garantía
Conductores de camiones Internet Costos administrativos
Mantenimiento de camiones camiones Recursos humanos
Componentes ferrocarriles Administración
Inspección combustible Prestaciones a los empleados
Almacenamiento Mantenimiento Relaciones laborales
Bodega Costos de venta y marketing Gerentes
Costos de producción vendedores Empleados
Sistemas de inventario Pagina web Finanzas y jurídico
Recepción Internet
Distribución de la planta Difusión de información
Mantenimiento Promoción Computadoras
Ubicación de la planta Publicidad
Computadoras Transportes
I &D Comida y alojamiento
Contabilidad de costos
Benchmarking
 Es una herramienta analítica empleada  Mas de 450 organizaciones de mas de 40 paises
para determinar si las actividades de la la respondieron. Los resultados son:
cadena de valor de una organización son 1. Entre 20 herramientas de mejora, las
competitivas en comparación con la de declaraciones de mision y vision junto con las
sus rivales. encuestas a los clientes fueron las mas
 El benchmarking implica la medición de utilizadas (77%). Seguidas del FODA (72%) y el
los costos de las actividades de la cadena benchmarking informal (68%). El
de valor en una industria para determinar benchmarking de desempeño fue utilizado
las mejores prácticas entre las empresas por 49% y el benchmarking de mejores
competidoras, con la finalidad de imitar o practicas por 39 %
mejorar tales practicas. 2. Las herramientas con mayor probabilidad de
 Recientemente Global Benchmarking aumentar su popularidad en los proximos 3
Network, una Red de Centros años son el benchmarking de desempeño, el
benchmarking que representa a 22 paises benchmarking informal, el análisis FODA y el
llevó a cabo una encuesta sobre benchmarking de mejores practices.
Benchmarking.
La parte mas difícil del benchmarking es tener acceso a las cadenas de
valor de otras empresas con sus costos asociados.
Algunas empresas rivales comparten datos de benchmarking.
Debido a la popularidad del benchmarking en la actualidad, numerosas
empresas de consultoría recopilan datos de benchmarking, realizan
estudios y distribuyen Información sin identificar las fuentes.
Transformaciones de las actividades de la cadena de valor a ventajas competitivas

Algunas Algunas
Surgen
Se identifican competencias competencias
gradualmente
y evalúan las centrales distintivas
competencias
actividades de evolucionan y se Producen
centrales en
la cadena de transforman en ventajas
algunas de las
valor competencias competitivas
actividades
distintivas sostenidas.
6. Matriz de Evaluación de Factores internos (EFI)
 La matriz de evaluacion de  Una matriz EFI se desarrolla en 5 pasos:
factores internos (EFI) es una
síntesis dentro del proceso de 1. Haga una lista de factores internos
auditoría interna de la clave. Emplee una lista de 10 a 20
administración estratégica. factores internos e incluya fortalezas y
 Esta herramienta sintetiza y
debilidades.
evalúa las fortalezas y 2. Asigne a cada factor una ponderación
debilidades mas importantes que vaya de 0.0 (sin ninguna
encontradas en las áreas importancia) hasta 1.0 (mucha
funcionales de la empresa.
importancia). Este factor indica el éxito
 Al desarrollar uanmatriz EFI de la empresa en la industria. La suma
require una dosis de intuición de todas las ponderaciones debe ser
que impide que se le interprete igual a 1.0
como técnica todopoderosa.

Cap.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4  Sin importar cuantos factores se incluyan en
para indicar si se trata: de una debilidad una matriz EFI, la puntuación ponderada total
importante (1), una debilidad menor (2), una puede abarcar de un mínimo de 1.0 hasta un
fortaleza menor (3) y una Fortaleza importante máximo de 4.0, con una puntuación promedio
(4). de 2.5
Las fortalezas deben recibir una clasificación de  Las puntuaciones ponderadas totales m uy
3 ó 4 y las debilidades de 1 ó 2. Las inferiores a 2.5 son características de una
clasificaciones están basadas en la empresa organizaciones con grandes debilidades
mientras que las ponderaciones (paso 2) se internas, mientras que las puntuaciones muy
basan en la industria. superiores a 2.5 indican una posición interna
muy fuerte.
3. Multiplicar la ponderación de cada factor por su
clasificación para determinar una puntuación
ponderada para cada variable.  Debe considerar de 10 a 20 factores claves, la
cantidad de factores no tiene efecto sobre el
4. Sume las puntuaciones ponderadas para cada rango de puntuación ponderada porque éstas
variable con el fin de determiner la puntuación siempre suman 1.0
ponderada total de la organización.
Análisis Interno (EFI)

