NDICE

INTRODUCCIN.... 4

ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO.... 5

1 OBJETIVOS EMPRESARIALES: CONCEPTO Y NIVELES.. 5

2 EL ENTORNO . 7

2.1. NIVELES DE ENTORNO.. 7

2.1.1. TIPOS DE ENTORNO.... 7

2.2. TIPOS DE ENTORNO O FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA.. 10

2.2.1. ENTORNO GENERAL. 11

a. Factores Econmicos. 11

b. Factores Polticos-Legales.. 11

c. Factores Socio-Culturales.. 12

d. Factores Tecnolgicos. 12

e. Factores Medio ambientales.. 13

f. Factores Internacionales 13

2.2.1.1. ANALISIS DEL ENTORNO 13

PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO. 14

2.2.2. ENTORNO ESPECIFICO.. 15

A. Clientes 15

B. Competidores 15

C. Proveedores.. 16

D. Recursos Humanos.. 16

2.2.2.1. ANALISIS INTERNO.. 17

2.2.2.2. EL ANALISIS FUNCIONAL. 17

2.3. PERFIL ESTRATEGICO. 19

2.4. CADENA DE VALOR. 20

CASO APLICATIVO GASEOSA LA MORADITA DE INKA KOLA.. 22

CONCLUSIONES. 26

1
Economa y Gestin Empresarial
 ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO

1. OBJETIVOS

1.1. Objetivos empresariales: concepto y niveles.

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como
"los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975;
Gluck, 198O), "Como una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos"
(Ansoff, 1976).

Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de
cules son las funciones que stos desempean:

a) Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.

b) Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos.

c) Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y

aceptacin de sus metas.

d) Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las

intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades
como son:

Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a

dnde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos.

Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras

unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin
de los esfuerzos.

Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de
objetivos.

La "Misin" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental

de propsitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la
organizacin, es decir, quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o
misin de una empresa refleja conceptos tan generales como su personalidad y carcter o
las actividades que tiene que desarrollar. Estos objetivos deben ser concretos, asegurar su
factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando

2
Economa y Gestin Empresarial
 a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en metas operativas para las distintas
actividades que desarrolla la empresa.

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin
en funcin de la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las
oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en
relacin con su entorno.

Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se
fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a
fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su
realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subjetivos, y as sucesivamente,
dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa
existente.

Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la

riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja
generados por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr
dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos
productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables.

Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos
como son:

Rentabilidad. - se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica

sera la relacin entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales
ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sera la razn
entre el beneficio y los fondos propios.

Crecimiento. - Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o

dimensin que hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes.
Suelen ir acompaadas de un incremento de las ventas y una ampliacin del poder de
la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin de
excedentes futuros).
Adaptacin. - Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El
objetivo de adaptacin se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima
puede ser flexibilidad de estructura y de gestin, la primera se puede medir por medio
del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene determinada por
factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de
beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que
viene determinado por el tipo de productos y por el nmero de segmentos de
mercado y de productos independientes.

Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los
vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad
en general.

3
Economa y Gestin Empresarial
2. EL ENTORNO

2.1. NIVELES DE ENTORNO

Existen diversas clasificaciones del entorno. Para empezar presentaremos una de ellas que
distingue entre dos niveles: el microentorno y el macroentorno.

El microentorno est formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede
influir o actuar de algn modo. Por su parte el macroentorno est compuesto por todas
aquellas variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar, aunque,
suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin.

A diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del macroentorno,
tericamente, no guardan una relacin causa-efecto con la actividad empresarial. Son
genricos y existen con independencia de la compaa en el mercado.

2.1.1. Tipos de Entorno.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su
entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa
para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno
como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de
elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos
hablar de dos tipos de entornos:

a) El entorno General, es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada,
englobando a todos los elementos que lo componen, El entorno general se refiere al
medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, a
todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que
desarrolla su actividad. Dentro de l se consideran el conjunto de factores econmicos,
socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, que conforman el marco global de
actuacin. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prcticamente
capacidad de control los fenmenos que en l se registran son meros datos para la
empresa y como tal debe tomarlos.

