CICLO 2017 - 2

Módulo: I Unidad: V y VI Semana: 5

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“Estrategias en Acción: La gestión en diferentes
tipos de organizaciones”

DOCENTE: Mg. OSCAR ALFREDO ROSAS TORRES

1
 FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

Evaluación
externa

Generación,
Visión & evaluación,
Objetivos Medición y
Misión selección Implementación de
de largo evaluación de
estrategias
plazo de resultados
estrategias

Evaluación
interna
 Estrategias en acción

“Si uno no invierte a largo plazo,

no hay corto plazo.”

—George David—
 Estrategias en acción
• Las organizaciones buscan con el planeamiento
estratégico:

 Alto rendimiento financiero y

utilidad
 Rendimiento no financiero
Contenido
Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael
Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en
organizaciones no lucrativas y
gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas
empresas
Naturaleza de la Evaluación Interna

“La planificación a largo Plazo no

es pensar en decisiones futuras,
sino en el futuro de las
decisiones presentes.

—Peter Drucker—
 ¿Que es un Objetivo?
• La guía que nos permite concentrar y dirigir
nuestros esfuerzos.
• El punto de referencia que nos muestra el
grado de acierto en nuestro desempeño.
• Una base clara para el entendimiento y
colaboración del equipo humano que forma
la empresa.
• Descripción de los resultados que deben
ser alcanzados. Lo que queremos lograr.
Relación entre la jerarquía de objetivos y
la organizacional

1
Consejo de
Misión
Administración
2. Visión
Administradores
3. Objetivos de nivel superior
generales

4. Objetivos generales
mas específicos
Administradores
de nivel
5. Objetivos divisionales intermedio

6. Objetivos Departamentales y de Unidades

Administradores
de nivel
7. Objetivos individuales inferior
* Desempeño
* Objetivos de desarrollo personal
Objetivos de la Empresa

OBJETIVOS CARACTERISTICAS
Satisfacción de necesidades
SATISFACCION DE
básicas, adquiridas y
NECESIDADES complementarias
Perdurar en el tiempo, capaz de
SUPERVIVENCIA generar excedentes suficientes
para cubrir costos

Proyectarse en el largo plazo,

CRECIMIENTO para lo cual es necesario
crecer

Generar excedentes que asegu-

RENTABILIDAD ren la supervivencia y el creci-
miento en el corto y largo plazo
 Objetivos a largo plazo

¿A qué llamamos largo plazo?

• Tipo de negocio
• Dónde quiero llegar
 Objetivos a largo plazo

Naturaleza de los objetivos de largo plazo

 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Entendible
 Desafiante
 Jerárquico
 Alcanzable
 Congruente entre las unidades de la
organización
 Objetivos a largo plazo
Naturaleza de los objetivos de largo plazo

Los objetivos están asociados con una línea de tiempo y

establecidos en términos de:

 Crecimiento en activos
 Crecimiento en ventas
 Rentabilidad
 Participación de mercado
 Diversificación
 Integración
 Responsabilidad social
 Objetivos a largo plazo

Naturaleza de los objetivos de largo plazo

Los objetivos son la base para:

• Diseñar puestos de trabajo

• Organizar actividades
• Proporcionar dirección
• Alcanzar sinergias organizacionales
• Establecer estándares para la evaluación
 Objetivos a largo plazo
Naturaleza de los objetivos de largo plazo

Los estrategas deben evitar:

• Gerenciar por crisis

• Gerenciar con subjetivismos
• Gerenciar con esperanzas
 Contenido
 Objetivos a largo plazo
Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas empresas
 Estrategias de Integración

• Integración vertical hacia adelante

• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
 Estrategias de integración
Integración
hacia atrás
Ejemplo

Definición • E. Wong con la

compra de
• Buscando empresas de
adquirir o producción de
incrementar el arroz y azúcar.
control de los
proveedores
 Estrategias de integración
Guía para la integración hacia atrás

