Está en la página 1de 18

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

INFORME
TERCERIZACION

MATERIA: Psicología Organizacional


DOCENTE: Ing. Vildozo Zamorano Walter Fernando
ESTUDIANTES: Antequera Issac
Camperos Zurita Carlos
Condori Herrera Jhasmin
Rojas Rocio
Sánchez Escobar Fabio Leonel
FECHA: 20/10/2017
GRUPO: Analíticos Humanistas

Cochabamba – Bolivia
INDICE

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 1
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 1
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................... 1
3. DESARROLLO ........................................................................................................................ 2
3.1. HISTORIA ..................................................................................................................... 2
3.2. DEFINICIÓN .................................................................................................................. 3
3.3. LOGROS DEL OUTSOURCING ................................................................................... 3
3.4. RAZONES PARA TERCERIZAR Y PARA NO TERCERIZAR ...................................... 4
3.5. QUE SE PUEDE TECERIZAR Y QUE NO .................................................................... 5
3.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACION ........................................ 5-6
3.7. PASOS DE LA METODOLOGÍA................................................................................ 7-8
3.8. TIPOS DE OUTSOURCING .......................................................................................... 9
3.9. NIVELES DE OUTSOURCING .................................................................................... 12
3.10. ÁREAS EN LAS QUE SE APLICA EL OUTSOURCING ............................................. 12
3.11. PROCESO DE DECISIÓN DEL OUTSOURCING ....................................................... 13
4. CASOS PRÁCTICOS EN EL MUNDO Y EN BOLIVIA .......................................................... 14
4.1. Empresas en el mundo.............................................................................................. 14
4.2. Empresas en Bolivia. ................................................................................................. 15
5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ......................................................................... 16
5.1. Conclusiones ............................................................................................................. 16
5.2. Recomendaciones ..................................................................................................... 16
6. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 17
1

1. INTRODUCCIÓN
A nivel mundial el mercado evoluciona constantemente y las empresas buscan ser competitivas y
sostenibles en el tiempo. El éxito se encuentra representado en la productividad y esta se mide en
términos de resultados. Todos quieren ser ganadores, sin embargo los ganadores en el mundo de
los negocios no son precisamente los mejores soñadores sino aquellos que mejor y más
rápidamente adaptan sus acciones a las exigencias del mercado aplicando nuevas tendencias de
gestión empresarial.

En nuestro entorno los cambios son rápidos y constantes en cuanto al desplazamiento de las
empresas, que van logrando posiciones estratégicas en los diferentes mercados. Es así que el
estudio y aplicación de la tercerización - outsourcing adquiere relevancia puesto que no solo las
empresas se hacen más competitivas y eficientes gracias a esta herramienta, sino también que se
crea un ambiente propicio para el emprendimiento y la generación de empleo calificado.

El Outsourcing se práctica desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta
herramienta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a su
implementación en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva
para los empresarios.

Con el desarrollo de este trabajo nos proponemos a dar cumplimiento a los objetivos del mismo. A
continuación se plantearan aspectos importantes de la Tercerización Outsourcing como la
procedencia y definición, tipos, fases, razones por las cuales se debe llevar a cabo, ventajas y
desventajas de su aplicación así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.
Finalmente las conclusiones del trabajo.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL


El objetivo del presente trabajo es dar a conocer acerca de que trata la “Tercerización” usualmente
llamada también subcontratación, externalización de la mercadotecnia o de procedencia del
neologismo inglés: outsourcing a los estudiantes de ingeniería comercial, para la posterior
aplicación de esta herramienta de apoyo en el ámbito laboral si así lo requiere.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS


 Comprender el estudio de esta herramienta revolucionaria.
 Reconocer las ventajas y desventajas de la tercerización – outsourcing
 Diferenciar las diferentes clases o tipos de tercerización – outsourcing
 Identificar aspectos relevantes de la tercerización- outsourcing en cuanto a su implementación
en las áreas funcionales de las empresas.
2

3. DESARROLLO

3.1. HISTORIA
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la
segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad
posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.

Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más conveniente entregar
ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más relevante se da cuando
KODAK cedió a IBM su centro de data y sistemas de telecomunicaciones. Al igual que sucedió
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad de
producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar partes con
terceros. 4

La palabra tercerización se conoce por su expresión en inglés “outsourcing” cuyo término fue
creado por el economista Ronald Coase quien en 1937 publicó un trabajo sobre esta forma de
organización empresarial.

Bardan y Kroll explican que el software fue el primer sector de servicios en transferir actividad
significativa a locaciones en el extranjero, llevando a la creación de una masa crítica de
experiencia y recursos en lugares concentrados. La rápida diseminación de Internet, las redes
transnacionales establecidas por inmigrantes en los Estados Unidos y la liberalización de
mercados de economías emergentes crearon las condiciones para un importante boom del
outsourcing en la década de los ’90.3

3 Connect Americas, articulo electrónico ¿Cómo surgió el concepto de tercerización?


https://connectamericas.com/es/content/%C2%BFc%C3%B3mo-surgi%C3%B3-el-concepto-de-tercerizaci%C3%B3n-0
4 FERNANDEZ, Ruddy. 2006. Outsourcing, estrategia empresarial del presente y futuro.
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#AREAS
3

3.2. DEFINICIÓN

“El outsourcing es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista


contratado”1
2
"Transferencia a terceros de actividades no medulares"
El outsourcing es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a
terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o
producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación
del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.
El outsourcing, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato.
De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. 5

3.3. LOGROS DEL OUTSOURCING

Los ocho principales logros resultantes de tercerizar6 son:

a. Reducir los costos.

b. Mejorar el enfoque de la compañía.

c. Acceder a una estructura de costos variable.

d. Acceder a nuevas experiencias y habilidades.

e. Aumentar las ganancias.

f. Mejorar la calidad.

g. Conservar capital.

h. Volverse más innovador.

1 SCHNEIDER BEN, (2004), Outsourcing La herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Bogota Colombia,

Editorial Norma, Pág. 33


2 MORA FABIOLA-SCHUPNIK WALTER, (2009), Benchmarking y Outsourcing, Santa Fe Argentina, Libro Digital Biblioteca Virtual
http://mercadeo.com/archivos/Outsour&Benchm.pdf

5 PÉREZ PORTO Julián- GARDEY Ana, (2016), Definición de tercerización https://definicion.de/tercerizacion/

6 CORBETT MICHAEL, (2004), The Outsourcing Revolution, Canada, Editorial Dearborn


4

3.4. RAZONES PARA TERCERIZAR Y PARA NO TERCERIZAR

3.4.1. Razones para tercerizar:


 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad,
entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la
utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
 Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y
los gastos gerenciales al proveedor.
 Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos
para otros propósitos.
 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.
 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
grandes.

3.4.2. Razones para no tercerizar:


 Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en
la empresa disminuya, manteniendo así el compromiso con la comunidad.
 Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).
 Perder el control sobre el proveedor.
 Perder la filosofía de la empresa.
 Depender de los proveedores.
 Perder la confidencialidad.7

7 UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico,

https://uft-talentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR
5

3.5. QUE SE PUEDE TECERIZAR Y QUE NO

3.5.1. Actividades que se pueden tercerizar:

 Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
 Áreas relativamente independientes.
 Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
 Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
 Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.

3.5.2. Actividades que no se tercerizan:

 Control de proveedores.
 La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
 La provisión de administración y dirección.
 El mantenimiento de las competencias y el control.
 La diferenciación con respecto a los competidores.
 El mantenimiento de la propia identidad.

