Administración

Estratégica
Mg. Manuel Martín
Pérez Corahua
Semana 3
Título del tema

Titulo del Tema

Sesión 3: LA ADMINISTRACION Y COMPETITIVIDAD
ESTRATEGICA (CONTINUACION)
ORIENTACION

• Para superar con éxito el ciclo los

estudiantes deben tener:
– Motivación
– Constancia
– Esfuerzo
– Dedicatoria habitual
• Deben prestar atención a la clase
• Intervenir para realizar algún aporte o
comentario, o realizar preguntas
• Responder a las preguntas formuladas por
el docente
Tu aprendizaje es nuestra prioridad
Contenidos temáticos

Contenidos temáticos

▪ Un tipo de Hipercompetencia Especialmente Preocupante

▪ Algunas Grandes Interrogantes de este tipo de Negocios
▪ Macro Ambiente – Fuerzas Globales y Tecnologicas
SESIÓN N°03: HIPERCOMPETENCIAS Y
TENDENCIAS GLOBALES

● Hipercompetencia y nuevas reglas

empresariales.
● El macro ambiente y la globalización.
● Análisis de las tendencias.
 Hipercompetencia, Richard D’Aveni, 1994
• Hipercompetencia es un término acuñado por Richard D’Aveni en 1994 en
su libro “Hypercompetition”, para poner nombre a la situación que se
produce en determinados sectores en los que la irrupción continua de
tecnologías y soluciones, producen un cambio continuo en los niveles de
calidad que se traduce en inestabilidad, y en una gran dificultad a la hora
de mantener ciertas ventajas competitivas. Con este sentido, es un
término aceptado en literatura especializada y el mundo académico en
general.
 SUBTITULOS
• Uno de los ejemplos más claros de esta tendencia, es el sector de la
fabricación y venta de ordenadores personales, en el que las ventajas
competitivas relevantes se han ido moviendo históricamente desde las
prestaciones (los primeros Mac), hacia el coste (los primeros PC), la
rapidez de servicio (DELL),…
• D’Aveni, recomienda que en este tipo de mercados, es mejor dirigir la
Estrategia hacia la creación dinámica de una serie sucesiva de ventajas
competitivas temporales que reflejen y se adapten al ritmo de la
innovación.
 SUBTITULOS
• Existen algunas críticas posibles a las recomendaciones de D’Aveni, como
recopilan Kotler y Caslione en su libro “La ciencia del caos: El Management
y el Marketing en la era de las turbulencias”:
– Por una parte, el hecho de que históricamente ventajas competitivas diferentes han
sido introducidas por empresas diferentes, cada una focalizada en un tipo concreto
de ventaja (ej. Apple se basó en su innovación y diseño para lanzar los primeros
Mac; los primeros Pc’s fueron más económicos gracias a un modelo integrado de
fabricación pactado entre varios fabricantes tales como Intel, Microsoft y Hp; el
servicio rápido de DELL solo fue posible gracias al desarrollo de una cadena logística
especializada; …). ¿Es posible que una misma empresa desarrolle dinámica y
efectivamente ventajas competitivas, con el suficiente impacto?
 SUBTITULOS
– Por otra parte, la historia reciente que nos enseña como ventajas
competitivas históricas, vuelven a generar buenos resultados. El caso
reciente de Apple, basándose en su innovación y su diseño, y sus
éxitos en iPhone, iPad, iMac,… son un buen ejemplo de este hecho. Si
bien es cierto, que Apple ha tenido que desarrollar también
capacidades dirigidas a la rapidez y la calidad de servicio (ej. Tiendas
Apple, Apple Store, …), a la integración y el ahorro en costes (ej.
cadena integrada de proveedores offshore), …
• Así que parece que más bien, observamos que las empresas con
éxito, siguen apostando por una ventaja competitiva específica,
desarrollada con mucho esfuerzo e inversión, al tiempo que
amplían sus capacidades y mejoran sus procesos para que sus
competidores no puedan sacar partido de otros atributos. De esta
forma, muchas ventajas competitivas históricas se convierten en
“eficiencia operativa” y dejan de tener carácter diferenciador,
para pasar a ser “los mínimos que marcan la competencia”.
Un tipo de hipercompetencia especialmente preocupante
• Si bien no encaja perfectamente en el sentido del término
hipercompetencia acuñado por D’Aveni, nos parece que este término es
el que mejor describe otro tipo de competencia que se está
intensificando en los mercados y que requiere toda nuestra atención. Se
trata de compañías que exploran las barreras y las debilidades existentes
en un determinado sector, a través de ofertas radicalmente diferentes a
las tradicionales que en muchos casos no les aportan rentabilidad
inmediata. Su apuesta, consiste en inestabilizar el sistema lo suficiente
para que los competidores tradicionales se debiliten y surjan nuevas
reglas, en las que ellos puedan ser capaces de generar nuevos modelos
de negocio rentables.
• Normalmente, se trata de compañías de nueva creación
animadas por grupos inversores agresivos de capital riesgo, cuya
preocupación por el impacto económico social de sus actuaciones
es muy pequeña o nula. Un ejemplo reciente de
hipercompetitividad podemos encontrarlo en la empresa Uber,
apoyada financieramente (con rondas de inversión de más de
1.000 millones de dólares) por inversores tales como Golman
Sachs o Google Ventures, …
• Otro ejemplo notable de hipercompetencia es el de WhatsApp,
con su irrupción en el mercado de la mensajería móvil, cuyo
impacto económico solo durante el año 2013, fue de 32.000
millones de dólares en reducción de ingresos por parte del
conjunto de los operadores telefónicos.
• También es otro ejemplo Airbnb, con más de 10 millones de
reservas de alojamiento directas entre particulares y que ha
revolucionado el mercado de los apartamentos turísticos y las
estancias hoteleras.
• Todos los ejemplos tienen denominadores comunes, resultan
muy atractivos para los públicos a los que se dirigen gracias al
abaratamiento de los costes implicados, animan un incremento
en el volumen de uso de los nuevos servicios frente a los
tradicionales gracias a las mayores utilidades que aportan (la
tarta crece en actividad, no en valor económico necesariamente),
al tiempo que en el corto y medio plazo producen una pérdida de
valor económico global en los sectores en los que se introducen, y
pueden generar una gran distorsión social.
Algunos grandes interrogantes de este tipo de negocios
son los siguientes:
• ¿Se recuperará algún día el valor económico perdido gracias al
aumento del volumen de actividad? ¿Y qué hay del impacto social
medido en pérdida de empleo, en los sectores más directamente
afectados?
• ¿Qué impacto tiene el desplazamiento del valor económico
“local” hacia los países donde estas empresas localizan sus
oficinas centrales?
• ¿Qué ocurrirá si los ingresos alcanzados por estas compañías no
llegan a satisfacer las expectativas de sus accionistas y de las altas
inversiones realizadas? P.ej. si como ocurre en el caso de Airbnb,
comienzan a surgir competidores locales tales como Wimdu o
9flats; o en el caso de Uber con Hailo. ¿Nos enfrentaremos a un
nuevo pinchazo parecido al de la “burbuja de Internet en el año
2000”?
 El Macroambiente – Fuerzas Globales y Tecnológicas
• Recordemos que para tomar acciones estratégicas, es necesario conocer
el macroambiente que rodea una compañía. Primero se analizan las
fuerzas macroeconómicas para conocer cómo afecta el poder de compra
y los patrones de gasto de los consumidores.