4
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 b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma
ms directa, creando su entorno competitivo, El entorno especfico, sin embargo, se
refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es
decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una
serie de factores que afectan de forma especfica a las empresas pertenecientes a un
mismo sector, y sobre los que la organizacin tiene cierta capacidad de control.
Segn Porter, estos factores son: los clientes, los proveedores, los actuales
competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos.

Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno operativo y
entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la estrategia empresarial.

El concepto de entorno general es el mismo que el de la clasificacin anterior, mientras que el

entorno operativo coincide con el especfico. Por su parte, el entorno interno incluye el
conjunto de fuerzas que operan dentro de la organizacin y que tienen implicaciones
especficas para la gestin empresarial.

J. Cabanelas (1997), segn se resume en la siguiente figura, propone una divisin en cinco
niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organizacin:

1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el ncleo bsico del marco.
La agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo una categorizacin principalmente
alrededor de la empresa, como agente central, hasta que progresivamente se va ampliando
hacia un mbito ms global. Segn se vaya progresando a travs de los distintos niveles del
marco y, consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se ir desdibujando su
capacidad de negociacin.

2. Un nivel que engloba al anterior y que est definido por lo que se conoce como sector. La
consideracin del sector supone un marco slido para el anlisis de la competitividad. De
acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al sector se estudia a ste desde la
perspectiva de las fuerzas competitivas que en l se conforman. El anlisis del sector nos
plantea como primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una

5
Economa y Gestin Empresarial
clasificacin sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares,
sino que va mucho ms all. La frontera que delimita el entorno especfico est relacionada
con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de negociacin. No obstante, en la
esencia del sector se sitan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores,
productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinmica interactan
permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental a considerar para
definir su competitividad.

3. Otro nivel formado por la cadena de actividades empresariales, muy parecido a la

concepcin de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o actividad-
funcin se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. El
concepto de cadena de actividades empresariales surge cercano al de distrito industrial. La
cadena de actividades empresariales est formada por varios ncleos de actividades
empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que alrededor de un producto o
servicio realizan una mayor o menor transformacin y comercializacin del mismo), las
actividades de apoyo (formadas por aquellas actividades que favorecen la principal,
permitiendo un desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios
(proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios para la
transformacin de ste) y las de equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y
dems instrumentos necesarios para realizar la actividad principal).

4. El siguiente nivel es el rea, mbito geogrfico o nacin. El rea establece un mbito que
no engloba necesariamente al sector ni a la cadena de actividades empresariales, aunque se
interrelaciona con l. Es un espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio
econmico, nacin o regin en el que mltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad
y en el que las administraciones pblicas o los agentes econmicos representan un papel ms
o menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas competitivas
de las naciones, considera la existencia de lo que denomina el diamante, formado por cuatro
elementos:

- Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el rea,
distinguindose fundamentalmente los recursos fsicos, los de capital, los humanos y
de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos.

- Las condiciones de la demanda: se refiere a las caractersticas del mercado en donde

acta la empresa. Tiene especial importancia el conocimiento de la estructura
del mercado, el tamao, composicin y pautas de crecimiento de la demanda, los
sistemas de distribucin y la posicin de los clientes y consumidores.

- Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al

proceso de innovacin y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones de
trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto
pblicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el rea
elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales.

- La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la

configuracin empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de la
estrategia y estructura de las empresas de un rea, como al grado de rivalidad
existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas.

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Economa y Gestin Empresarial
5. Finalmente el entorno global, que constituye el nivel ms amplio del anlisis y que rene a
todos los otros niveles. Cada vez tiene una dimensin ms amplia e intensa, debido en gran
medida a la creciente internacionalizacin de la actividad econmica. Dentro de este nivel se
deben tener en cuenta:

- Las condiciones generales de la economa.

- La tecnologa.

- La poltica, el pensamiento y la sociedad.

- La naturaleza y los hechos fortuitos.

- La actividad empresarial en otras reas.

2.2. TIPOS DE ENTORNO O FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA

Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dos grandes bloques:
las fuerzas directas y las indirectas.

