Planeacin Estratgica OBJETIVOS: Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente

a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organizacin Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una toma de decisiones estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante dichos factores Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organizacin CONCEPTOS BSICOS: Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere convertirla Organizacin Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a la situacin, a la pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?. Formula explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la definicin del negocio en todas sus dimensiones Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeo financiero de la Organizacin .Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco aos siguientes, o bien sobre una base constante, ao tras ao .Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeo de la Organizacin a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administracin est tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la Organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que inhiben o dificultan el xito de la Empresa Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial Estratgica Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y a largo plazo y la estrategia .Plan de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias Formulacin de la estrategia: La funcin de toda la administracin, de la determinacin de la direccin, de conceptualizar la misin de la organizacin, establecer los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto final es un plan estratgico .Puesta en prctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisin de su bsqueda y el logro de los objetivos. Definicin Procesomedianteelcualquienestomandecisionesenunaorganizacin,obtienenanalizanyprocesaninformacinp ertinente,internayexterna,conelfindeevaluarlasituacinpresentedelaempresa,ascomosuniveldecompetitividad ,conelpropsitodeanticiparydecidirsobreeldireccionamientoadaralaOrganizacin.Msconcretamente,esunproc esomedianteelcuallaOrganizacindefinesuVisinalargoplazoylasestrategiasparaalcanzarla,apartirdelanlisisd elaD.O.F.A.Suponelaparticipacinactivadelosactoresorganizacionales,laobtencinpermanentedeinformacin,s obresusfactorescrticosdexito,surevisin,monitoreoyajustesperidicos,paraqueseconviertaenunestilodegest in,elcualhagadelaOrganizacinunenteproactivoyanticipatorio. 1.Definicin del horizonte de tiempo

La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la Organizacin La intensidad de la competencia La amenaza o no de productos sustitutos La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios Mi horizonte de tiempo es aos 2.EstablecimientodeprincipioscorporativosLosprincipioscorporativossonelconjuntodevalores,creencias,norm as,queregulanlavidadelaOrganizacin.EllosdefinenaspectosquesonimportantesparalaEmpresayquedebenserc ompartidosportodos.PortantoconstituyenlanormadevidaCorporativayelsoportedelaculturaorganizacional.Los principiosyvaloresnohacenpartedelaVisin,nidelaMisin,estossonsumarcodereferencia.stosdefinenlacultura delaOrganizacin,entendidaestaculturacomoelconjuntodevaloresqueinspiranlavidadelaOrganizacin.Formula rlosprincipiosyvaloresdelaOrganizacin,esdarleastalacartadenavegacinticaporlacualseregirlaejecucinde susactividades CULTURA DE LA ORGANIZACIN Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor Clave de xito .Qu es la cultura corporativa? Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de la Compaa .Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organizacin si coincide con sus estrategias.

Cmo se forma una cultura corporativa? Los fundadores El estilo de direccin La claridad de los principios organizacionales Autonoma individual (Empowerment) Estructura organizacional Sistemas de apoyo Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones El estmulo al riesgo Direccionamiento estratgico El talento humano . Direccionamiento estratgico (donde queremos estar) 3.1 Definir la Visin estratgica 3.2 Definir la Misin del negocio 3.3 Establecer Objetivos 3.1DefinicindelaVisinestratgica Haciadndenosdirigimosdesdeaqu,encules necesidadesdelclienteysegmentosdelcomprador necesitamosconcentrarnosyculdebeserla configuracindenegociosdelaCompaaenlos prximos.aos? UnaVisinestratgicaindicalasaspiracionesdela administracinparaconlaOrganizacin,proporcionando unavistapanormicadeenquenegociosdeseamosestar, haciadndenosdirigimosylaclasedecompaaque estamostratandodecrear.Explicaenformadetalladauna direccinydescribeelpuntodedestino.

Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa La Visin proyecta la Misin en el tiempo La Visin es especfica de la Compaa, no genrica La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las estrategias de la Organizacin La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especficas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestin. estratgicaCaractersticas: Es formulada por los lderes de la Organizacin Amplia y detallada Integradora Coherente y consistente Dimensin de tiempo Positiva y alentadora Clara y entendible por todos Debe ser difundida interna y externamente Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas Una accin sin Visin es un esfuerzo intil, Una Visin sin accin es una utopa Una Visin hecha realidad puede transformar el mundo John Baker La Visin de la Organizacin es: Negocio Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio?una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto departida estratgico de la Organizacin .Que describe la Misin de la Compaa? En que negocio estamos El propsito

Los clientes Los productos (servicios) El mercado Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.) Negocio La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en trminos muy generales la categora del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos y situaciones ms concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos ms importantes. La Misin de la Organizacin es: 3.3 Establecimiento de Objetivos: Los Objetivos son el vnculo entre la Misin y la Visin de la Organizacin. Son stos los que definen el camino para llegar al logro de la Visin. La determinacin de Objetivos convierte a la Visin estratgica y al curso direccional, en indicadores de desempeo especficos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a los resultados. Caractersticas de los Objetivos: Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso organizacional, se deben expresar en los siguientes trminos: Cuantificables o mesurables Limitar un tiempo para su logro Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo y para Cundo Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades, Reducir los costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ventas No se puede administrar lo que no se pude medir, . Y lo que semide, se hace. Bill Hewlett Clases de Objetivos a determinar Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar: reas relacionadas con el desempeo Financiero

El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posicin Financiera de la Organizacin puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. reas relacionadas con el desempeo Estratgico El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la Compaa a largo plazo. 4. Diagnostico Estratgico (donde estamos hoy) 4.1 Anlisis Externo 4.2 Anlisis Interno La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la Organizacin. Las dos consideraciones ms importantes son: Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compaa de un solo negocio).Anlisis Externo Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno 4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria? Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn? Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles? Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo enel entorno industrial?

Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos superiores al promedio? Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos El ingreso potencial de nuevos competidores El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn? Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan Innovacin del producto Cambio tecnolgico Innovacin de mercadotecnia Ingreso a salida de las principales empresas Difusin de conocimientos tcnicos prcticos Incremento en la globalizacin de la industria Cambios en el costo y la eficiencia Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados) Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas caractersticas de diferenciacin Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? Comprensin de las estrategias de los competidores Evaluacin de quienes sern los principales competidores en la industria Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores Cules son los factores clave para el xito competitivo? Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero .Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el xito en la industria. Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compaas? Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo; cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita?

Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible? Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? El potencial de crecimiento de la industria Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volvern ms poderosas o ms dbiles Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es probable que suposicin se vuelva ms poderosa o ms dbil El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales ms dbiles Si la Compaa est aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compaa con los factores clave para el xito de la industria Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo Si la participacin continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener xito en otras industrias en las cuales puede tener intereses 4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna)El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compaa? Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?

Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa? Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa? El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo siguiente: Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cules son sus dimensiones en relacin con las Empresas rivales Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compaas en la industria Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la Compaa estn mejorando o declinando Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia est dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms lentamente que las del mercado como un todo La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo Si la Compaa est considerada como un lder en tecnologa, innovacin y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su eleccin de marcas Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa .Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: Una habilidad o una destreza importante Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaja en el mercado

Alianzas o Empresas cooperativas Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compaa La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa? Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compaa Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa-es difcil imitar el recurso?-Cunto tiempo dura el recurso?-El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?-Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales? Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario concentrarse Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compaa o que puede generar. Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa La aparicin de tecnologas ms econmicas La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales

El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus competidores La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters El potencial de una mala adquisicin, Los cambios demogrficos desfavorables Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin estratgica. El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica: La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compaa El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio Por consiguiente el anlisis DOFA es algo ms que la preparacin de cuatro puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas sobre: Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y externa Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de recursos? Los precios y los costos de la Compaa son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, emerga y otros Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promocin Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las salidas Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante

Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de la inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos Anlisis del costo estratgico y cadena de valor El concepto de la cadena de valor de una Compaa Por qu difieren a menudo las cadenas de valor de las compaas rivales El sistema de la cadena de valor para toda la industria

Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compaa Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una integracin hacia delante Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para restaurar la paridad del costo

Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las prcticas laborales Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan desempear de manera ms econmica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma ms econmica Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer una evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen: Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual Cmo est clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor del xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad est en desventaja La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma ms reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales.1. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10)3. Sumar las calificaciones de la fortaleza

general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa? Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que estn operando en la industria? La estrategia actual se ajusta a los a futuros factores crticos de xito en la industria? La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compaa? Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A cuales se les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compaa? Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la Compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posicin competitiva de la Compaa? CAPITULO 4 4.2 EXAME DEL MEDIO AUDITORIA ESTERNA Se refieren a los factores que estn fuera de la organizacin. Estos incluyen fuerzas tendencias y eventos: a. vienes y servicios anivel nacional e internacional. b. Factor poltico: relacin de poder nacional y departamental local (normas leyes reglamentos) c. Factor aocial: loa que afectan el modo de vivir de la gente (educacin salud empleo cultura) d. Factor tecnolgico: se relaciona con el desarrollo de las maquinas

e. Factor competitivo: se determina por el mercado la competencia y calidad del producto. f. Factor geogrfico: relativo por clima topografa recurso humano 4.3 EL POAM(PERFIL DE OPORTUNIDADES Y ANENAZAS EN EL MEDIO) Este permite valorar las amenazas y oportunidades de la empresa. Dependiendo el grupo estratgico evalua. calificacion factores tecnologicos economico politicos geograficos sociales 4.4 COMO ELABORAR EL POAM a) obtencin primaria y secundaria de la informacin sobre cada uno de los factores. b) identificacin oportunidades y amenazas c) el grupo estratgico selecciona las reas de analicis d) priorizacin y calificacin de los factores e) calificacin del impacto f) elaboracin del POAM 4.5 ANALICIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA Es muy importante: anlisis estructural de la industria. competidor. de la velocidad de la industria. a) obtencin informacin sobre cada uno de factores anlisis. b) identificacin oportunidades y amenazas con tormenta de ideas c) el grupo amenazas y oportunidades: * factor econmico, poltico, social, tecnolgico, geogrfico, competitivo. d) califique amenazas y oportunidades en la escala (alta media baja) e) pondere el impacto de amenasa y oportunidad en el negocio f) integre la matriz identificando la amenaza y oportunidad en el negocio grado grado amenaza oportuni impacto A M B A M B A M B

Diacnostico externo POAM calificacion grado grado amenaza oportuni impacto factores A M B A M B A M B Econmico: Inflacin, devaluacin PIB inv. poltica Polticos: constitucin normas estabilidad poltica Sociales: desemple0 tasas de natalidad ingresos Tecnolgicos: automatizacin nivel tecnolgico Geogrficos: clima vas acceso ubicacin
rivalidad entre las firnas existentes poder negociacion amenazas nuevo competid-clientes competidor meta metas pocicion agrecivicad pocicion objetivo competitiva competitiva de la vicion actual competenci potencial poder negociacion amenaza producto provedores servicio sustituto factor indudtrial

4.5.1 taza de crecimiento potencia: con bajas tasas ofrecen pocas alternativas mientras con altas se genera una mayor inversin y de competencia. 4.5.2 amenaza de entrada: en que condicin entra un nuevo competidor? Que se puede hacer al respecto? 4.5.3 intensidad de la rivalidad: cantidad de competidores, similaridad de las firmas, 4.5.4 precion de productos sustitutos: mientras compiten las industrias otra cra un nuevo producto que puede sustituir a los productos anteriores y a mejores precios. 4.5.5 poder de negociacin de los competidores clientes: ej. Los caramelos se venden a millones y no negocian precios mientras que los aviones se venden a pocos los cuales negocian precios.