Los valores son:

4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

Cap.
En la siguiente tabla se presenta la matriz EFI para una tienda de computo.
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS Ponder Calific P.Pond
1. La rotación de inventarios aumento de 5.8 a 6.7 0.05 3 0.15
2. La compra promedio por cliente aumento de $ 97 a $ 128. 0.07 4 0.28
3. La moral de los empleados es excelente. 0.10 3 0.30
4. Las promociones en la tienda generaron un aumento de 20 % en las ventas 0.05 3 0.15
5. Los gastos en publicidad en periodicos aumento un 10 % 0.02 3 0.06
6. Los ingresos del segmento de servicio/reparación de la tienda aumento 16 % 0.15 3 0.45
7. El personal de soporte técnico en la tienda cuenta con un titulo universitario. 0.05 4 0.20
8. La razón entre deuda y el total de activos bajó a 34 % 0.03 3 0.09
9. Los ingresos por empleados aumentaron 19 % 0.02 3 0.06

DEBILIDADES
1. Los ingresos del segmento de software de la tienda disminuyeron 12 % 0.10 2 0.20
2. La ubicación de la tienda se vio afectada negativamente por la nueva autopista. 0.15 2 0.30
3. La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarse. 0.02 1 0.02
4. El baño de la tienda necesita una remodelación. 0.02 1 0.02
5. Los ingresos de negocios disminuyeron 8 % 0.04 1 0.04
6. La tienda no cuenta con página Web 0.05 2 0.10
7. El tiempo de entrega de los proveedores aumento a 2.4 días. 0.03 1 0.03
8. A menudo los clientes tienen que esperar en las cajas 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 2.50


Resultados
 En la matriz EFI de esta tienda de computo hay 2 factores de éxito
importantes como: “ingresos del servicio/reparación de la tienda” y
“Ubicación de la tienda”
 Se observa también que la tienda tiene los mejores resultados en
“cantidad promedio de compra por cliente” y en “soporte técnico dentro
de la tienda”
 La tienda esta teniendo problemas con su alfombra, baño, pintura y
proceso de cobro al cliente.
 Por ultimo se observa que la matriz tiene buena cantidad de datos
cuantitativos y evita declaraciones vagas.
 Su puntuación de 2.5 indica que es posible mejorar operaciones,
estrategias, políticas y procedimientos de la tienda. Por ej. Contratar
otro cajero, arreglar los problemas de alfombra, pintura y baños, o
aumentar los servicios de publicidad para sus servicios y reparaciones
TRABAJO DE LA UNIDAD
(Ejercicio 4E Administración Estratégica-Fred David Cap. 4 Evaluación Interna)
Construir una matriz EFI para mi universidad

Objetivo
Este ejercicio le da la oportunidad de evaluar las fortalezas (entre 5 y 8) y debilidades (entre 5 y 8) principales
de su universidad. Como se aclarará en el próximo capítulo, las estrategias de una organización se basan en
gran medida en los esfuerzos que se realicen para capitalizar las fortalezas y minimizar las debilidades.

Instrucciones
Paso 1 Reúnase con las personas integrantes de su grupo de trabajo. Desarrollen en equipo una matriz EFI
para la UNJFSC. Pueden generar las fortalezas (entre 8 y 10) y sus debilidades (entre 8 y 10) que tienen
actualmente. Determinar este aspecto en grupo hasta obtener un consenso.
Paso 2 Pase este resultado a un cuadro adecuado y trace el diagrama de la matriz EFI de su equipo.
Paso 3 Compare la matriz EFI de su equipo con las matrices EFI de los otros equipos. Analicen todas las
diferencias importantes.
Paso 4 ¿Qué estrategias creen que permitirían a su universidad capitalizar sus principales fortalezas? ¿Qué
estrategias consideran que permitirían a su universidad minimizar sus principales debilidades?
HASTA LA PROXIMA

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