• Si comparamos el sistema económico de ahora con el de hace medio

siglo, nos daremos cuenta de que efectivamente se han generado
cambios muy grandes de manera mundial. Lo que podemos destacar es
que ya no existen tantas barreras para el comercio internacional y la
inversión. Estas son las Fuerzas Globales.
• El crecimiento económico se ha dado en diversas naciones, en las cuales
destaca Brasil, China e India. Están creando nuevos mercados grandes de
bienes y servicios que una compañía, de cualquier nación, puede
aprovechar para entrar y generar mayores ganancias. Aunque suene a
una gran ventaja estos tratados para que compañías entre, a otros
países, también tienen sus desventajas. Facilita la entrada a otras
compañías al mercado, intensifica la competencia y disminuye la
rentabilidad. Debido a estos cambios, las mismas compañías que tienen
operaciones en su país de origen, terminan formando parte de un
mercado global más grande y competitivo, para que las extranjeras no
les quiten mercado.
• Otra fuerza en el macroambiente son las Tecnológicas. Este tipo de
cambios puede hacer que un producto se vuelva obsoleto de la noche a
la mañana, pero simultáneamente creando posibilidades para introducir
productos nuevos. Es decir, tanto puede ser una oportunidad como una
amenaza.
• Un efecto importante es que puede modificar la altura de las barreras de
entrada para reformar la estructura de la industria. Por ejemplo cómo la
Internet que con frecuencia, con las barreras de entrada que bajan,
hacen que disminuyan los costos de cambio de producto para los
clientes. Tenemos así que incrementa la rivalidad en una industria, pero
reduciendo los precios y las ganancias.
• Es importante tomar en cuenta que para estas fuerzas Globales y
Tecnológicas, se deben analizar bien el mercado al que se quiere
entrar y el tipo de producto que se llevará al mismo. Esto es
independientemente de la tecnología nueva que se use para
elaborar el producto. Ya que estos pueden afectar los valores y
estilos de vida del consumidor. Si es algo demasiado novedoso y
difícil de entender, el cliente no querrá comprarlo y se irá con la
competencia por tener productos más accesibles.
 CONCLUSIONES

La Hipercompetencia y las Nuevas Reglas Empresariales, Orientan

A mejorar la Competitividad y el Logro de los Objetivos previstos
Por la Organización.
¡Gracias!