 Cuando los proveedores actuales mantienen

precios elevados, no existe confianza o son
incapaces de cubrir nuestras necesidades.
 El número de proveedores es pequeño y el
número de competidores grande.
 Alto crecimiento del sector.
 La empresa tiene ambos recursos de capital y
humanos para adminsitrar un nuevo negocio.
 Ventajas de precios estables son importantes.
 Los insumos actuales tienen una utilidad de
margen alto.
 Estrategias de integración
Integración
Horizontal

Ejemplo
Definición
• Inka Cola,
• Buscando Telefónica y Coca
adquirir o Cola
incrementar el
control de los
competidores
 Estrategias de integración
Guía para la integración horizontal

 La empresa puede ganar características

monopólicas.
 Compite en una industria en crecimiento.
 Incremento de una economía de escala
proporciona mayores ventajas competitivas.
 Falta de experiencia gerencial o necesidad de
recursos exclusivos.
Estrategias Intensivas

•Penetración de mercado
•Desarrollo de mercado
•Desarrollo de producto
 Estrategias Intensivas

Penetración de
mercado

Definición Ejemplo
• Buscando incrementar • CLARO Perú
la participación de
mercado para los
productos actuales en
los mercados actuales
a través de grandes
esfuerzos de marketing
 Estrategias intensivas
Guía para la penetración de mercado

 Los mercados actuales no están saturados.

 El índice de consumo actual puede incrementar
significativamente.
 La participación de mercado de los competidores
está declinando mientras las ventas del total de la
industria está creciendo.
 El incremento en las economías de escala
proporciona ventajas competitivas.
 Estrategias Intensivas

Desarrollo de
mercado
Ejemplo

• Kola Real
Definición
• Introduciendo productos
actuales en nuevos
mercados
 Estrategias intensivas
Guía para la desarrollo de mercado

 Nuevos canales de distribución de confianza, de

bajo costo y de buena calidad.
 La empresa es exitosa en lo que hace.
 Mercados no saturados o insatisfechos.
 Recursos de capital y humanos necesarios para
administrar la expansión de las operaciones.
 Exceso en la capacidad de producción.
 Estrategias Intensivas

Desarrollo de
producto
Ejemplo
Definición
• Nextel
• Incremento de las
ventas, mejorando los
productos actuales o
desarrollando nuevos
 Estrategias intensivas
Guía para la desarrollo de producto

 Productos en la etapa de maduración en el ciclo de

vida.
 Compite en una industria caracterizada por
desarrollos tecnológicos continuos.
 Grandes competidores ofrecen productos de alta
calidad a precios competitivos.
 Competencia en una industria de gran crecimiento.
 Fuerte capacidad para la investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación

• Diversificación concéntrica
• Diversificación conglomerada
• Diversificación horizontal
 Estrategias Diversificación

Diversificación
concéntrica
Ejemplo

• Rosatel
Definición
• Incluyendo nuevos
productos relacionados
 Estrategias diversificación
Guía para la diversificación concéntrica

 Compite en otra industria o en una industria de

crecimiento lento.
 Incluir nuevos productos relacionados incrementa
las ventas de los productos actuales.
 Nuevos productos relacionados se ofrecen a precios
competitivos.
 Los productos actuales están en etapa de
declinación en el ciclo de vida del producto.
 Equipo gerencial fuerte.
 Estrategias Diversificación

Diversificación
conglomerada
Ejemplo

Definición • Hyundai
• Incluyendo nuevos
productos no
relacionados
Estrategias diversificación
Guía para la diversificación conglomerada

 Declinación en las ventas y utilidad anual.

 El capital y el talento gerencial para competir
satisfactoriamente en una nueva industria.
 Sinergia financiera entre la empresa adquirida
y la adquiriente.
 Los mercados actuales para el producto actual
están saturados.
 Estrategias Diversificación

Diversificación
horizontal Ejemplo

• Un club de
Remo aquiere
Definición un equipo de
• Incluyendo nuevos fútbol
productos no
relacionados a los
consumidores actuales
 Estrategias diversificación
Guía para la diversificación horizontal

