Curso: Gestión estratégica de la innovación Pag.

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Módulo 1 – Unidad 2 – CASO 2 - 3M
Autor: G. Neugovsen

Caso de empresa innovadora:

3M
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Módulo 1 – Unidad 2 – CASO 2 - 3M
Autor: G. Neugovsen

CASO 2. 3M: Repensar la Innovación

El siguiente caso analiza las características innovadoras de una empresa con más de 100 años de
existencia y es reconocida como una de las empresas más innovadoras del mundo.
Contexto
Se trata de una compañía multinacional de gran tamaño,
presente en 200 países, con más de 70.000 empleados y una
facturación anual de $ 15 mil millones. Se caracteriza por ser
multi-producto y contar con más de 50.000 productos
patentados. 3M fue creada en el año 1902 y ha construido una importante tradición como líder en
innovación. Para garantizar este posicionamiento se invierten más de 100.000 millones de U$S en
I+D garantizando así un puesto permanente entre las 10 empresas más innovadoras de los Estados
Unidos de Norteamérica. Además entre sus metas se encuentra destinar el 30% del volumen de
negocios a productos innvoadores durante el último cuatrienio.
La filosofía de la innovación de 3M
Consistente con lo analizado en los párrafos anteriores, 3M describe en los múltiples artículos y
entrevistas en publicaciones especializadas que la cultura organizacional está permeada por la
noción de que la “innovación” es “la forma en que la empresa hace las cosas”, dejando fuera de
toda duda que este concepto forma parte integral de la Visión empresarial. Para 3M la innovación
es la consecuencia natural de haber construido una cultura organizacional basada en este
principio. La empresa evita imponer demasiadas estructuras y normativas dado que sus líderes
saben que la innovación puede surgir a partir de muchas circunstancias, incluidas las fortuitas y las
accidentales. Imponer demasiadas normas limitaría el adecuado flujo de la creatividad, base
esencial de la innovación.
Liderar la estrategia de la innovación
La innovación se centra en dos ejes estratégicos centrales:
a. el desarrollo de adecuadas habilidades o competencias tecnológicas y
b. el fortalecimiento constante de las capacidades para desarrollar nuevos (innovadores)
productos.
La combinación de ambos ejes genera una corriente consistente de productos disruptivos y
mejoras constantes en los procesos productivos. La empresa desarrolló el criterio conocido como
“asociación creativa” que implica la integración de los aspectos técnicos con los de marketing lo
cual genera poderosas combinaciones de necesidades y de medios. El liderazgo organizacional es
conocido por contar con figuras relevantes entre sus CEOs que siempre han estimulado y apoyado
la cultura de la innovación característica de esta empresa.
¿Cómo se hace?
3M utiliza una serie de criterios que se traducen en modos operativos que finalmente terminan
estimulando la creatividad y la innovación entre sus empleados, generando así una cultura
consistente con la Visión empresarial. Algunos de estos criterios son:
- Establecer objetivos flexibles para que un porcentaje de venta durante los últimos años
debe estar relacionado con productos innovadores.
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- Destinar recursos con holgura permitiendo que exista el tiempo y el espacio para que el
personal pueda explorar y jugar con sus propias ideas, buscando aprovechar los eventos
fortuitos, las combinaciones inesperadas y otros.
- Asignar recursos de manera informal a los proyectos no oficiales para estimular el espíritu
innovador
- Estimular el comportamiento emprendedor interno o “intrapreneurship” a través de
ofrecer recursos de manera escalable y capital de riesgo interno al cual los empleados
pueden aspirar para llevar adelante ideas innovadoras, evitando así que las personas
sientan que deben abandonar la empresa para concretar sus buenas ideas.
Dado que la competencia se ha incrementado de manera muy notoria en los últimos años y el
volumen de negocios ha crecido en grandes proporciones, la empresa ha creado el programa
“Pacing Plus” diseñado como una estrategia de innovación que focaliza en 30 áreas centrales para
el desarrollo de nuevos negocios y productos.
¿Cómo se activan estos procesos dentro de la empresa?
La experiencia ha permitido desarrollar una serie de políticas y
estructuras que permiten guiar la actividad innovadora a partir de
identificar señales tenues hasta la misma implementación de las ideas.
Para esto 3M establece múltiples rutas paralelas a lo largo y ancho de
sus sistemas y procesos de tal modo que la innovación pueda surgir ya
sea por una interacción directa con el mercado, como resultado de la investigación en tecnología
en los laboratorios de la empresa, por las diversas formas de colaboración o por descubrimientos
fortuitos por parte del personal. La capacidad asociativa es particularmente relevante: muchas de
las importantes innovaciones de 3M son producto de la cultura de innovación en donde el
personal con altos conocimientos técnicos trabaja en forma conjunta con personas que conocen
en profundidad las necesidades latentes o manifiestas del mercado.
En lo operativo, la empresa cuenta con un sistema en etapas con filtros formales que se utiliza
para determinar la factibilidad de las ideas y sus derivados. Por otro lado existen rutas de avance
para ideas más disruptivas atravesando etapas de incubación en la cual se asignan fondos para su
desarrollo en concepto de riesgo hasta etapas rigurosas donde se formulan y evalúan planes de
negocios para proyectos. El enfoque de “prueba de fuego” es muy utilizado y trae consigo un
fuerte componente de estímulo a llevar adelante ideas no convencionales a través de las distintas
etapas para garantizar la factibilidad de las mismas. Los sistemas paralelos a los trayectos formales
de producción e investigación incluyen “embudos creativos” a través de los cuales las ideas van
siendo seleccionadas quedando aquellas que atraviesan las partes más “cerradas” del embudo,
asignándose más recursos y exigencias hasta obtener un producto innovador y con valor de
mercado probado.
¿Cómo estimula y mantiene 3M su cultura organizacional de la innovación?
- Reconocimiento y recompensa de las ideas innovadoras. A lo largo y ancho de la compañía
se implementan diversos esquemas que reconocen la actividad innovadora, como por
ejemplo el “Premio al Innovador” que premia los esfuerzos más que los resultados
obtenidos.
- Reforzamiento permanente de los valores centrales, en donde la innovación es
profundamente respetada. Existe, por ejemplo, un “Salón de la Fama” cuyos miembros
son elegidos por sus pares por sus logros innovadores.
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- El estímulo a la “circulación” dentro de la empresa. El movimiento y la combinación de