3.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACION

3.6.1. Ventajas:
 Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
 La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de
calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos
conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
 Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la
disminución de los costos en los procesos tercerizados.
 Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los
funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
 Una disminución del desperdicio.
 La revalorización de los talentos humanos.
 La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
 Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados
(maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/


6

3.6.2. Desventajas:
 Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de
habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.
 Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
 En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
 Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola
idea de aplicarla podría ser causante de un caos generalizado en todos los niveles de la
organización.
 Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
 Puede que la reducción de costos no sea suficiente.
 Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que se
subcontrató.
 En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea encomendada se
puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la empresa: operacional,
administrativa y financiera.
 Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque cultural
de la misma.8

3.7. PASOS DE LA METODOLOGÍA

3.7.1. FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.


 ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelante / alto” para
las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto.
 ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
 ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo
que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
 ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
 ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/


7

3.7.2. FASE 1 EVALUACIÓN.


 ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del
proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
 ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
 ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
 ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se
debe o no proceder a la etapa de planeación
 ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

3.7.3. FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.


 ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
 ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
 ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o
abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de
que no estén representados.
 ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la
licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
 ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y las medidas de
desempeño.

3.7.4. FASE 3 CONTRATACIÓN.


 ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
 ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
 ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores
externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
 ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados
del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
 ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuánto
tiempo, con qué criterios de medición. kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkn
8

3.7.5. FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.


 ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal
y activos según se haya acordado.
 ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
 ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada.
Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
 ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

3.7.6. FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.


 ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de
servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.
 ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Normalmente es de tres a cinco años.
 ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.
Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del
proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
 ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la
continuación del contrato. 7

7 UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico,

https://uft-talentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR
9

3.8. TIPOS DE OUTSOURCING


A continuación se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing:
 La primera es con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico:

Outsourcing táctico
Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una función no
tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para implementarlo es debido a la
necesidad de reducir costos.

Outsourcing estratégico
Se pretende crear una relación estable con la empresa a la cual se le es delegada una función, se
considera una alianza estratégica la cual se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de
la tarea delegada con respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se busca
mejorar la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la
misma.

 La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza:

Co-Sourcing
Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función como la que
presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación
del mismo.

In-house
Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la empresa
que las solicitó.

Off-shoring
Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la contratación
de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es utilizada cuando ésta ofrece
menores costos con respecto a los nacionales.

Off-site
Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la empresa
que los está prestando.8, 9

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/


9 ESSINGER James-GAY Charles, (2000), Dentro del outsourcing, Inglaterra, Editorial Nicholas Brealey
10

3.9. NIVELES DE OUTSOURCING

3.9.1. Partes complementarias.- Consiste en la compra de piezas o subpiezas que


componen al producto final, a otra empresa especializada en la manufactura de dichas
piezas, generalmente se aplica cuando la empresa no tiene la capacidad para
producirlas o como estrategia para disminuir costos.

3.9.2. Individual.- Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es necesario delegar la
función o conjunto de tareas de un trabajador o administrador, se utiliza principalmente
para aquellos puestos o actividades que son utilizadas por la empresa de manera
regular, pero que no necesita que el empleado se encuentra de tiempo completo en la
misma.

3.9.3. Funcional.- Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es necesario delegar una
función o tareas que requiera un conjunto de conocimientos o habilidades técnicas de
manera especializada.

3.9.4. Proceso.- Comprende la delegación de un proceso entero a otra empresa que se


especializa en el conjunto de tareas que éste requiere, se utiliza regularmente en el
área de recursos humanos con el proceso de reclutamiento.

3.10. ÁREAS EN LAS QUE SE APLICA EL OUTSOURCING

3.10.1. Finanzas y contabilidad.- Algunas de las funciones que comprende esta área se
delegan debido a que se considera que en lo relativo a la administración, no son el
núcleo de las operaciones organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la
nómina de sueldos, sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos,
créditos, tesorería, entre otros.

3.10.2. Administración de capital e inversiones.- Generalmente la ocupan las empresas


dedicadas a invertir, ya que pueden delegar esa parte de los servicios financieros, así
como también los fondos de cobertura y los fondos de inversión.

3.10.3. Administración inmobiliaria.- Involucra una responsabilidad por ciertas funciones


como servicio al cliente, cafetería, arrendamiento de estacionamientos, seguridad física,
recuperación en caso de desastres, entre otras.

3.10.4. Recursos humanos.- Se considera el área donde ha habido mayor movimiento y ha


recibido más atención, entre las funciones que se subcontratan están: la nómina de
sueldo, el reclutamiento, la capacitación, administración de quejas y sugerencias y
administración de beneficios para el personal.

