Técnicas básicas de análisis del entorno

Ideas clave
Presentación
Principales técnicas y procesos
Fuentes de información
Variables exógenas
Caso práctico
Miguel Castaño en SEAT

3TEMA
 Análisis de Situación

Ideas clave

3.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En el presente tema, nuestro principal objetivo es ser capaz de analizar la influencia del
entorno en la empresa, a través de la utilización de distintas técnicas.

Esbozaremos asimismo, qué tipo de fuentes de información pueden constituirse como

relevantes.

En el tercer apartado, trataremos de discernir entre las variables exógenas de mayor

relevancia, así como, su correspondiente impacto. Y en última instancia, llevaremos a
cabo un recorrido sobre los planes de contingencia.

En el siguiente vídeo el profesor José María González-Blanch Roca nos presenta los
contenidos a tratar en este tema.

El vídeo está disponible en el aula virtual

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

3.2. Principales técnicas y procesos

Análisis del entorno actual y su evolución (perfil estratégico)

El primer instrumento que encontramos es el perfil estratégico. La elaboración de

este perfil consta de dos fases:

Fase 1 Fase 2
- Elaboramos una lista con los factores - Debemos valorar el comportamiento de
clave del entorno o variables significativas cada uno de los factores clave en una
del mismo. escala del uno al cinco (muy negativo,
- Agrupamos según las dimensiones del negativo, indiferente, positivo y muy
entorno, (tal como vimos en el tema 2). positivo).

Con esta herramienta identificamos la influencia que el entono general tiene sobre la
actuación de la empresa. No obstante, dado que es subjetiva, es posible que nos lleve a
resultados diferentes ante una misma realidad.

Por tanto, asumiremos que:

Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en

distintas industrias.
Que el impacto del entorno general difiere de manera importante entre las
empresas.
Y que la identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada
empresa en concreto.

Análisis comparativo (diamante de Porter)

Otra herramienta de la que podemos hacer uso en el análisis del entorno general es la
del análisis comparativo, a través del diamante de Porter. Esta técnica parte del
convencimiento de que existen razones propias de cada país para explicar por qué unos
son más competitivos que otros y, por qué algunas industrias, dentro de cada país, son
más competitivas que otras.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

El modelo consta de cuatro factores básicos que caracterizan la competitividad del país
y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja competitiva:

Condiciones
de los
factores

Estrategia,
estructura y Condiciones
Diamante
rivalidad de de la
de Porter
las demanda
empresas

Sectores
afines y
auxiliares

Condiciones de los factores. Con este concepto hacemos referencia a la

dotación que un país tiene de factores especializados, escasos y difíciles de imitar
por los competidores extranjeros y, que requieren una inversión sostenida para
crearlos.
Condiciones de la demanda. En aquellos países donde los consumidores
presionan a las empresas para que innoven más rápido y mejor, que las empresas
de otros países, serán más propensos a obtener ventajas competitivas.
Sectores afines y auxiliares. Con ello nos referimos a la existencia en el país de
otros sectores que sirvan con sus servicios, al sector de referencia.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Este factor recoge el
estímulo que supone la existencia de rivales nacionales fuertes, pues obliga a
reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y, crear nuevos productos y procesos.

El modelo del diamante de Porter se aproxima a estos factores considerando que el

efecto de cada uno de ellos, depende de su relación con los demás. Asimismo, se puede
utilizar desde diferentes puntos de vista: a escala nacional (para fomentar la ventaja
competitiva de las industrias del país), a escala regional (para saber cuál es la
competitividad de una región frente a otras del mismo país) y a nivel empresarial (para
que conozcamos cómo utilizar las ventajas nacionales para crear ventajas competitivas
frente a empresas del resto de países).

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

Análisis del entorno esperado en el futuro (escenarios)

Los análisis con vista a acontecimientos futuros giran en torno al convencimiento de

que estudiar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, nos posibilitará
conocer las circunstancias que conformarán el contexto en el que la estrategia de la
empresa se va a implantar.

Este tipo de análisis, como cabe suponer, cobra especial relevancia ante entornos
caracterizados por su fuerte variabilidad (por ejemplo, entornos inestables, de alta
incertidumbre o de numerosos cambios).

Este tipo de análisis, parte de que la relación entre las variables es dinámica y que las
decisiones que acometamos a día de hoy, poseerán una repercusión directa en los
acontecimientos de mañana. En este contexto, nos encontramos con la herramienta del
método de los escenarios.