Fuerzas indirectas que afectan el entorno general

Son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Es decir, aquellos
factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa. Adems de los factores
econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, ya mencionados, es
preciso incluir tambin los medioambientales y los internacionales, por la enorme importancia
que han alcanzado hoy en da.

7
Economa y Gestin Empresarial
2.2.1.- El entorno general.

Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos,

poltico-legales, socio-culturales y tecnolgicos que delimitan el marco general en que
las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los
componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de:

a) Factores econmicos.- Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta

sobre la capacidad de consumo; vienen determinados por la estructura y coyuntura
econmica de cada pas. Las condiciones econmicas de la regin en que acta la
empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los
principales indicadores de una economa (inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo,
tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cpita, tipo de
inters, tipo de cambio, dficit exterior). En la tabla adjunta se observa la
influencia en la empresa de algunas variables macroeconmicas.

A la hora de tomar decisiones estratgicas los datos econmicos son esenciales. Por
ejemplo, la localizacin de una determinada planta productiva o entrar en un
nuevo mercado. Se deberan tener en cuenta las condiciones econmicas del pas
mediante estudios comparativos del coste de mano de obra, energa, precio del
suelo El anlisis de las condiciones de riesgo de un pas tambin es fundamental
cuando se pretende invertir en pases que presentan unas condiciones de riesgo muy
elevadas, como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo
empresarial est ms acostumbrado a vigilar las tendencias econmicas que las de
otros mbitos, es menos probable que la empresa se vea sorprendida por
transformaciones importantes en este campo.

b) Los Factores poltico-legales.- Establecen las reglas del juego en el que se

desenvuelven las empresas. El Estado interviene en la economa de un pas mediante
la poltica monetarias y fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados
como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del
trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros.
Adems, el estado crea y mantiene las denominadas empresas pblicas, con lo que

8
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 distorsiona claramente el principio de libre competencia. El ambiente poltico se
refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los lderes sociales, tratando de
responder a las demandas de la sociedad

Se llevan a la prctica con las normas impuestas por las autoridades en materia de
legislacin laboral, fiscal, incentivos y subvenciones, normas de calidad,
responsabilidad por daos causados por defectos de los productos, niveles de
contaminacin, etc. En una economa globalizada constituyen junto a los factores
econmicos un criterio decisivo de localizacin o deslocalizacin empresarial.

El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin

con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los
impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o
crear nuevas compaas, o incentiva el desarrollo de las existentes.

c) Factores socio-culturales. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones

sobre los hbitos de compra y consumo de la sociedad. As pues, por ejemplo, la
incorporacin de la mujer al mercado laboral (sobre todo en los pases desarrollados)
supone, por una parte, un incremento de los ingresos familiares, adems de un
aumento del consumo de servicios que tiempo atrs no se consuma (las guarderas
por ejemplo).

La mejora en los niveles educativos se traduce en un comportamiento de compra y

consumo ms sofisticado. Por otra parte, los cambios en valores, la fijacin en la salud
y la esttica, incrementan el consumo de bienes con caractersticas
especiales (desnatados, ricos en fibras, vitaminas). Las empresas deben prestar
especial atencin a estas fuerzas, que pueden ser fuente de ventaja o desventaja
competitiva. Muchas organizaciones, como General Motors, Kellog, Toyota, Sony,
Burger King son hoy globales, y contemplan al mundo como un gran mercado.

d) Factores tecnolgicos. los avances tecnolgicos no solamente son los que ms

rpidamente evolucionan, sino que son los que tienen ms alcance a la hora de
ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Estn
relacionados con el continuo proceso de innovacin tecnolgica al que se ven
sometidas todas las industrias: el nivel cientfico y tcnico, la poltica seguida por
las empresas o por los Estados en materia de investigacin y desarrollo (I+D); el
grado de difusin de las innovaciones tecnolgicas; etc.

