ECONOMIA Y EMPRESA

1. DIRECTIVO
ORGANIZACIÓN
Conjunto de personas que trabajan juntas, bajo una estructura sistemática, para cumplir un
propósito especifico.

Existen tres características comunes en una organización:

• Objetivos: Que se quieren lograr

• Personas: Que constituyen la organización
• Estructura: Como nos organizamos para alcanzar los objetivos

DIRECTIVOS
Directivo: Persona que coordinan y supervisan las actividades de otros para lograr los objetivos
de la organización. (Establecen los objetivos y supervisan)

No directivo: Personas que desempeñan un puesto (tarea o conjunto de tareas, pero no

supervisan el trabajo de otros. (Son encargado de su propio trabajo)

• Responsables de tomar decisiones sobre la dirección de la organización, estableciendo

objetivos y planes que afectan a toda la organización
• Dirigen las actividades de otros Directivos
• Dirigen las actividades de empleados no directivos.

NIVELES DIRECTIVOS
Alta dirección o gerentes de nivel alto:

• Encargada de fijar las grandes líneas de acción en la organización

• Son responsables de toda la empresa
• Sus responsabilidades se centran en definir los grandes objetivos, a largo plazo, de la
organización, así como en diseñar las estructuras y personas acordes con los objetivos
establecidos.

Directivos medios o gerentes de nivel medio:

• Sus jefes y sus subordinados son administradores

• Sus principales actividades son: enlazar y coordinar los distintos niveles directivos de la
organización
• Deberán traducir las ordenes recibidas de la alta dirección en instrucciones de trabajo a
los supervisores
• Tratan de enlazar y coordinar entre la alta dirección a la primera línea.

Directivos de primera línea o gerentes de primera línea:

• Supervisor o capataz
• Es el único directivo que dirige a personal no directivo
• Tiene contacto directo con los empleados.
Robert Katz (1974) identifico tres tipos diferentes de habilidades directivas:

• Habilidades conceptuales o estratégicas: Permite ver la organización como un todo,

comprender la relación entre diversas subunidades y visualizar cómo encaja la
organización en su entorno general.
• Habilidades humanas o interpersonales: Capacidad para entender, enseñar y motivar
a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma individual o en grupo.
• Habilidades técnicas: Capacidad para aplicar experiencias o conocimientos
especializados. (lo que se adquiere en una universidad).

Habilidades conceptuales

Habilidades Técnicas

DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT)

• Proceso de conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras
personas y junto con ellas.
• Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para conseguir los objetivos
organizativos. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de manera
eficaz y eficiente.
• La administración es la planificación, organización, dirección y control de los recursos
humanos y de otra clase para alcanzar con eficiencia y eficacia los objetivos
organizativos.
• (Es cumplir objetivos, logrando que se haga de forma eficaz y eficiente)

Características comunes a todas ellas:

• Es un proceso
• Implica alcanzar unos objetivos, de manera eficiente y eficaz
• El logro de los mismos se lleva a cabo por medio de personas y otros recursos
organizativos.

Diferencia entre eficacia y eficaz

Eficiencia:

• Se centra en los medios: “Hacer bien las cosas”

• Resultados alcanzados / Recursos utilizados
• Uso de los recursos (persona, dinero, equipamiento…)
Eficacia:

• Se centra en los fines: “Hacer las cosas correctas”

• Resultados alcanzados / Resultados previstos
• Logro de los objetivos organizativos

Ejemplo: Si tenemos que abrir 6 tiendas, pero el banco solo aporto la mitad del capital y se
abrieron 5, esto hace que se tenga mucha eficiencia, pero no eficacia.

PROCESO DIRECTIVO
Planificar: Definir objetivos y determinar los cursos de acción
para alcanzarlos.

Organizar: Definir una estructura de relaciones de forma que

los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar los
objetivos.

Dirigir: Definir como activar y animar a las personas para que

contribuyan tanto individualmente como en grupo al logro de
los objetivos. Orientar, guiar, motivar, comunicar, resolver
conflictos.

Controlar: Vigilar que el desempeño de las actividades se ajuste a lo planificado. Establecer el

estándar, medir los resultados, compararlos con los objetivos e implantar los cambios
necesarios.