Entenderemos por escenarios cada una de las posibles alternativas que consideramos
pueden, materializarse en la situación futura. Con ello, trataremos de entender mejor la
posible evolución del futuro. Como es lógico, para su diseño es necesario considerar
qué variables serán relevantes para nuestra empresa y, cómo se relacionan entre sí, lo
que a la postre; tendrá su reflejo en las decisiones estratégicas que tomemos.

Con el fin de dotar de mayor racionalidad a este método, podemos complementarlo con
otro llamado DELPHI que, en resumen, consiste en consultar a expertos sobre su
opinión acerca del devenir futuro. En base a las respuestas que obtengamos podremos
identificar el abanico de escenarios, su probabilidad de ocurrencia o la propia evolución
de los escenarios establecidos.

Independientemente de que utilicemos la herramienta de apoyo que es el método

DELPHI, el establecimiento de un escenario, debe cumplir con una secuencia de
apartados:

1. Hemos de definir el momento del tiempo en que deseamos llevar a cabo nuestras
predicciones (por ejemplo, dentro de un año), las variables objeto de estudio y el
grado de incertidumbre que padecemos.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

2. Meditaremos acerca de cuáles son los principales grupos de interés (stakeholders)

de la empresa así como, su relación con la misma.

3. Recopilaremos la información que conocemos a día de hoy, con especial atención a

las tendencias actuales y a los factores clave del entorno que pueden tener
influencia sobre las variables que estamos estudiando.

4. Definiremos concretamente cuáles son los principales factores que están generando
la incertidumbre del entorno.

5. Estableceremos dos escenarios básicos y antagónicos entre sí: uno que agrupe las
perspectivas más favorables sobre el devenir de las incertidumbres actuales y otro
con las perspectivas negativas, a lo que sumaremos las tendencias actuales y los
factores clave que hayamos considerado en el tercer punto.

6. Reflexionaremos sobre la credibilidad de los escenarios dibujados. Es decir, si lo

que hemos asumido sobre el futuro tiene cierta consistencia. En caso de que no
sean escenarios creíbles, los desecharemos. En su caso, aprovecharemos este
trabajo para hacer los ajustes pertinentes sobre los escenarios que consideramos
como válidos.

7. Analizaremos la dinámica de los escenarios para tratar de anticipar las acciones de

los distintos agentes.

8. Hemos de hacer un esfuerzo por generar un abanico de alternativas estratégicas a

implementar por la empresa, con el fin de elegir aquella que en mayor grado,
explote las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evite las posibles
amenazas.

Por último, merece la pena subrayar que el establecimiento de escenarios aumenta su

utilidad para la empresa cuanto más importante sea poseer una visión a largo plazo de
la estrategia, cuanto más pequeño sea el número de factores clave que afecten a la
misma y, cuanto mayor sea el grado de incertidumbre del entorno.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

3.3. Fuentes de información

La calidad de las fuentes de información que manejemos, medida fundamentalmente

en términos de fiabilidad y de relevancia para la empresa, es un concepto que tiene
influencia directa en la probabilidad de éxito de las decisiones que adoptemos en el
desempeño de la gestión empresarial. Por ello, en la medida en que prestemos especial
atención a la información en la que basemos nuestras decisiones, presumiblemente
mejores serán los resultados que obtengamos.

En este contexto, podremos hacer uso de dos fuentes de información distintas: las
internas y las externas, en función de si la información proviene de la propia empresa
(información interna) o de fuera de la misma (información externa).

Dentro de las fuentes de información, ya sean internas o externas, podemos diferenciar

a su vez las fuentes primarias (información que se obtiene directamente por parte de
la empresa) y las fuentes secundarias.

Las fuentes primarias suelen suponer un gasto mayor de tiempo y dinero para la
empresa que las fuentes secundarias, por lo que trataremos de utilizar las secundarias a
menos de que, consideremos que son insuficientes o inadecuadas.

Fuentes internas Fuentes externas

Bases de datos internas. Internet (webs de organismos

Estados financieros.
Registros de la empresa: de inventarios,
de ventas, de costes, etc.
gubernamentales, de la competencia, etc.).
Oficinas de gobierno.
Locales de la competencia.
Proveedores, distribuidores, clientes, etc.
Periódicos, revistas, publicaciones, etc.

