Resumen

¿Qué es una organización?

Definición de organización
• Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
(que los individuos de manera independiente no podrían lograr solos).
Características comunes de las organizaciones
• Tener un propósito definido (objetivo).
• Formada por personas.
Tener una estructura deliberada

¿Qué es la Administración?
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en
grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas
Cuestiones de la administración
• Eficiencia: “Hacer bien las cosas” Obtener los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de recursos.
• Eficacia: “Hacer bien las cosas” Lograr los objetivos de la organización.

¿Quiénes son los gerentes?

Quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la
organización.
¿Qué hacen los gerentes?
• Funciones que realizan los gerentes
• Planeación
• Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar
planes para integrar y coordinar las actividades.
• Organización
• Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la
empresa.
• Dirección
• Trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los objetivos.
• Control

• Dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo.

Roles de los gerentes según Mintzberg
• Roles interpersonales
• Representante
• Líder
• Enlace
• Roles informativos
• Monitor
• Difusor
• Portavoz
• Roles decisorios
• Emprendedor
• Manejador de problemas
• Asignador de recursos
• Negociador
Organización:

 Misión: La misión son los objetivos trascendentes determinados en el momento de la

creación de la empresa (también llamados objetivos fundacionales). Es una síntesis de
la naturaleza del negocio; contesta a la pregunta de por qué existe una compañía.
 Visión: De acuerdo con Lazzati la visión organizacional “es una visualización de una
situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano,
aunque no necesariamente esté claro el camino para ello”.
Es decir que se relaciona con el modo en que se va a actuar, si bien se hará en forma
general, ya que lo que se pretende es conseguir una primera idea que motive a los
miembros de la organización. Se trata de lo que la empresa quiere ser en el futuro; la
visión define qué posición en la sociedad desea ocupar.
 Estrategia: La estrategia es “la dirección y alcance de una organización a largo plazo;
consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en
un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir
las expectativas de los stakeholders”.
 Implica por lo tanto decisiones que afectan el largo plazo de una organización,
relacionadas con el alcance de las actividades que realiza, y tendientes a adecuarse al
entorno
 Estructura:
 Objetivo: Son “los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados por
lograr”.
Los objetivos en general deben cumplir una serie de características básicas:
 
• ser comprensibles (evitando toda confusión en los integrantes de la
organización).
• ser aceptables (un objetivo desafiante es más motivador que otro que no lo
es).
• ser cuantificables (es decir que deben poder medirse).
• ser verificables (de lo contrario no podríamos establecer si han sido
alcanzados).

Administración Estratégica
Conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo
de una organización

 Genera alto desempeño organizacional

 Requiere que los gerentes examinan y se adapten a un entorno cambiante de los
negocios
 Coordina diversas unidades organizacionales, ayudándolos a enfocarse en las metas de
la empresa
 Se encuentra muy involucrado en el proceso de toma de decisiones

Procesos de la Administración Estratégica

• Etapa 1: Identificar la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización
• Misión: razón de ser de la organización
• Alcance de sus productos y servicios
• Metas: fundamento para la planeación
• Objetivos de desempeño mensurables
• Etapa 2: Efectuar un análisis externo
• Exploración ambiental de entornos generales y específicos
• Se enfoca en identificar las oportunidades y las amenazas
• Etapa 3: Efectuar un análisis interno
• Evaluar los recursos, capacidades, actividades y cultura organizacional:
• Las fortalezas (competencias centrales) crean valor para el cliente y
refuerzan la posición competitiva de la empresa.
 • Las debilidades (actividades mal realizadas o no realizadas) pueden
colocar a la empresa en desventaja antes sus competidores.
• Combinadas las etapas 2 y 3 se les conoce como análisis FODA.
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
• Etapa 4: Formulación de estrategias
• Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas
• Seleccionar estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización
que ofrezcan una ventaja relativa sobre la competencia
• Comparar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno
• Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas
• Etapa 5: Implementación de las estrategias
• Implementación: ajuste efectivo de la estructura organizacional y las
actividades al entorno
• El entorno establece la estrategia seleccionada; la implementación efectiva de
la estrategia requiere que la estructura organizacional coincida con sus
requerimientos.

• Etapa 6: Evaluación de los resultados

• Qué tan efectivas han sido las estrategias?

• Qué ajustes, si se requiere, son necesarios?