4.5.6 poder de negociacin de los provedores: los compradores influyen el precio de costo de mercadeo mientras que el provedor influye en costos de produccin 4.5.7 refinanciamiento tecnologico de la industria: depende de la industria y la tecnologa utiliada 4.5.8 imnovacion: depende el producto ej, sal de mesa es relativa mientras los computadores estn en constante cambio 1. ideas nuevas 2. Disposicin y capacidad para llevar a cabo 4.5.9 capacidad directiva: la calidad de de direccin depende del liderazgo empresarial de la ton ade deciciones oportunas el acoplamiento del estilo gerencial con la demanda del entorno. 4.5.10 presencia publica poder:esta asegura su poder con la investigacin en la vida publica a) imnovacion o investigacin significativa de capital b) conpromizo con la industria alianzas estratgicas. Esta inclina a su favor balanzas estratgicas 4.6 INSTRUMENTO DEL ANALICIS PERFIL COMPETITIVO PC (ANALICIS INDUSTRIAL) 1. Taza de crecimiento potencial de la industria 2. Posibilidad de ntrada en nuevas firmas de la industria 3. Intencidad de la competicin de la firma 4. Posibilidad de sustitucin del producto 5. Dependencia de productos y servicios 6. Los provecores establecen los 7. Poder d enegociacion de provedores y consumidores 8. Garado satisfaccin tecnolgica de la industria 9. Incovacion de la industria 10. Nivel general de la capacidad directiva 11. Preferencia publica

CAPITULO 5 ANALICIS INTERNO AUDITORIA ORGANIZACIONAL 5.1 ANALICIS INTENO Consiste en evaluar su situacin presente. Sin embargo existen varios procedimientos tcnicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. Como identificar cambios internos y externos para determinar vacos entre el desempeo y metas propuestas. 5.2 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAA (PCI) Es un medio para evaluar fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es la manera de hacer diagnsticos estratgicos involucrando todos los factores que afectan su operacin corporativa. Perfil de capacidad interna
factores externos oportun amen idades azas forta devili lezas dades factores interos

El PCI examina 5 categorias: 1. La capacidad directiva 2. La capacidad competitiva 3. La capacidad financiera 4. La capacidad tecnolgica 5. La capacidad del talento humano

calificacion capacidad

grado grado devilidad fortaleza impacto A M B A M B A M B

1. directiva 2. competitiva 3.financiera. 4. tecnologica 5. talento huma 5.3 COMO REALIZAR EL PCI 5.3.1 Preparacin de la informacin preliminar Se obtiene informacin preliminar y secundaria sobre cada capacidad incluida en el PIC 5.3.2 Conformacin del grupo estratgico: se conforma de diferentes maneras a) De acuerdo con la estructura organizacional: se diagnostica por rea funcional y luego se integra a un diagnostico corporativo b) Por grupos estratgicos: por muestreo se integran grupos que aran el diagnostico participen la s diferentes niveles de la organizacin de cualquier manera ser de integrar un diagnostico corporativo. c) Participacin total: el PIC tambin se elabora como una encuesta general que involucra a todos los miembros de la organizacin. Si la empresa es pequea cubre todo, por lo contrario se a tiene a tcnicas de nuestreo. 5.3.3 identificacin de fortalezas y debilidades: se identifica fortalezas y debilidades de la organizacin en cada capacidad enunciada. Grupos estratgicos

yv en D. financiero tas

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junta directiva corporativo DC comite DC precidencial

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5.3.4 Priorizacin de los factores: acepciones estratgicas es muy importante hacer anlisis de Pareto que permita picar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa 5.3.5 Calificacin de los factores: cuando se efecta un grupo sus miembros calificaran unos de los factores individualmente en una escala alta mediana y baja, luego en consenso se dar la calificacin definitiva. 5.3.6 Calificacin del impacto: de la misma forma que se califican las fortalezas o debilidades se evala la fortaleza y debilidades del negocio, estos resultados se transfieren alas hojas de trabajo. 5.3.7 Anlisis de diagnostico: los perfiles se analizan a profundidad por grupos estratgicos, para integrarse aun documento de diagnostico con la informacin efectiva que genera la ronda estratgica. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) Como hacerlo. A) prepare informacin sobre cada una d las capacidades u objeto de anlisis B) integre los grupos estratgicos C) identifique fortalezas y debilidades con tormenta de ideas. D) agrupe por capacidades. La capacidad directiva

costos secretaria general

La capacidad competitiva La capacidad financiera La capacidad tecnolgica La capacidad del talento humano E) califique y dele prioridad ala fortaleza o debilidad en la escala alta media y baja. F) pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el xito del negocio. G) interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio. DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD directiva fortaleza devilidad impacto A M B A M B A M B 1.imagen corporativa 2. uso planes estrategicos 3.velocidad de respuesta 4. orintacion empresarial 5. sistema de control

DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TECNNOLOGICA fortaleza devilidad impacto A M B A M B A M B 1. havilida tecnica y manofactura 2. capacidad imnobacion 3.valor agrgado al producto 4. fuersas de patentes y prosesos 5. economia en escala

DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeo 5. rotacion y estavilidad

DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeo 5. rotacion y estavilidad

DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeo 5. rotacion y estavilidad

Capitulo 6 ANALISIS DOFA ANALISIS DE BURNAVILIDAD DOFA: es la sigla debilidad, oportunidad, fortaleza y amenaza. Este analisis alluda a dterminar si la organizacin esta capacitada para desempearce en su medio, esto conlleva a desarollara una estrategia para aprovechar las fortalezas y prevenir el efecto de sus debilidades antisipandose a las amenazas. el Dofa como el de burneravilidad integran el diagnostico estratgico lo hacen por tanto global. La estrategia corporativa tiene tres factores claves: El primero identificar ventajas distintivas o corporativas de la organizacin es decir algo que esta hace bien y se identifica con sus competidores. El segundo es encontrar un nicho en el medio. Este es la pocin de la empresa en un sepmento en el mercado competitivo con visin corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas conpetitivas, las corporativas y los nichos que estn en su alcance 6.1 anlisis Dofa 6.1.1 elaboracin de la hoja de trabajo Con base en anlisis interno (PCI) el auditanage del entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC) se debe agrupar factores claves de cada uno de los anlisis, como mercados, competencias, recurso financiero, infraestructura, recurso humano, tecnolgico, variables polticas, sociales, econmicas y competitivas. hoja de trabajo DOFA OPORTUNIDADES ANENAZAS

N0 oportunidad clave FORTALEZAS N0 fortalezas clave

N0 amenazas clave DEVILIDADES N0 debilidades clave

ANAlICIS DOFA hoja de trabajo EJ: caso petrolil OPORTUNIDADES ANENAZAS mantenimiento y continuan los liderasgo del mercado problemas tecnologicos nueva imnovacion, fuerte competencia insumo mejor calidad para baces de fabricacion mejor pocicion amenaza de sacarlo financiera del mercado nuevos mercados para resistencia interna del productos internacional cambio divercificacion en saturacion del mercado de nuevos mercado productos desarrollo tecnologico FORTALEZAS DEVILIDADES liderasco en el mercado inferioridad de de deribado de petroleo producto frente al inportado fuerte departamento y administracion mercadeo estrategica a corto

productos de alta calidad alto grado de autosuficiencia liderasgoregional consolidado los consulidores prefieren petrolil

plazo dificultad financiera grandes inbentarios precios de los insumos cargas laborales cultura monopolistica

6.1.2 seleccin de factores claves de xito (FCE): se selecciona factores claves de xito que sirve para el anlisis DOFA. Consiste en determinar cual es el impacto de cada fortaleza, debilidad, amenaza, oportunidad, en el negocio.

matris de inpacto DOFA- ponderado oportunida inpacto inpacto alto medio bajo alto medio bajo devilidad amenaza inpacto inpacto alto medio bajo alto medio bajo fortaleza

6.1.3 ponderacion de factores: los factores incluidos en el DOFA ponderado son aquellos de mas alto impacto en cada uno de los cuadrantes. 6.1.4 realizacion DOFA: con base en factores claves de xito(FCE) de nas alto impacto se realiza el analicis DOFA que es la relacin de fortalezas y anenazas, para sacar provecho de estas.