Fuentes primarias Fuentes secundarias

Encuestas, entrevistas o sondeos para Bases de datos de la empresa.

una investigación de mercado.
El personal de la empresa.
Los registros de la empresa.
Bases de datos comerciales.
Entidades gubernamentales.
Asociaciones.
Cámaras de comercio.
Institutos de estadística.
Universidades y centros de investigación.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

3.4. Variables exógenas

Variables relevantes

Una de las técnicas habituales para el análisis predictivo es el desarrollo de

modelos de comportamiento, en el cual se intentan explicar determinadas
magnitudes, (por ejemplo, la demanda de un producto, la producción de un bien, etc.)
en base a un conjunto de variables exógenas a la propia empresa, es decir, variables
sobre las que la organización no tiene capacidad de influir.

En principio, cada modelo es específico en sí mismo, lo que hace difícil establecer un

conjunto de variables relevantes para el desarrollo de los mismos. En este sentido,
conviene subrayar que, cuanto mayor grado de conocimiento poseamos sobre una
determinada variable endógena (variable que tratamos de explicar por medio de las
variables exógenas relevantes), mayor diferencias encontraremos en las variables
exógenas que manejamos.

Por ejemplo, si estudiamos el desempleo y los salarios en España, las variables

exógenas que seguramente deberíamos considerar son: el crecimiento de los
salarios nominales, la tasa de paro o la tasa de inflación, entre otras. Pero si, por el
contrario, estamos estudiando las exportaciones de un determinado producto, no
elegiremos los salarios nominales o la tasa de paro como variables relevantes, sino
otras distintas.

En síntesis, trataremos que, desde la gerencia empresarial, se comprenda

correctamente qué es lo que queremos estudiar y a continuación, se recurra; en primer
lugar, a fuentes de información fiables sobre las variables exógenas que deben ser
consideradas en el estudio, (para ello las publicaciones de carácter científico como los
artículos de universidad nos serán muy útiles) y, en segundo lugar, a fuentes de
información fiables (a poder ser oficiales) sobre los datos recogidos de esas variables.

Por ejemplo, Si queremos conocer cuál será la demanda de ordenadores del año que
viene, tendremos primero que saber de qué depende esta demanda. Una vez
sepamos que depende, entre otras variables, de la renta per cápita, nos dirigiremos
a la información emitida por organismos oficiales sobre cuál es la renta per cápita.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

Cuantificación de su impacto

Para la cuantificación de su impacto se suele recurrir generalmente a modelos

estadísticos y econométricos. Estos modelos suelen ir, desde modelos sencillos
hasta otros más complejos, en función de la profundidad de las conclusiones que
pretendamos conseguir y de la propia dificultad de la variable tratada (no todas las
variables exógenas presentan el mismo grado de dificultad a la hora de estudiarlas).

Conviene apuntar un concepto como el de los límites. La empresa establecerá hasta

qué punto puede modificar la variable relevante sin que nos resulte preocupante, por
ejemplo: si estudiamos la renta per cápita de las familias para tratar de predecir el
volumen de ventas de nuestro producto, no será igual de preocupante que éste baje un
0,1% a que lo haga un 5%.

Relacionado con el concepto de los límites están a su vez los planes de

contingencia, que no son, sino un conjunto de actuaciones encaminadas a suavizar o
neutralizar, el efecto de una diferenciación de las variables relevantes superior a los
límites que consideramos como asumibles o aceptables.
Planes de contingencia

La elaboración de planes de contingencia por parte de la empresa atiende a una

actitud preventiva, predictiva y reactiva, ante la posibilidad de que sucesos
futuros relevantes sobre la entidad, se materialicen de manera distinta (y adversa) a lo
que se esperaba.

Con el establecimiento de planes de contingencia tratamos de dar una respuesta rápida

y eficaz; que minimice los efectos negativos de tales acontecimientos adversos sobre la
empresa y, con todo ello, asegurar la continuidad de la organización.

Para que un plan de contingencia tenga éxito, ha de ser dinámico y posibilitar la

inclusión de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con el
tiempo. Asimismo, ha de revisarse de forma periódica y, en su caso, actualizarse.

No obstante, no es suficiente con que dotemos de flexibilidad al plan y le prestemos una

atención constante. Si pretendemos que el plan tenga éxito, en caso de que la empresa
se encuentre en la tesitura de recurrir a él, debemos integrarlo con tres planes que

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

definan las medidas a realizar, las amenazas a las que se hace frente y el tiempo de
establecimiento de aquellas:

Este plan determina lo que son las medidas que se tienen que llevar a
Plan de
cabo, con el objetivo de evitar que pueda tener lugar la
respaldo
materialización de una amenaza en concreto.

