UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TLAXCALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PUBLICA

EVALUACION Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE INVERSION

DOCENTE: M.A.T. LETICIA BARRAGÁN ROMÁN

ALUMNOS:
DIEGO DANIEL LARA CASTILLO
JOSE FRANCISCO SANCHEZ TORRES
CARLOS MANUEL LOPEZ RODRIGUEZ
HUGO ORLANDO PAREDES RODRIGUEZ
RODRIGO TLALMIS PAVON
EDGAR MUÑOZ ZEMPOALTECA

TEMA: REINGENIERIA

FECHA: AGOSTO 2022

GRUPO: “B”
SEMESTRE: SEPTIMO
Indice
Introducción.......................................................................................................................................4
Antecedentes.....................................................................................................................................4
Procesos.............................................................................................................................................4
Definición de reingeniería..................................................................................................................5
Objetivo..............................................................................................................................................6
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA.......................................................................................................7
Características....................................................................................................................................7
1. Mejorar costes...........................................................................................................................7
2. Lograr la paridad....................................................................................................................8
3. Realizar un punto de innovación radical....................................................................................8
Complementación Antecedentes.......................................................................................................8
LAS 3 C................................................................................................................................................9
Clientes:.........................................................................................................................................9
Competencia:.................................................................................................................................9
Cambio:........................................................................................................................................10
Ventajas y Desventajas.....................................................................................................................10
Ventajas:......................................................................................................................................10
Desventajas:.................................................................................................................................10
FASES BASICAS DEL PROYECTO........................................................................................................11
Fase 1: Descubrir..........................................................................................................................11
Fase 2: Rediseñar.........................................................................................................................11
Fase 3: Ejecutar............................................................................................................................11
¿CUANDO APLICAR REINGENIERÍA?.................................................................................................11
¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?............................................................................................................12
ROLES DE LA REINGENIERÍA.............................................................................................................13
El Líder..........................................................................................................................................13
Dueño del proceso.......................................................................................................................13
Equipo de reingeniería.................................................................................................................13
Comité directivo...........................................................................................................................14
«Zar» de la reingeniería................................................................................................................14
Conclusión........................................................................................................................................14
Preguntas.........................................................................................................................................15
Introducción
En la era postindustrial de los negocios en que se está ingresando, las corporaciones se
fundarán y se construirán sobre la base de reunificar las tareas en procesos coherentes. Las
corporaciones existentes se pueden reinventar a sí mismas.
No se trata de arreglar nada, la reingeniería de negocios significa volver a empezar
arrancando de cero, olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado
masivo y decidir cómo se puede hacer mejor ahora.
Los viejos títulos y formas organizacionales dejan de tener importancia, lo que importa es
como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el
potencial de las tecnologías.
Para lograr la reingeniería, las empresas deben estar dispuestas a mirar más allá y a través
de departamentos funcionales y fijarse en los procesos (serie de actividades que tomadas
conjuntamente producen un resultado valioso para el cliente) Hay procedimientos que
efectúan un cambio radical, a ellos se los denomina reingeniería de negocios.

Antecedentes
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho
tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos,
después de la organización industrial de Taylor, la reinvención de los procesos ideada por
Henry Ford, y la recreación de los procesos en la empresa Toyota.

En realidad, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas

americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón
en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en
los Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael Hammer, al
inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas
para su práctica. La edición del libro” Reengineering the corporation”  (1993), trataba de
mejorar el rendimiento de las empresas al indicar a los directivos de qué manera podían
revolucionar sus procesos operativos clave o esenciales para lograr la excelencia en su
gestión. Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática,
juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los
procesos de reingeniería e innovación.

Procesos
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no
funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,
objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visión de conjunto que implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de
negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a
lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.

Definición de reingeniería
Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de
una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a
crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible,
¿cómo sería mi nueva empresa?”.
“análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H.
Davenport) • “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través
de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos
para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del
concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy: • “Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento.
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se
asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que
hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo
que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente
se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo
hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en
lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o
tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo
ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR
a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales
puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por
ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de
los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se
decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos
de mejora de la calidad… Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que
emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la
actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el
mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo
que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

Objetivo
El objetivo primario de la reingeniería se concentra en aquellos procesos que
simultáneamente son estratégicos y generan valor agregado, que por lo general representan
la cuarta parte de los mismos.

› El éxito en el proceso de implantación de la reingeniería está en la concentración de todo

el esfuerzos en aquellas actividades que constituyen los procesos más importantes de la
organización. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales.