9
Economa y Gestin Empresarial
 La tecnologa, segn se observa en la figura, influye en la organizacin de diversas
formas: a las tcnicas de produccin y de gestin; a las caractersticas de los productos o
servicios y a los equipos y procesos productivos. Est relacionada con la mejora continua
de calidad y es una fuente de ventaja competitiva5. Por ello es necesario que la gerencia
est muy atenta a los cambios y avances que se producen en este campo, con el fin de
considerar la viabilidad de su aplicacin

e) Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o

medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en
los ltimos aos, no slo por los movimientos ecologistas y por la representacin
parlamentaria obtenida por los partidos verdes en algunos pases europeos y en el
parlamento de la UE, sino tambin por la mayor conciencia social que existe de los
perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales.

La degradacin medioambiental (contaminacin, deforestacin) o las restricciones de

suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las
condiciones de vida en el planeta. Hoy en da estos aspectos preocupan mucho a la
sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las
organizaciones que estn empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la
comunidad y el entorno en el que se desarrollan.

f) Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente

internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la organizacin de
alguna manera.

La internacionalizacin de la economa est permitiendo a las empresas traspasar sus

fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en
otros pases, en condiciones ms favorables, ya sea por la disminucin de su
dependencia de los suministradores locales, o por la bsqueda de economas de escala y
de mercados menos saturados que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa.

El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores crticos que
debe tener en cuenta la gerencia, tales como: circunstancias econmicas de los pases
con los que la empresa se relaciona, marco poltico y legislacin vigente, costumbres y
normas, lenguaje, valores y creencias, smbolos, actitudes y motivaciones, etc.

2.2.1.1. Anlisis del entorno

El anlisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy til, como es el
"perfil estratgico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se
elabora una lista de los factores denominados clave del entorno, o variables
significativas del mismo, agrupados en las dimensiones del entorno. En segundo lugar,
se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello podemos
utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo,
negativo, indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoracin es
subjetiva por parte de la direccin de la empresa y recoge la forma en que sta percibe
las distintas variables del entorno.

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Economa y Gestin Empresarial
 Perfil estratgico del entorno

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP

Dimensin socio-cultural:

Valores y actitudes

Grupos sociales

Conflictividad laboral

Mercado de trabajo

Sindicatos

Defensa del consumidor

Dimensin econmica:

Producto Interior Bruto

Inflacin

Balanza de Pagos

Paro

Productividad

Mercado de capitales

Recursos energticos

Poltica industrial

Dimensin tecnolgica:

Poltica de I+D

Conocimientos cientficos y tecnolgicos

Infraestructura cient. y tecnolog.

Madurez tecnologas actuales

Disponibilidad nuevas tecnologas

Dimensin poltico-legal

Situacin poltica

Poltica econmica

Legislacin econmico-social

Poltica fiscal

11
Economa y Gestin Empresarial
El anlisis del entorno debe permitir identificar las variables ms relevantes que afecten a la
empresa. Esta informacin es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre
su rentabilidad o proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto
sea favorable.

El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el
presente se le ofrecen a la empresa. Sin embargo, a sta le puede interesar conocer cules
pueden ser las amenazas y oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se
va a desarrollar, generalmente a largo plazo.

La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis del entorno general como
del entorno especfico.

2.2.2. Entorno especfico.

Las fuerzas directas que afectan el entorno especfico son aquellas que ejercen una influencia
directa sobre la empresa. P. Mateos- Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores,
competidores y recursos humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo
de la organizacin, y se caracterizan por tener unas implicaciones especficas e inmediatas
sobre la estrategia empresarial.

A. Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no slo a
sus clientes actuales, tambin lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez pueden ser
individuos u organizaciones.

Hoy en da ya es un tpico hablar de la globalizacin de los mercados, el mundo entero

parece tener los mismos gustos en determinados productos. No obstante, no hay que
olvidar que cada cliente es nico y como tal tendr gustos diferentes, por eso es
preciso combinar la adaptacin a la diferencia con la estandarizacin9, por eso,
compaas como Honda o Coca Cola han transformado sus procesos para adaptarse a
las necesidades de los clientes, es lo que hoy se conoce como clientizacin.

B. Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con
los que sta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden suponer
una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos y produzca
una disminucin del rendimiento empresarial.