3.10.5. Logística.- Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la
administración de adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario,
empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza,
servicios de recepcionista, entre otros.8kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/


11

3.11. PROCESO DE DECISIÓN DEL OUTSOURCING


El proceso que conlleva tomar una decisión para la implementación de la externalización
comprende seis pasos, los cuales se enlistan a continuación:

I. Hacer
En este paso el responsable del proceso debe comprometerse a seleccionar y a implementar la
mejor decisión, se empieza con un vistazo a grande rasgos los objetivos a alcanzar y los cambios
que generará en la organización, sobre de eso se genera una estrategia.

II. Selección de actividades


Se deben identificar las tareas o funciones que se van a externalizar y sobre de eso buscar y a
analizar empresas especializadas en dicha actividad, posteriormente se hace una selección
preliminar.

III. Escoger la empresa


Este paso es muy específico, ya que se analiza un grupo de empresas que se analiza una por una
con respecto a criterios específicos dependiendo de las necesidades de la empresa y la
experiencia y/o nivel de especialización de la empresa que proveerá el servicio, también se
empiezan a detallar las cláusulas del contrato.

IV. Contrato
La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que ninguna de las dos partes
necesite consultarlo, ya que en éste se detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le
agregan restricciones y las obligaciones de ambas partes

V. Transición
A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se ha detallado el contrato, por lo que ahora se
presenta un plan de transición en el cual se estipulan las medidas de progreso que debe tener la
empresa que se contrata.

VI. Administrar y mejorar


Debido a que el Outsourcing requiere de una estructura debe ser revisado por ambas partes, por lo
que se debe poner a alguien a cargo para vigilar la operación, se establece un sistema de
estándares para medir la eficiencia del servicio y comprobar que se están cumpliendo los objetivos
planteados. Posteriormente se elabora un sistema de retroalimentación y sobre de ello se realizan
evaluaciones.8

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/


12

4. CASOS PRÁCTICOS EN EL MUNDO Y EN BOLIVIA

4.1. EMPRESAS EN EL MUNDO


TMF Group.- Ofrece un modelo de prestación de servicios locales como ser: recursos
humanos y nomina, contabilidad y cumplimiento tributario, soluciones para bienes y
negocios familiares, servicios globales de gobernanza, inversiones alternativas y
secretariado corporativo. TMF Group opera más de 120 oficinas en más de 80 países y
emplea a más de 6,500 expertos contables, abogados, secretarios corporativos, y
profesionales de recursos humanos y otros profesionales.
FULHERS SERVICE & CIA LTDA.- Atiende a través outsourcing de personal los procesos
complementarios que no forman parte del giro principal de las operaciones del cliente,
ofrece servicios de: Outsourcing de aseo y limpieza, Outsourcing de mantenimiento,
Outsourcing de jardinería y paisajismo, cafetería y conserjería, outsourcing de procesos
complementarios.
IBM.- Tiene la capacidad de integrar proyectos de innovación en los contratos de
outsourcing, lo que permite a los clientes colaborar estrechamente con los investigadores
de IBM tanto a tiempo parcial como completo. IBM también cuenta con capacidades para
hacer un seguimiento de los avances en materia de innovación en los contratos de
outsourcing. Por otra parte, IBM pone a disposición de las compañías todos sus recursos,
incluyendo laboratorios de investigación, desarrollo de tecnologías, TI y prácticas de
consultoría de negocio, para ayudar a los clientes a innovar, ofrece servicios de consultoría
y de tecnologías de información.
SODEXO.- Gestiona e implementa servicios que contribuyen con el bienestar de las
personas, optimizando su eficiencia y ayudando a las empresas y organizaciones a su
rendimiento ofrece servicios de recepción, alimentación, limpieza, mantenimiento técnico y
de equipos.