FORTALEZASE enumerar de mayor impacto FCE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEVILIDADES enumerar de DO DA mayor impacto FCE Al confrontar cada factor clave de xito debern aparecer estrategias FO-FA-DO-DA. ANAlICIS DOFA OPORTUNIDADES desarrollo tecnologico e innovacion en productos oprtunidad de nuevos nercados nuevos invercionistas FORTALEZASE la estrategia organizacional la lealdad de los clientes la esclucividad del

anlisis DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS enumerar de mayor enumerar de impacto FCE mayor impacto FCE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FO FA

ANENAZAS llegada de competidores supervocion tecnologica para la competencia

perdida del mercado perdida de ejecutivos ESTRATEGIASFO ESTRATEGIASFA desarrollo de productos de disear programa de servicio al acuerdo con la nececidad del cluiente cliente preparar estrategias de mercado para impulsar la empresa iniciar esportacion de

producto no competencia cultura financiera de empresa DEVILIDADES dependencia tecnologica de casa matriz poco desarrollo de sistemas rcurso humano dependencia de un provedor

productos asociarce con invercionistas para ampliar la enpresa ESTRATEGIASFO inicio desarrollo tecnologico propio aprovechar con socios para inverciones en sistemas iniciar capacitacion en cada matriz

evaluar el desempeo para estimiular al personal ESTRATEGIASFA iniciar un programa de I y D disea a realizar un desarrollo de recurso humano llegar a acuerdo con vendedores

6.2 ANALICIS DE VULNERAVILIDAD Esta ase referencia al anlisis en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin como base en la formulacin de estrategias. 6.2.1 identificacin de puntales: Es un elemento de soporte del cual depende la firma para sobrevivir. Se debe realizar el anlisis de vulnerabilidad sobre factores puntuales sobre la organizacin. Como recursos humanos, situacin e el mercado, competencia. 6.2.2 traducir los puntuales en amenazas para el negocio: que puede afectar a la firma si ocurriese el evento, imaginar lo peor para que los ejecutivos supere el impase. 6.2.3 evaluacin de las consecuencias: analizar bien el evento, como si los inventarios aumentan y se incrementa los costos financieros y puede perder liquidez.

6.2.4 valorizar el impacto: evaluada las consecuencias el grupo evala escala de 0 a 10 donde 0 no hay impacto y 10 es ocurrencia muy desastrosa. 6.2.5 probabilidades de ocurrencia de las amenazas: es estimar de que una amenaza se ag realidad. Utilizado una escala de 0 a 1 el cual el grupo evala y se toma correctiva de accin. 6.2.6 capacidad de reaccin: determinada la magnitud de amenaza el grupo evala la capacidad de reaccin con escala de 0 a 10 siendo 0 nula la reaccin y 10 la mxima reaccin. Con esto realizamos el diagrama de vulnerabilidad. putual anenaza consecuencia impacto provavilidad capacidad grado de de de de bulneravilidad anenaza ocurrecia reaccion 0 10 0 1 0 10

analicis de bulnneravilidad electroic LTDO IMP. PROB. REAC.0GR. 0-1 10 VULIDA PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA 0-10 1.nesecida, falta interes en perdidad grandes 9 0,9 3 I actidud,espectativa nuevos imversiones clietes productos 2.capacidad perdida RH perdidad, despido 7 0,9 4 I fiaciera capacidad ejecutivos inutilizada 3.pocicion costos incremeto costo perdida utilidades 5 0,3 4 IV con relacio a por falta de competidores venta 4. tecologia perdidad de perdida partipacio 7 0,2 9 I

5. estructura orgaizacional 6. margen corporativa

prima tecnologia inhabilidad para reaccion perdida de consumiodor

mercado quejas clietes perdida vetas sin veneficio

3 4

0,3 0,2

9 7

IV IV

alto 10 impacto de amenaza x por probabilidad de ocurrencia bajo 10

VALORACION DEL IMPACTO capacidad de reaccio alto 10

alto 10 bajo 10

IDEFENSA I

EN PELIGRO II VULNNERABLE PREPARADA 10 IV III ALTO

El analicis de vulnerabilidad le permite a la organizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar puntuales de cuales depende su existencia Inventariar los factores efectores o fuerzas que afectan los puntales corporativos. Determinar el impacto y la reaccin de la empresa ante la factibilidad de ausencia de los hechos Formular estrategia a corto y largo place sobre una base mucho mas firme. Consenciar a la organizacin sobre la importancia del anlisis estratgico. Introducir el procesamiento estratgico como elemento base de la cultura corporativa,.