Toda empresa debe tratar de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los
competidores presentes o futuros, para lo cual puede utilizar anlisis detallados que
muestren las fortalezas y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una
fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

La aparicin de nuevos competidores, como pueden ser: competidores extranjeros

(entrantes nuevos en el sector), empresas de nueva creacin (consecuencia del
atractivo del sector o de transformaciones de las existentes), y competidores
provenientes de otros sectores (producto de estrategias de diversificacin de las

12
Economa y Gestin Empresarial
 empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del sector. Los ajustes a la baja
de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, o una gama de bienes o
servicios poco diferenciados son claros indicios de sectores de alta competencia.
Adems, en pocas de escaso crecimiento, la competencia se hace ms dura porque
para aumentar la cifra de ventas hay que arrebatar cuota de mercado, recurriendo a
polticas agresivas comerciales y de marketing.

C. Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y

pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran as
como de los servicios adicionales que precisan
En la mayora de los casos, la oferta de los productos que efecta una empresa
depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia
de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Dentro de este apartado se incluyen
los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios para que la empresa
lleve a cabo su actividad:

Recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de

proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de
capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado de
recursos humanos), etc; con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia de la
compaa.

Los proveedores pueden suponer en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando
se encuentran en una posicin de fuerza, y la empresa tiene poca capacidad de
negociacin. Estas situaciones aparecen cuando los proveedores son escasos, los
recursos son nicos o poco diferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando la
empresa no es significativamente importante para el proveedor.

D. Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energa,
conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el xito
empresarial.

Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en un mercado sometido a

cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razn aparente. Los grandes
cambios polticos, sociales y tecnolgicos de los ltimos veinte aos nos muestran que
ni los mejores lderes se encuentran preparados para los cambios que se estn
produciendo.

En el entorno actual de los negocios, no hay persona que tenga todas las respuestas, las
habilidades y la sabidura necesarias para guiar a la organizacin hacia un xito
sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las habilidades del conjunto de la
organizacin. En resumen, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma
de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos
disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.

13
Economa y Gestin Empresarial
 2.2.2.1 Anlisis interno

El anlisis interno nos ha de permitir detectar cules son los puntos fuertes y dbiles de
nuestra empresa en relacin a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una
identificacin de las variables clave de la empresa. Dichas variables pueden ser
consideradas como aquellas caractersticas ms relevantes de cuyo correcto
funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos.
Sobre estas variables clave reposan los puntos fuertes y dbiles de la empresa y es sobre
las que se efectuar un diagnstico ms profundo de la empresa.

2.2.2.1.1 El anlisis funcional.

Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de las
funciones en que se estructura su actividad transformadora. Sin nimo de ser exhaustivos
propondremos como aspectos claves de las principales funciones los que se describen a
continuacin:

Funcin de marketing

- Mercado:
Evolucin de la cuota de mercado
Evolucin de la demanda y anlisis del mercado potencial, investigando las causas
de existencia de segmentos desatendidos.

- Producto:
Caractersticas de los productos, amplitud de la gama de productos.
Componente tecnolgico de los productos.
Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.

- Precio:
Nivel relativo de los precios en relacin a la competencia.
Evolucin de los precios.

- Distribucin:
Estructura de los canales de distribucin.
Mrgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.

- Promocin y publicidad:
Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.
Eleccin de medios y soportes publicitarios.

14
Economa y Gestin Empresarial
 Funcin de produccin

- Caractersticas del proceso productivo

Tecnologa del proceso.
Sistema de produccin empleado.

- Anlisis de los costes:

Anlisis de los componentes del coste, actualmente y su evolucin pasada.
Comparacin con la estructura de costes de la competencia.

- Estado de los equipos:

Poltica de mantenimiento.
Estado de los equipos desde una perspectiva tecnolgica.

- Anlisis del efecto experiencia si lo hay.

- Poltica de aprovisionamiento:
Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localizacin de plantas:
Localizacin, nmero, dimensin.

Funcin de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.

- Grado de conflictividad laboral.

- Nivel de absentismo y sus causas.

- Sistemas de promocin, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.

- Grado de participacin y de integracin en trabajo en equipo.

Funcin financiera

- Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

- Anlisis del circulante:

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 Anlisis de liquidez.
Anlisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas

fuentes de financiacin, incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos.

- Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a los clientes

Funcin de investigacin y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.

- Anlisis de las inversiones en I+D.

Funcin de management

- Estructura organizativa con nfasis en:

Organizacin formal e informal de la empresa.
Autoridad y su grado de centralizacin
Grado de flexibilidad organizativa

- Direccin:
Estilo de direccin
Contribucin a la mejora del clima organizacional
Adecuacin con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivacin:
Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

- Sistema de informacin:
Estructura, adecuacin de la informacin, coste del sistema.

- Sistemas de planificacin y control:

Grado de adecuacin de stos, as como su mayor o menor congruencia.

2.3 Perfil estratgico.

El perfil estratgico de la empresa es una representacin grfica de la valoracin dada a cada

aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos
puntos fuertes y dbiles de la empresa. La elaboracin de este perfil estratgico es similar al

16
Economa y Gestin Empresarial
perfil estratgico del entorno slo que las variables a tomar son diferentes. A tal efecto se
procede de la forma siguiente:

a. Se valora cada aspecto clave estudiado, dndole una valoracin comprendida entre 1 y
5, siendo 1 un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente
perfil estratgico.
b. Se realiza una comparacin con el de los competidores.
c. Se traza el perfil ideal o perfil que debera poseer la empresa, dadas las condiciones
requeridas por el entorno para tener xito. con ello aparecern reflejados los
esfuerzos a realizar.

El perfil estratgico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del
anlisis funcional.

2.4 Cadena de valor.

La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el

anlisis interno. Dicha cadena est constituida por todas las actividades que una empresa debe
llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.

El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms
contribuyen a la generacin del valor total obtenido.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos:

a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa
desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas
son:

- Logstica interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la
recepcin de factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior
manejo de materiales hasta su incorporacin al proceso productivo.

- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a

la obtencin de productos terminados.

- Logstica externa o distribucin, que se corresponde a las actividades de

almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica a los
clientes.

- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercializacin de nuestros

productos (precio, publicidad, producto y distribucin).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de
utilizacin del producto vendido.

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b) Actividades de apoyo: sirven de soporte para la realizacin de actividades primarias y
permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:

- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividades que pueden englobarse

bajo la denominacin de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la
organizacin, la informacin, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para
el conjunto de la empresa ms que para actividades individuales.

- Administracin de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento,

formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participacin,
promocin, motivacin, etc. Es un soporte fundamental para las actividades primarias,
as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.

- Desarrollo de la tecnologa, que incluye actividades encaminadas a la adquisicin y

posterior gestin de las tecnologas, ya sean en producto o en proceso.

- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la

empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias
primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

Las distintas actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, llamndose eslabones

o enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y
el desempeo y coste de otra actividad. Por tanto, el conocimiento de los eslabones es
importante por cuanto que permitir conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra.
Las actividades de la cadena de valor de una empresa estn as mismo conectadas con las
actividades de la cadena de valor de los proveedores y los clientes. El anlisis de estos
eslabones verticales es importante ya que mejorndolos o controlndolos pueden obtenerse
ventajas competitivas.

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 CASO APLICATIVO GASEOSA LA MORADITA DE INKA KOLA

En el ao 2014 fuimos testigos de uno de los lanzamientos ms comentados de los ltimos

aos: La gaseosa La Moradita de Inca Kola. Las calles reales y virtuales se vieron invadidas de
comentarios, posts, anlisis y hasta memes alrededor de una de las marcas ms queridas y
valoradas por los peruanos.

La mayora de peruanos somos fan de la gaseosa Inca Kola y de lo que representa, pero la
gaseosa La Moradita no constitua propiamente una innovacin disruptiva; lo hubiera sido
industrializar la chicha (sin gas) y convertirla en una opcin moderna para un clsico sabor. El
sabor amarillo tuvo una prima morada como comunico Inca Kola en sus redes, pero la prima
no fue del todo aceptada en el nuevo barrio. Aqu ensayamos algunas hiptesis.