2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACION
Determinar los objetivos de la organización y los cursos de acción para alcanzarlos.

Fines ¿Qué queremos lograr? Medio ¿Cómo lo hacemos?

a) Definir los objetivos de la organización

b) Diseñar la estrategia para alcanzarlos
c) Preparar una jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DAFO: Debilidades,
amenazas, fortalezas y
oportunidades.
MISION, VISION Y OBJETIVOS
Misión:

• Establece la naturaleza o esencia de la organización

• ¿Qué somos? Define a que se dedica la organización → Negocio
• ¿En que creemos? ¿Cómo somos? → Valores

Visión:

• ¿Adonde vamos? ¿Qué queremos ser en el futuro? (O hacia donde me va a llevar el

mercado)

Objetivos:

• Específicos: ¿Qué hay que lograr? ¿Dónde hay que conseguirlo? ¿Cuándo hay que
lograrlo?
• Priorizarlos claramente
• Comunicarlos
• Establecer mecanismos de retroalimentación
• Reconocer su logro
• Medibles (Cuantificables)
• Desafiantes, pero relistas.

ANALISIS DAFO

ANALISIS EXTERNO

Entorno: Variable externas que afectan o pueden afectar a la actividad de la organización

• No es controlable por la organización

• El análisis de entorno permite detectar oportunidades y amenazas
o Entorno general: Contexto político-legal, tecnológico, sociocultural
o Entorno especifico: Proveedores, clientes, competidores, grupos de presión
ENTORNO GENERAL

• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en

distintas industrias
• El impacto del entorno general varia significativamente entre las empresas situadas en
la misma industria
• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa. Hay que identificar los factores relevantes en cada
caso.

ANALISIS INTERNO
• Recursos: Insumos para la actividad productiva (tangibles e intangibles)
• Capacidad: Habilidad de la empresa para acometer una actividad concreta mediante el
uso coordinado de diferentes recursos.
• Competencias distintivas: Capacidades de la empresa que crean valor, son escasas y
difíciles de imitar por otras empresas.
El análisis interno permite detectar fortalezas y debilidades
 3. TIPOS DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
• Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto
• Define el campo de actividad de la empresa
 • Asigna los recursos entre los diferentes negocios o actividades
• Ejemplos:
o Diversificación: Entrar en una nueva actividad
o Desinvertir un negocio
o Internacionalización

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (M. PORTER)

Se refiere a como competir mejor en cada negocio para lograr una posición superior o ventaja
competitiva sostenible

Las competencias distintivas son la base de la VC

Liderazgo en costes

• Lograr unos costes inferiores a los competidores para un producto semejante

Diferenciación

• Ofrecer un producto que posee ciertos atributos que hacen que sea percibido como
único por los clientes.

Enfoque

• Estrategia de costes o diferenciación en un segmento concreto

ESTRATEGIA FUNCIONAL - ORGANIZACIÓN

Son las estrategias de los diferentes departamentos funcionales (markenting, operaciones, …)
para apoyar la estrategia competitiva a alcanzar.

4. DISEÑO ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Es el sistema de relaciones formales que determina:

• Las tareas asignadas a personas y unidades: quien realiza que rareas y en qué
departamento
• Las líneas de autoridad formal (cadena de mando): quien rinde cuentas a quien.

ORGANIGRAMA
Representación grafica de la estructura formal de la organización

• Diferentes unidades de trabajo o departamentos

• Actividad de cada unidad
• Relaciones de autoridad

DISEÑO ORGANIZATIVO
Proceso de desarrollo o cambio de la estructura de una organización. Elementos clave

a) División del trabajo

b) Diseño de puestos
 c) Departamentalización
d) Cadena de mando
e) Área de mando (tramo de control)
f) Grado de centralización y formalización
g) Mecanismos de coordinación

División del trabajo. Descomposición de una actividad compleja en tareas más sencillas

Diseño de puestos. Proceso de organizar el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse
en puestos específicos asignables a una persona o grupo. Supone especificar:

• Cometidos y tareas a desempeñar

• Autoridad y responsabilidades asociadas

Departamentalización.