 Ganancias de los productos actuales podrían

incrementar significativamente con nuevos
productos no relacionados.
 Alta competitividad e industria sin crecimiento.
Márgenes de utilidad bajos.
 Canales de distribución actuales pueden ser usados
para los nuevos productos y llegar a los
consumidores actuales.
 Los nuevos productos tienen patrones de venta
cíclica comparados con los actuales.
Estrategias Defensivas

• Recorte de gastos
• Enajenación
• Liquidación
 Estrategias Defensivas

Recorte de
gastos
Ejemplo
Definición
• Shell Perú
• Reduciendo costos y
activos que permitan
revertir la declinación
en las ventas y
utilidades
 Estrategias Defensivas
Guía para el recorte de gastos

 La empresa ha fallado en lograr sus objetivos y

metas consistentemente en el tiempo pero cuenta
con competencias distintivas.
 La empresa es uno de los competidores débiles.
 Ineficiencia, bajas utilidades, baja moral de los
empleados y presión de los accionistas para mejorar
el rendimiento.
 Cuando la gerencia estratégica de la organización ha
fallado.
 Crecimiento rápido a una organización grande donde
una reorganización interna se requiere.
 Estrategias Defensivas

Enajenación

Ejemplo

Definición • Shell Perú

• Vendiendo una división
o parte de la
organización
 Estrategias Defensivas
Guía para la enajenación

 Cuando la empresa recorta gastos pero fracasa

en establecer las mejoras necesarias.
 Cuando una división necesita más recursos de
los que la empresa le puede proporcionar.
 Cuando una división es responsable del pobre
rendimiento general de la empresa.
 Cuando se requiere gran liquidez y no puede
obtenerlo de otras fuentes.
 Estrategias Defensivas

Liquidación

Ejemplo
Definición
• Hogar
• Vendiendo todos los
activos de la compañía
o en partes, por su
valor tangible
 Estrategias Defensivas
Guía para la liquidación

 Cuando ambas estrategias, recorte de gastos y

enajenación, no han sido satisfactorias.

 Si la única alternativa es la bancarrota, la

liquidación es una alternativa obligada.

 Cuando los accionistas pueden minimizar sus

pérdidas vendiendo los activos de la empresa.
 Contenido
 Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
Estrategias genéricas de Michael Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas empresas
Estrategias genéricas
de Michael Porter

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque
 Contenido
 Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael Porter
Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas empresas
Alianzas Estratégicas y Asociaciones

 Unión temporal para aprovechar una oportunidad.

 Empresa independiente y se comparte la propiedad
del capital.
 Mejora las comunicaciones y establece redes.
 Permite globalizar las operaciones.
 Reduce los riesgos.
 Contenido
 Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas empresas
 Fusiones y Adquisiciones

 Adquisición es cuando una empresa

compra a una empresa más pequeña o
viceversa.

 Fusión es cuando dos empresas del mismo

tamaño se unen.
 Fusiones y Adquisiciones
 Mejorar la utilización del capital.

 Utilizar mejor la fuerza de ventas.

 Reducir el personal de la gerencia.

 Disminuir las tendencias de temporada en las ventas.

 Lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores,

clientes, productos y acreedores.

 Obtener nueva tecnología.

 Reducir las obligaciones fiscales.

 Contenido
 Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
 Dirección estratégica en pequeñas empresas
 Organizaciones No Lucrativas

 Funcionan a menudo como monopolio.

 Productos o servicio con pocas posibilidades de

medición.

 Dependen de financiamiento externo.

Organizaciones No Lucrativas

 Fuerzas armadas

 Municipalidades

 Instituciones médicas

 Instituciones educativas

 Oficinas y departamentos gubernamentales

 Contenido
 Objetivos a largo plazo
 Grandes estrategias
 Estrategias genéricas de Michael Porter
 Alianzas estratégicas y asociaciones
 Fusiones y adquisiciones
 Dirección estratégica en organizaciones no
lucrativas y gubernamentales
Dirección estratégica en pequeñas empresas
 Pequeñas Empresas

 Es un proceso vital.

 Normalmente se desarrolla de las

operaciones diarias.

 Se desarrolla de manera informal o es

llevado a cabo por un solo empresario.

 Genera más estrategas y genera fuente de

empleo.
GRACIAS
¡Gracias!