Estrategias organizacionales
• Estrategias corporativas
• Plan de la dirección para toda la organización y sus unidades estratégicas de
negocios
• Tipos de estrategias corporativas
• Crecimiento: expansión en nuevos productos y mercados
• Estabilidad: mantenimiento del status quo
• Renovación: ajuste en la dirección de la empresa hacia nuevos mercados

Estrategias de nivel corporativo

• Estrategia de crecimiento
• Busca incrementar los negocios de la organización a través de la expansión
hacia nuevos productos y mercados
• Tipos de estrategias de crecimiento
 • Concentración
• Integración vertical
• Integración horizontal

• Diversificación

Estrategias de crecimiento

 Concentración

 Se enfoca en la línea de negocios principal y aumenta el número de

productos que ofrece a los mercados que atiende.

 Integración vertical

 Integración vertical hacia atrás: intento de ganar el control de los insumos

(convertirse en un auto-proveedor).

 Integración vertical hacia adelante: intento de ganar el control de los resultados

a través de manejar los canales de distribución y/o ofrecer servicio a los
clientes (eliminación de intermediarios).
• Integración horizontal
• Combinación de operaciones con otro competidor en la misma industria para
incrementar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre rivales
de la industria.
• Diversificación relacionada
• Expansión a través de la fusión o adquisición de empresas en industrias
diferentes, pero relacionadas y que son estratégicamente aptas.
• Diversificación no relacionada
• Crecimiento por fusión o adquisición de empresas en industrias no relacionadas
donde son posibles utilidades financieras más altas.
• Estrategia de estabilidad
• Estrategia orientada a mantener el status quo para tratar con la incertidumbre de
un entorno dinámico, cuando la industria está experimentando pocas o ninguna
oportunidad de crecimiento, si los dueños de la empresa deciden no crecer por
cuestiones particulares.
• Estrategias de renovación
• Desarrollo de acciones para encontrar las debilidades de la organización, las
cuales están conduciendo a un declive en su desempeño.
• Atrincheramiento: se enfoca en la eliminación de debilidades no
críticas y restaurando las fortalezas para superar los problemas de
desempeño actuales.
 • Ajuste: dirige los problemas de desempeño críticos de largo plazo a
través del uso de fuertes medidas de eliminación de costos y soluciones
de reestructuración organizacional a gran escala.

Estrategias de nivel de negocios

• Estrategias de nivel de negocios
• Estrategia que busca determinar cómo debe competir una organización en cada
uno de sus negocios (unidades estratégicas de negocios).
• Ofrecer bajos costos
• Diferenciación
• Enfoque/nicho
Estrategia de innovación
• Eventos posibles
• Adelantos radicales en productos.
• Aplicación de tecnologías existentes en nuevos usos.
• Decisiones estratégicas sobre innovación
• Investigación básica
• Desarrollo de productos
• Innovación de procesos
• Primero en actuar
• Organización que es la primera en llevar al mercado una innovación en
el producto o el uso de procesos de innovación

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION
 Propósitos de la planeación

 Ofrece una dirección

 Reduce la incertidumbre

 Minimiza el desperdicio y el exceso

 Establece estándares de control

Qué es planeación?
 Planear

 Actividad administrativa primaria que involucra:

 Definición de objetivos de la organización

  Establecimiento de una estrategia general para alcanzar las metas

 Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y coordinar el

trabajo de la organización.
 Tipos de planeación

 Informal: no está por escrito; enfocada al corto plazo; específica para

una unidad organizacional.
 Formal: está por escrito, es específica, enfocada al largo plazo;
involucra metas compartidas por la organización.

Planeación y desempeño
 Relación entre la planeación y el desempeño

 La planeación formal es asociada con:

 Alta ganancias y utilidades de activos.

 Resultados financieros positivos.

 La calidad de la planeación y la implementación aporta más al desempeño que

el grado de planeación.
 El entorno puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño.

 La planeación formal debe ser usada por años antes de que empiece a incidir en
el desempeño.

TIPOS DE OBJETIVOS
 RESULTADOS O PROPOSITOS DESEADOS

 CONTRA ELLOS SE MIDEN LOS RESULTADOS

 LA MAYORI SON ESTRATEGICOS Y FIANCIEROS

Métodos para establecer objetivos

 Tradicional

Los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyan hacia abajo en la organización y
se convierten en subobjetivos de otra área
Cadena de medios a fines
 APO

Administración por objetivos es un acuerdo mutuo de objetivos y sobre a evaluación de los

mismos.
Pasos para establecer objetivos:
1. Revisar la misión
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar los objetivos individualmente
4. Escribir los objetivos y comunicarlos
5. Revisar los resultados

Tipos de planes
 Planes estratégicos

 Aplican para toda la organización.

 Establecen las metas generales de la organización.

 Tratan de posicionar a la organización en su contexto.

 Abarcan periodos de tiempo largos.