• Combinación y agrupación de puestos similares o relacionados en unidades

organizativas superiores (departamentos) bajo la dependencia i autoridad de un jefe
inmediato
• Tipos básicos de departamentalización
o Funcional. Agrupación de actividades de acuerdo con las funciones
desempeñadas (producción, comercialización, finanzas, etc.)
o Por producto / por territorios. Agrupación de actividades de acuerdo con
productos o líneas de producto
o Por territorios / clientes. Agrupación e actividades de acuerdo con área
geográficas o con clientes que tienen necesidades comunes

Cadena de mando. Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizativos mas
altos hasta los mas bajos y clarifica quien informa a quien

• Autoridad
o Derecho formal a tomar decisiones, dar ordenes y esperar que estas se
cumplan
o Reside en el puesto, no en la persona
• Responsabilidad. Obligación de desempeñar las tareas asignadas
• Unidad de mando. Principio por el cual cada subordinado debería tener un solo
superior inmediato

Tipo de autoridad:

• Autoridad de línea
o Autoridad directa que posee cualquier directivo sobre sus subordinados
inmediatos
o Autoridad que tienen los directivos cuya posición contribuye directamente a
los objetivos de la organización
• Autoridad de apoyo (staff). Apoyo, asesoramiento, consejo y recomendación a otros
directivos de línea (Ej.: departamentos de asesoría legal y jurídica, finanzas…)
• Autoridad funcional
o Autoridad que posee un directivo sobre personas de otros departamentos
o Es necesario delimitarla claramente
Área de mando o tramo de control. Numero de subordinados que puede supervisar eficiente y
eficazmente un directivo

• Determina si la estructura es alta o plana

• No existe número óptimo de subordinados a supervisar
• Algunos factores influyentes:
o Nivel de competencia y conocimientos del personal
o Similitud de los puestos
o Grado de complejidad de las tareas
o Proximidad física de los trabajos
o Grado de implantación de procedimientos estándar
• Tendencia hacia áreas de mando amplias

Grado de centralización y formalización

• Centralización: grado en el cual la autoridad de toma de decisiones esta concentrada

en la cima de la organización
o En las organizaciones altamente centralizadas, la autoridad de toma de
decisión se localiza en la alta jerarquía de la organización
o En las organizaciones descentralizadas, una parte importante de las decisiones
se adoptan en los niveles medios y bajos
o Tendencia hacia un aumento de la descentralización
• Descentralización:
o Acelera la respuesta de la organización ante cualquier hecho, al estar mas
cerca el centro de decisión capacitado para afrontarla
o Libera de gran parte de su trabajo a los superiores
o Utiliza mejor el talento y el conocimiento de los empleados
o Aumenta la motivación y el compromiso de las personas con la organización
• Formalización: Grado de utilización de reglas y procedimientos para dirigir y controlar
el comportamiento de los empleados

Diseño organizativo básico:

• Estructura simple
Poca especialización y formalización
Autoridad centralizada
Difícil de mantener, salvo en organizaciones pequeñas
 • Estructura Funcional:
ventajas
-Economías derivadas de la alta
especialización
-Las decisiones suelen estar
centralizadas en la cima de la jerarquía
-Identidad con la función
• Estructura Divisional
Planificar y asignar recursos
Control de los resultados
Servicios de apoyo a las divisiones
Ventajas
-Mayor identificación de los empleados
con los productos o clientes
-Responsabilidad definida, centrada en
resultados
-Potencia el desarrollo de habilidades
de dirección general
Desventajas
-Barreras de comunicación entre
departamentos conflictos
-Mayor identidad con la función que
con los objetivos generales de la
organización y las necesidades de los
clientes
-Dificulta el desarrollo de directivos
generales
Desventajas
-Duplicidad de actividades y recursos
-Si las divisiones gozan de gran
autonomía dificulta la coordinación
-Riesgo de competencia excesiva
entre las divisiones

Mecanismos de coordinación

• Integración de las actividades de las diversas unidades, grupos y personas que

componen una organización
• Adaptación mutua
• Jerarquía
• Políticas, reglas y procedimientos
• Reuniones
• Equipos interdepartamentales
• Enlaces
• Culturas

5. DIRECCIÓN RR.HH.
Motivación: Proceso por el cual el esfuerzo de una persona se activa y dirige de forma
sostenida hacia el logro de una meta.