1. Ninguna investigacin predice xito de innovacin, solo aminora riesgos o afilas

oportunidades. Todo depende cmo interpretemos la voz del consumidor. Segn la Gerente
de Marketing de Coca Cola, la marca realiz cerca de 10 estudios y no dudo que hayan sido
necesarios al igual que importantes, pero ninguna decisin de innovacin parte del
consumidor, sino de una decisin de negocio guiada ms no determinada por las
preferencias de la gente. El incluir escenas de comentarios del consumidor en el comercial, nos
da la impresin que es para justificar la decisin (frente al mercado y la propia consciencia)
que un real artilugio publicitario.

2. Querer cambiar el color amarillo a la Inca Kola es como cambiar el color de la bandera
nacional. Si bien el sabor morado no es en estricto un cambio de sabor sino una extensin de
lnea (ampliacin de portafolio) impacta en la imagen de la marca quien durante 80 aos
estuvo asociada a un color/sabor/estimulo caracterstico. Tal vez pudieron lanzar #LaMoradita
by Inca Kola (como una nueva marca, y no un nuevo sabor). Esto no significa que le est
negada la innovacin a Inca Kola, sino que tal vez la innovacin pudo venir en mixes. De hecho
empezar a hablar de La Inca Kola amarilla y La Inca Kola morada como he visto en las

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entrevistas realizadas a la Gerente de Marketing de Coca Cola company, no era una opcin que
los peruanos pudiramos esperar de nuestra marca clsica.

3. Si el concepto de La Moradita es Disruptivo o pretendi serlo, el comercial de lanzamiento

del producto tambin debi serlo. Lo que hemos visto es convencional y poco sorprendente. El
recurso de porque la gente lo pidi est muy desgastado. Aqu el factor comunicacin era
clave y pudo servir de buen colchn afectivo para inclinar las preferencias de la gente, o al
menos contrarrestar argumentos. Ninguna comunicacin suple experiencias negativas de
prueba de producto, pero sin duda puede gestar un mejor Goodwill para la marca, algo que
aqu no sucedi. Inca Kola debi incluir a influencia dores, bloggers y advocates influyentes
dentro y fuera de las redes sociales para preparar el terreno del lanzamiento.Facebook de Inca
Kola donde el anuncio de La Moradita logra gran impacto y comentarios

4. Pensar que por que la chicha morada es peruana y est asociada a comidas, pudo ser una
buena opcin para ser incluida dentro del portafolio de Inca Kola en modalidad gaseosa es un
error. De hecho, parece la mejor opcin lgica pero no siempre la lgica funciona en
trminos de mercado. Esto pudo explicar por qu, segn la propia Gerente de Marketing Pilar
Freitas cuando afirma que el 98% de personas que probaron la gaseosa la aprobaron, cifra
muy superior al esperado. El consumidor siempre har una defensa natural de la Inca Kola y
de la Chicha Morada por su tradicin y herencia, pero esto no necesariamente implica que el
concepto, una vez puesto en boca del consumidor, tenga el mismo nivel de aceptacin. El
consumidor basa su percepcin no solo en sensaciones organolpticas (percepcin gustativa)
sino en opiniones y creencias sociales las mismas que influyen/sesgan su actitud hacia un
producto. El mal sabor de La Moradita pudo en parte- provenir del producto objetivo, pero
tambin del producto subjetivo, este que se fabrica, crea y reproduce en la mente de los
consumidores.

5. Cuestin de Identidad. Segn la Gerente de Marketing desarrollaron un producto que no es

chicha morada con gas, sino una bebida gaseosa con sabor a chicha, y para algunos all radica
el problema. El morado (sin vincularse a la chicha) pudo ser mejor opcin pues no levanta
comparaciones/memorias. Ivo Tomasevich, por ejemplo, lanz por twitter este agudo
comentario: all radica el error de la campaa: olviden la chicha! Trabajen la nueva Inca Kola
morada. Para pensarlo

6. Llamar al proyecto secreto Milagro y lanzarlo en octubre es una epifana. Desde una
perspectiva psicolgica creo que el nombre puede revelar los temores o dudas detrs del
lanzamiento (inconscientes, por cierto) que una estrategia comercial llame milagro a un
producto antes de ser lanzado es casi una declaracin de intenciones o mejor dicho, de
miedos. El nombre se presta al bullyng meditico, que efectivamente sucedi. De hecho,
medios tan reconocidos como Semana Econmica titularon la nota de prensa del lanzamiento
con el no muy favorecedor Se les har el milagro? sembrando ms dudas que aciertos.