personas con perspectivas diferentes estimula las combinaciones creativas, el cual se
convierte en un elemento clave en una organización de estas proporciones y con el grado
de dispersión geográfica alcanzado.
- Reducir las exigencias formales e incrementar el permiso para jugar, como herramienta de
desarrollo de la creatividad. La empresa establece que los empleados puedan dedicar
parte de su tiempo a actividades que llaman su curiosidad aunque no deriven en
resultados concretos, pero que de manera indirecta generan nuevos desarrollos y
productos innovadores.
- Paciencia, lo cual significa aceptar la necesidad de la
equivocación o el error, dado que así las ideas innovadoras
pueden evolucionar y tomar forma. Productos disruptivos como
el conocido “Post-it” tomó años de “cocina” antes de que
emergieran como una posibilidad viable para ser incorporada al
sistema productivo formal.
- Implementar políticas de contratación de personas con tendencias claras características
innovadoras.
La empresa dedica especiales esfuerzos para estimular el trabajo colaborativo y el desarrollo de
redes colaborativas:
- Reconocimiento y estímulo al poder del trabajo asociativo, realizando esfuerzos
deliberados por mantener unidas funciones diferentes en equipos de trabajo y otras
formas como redes.
- Estimular que las personas amplíen sus perspectivas. Por ejemplo, para desarrollar el
negocio de los retroproyectores, se decidió que el equipo de desarrollo técnico realizara
llamadas telefónicas con los usuarios a fin de hacer que el producto sea sencillo de utilizar
y en esto radicó su éxito comercial.
- Ya en 1951 se instituyó una modalidad de trabajo consistente en la realización de
encuentros informales y talleres en grupos y comités bajo el denominado Foro
Tecnológico (Technology Forum) cuya misión es “estimular el libre y activo intercambio de
información y la ¨fertilización¨ interdisciplinaria de ideas”. Se trata de una actividad
voluntaria a la cual la compañía aporta importantes recursos. Se ha convertido así en una
suerte de “facultad” con un fluido intercambio de perspectivas e ideas en toda la empresa.
- El involucramiento de clientes y otros “externos” como voluntarios de equipos de
desarrollo con perspectivas diversas - especialmente al buscar nuevos mercados y
productos - es parte de las políticas de estímulo a la innovación.
El caso de 3M ilustra claramente cómo el “Modelo de negocios” de esta empresa tiene como uno
de sus sustentos principales la innovación, permeando a la organización entera de este valor. La
relevancia es aún mayor considerando que la empresa fue creada hace más de 100 años, en pleno
apogeo de la Era Industrial y ha sabido reinventarse y mantenerse como líder en esta temática.
Esto demuestra la importancia del compromiso de los líderes, alineados en torno a la innovación y
permeando a través de políticas institucionales y estrategias operacionales del espíritu innovador.