› La aplicación de la reingeniería en cualquier organización, debe producir la optimización

del flujo de trabajo como de la productividad es decir la eficiencia.

› Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado

› Importantes reducciones de costos

› Mejoras rápidas en la calidad de servicios

› Mejoras rápidas en los tiempos de reacción

› Reducción de desperdicios

› Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo

› Mejoras en los tiempos de ciclos.

› Mejorar el flujo de fondos de la empresa.  

›Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir resultados notables y

sorprendentes no solo resultados.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría
relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la
BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el
programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se
obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están
cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de
los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma
que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez
dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el
que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de
la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
Características
1. Mejorar costes
Uno de los objetivos que pueden definir un tipo de reingeniería es mejorar los costes. O,
dicho de otra forma, reducirlos sin que ello afecte a la calidad del proceso. De esta manera,
este tipo de reingeniería buscará obtener el mismo resultado en comparación con el proceso
anterior pero que, para dicha obtención, no sea necesario consumir la misma cantidad de
recursos iniciales, sino una cantidad considerablemente inferior. Esto se logrará si, después
de la reformulación, la relación entre logística y costes es menor.
2. Lograr la paridad
El segundo tipo de reingeniería que se puede aplicar al sector de la logística tiene como
objetivo lograr la paridad. Dicho de otra forma, ser el mejor de su clase. Este tipo de
reingeniería se centra en igualar la competitividad del proceso al de sus competidores y, en
este caso concreto, cobra especial importancia el concepto de benchmarking, o comparar
aquellos procesos que funcionan correctamente y de forma más eficiente con los propios.
Esto lleva a la identificación de elementos clave, que son los que permitirán imitar los
procesos más eficientes y aplicarlos a la propia empresa.
3. Realizar un punto de innovación radical
Finalmente, el otro tipo de reingeniería más habitual es aquel que tiene por objetivo realizar
un punto de innovación radical. O, lo que es lo mismo, llevar a cabo un cambio en el
proceso partiendo de una definición de óptimo distinta. En este caso, aunque el proceso en
sí es importante, lo es más la definición del objetivo. Es decir, se desarrolla el proceso a
partir de un enfoque diferente, un cambio radical en la concepción del objetivo que, en
consecuencia, implica necesariamente un cambio de modelo y de punto de partida a la hora
de diseñar un nuevo proceso desde cero. En este sentido, la innovación tecnológica juega
un papel clave.

Complementación Antecedentes
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que
emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y
James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro.
Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las
empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una
expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras,
dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la
reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno
escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en
que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original.
En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el
segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse
éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se
base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente
la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. ¿Cómo nació la reingeniería?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. No eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica
distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un
escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C:
Clientes, Cambio y Competencia.
En la actualidad para los negocios surge la llamada reingeniería de negocios como una
herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la
economía, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos más bajos y
personalización. Y su finalidad de es lograr grandes mejoramientos en las mediciones
asociadas a un proceso.

LAS 3 C
Clientes:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y en algunos casos hasta
cuanto están dispuestos a pagar y de qué forma
Esto se da porque el Cliente obtiene conciencia de tal y exige. Ya satisfizo la necesidad de
obtener un producto, ahora quiere otro mejor y diferente.
Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado
y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograría vender ahora no sólo hay más
competencia, sino que también compiten de distintas formas se puede competir con base al
precio con base a variaciones del producto con base a calidad o con base al servicio anterior
durante y posterior a la venta
La Competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y más barato). La empresa debe
adaptarse a la competencia porque si no desaparece. El primero en generar una ventaja
competitiva pasa a ser líder de mercado.
Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también
hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo,
se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente además el ritmo del
cambio se ha acelerado
Lo que antes servía ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y está evolucionando a la
organización virtual (e- commerce; e- bussiness). La unidad del tiempo no se mide por
años, sino por cambios.

Ventajas y Desventajas
Ventajas:
 Enfoca la organización sobre sus competencias esenciales.

 Descarta la cultura tradicional y presenta un conjunto nuevo de principios

organizacionales.

 Produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional.

 Técnicas o métodos gerenciales utilizados por las organizaciones ante las siguientes
circunstancias:

 a) organizaciones que están en profunda crisis

b) las que aún no tienen problemas, pero los prevén
c) las que están en alza, pero son organizaciones agresivas y con deseos de avanzar más.

Desventajas:
 Resistencia al cambio.

 Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

  En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.

 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

FASES BASICAS DEL PROYECTO

 El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la manera
de modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y domino del
mercado.
 El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de
rediseño.
 La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño
planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.
Fase 1: Descubrir
1. Movilizar: Armar equipo
2. Evaluar: Identificar los puntos débiles a cambiar
3. Seleccionar: Usar las ideas más eficientes
4. Comprometerse: Tener la determinación para realizar el proyecto

Fase 2: Rediseñar
1. Movilizar: Plan detallado y organizado
2. Analizar: Comparar lo que ha sido con lo que se quiere ser
3. Innovar: Dar un giro de 360 grados a los métodos establecidos
4. Proyectar: De lo planeado darle estructura para ejecutarlo
5. Comprometerse: Tener pie firme para cambiar la metodología de los procesos
establecidos

Fase 3: Ejecutar
1. Movilizar: Reconocer el Impacto
2. Comunicación: Validar visión, plan e impacto
3. Actuar: Ejecutar tareas
4. Medir: Resultado Costo - Beneficio
5. Sostener: Administración Actual y Medidas claves de desempeño

¿CUANDO APLICAR REINGENIERÍA?

Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos cuando se
producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o
aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas.
M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones
diferentes en las que puede aplicarse la reingeniería de procesos:
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio
que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus
servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de
competencia.
2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero
tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas
cambiantes, cambios económicos drásticos,...
3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería
como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus
barreras de entrada frente a la competencia.
Indudablemente, para una empresa puede ser difícil tomar la decisión de rediseñar desde
una posición de fortaleza. ¿por qué redactar nuevas reglas cuando uno ya está ganando el
partido?. Sin embargo, el sello de las empresas de éxito es la voluntad de abandonar lo que
durante largo tiempo ha tenido éxito, las prácticas que han funcionado bien durante largo
tiempo, con la expectativa de mejorar.

¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el componente
tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la empresa. La
Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer,
“no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”. El
concepto radical de transformación de procesos choca claramente con la automatización de
los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que
comience a ser eficiente desde su concepción.

Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Software, que
no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más
moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más
empleando menos.

Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de una

empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se
puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la
estructura organizacional, sino que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para
nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y más eficiente, si los
procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo
productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de
gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma que no
estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite
mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la
compañía puede prescindir de su burocracia.

ROLES DE LA REINGENIERÍA
El Líder.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.
Dueño del proceso.
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los
dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que
van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo
se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera
que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de
fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que
van más allá de los procesos y proyectos en particular.
«Zar» de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería
que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.

Conclusión
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran aumentando si se tiene en cuenta que, de cualquier manera, el mayor beneficio
llegará sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias u organizaciones que ganarán al
máximo serán aquellas que asimilen la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
Pero también depende de cómo se aplique este proceso. Creemos que la reingeniería ha
sido posible gracias a las aportaciones realizadas por la tecnología de la información y las
comunicaciones. La reingeniería piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una
organización; no sólo es mejorar los procesos existentes sino cambia los procesos por
completo desde la raíz, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las
competencias esenciales de una organización.
Preguntas
1. ¿Qué hizo Michael Hammer?
Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de «reingeniería» definida como un
cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica, presenta a
los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos
sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y
rentable.
2. ¿Qué es la reingeniería?
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las
empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una
organización
3. ¿Cómo se aplica la reingeniería?
Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones. Se necesitan equipos de trabajo
responsables. La retroalimentación es fundamental para mantener el proceso en
continuidad. Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan.
4. ¿Cuándo se debe aplicar la reingeniería?
 Cuando las organizaciones estén en graves dificultades. “Por tanto, la reingeniería podría
constituir su tabla de salvación, es decir, la posibilidad de realizar cambios profundos y
rápidos tendentes a mejorar de manera espectacular su nivel de rendimiento.
5. Ventajas de la reingeniería
 Enfoca la organización sobre sus competencias esenciales
 Descarta la cultura tradicional y presenta un conjunto nuevo de principios
organizacionales
  Produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional
 Técnicas o métodos gerenciales utilizados por las organizaciones ante las siguientes
circunstancias:
a) organizaciones que están en profunda crisis
b) las que aún no tienen problemas, pero los prevén
c) las que están en alza, pero son organizaciones agresivas y con deseos de avanzar más.