A nivel mundial Nike y Reebok son las marcas más reconocidas en la industria del calzado y
ropa deportiva, estas empresas son comúnmente conocidas por sus prácticas de contratación
externa. Nike y Reebok tiene cientos de fábricas y subcontratistas que utilizan para diversos
diseños y fabricación de sus productos. La subcontratación tiene muchas ventajas para estas
Corporaciones como ser: Recortar costes, Aumentar la competitividad, Finanzas y reducción
de riesgos.
13

4.2. EMPRESAS EN BOLIVIA


CEMTER SRL.- Es una empresa íntegramente Boliviana, especialista en el Business
Process Outsourcing (BPO) o Tercerización de Procesos de Negocios. Brinda servicios
especializados e integrales que permiten a las empresas ahorrar recursos, mejorar sus
niveles de calidad en los servicios que prestan, eficientar y concentrar sus esfuerzos
completamente en las áreas de su negocio que le generan valor, ofrece: servicios de
recursos humanos, servicios de soporte, manejo de imagen de marca, dotación de
herramientas, alquiler de equipos y otros.
BM Group.- Es una empresa Boliviana de servicios de Outsourcing, que cuenta con más
de 8 años de experiencia. Conformado por un equipo multidisciplinario de profesionales
que desde su formación y experiencia, aportan a todos nuestros servicios un enfoque de
calidad y valor agregado, integrando servicios que les permiten a nuestros clientes
encontrar soluciones de Outsourcing. Los servicios que ofrece son: Outsourcing de
personal Técnico o de Soporte, Selección y Evaluación de Personal de Soporte,
Implementación integral de estrategias de marketing, Administración de planillas de
sueldos, Ejecución de procesos operativos del área de Recursos Humanos.
Actualmente cuenta con aproximadamente 850 y 900 empleados asignados a diferentes
servicios y clientes a nivel nacional.
POTENZA.- Una empresa íntegramente boliviana, multidisciplinaria, que cuenta con una
trayectoria de 39 años ofreciendo servicios de Business Process Outsourcing (BPO) o
Tercerización de Procesos de Negocio, el mismo que se ha transformado en una nueva
visión estratégica de negocios que permite a las empresas ahorrar recursos. Ofrece
servicios de: gestión de almacenes, estibaje carguío y des carguío del producto terminado y
de producción.
14

5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

5.1. Conclusiones
Una vez realizado el estudio se puede concluir en lo siguiente:

 Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en el


giro principal de la actividad de su negocio.
 El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de
obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
 El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos
organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para
poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o
utilidad.

5.2. Recomendaciones
 Es recomendable analizar el planteamiento del proceso de Outsourcing para poder ir
midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
 Es recomendable, el mantener un contacto continúo con la empresa en la que se ha
contratado el servicio, evaluando continuamente su funcionamiento y comparando los
resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados
inicialmente.
15

6. BIBLIOGRAFIA

LIBROS:

SCHNEIDER Ben, (2004), Outsourcing La herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de


los negocios, Bogotá Colombia, Editorial Norma.

MORA Fabiola/SCHUPNIK Walter, (2009), Benchmarking y Outsourcing, Santa Fe Argentina,


Libro Digital Biblioteca Virtual http://mercadeo.com/archivos/Outsour&Benchm.pdf

ESSINGER James/GAY Charles, (2000), Dentro del outsourcing, Inglaterra, Editorial Nicholas
Brealey

CORBETT Michael, (2004), The Outsourcing Revolution, Canadá, Editorial Dearborn

STOLOVICH Luis, (1994), La Tercerización ¿Con qué se come?, Montevideo Uruguay, Libro
Digital Biblioteca Virtual “Clacso” https://www.econbiz.de/Record/la-tercerizaci%C3%B3n-con-
qu%C3%A9-se-come-stolovich-luis/10000922020

PÁGINAS WEB:

GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-


desventajas-tipos-y-niveles/

UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico, La Subcontratación,


https://ufttalentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR

PÉREZ Julián/GARDEY Ana, (2016), Definición de tercerización, https://definicion.de/tercerizacion/

Connect Americas, articulo electrónico ¿Cómo surgió el concepto de tercerización?


https://connectamericas.com/es/content/%C2%BFc%C3%B3mo-surgi%C3%B3-el-concepto-de-
tercerizaci%C3%B3n-0

FERNANDEZ, Ruddy. 2006. Outsourcing, estrategia empresarial del presente y futuro.


http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#AREAS
16

ANEXOS