Teoría de motivación:

• De contenido: ¿Qué motiva?

▪ Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)
▪ Teoría X y Teoría Y (MsGregor)
▪ Teoría de la motivación – higiene (Herzberg)
• De proceso: ¿Cómo se produce la motivación?
▪ Teoría de la equidad (Adams)
 ▪ Teoría de las expectativas (Vroom)

Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

Conforme cada necesidad se satisface, la siguiente necesidad se vuelve dominante

• Autorrealización: Satisfacción con uno mismo,

crecimiento personal
• Estima: Interna (respeto por uno mismo, autonomía,
logro); Externa (estatus, reconocimiento, atención)
• Sociales: Sentir que forma parte de un grupo, afecto,
amistad
• Seguridad: Estar libre de amenazas
• Fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda…

Cuando las bases primarias están realizadas es cuando nos

proponemos las siguientes.

Teoría X y Teoría Y (McGregor)

Se plantea dos teorías, separar las personas en dos tipos.

Teoría bifactorial de la motivación – higiene (Herzberg)

• Los factores que las personas asociaban con la satisfacción en el trabajo no

coincidían con los que producían insatisfacción
• Satisfacción e insatisfacción no eran extremos opuestos de un mismo continuo
(postura tradicional)

Estudia factores, ya que existen factores de motivación que satisfacen o no y de higiene que
satisfacen o no.
Teoría de la equidad (Adams)

Los empleados comparan la relación entre lo que aportan (input) y los resultados (output) que
obtienen a cambio con la de un referente

Referente:

• Yo interior: Experiencias propias en otro puesto dentro de la misma

organización.
• Yo exterior: Experiencias propias en otras organizaciones
• Otro interior: Compañeros de la misma organización
• Otro exterior: Empleados de otras organizaciones

Los empleados reaccionan para eliminar las desigualdades que perciben:

• Cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto)

• Cambiar los resultados (por ejemplo, produciendo mas unidades de menos
calidad cuando se remunera por cantidad)
• Distorsionar la percepción del yo (“En realidad trabajo más/menos de lo que
pensaba”)
• Distorsionar la percepción de los otros (“En realidad, su puesto no es tan
bueno como el mío”)
• Escoger otro referente (“Estoy peor que Pedro, pero mejor que José”)
• Abandonar la organización

Teoría de las expectativas (Vromm)

Una persona tiende a actuar de cierta forma, basándose en la expectativa de que el esfuerzo
conducirá a un buen rendimiento, que le permitirá alcanzar la recompensa deseada Cambiar
sus aportaciones (no esforzarse tanto)

Motivación: Exp. X Instr. X Atractivo recompensa

PASOS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

• Reconocer las diferencias individuales
• Cambiar adecuadamente personas con puestos
• Establecer objetivos claros y desafiantes, asegurándose de que son percibidos
como alcanzables
 • Tratas de individualizar las recompensas
• Vincular las recompensas con el desempeño
• Revisar el sistema de recompensas para asegurar que sea equitativo
• No ignorar el aspecto monetario

6. CONTROL

Proceso de supervisión de las actividades para comprobar que se realizan según lo planificado,
corrigiendo cualquier desviación significativa

¿Por qué controlar?

• Permite determinar si se están alcanzando los objetivos pretendidos

• El desarrollo de un sistema de control efectivo reduce la resistencia de los
directivos a delegar
• El control permite proteger la organización y sus recursos

PROCESO DE CONTROL
1. Establecimiento del estándar: Traducción del objetivo en términos específicos y
medibles
2. Medición del resultado o desempeño real
3. Comparación del resultado real con el estándar. ¿Es la desviación significativa?
4. Adaptación de acciones correctivas:
o Determinar como y por que se ha desviado el desempeño, y corregir la
fuente de desviación. (buscar donde está el error)
o ¿Es el estándar inadecuado?
o Revisar el estándar