El camino al xito no es fcil. Muchas veces hay que equivocarse para aprender. Este fue el
caso de La Moradita de Inca Kola que, lanzada en octubre de 2014, slo pudo mantenerse en

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el mercado por seis meses hasta marzo de 2015. Para dar a conocer las lecciones que dej este
peculiar caso, Alfredo Quiones, marketing manager de Coca-Cola Per dijo lo siguiente:

La idea inicial de La Moradita fue la de una gaseosa de edicin limitada y ligeramente

gasificada, y al final eso no fue lo que result afirm Quiones. En su presentacin explic
que el producto fue variando desde su idea inicial hasta convertirse en una gaseosa con sabor
a chicha morada.

El error ms importante de La Moradita fue que se origin de una necesidad de negocio, y

no de una necesidad del consumidor. De all se derivan todos los dems errores. Otras razones
importantes de su poco xito, segn explico Quiones, fueron la fuerza de los sabores
sagrados y el poder de las expectativas. Sobre lo primero, el ejecutivo reconoci que querer
innovar con un sabor que estn fuertemente enraizado en la cultura de la gente, como lo es la
chicha morada, puede resultar bastante arriesgado. La mejor chicha para cada uno es la que
preparan en casa, por lo que la referencia para cada uno es diferente. Querer lanzar un
producto masivo e industrial del que cada uno tiene una percepcin distinta es simplemente
imposible declar el profesional.

Por otro lado, las expectativas equivocadas que se formaron con la comunicacin poco clara
del lanzamiento de la bebida pudieron haber jugado un papel importante en el fracaso de La
Moradita. La gente entendi que era chicha y no se esperaba una bebida gasificada.
Pensamos que, por poner el logo de Inca Kola, los consumidores iban a asumir que tena gas,
pero no fue as., detall Quiones.

Hacer caso a los estudios y manejo de crisis

A pesar de que en los estudios de mercado hechos previamente por la compaa se indicaba
que era poco probable el xito en sectores masivos aunque s en algunos segmentos
especficos, los promotores de La Moradita le dieron el visto bueno. Esto da cuenta de que
las advertencias de los estudios de mercado son importantes afirma el especialista.

La reaccin de la gente a la poca aceptacin a La Moradita no se hizo esperar, y su respuesta

se vio reflejada en las redes sociales y a travs de memes. La crisis digital sufrida inst a los
promotores a responder y de alguna forma sobrellevar el mal tiempo.

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Nos preparamos para las reacciones, pero nunca pensamos que iba a haber tanta bulla. En un
primer momento nos quedamos callados y eso no funciona. Lo que hicimos luego fue
responder en las redes sociales con mensajes (memes) aclarando que se trataba de una
gaseosa con sabor a chicha explic Quiones.

Aunque el riesgo de desprestigiar una marca es grande, este no fue el caso de Inca Kola. El
profesional explic que, curiosamente, con el lanzamiento de La Moradita hubo una
respuesta de mayor aceptacin a Inca Kola, pues sus consumidores se aferraron a la bebida
de sabor nacional. Como consecuencia de ello, se incrementaron todos sus indicadores de
salud de marca.

Inca Kola es la bebida que el 80% de la poblacin ama y eso no se encuentra en ninguna otra
marca finaliz el expositor.

Finalmente, se hizo nfasis en que todo proceso de innovacin conlleva un riesgo, y que
equivocarse es parte del proceso y lo seguir siendo. Lo ms valioso es aprender de los errores
para seguir buscando la mejor forma de beneficiar a los consumidores y no desistir nunca en el
empeo de lograrlo.

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 Conclusiones

En el entorno actual de los negocios, no hay persona que tenga todas las respuestas, las
habilidades y la sabidura necesarias para guiar a la organizacin hacia un xito
sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las habilidades del conjunto de la
organizacin. En resumen, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma
de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos
disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.

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