6. Desventajas de la reingeniería
 Resistencia al cambio
 Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales
 En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia
 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal
7. ¿Cuáles son los errores comunes al hacer reingeniería?
 Tratar de corregir el proceso en lugar de cambiarlo radicalmente
 Tratar que este proceso se haga de abajo hacia arriba
 Confiarle el liderazgo a alguien que no entiende que es y escatimar recursos
para el mismo.
8. Objetivos de la reingeniería
 Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado
 Importantes reducciones de costos
 Mejoras rápidas en los tiempos de reacción
 Mejoras en los tiempos de ciclos
 Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo
9. ¿Cuáles son las características de la reingeniería?
 Tener claro el camino a seguir. Hay que hallar los puntos fuertes de la empresa para
fomentarlos y las debilidades para fortalecerlas. Para ello es necesario realizar un
análisis profundo de la empresa, siendo fundamental conocer el funcionamiento de
todas las áreas de la empresa. La organización debe definir los objetivos que se
 quieren alcanzar con la modificación de los procesos (calidad, costes,
competitividad, entre otros). 
 Definir los distintos procesos o tareas haciendo uso de las mejores prácticas con el
objetivo de simplificar y eliminar todo aquello que no aporte valor. La reingeniería
supone encontrar opciones distintas de operar que ofrezcan unos resultados
óptimos. 
 Implementación de los cambios para la mejora de procesos. En esta fase se pondrá
en práctica los distintos cambios y mejoras en los procesos. Se requerirá de
inversión en nuevas tecnologías, formación del personal y la implicación de todas
las personas que intervienen en la empresa. 
 Monitorización para la mejora continua. Finalmente, debe implementarse un
sistema de monitorización y control que cuente con los indicadores adecuados
(métricas y KPI) que permitan analizar los procesos, detectar desviaciones (para
aplicar las medidas correctoras correspondientes) y conocer si se están alcanzando
los objetivos fijados.
10. Beneficios de la reingeniería
La reingeniería de procesos también aportará los siguientes beneficios a la empresa: 
 Aumenta la satisfacción del cliente. La reingeniería de procesos se centra en la
mejora continua con el objetivo de ofrecer al cliente un mejor producto y servicio,
según sus necesidades. 
 Incrementa la motivación de los trabajadores. Con una mejor definición de procesos
y tareas, y con la simplicidad y el uso de nuevas tecnologías, los trabajadores de la
empresa pueden realizar su trabajo de forma más eficiente y con un menor esfuerzo.
El incremento de la motivación y el clima de trabajo es otra de las consecuencias
positivas de aplicar BPR en una empresa. 
 Resultados a corto plazo. Los cambios radicales en los procesos producen unos
resultados visibles a corto plazo. La reingeniería de procesos permite a las empresas
obtener resultados palpables en periodos de tiempo cortos. 
Aumenta la rentabilidad. La mejora continua, la eficacia, la rapidez y la reducción de costes
consigue un aumento de la rentabilidad del negocio
11. Menciona a que se refiere las 3C y describe cada elemento que la compone
o Clientes:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y en algunos casos hasta
cuanto están dispuestos a pagar y de qué forma
 o Competencia
El primero en generar una ventaja competitiva pasa a ser líder de mercado
o Cambio
Lo que ahora sirve, mañana es obsoleto
12. Menciona las fases básicas de un proyecto
Descubrimiento
Rediseño
Ejecución

13. En qué momento se debe de aplicar la reingeniería

 Empresas con dificultades
 Empresas sin problemas importantes, pero con capacidad de realizar
cambios
 Empresas sin dificultades en optimas con el fin de ampliar su ventaja
 Todas las anteriores
14. Describe que no es reingeniería
o Automatización
o Reingeniería de software

o Reorganización
15. ¿Cuáles son los roles de la reingeniería?
Líder
Dueño del proceso
Equipo de reingeniería
16. ¿En qué década se presentó la primera fase de reingeniería?
o En los 80’

17. ¿En qué año se presentó la segunda fase y quienes fueron de los responsables
de divulgar el rediseño de los procesos?
o En el año 1993 y los responsables fueron Michael Hammer y James Champy
por medio de su libro de reingeniería.
18. ¿En qué año empieza la tercera fase?
 o En 1993
19. ¿En qué año empieza la cuarta fase?
o En 1994

20. ¿Cuándo surgió la última fase y en la actualidad que tipo de reingeniería se

aplica?
A fin de los años 90’ y la actual reingeniería que se aplica es “reingeniería de negocios”
herramienta indispensable para afrontar desafíos de la globalización económica.