 Planes operacionales

 Especifícan la forma como deben ser alcanzadas las metas generales.

 Cubren periodos de tiempo cortos.

Tipos de planes (cont.)

 Planes a largo plazo

 Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres años

 Planes a corto plazo

 Planes que abarcan un año o menos

 Planes específicos

 Planes claramente definidos que no dejan margen para interpretaciones

 Planes direccionales

 Planes flexibles que establecen lineamientos generales, ofrecen un enfoque y

permiten discreción en la implementación.

 Plan único

 Plan diseñado específicamente para satisfacer las necesidades de una situación

única.
  Planes permanentes

 Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan en forma

reiterada.

Factores de contingencia
 Nivel organizacional

 Incertidumbre ambiental

 Duración de los compromisos a futuro

Antecedentes históricos de la administración
• La administración antigua
 Egipto (pirámides) y China (Gran Muralla).
 Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de líneas de ensamble).
• Adam Smith
 Publicó La riqueza de las naciones en 1776.
 Planteaba las ventajas de la división del trabajo (especialización
laboral) para aumentar la productividad de los trabajadores.
• Revolución Industrial
 El poder de las máquinas sustituyó al trabajo humano.
 Creó grandes organizaciones que necesitaban administración.
Principales enfoques de la administración
• Clásico
• Cuantitativo
• Conductual
• Contemporáneo
La Escuela de la Administración Científica
Responde a las necesidades de la Segunda Revolución Industrial:

 Notable incremento de la actividad industrial

 Aceleración en el desarrollo de la tecnología
 Avances en la industria pesada
 Avances en los procesos de manufactura en gran escala
 Muchos operarios mal remunerados y con preparación elemental

Esta escuela se desarrolla en EE.UU.

Aplica el conocimiento científico a los procesos industriales
Sus principales Teóricos:
Frederick Taylor, Los Gilbreth, Henry Ford

Administración científica
• Frederick Winslow Taylor
 El “padre” de la administración científica.
 Publicó Principios de la administración científica en 1911.
 La teoría de la administración científica:
– El uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de
realizar un trabajo:
• Asignar el trabajo a la persona correcta con las
herramientas y el equipo adecuados.
• Tener un método estandarizado para realizar el trabajo.

• Proporcionar un incentivo económico al trabajador.

Principios de la administración científica de Taylor

1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar
el antiguo método de la regla del dedo pulgar.
2. Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador.
3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga
de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
4. Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la
administración y los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que
está mejor capacitada.

Administración científica (cont.)

• Frank y Lillian Gilbreth
 Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la
reducción de movimientos inútiles.
  Desarrollaron el microcronómetro para cronometrar los movimientos de los
trabajadores y optimizar el desempeño laboral.
• ¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?
 Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.
 Contratan a los empleados más calificados.
Diseñan sistemas de incentivos basados en resultados

Teoría general de la administración

• Henry Fayol (1841-1925) Francés.
 Creía que la práctica de la administración era algo diferente a las otras
funciones de la organización.
 Desarrolló principios de administración que se aplicaban a todas las situaciones
de una organización.

Teoría General de la Administración

Desarrolló las Actividades ó Funciones en el ámbito de la empresa:

 Técnicas (Producción, Transformación, Fabricación)

 Comerciales (Compras, Ventas)
 Financieras (Captación y Administración del Capital)
 Contables (Inventarios, Balances, Costos, Estadísticas)
 Seguridad (Protección de Personal y Bienes)
 Administrativas (Previsión, Organización, Conducción, Coordinación y Control)

Proceso Administrativo
Los 14 principios de Fayol de la administración
1. División del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Escalafón
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en los puestos del personal
13. Iniciativa
14.Espíritu de grupo

Los Estructuralistas o Burocracia

Max Weber (1864-1920) Alemán
Su obra Economía y Sociedad escrita entre 1918 y 1919
Tres tipos puros de autoridad:
  Carismático: Autoridad basada en las características personales del líder. Las
organizaciones son inestables, imprevisibles y carentes de continuidad.
 Tradicional: Autoridad basada en normas precedentes y usos. La norma
confiere autoridad, el alcance está fijado por la costumbre y los usos
precedentes.
 Racional-Legal Burocracia…

Racional-Legal Burocracia se caracteriza por:

► Jerarquía clara y definida
► Marco de competencia legal para cada empleado
► Empleo sobre la base de una relación contractual
► Selección del candidato por sus aptitudes técnicas
► Salario fijo, que varía de acuerdo con la jerarquía
► Concepto de carrera
► La independencia de la función respecto de la persona que la desempeña. El empleado no es
dueño de su puesto
► Sometimiento del empleado a las pautas disciplinarias
Es racional: porque los medios se elijen para alcanzar objetivos
Es legal: porque la autoridad se ejerce con ayuda de
normas y procedimientos impersonales
Razones de la eficacia de este esquema:

 Deja de lado las preferencias personales del líder, las costumbres y tradiciones
 Define estrictamente el trabajo y la autoridad de cada integrante
 Control que ejerce la estructura jerárquica
 Prever todo en normas escritas
 Elimina la incertidumbre
 Hace previsibles las consecuencias de todas las acciones
 Es despersonalizado
 Extrema coordinación
 Severas medidas de control
 Control, Previsión, Relaciones Impersonales

Burocracia de Weber
Enfoque cuantitativo a la administración
• Enfoque cuantitativo
 También llamado investigación de operaciones o ciencia de la administración.
 Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para resolver
problemas de logística y de control de calidad durante la Segunda Guerra
Mundial.
 Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la
aplicación de:
 Estadística, modelos de optimización e información, y simulación por
computadoras.

Los Métodos Cuantitativos

 Los métodos de análisis CPM o Método de Camino Crítico y PERT permiten establecer
la mejor secuencia y concatenación de tareas dentro de proyectos, reduciendo tiempos.
 Los métodos de Programación Lineal facilitan la toma de decisiones sobre la asignación
de recursos.
 El modelo de Cantidad Económica de Pedido permite determinar niveles de inventario
óptimo.
Administración de la Calidad Total
Es una filosofía enfocada al mejoramiento continuo y la respuesta a las necesidades y
expectativas del cliente interno y externo
Los ajustes en costos sólo se justifican en un marco de eficiencia productiva pero no deben
atentar contra la satisfacción del cliente por el producto final !!!!
 Sus puntos principales:
• Enfoque intensivo en el cliente
• Interés por el mejoramiento continuo
• Mejoramiento de la calidad de todo
• Medición precisa (estadísticas)
• Facultar a los empleados:empowerment
Los efectos:
• Clientes internos y externos satisfecho
• Empleados involucrados
• Compromiso de los directivos
• Trabajo en equipo
• Espíritu de mejora continua
• Gestión basada en mediciones
• Visión de largo plazo
• Procesos de cambio complejos y dificultosos

Puntos Principales de la administración de la calidad

• Intensificar la atención al cliente
• Ocuparse de la mejora continua
• Enfocarse en los procesos
• Mejorar la calidad de todo
• Medir con precisión
• Fortalecer a los empleados

TEORIA DE SISTEMAS
 Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas

 Sistemas cerrados

 Sistemas abiertos

 Las decisiones y acciones de un area de la organización afectaran a otras.

TENDENCIAS DE LA ACTUALIDAD
 Globalización

 Diversidad de la fuerza de trabajo

 Ética y confianza

 Tecnologías de la información

 Administración de la calidad total (TQM)

 Organizaciones de aprendizaje continuo y adaptables

 Knowledge Management

TQM” (Total Quality Management)

 “Las organizaciones que aprenden”. Una organización de aprendizaje continuo es
aquella que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente.
 “La Administración del Conocimiento”. Es un proceso formal, dirigido, utilizado para
investigar qué información tiene la empresa que puede beneficiar al resto de las
personas dentro de la organización y desarrollar los medios para hacerla fácilmente
accesible.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

 Compromiso con la mejora continua

 Cliente cualquiera que interactue con productos y servicios

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Las incapacidades para aprender son trágicas para los niños pero fatales para las
organizaciones

El aprendizaje de la O se realiza de muchas maneras:

 Informal
 Formal
 De un bucle (single loop) Superficial
 Doble bucle (double loop)Sustancial

APRENDIZAJE DE 1ER ORDEN

Primer bucle (single loop)
Detección y corrección del error accionescorrectivas para mantener las políticasvigentes y
alcanzar objetivos ordinarios
Mejorar la capacidad presente
APRENDIZAJE DE 2DO ORDEN
Doble bucle (double loop)
Produce cambios de directrices y objetivos
Investiga el sistema de aprendizajede la organización
Corrige sus errores
Cambios en la cultura

Para Garvin la OA puede:

GESTION DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento significa emplear el recurso saber para aumentar la eficiencia y
renovar la calidad, generando saberes en base a informaciones y transformando estas en
ventajas sostenibles que llegaran a ser mensurables como logros organizacionales.
Knowledge Management
Conjunto de procesos y sistemas que permiten al Capital intelectual de una organización
incrementar de forma significativa la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de
forma eficiente con el objetivo final de agregar ventajas competitivas… (Ruggles 1998)