Está formado por el conjunto de acciones que hay que llevar a efecto
Plan de durante la materialización de la amenaza y después de la misma.
emergencia Estas acciones serán las que, a la postre, reduzcan los efectos
perjudiciales del acontecimiento producido.

El plan de recuperación se realiza después de la amenaza, con el

Plan de
objetivo de restablecer el estado en el que se encontraba la empresa,
recuperación
antes de que ésta se materializara.

Por último, en la elaboración de nuestro plan de contingencia atenderemos, al menos, a

las siguientes etapas: evaluación, planificación, pruebas de viabilidad y
ejecución.

TEMA 3 – Ideas clave

 Análisis de Situación

Casos prácticos

Miguel Castaño en SEAT

Objetivos: abordar desde la dirección de SEAT, algunos aspectos de un modelo de

estimación, de la demanda de turismos de la compañía encargado al departamento de
marketing. En particular, el caso práctico se centra en las variables exógenas relevantes
y no relevantes a considerar y en las fuentes de información utilizadas.

Deberás de proporcionar por escrito una solución a las siguientes cuestiones:

¿Cree que existe una relación entre las ventas de SEAT y las del sector del
automóvil? En caso afirmativo, ¿cómo es?

Para realizar la previsión de demanda de la compañía, ¿qué cree que debemos

estimar? ¿Por qué?

¿Cómo es la relación de la variable «ventas de coches totales del sector» con cada
una de las demás variables?

Suponga que las variables utilizadas para determinar la futura demanda de

turismos en España son: crecimiento del PIB, tipo de interés y tasa de paro. Por
consiguiente, ¿podemos concluir que existe una correlación significativa entre la
evolución del ciclo económico, explicado mediante estos indicadores, y la venta de
automóviles? Razone la respuesta.

Proponga una fuente de información fiable para las siguientes variables: venta de
coches nuevos en España, cotización del Brent (Londres), IPC, PIB, Mibor a 1 año,
paro, renta bruta disponible de las familias y número de conductores.

Imagine que el modelo nos predice que las ventas de turismos en el año 2002 en
España estarán entre los siguientes valores: 1.222-1.472 (miles de vehículos) y que
Seat posee una participación del 11,7% del mercado. En base a ello, ¿cuál será el
intervalo en el que oscilarán las ventas de Seat? Como director de la compañía,
¿considera que los resultados obtenidos deberían conllevar ajustes en los
presupuestos de algún departamento?

TEMA 3 – Casos prácticos

 Análisis de Situación

Criterios de evaluación: se evaluará al estudiante en base a su capacidad de aportar

un razonamiento crítico que conduzca a una solución consistente y justificada y se
tendrá en cuenta su participación en el foro del caso.

La extensión máxima es de 2 folios, Georgia 11, interlineado 1,5.

El documento está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://protectedpdf.iese.edu/descargas/li/AD-286-545656.pdf

TEMA 3 – Casos prácticos

 Análisis de Situación

Lecturas

La Empresa en España

Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Servicio de Estudios (2006). La Empresa

en España. Madrid.

Resumen: Informe sobre la demografía empresarial en España, por zonas geográficas,

tamaños empresariales y sectores de actividad.

Accede al documento a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
http://www.camaras.org/publicado/shop/prod_37127/estudios/pdf/otras_pub/empre
sa/empresa06.pdf

La Empresa y la Competitividad

Mussons Sellés, J. (2004). La Empresa y la Competitividad. Barcelona: Ediciones

UPC.

Se recomienda la lectura del capítulo 3 del libro «La Empresa y la Competitividad»

(Mussons, 2004). Dicho capítulo dirige su mirada hacia las herramientas de análisis
que proporciona la estrategia empresarial. Asimismo, aporta una interesante visión
sobre los conceptos de entorno competitivo y ventaja competitiva sostenible.

Analizando los factores externos de la empresa

Dess, G. y Lumpkin, G. (2003). Analizando los factores externos de la empresa. En

Dess, G. y Lumpkin, G. (2003). Dirección Estratégica. Madrid: McGraw-Hill /
Interamericana de España, S.A.

Esta lectura ofrece un recorrido por las herramientas más importantes de análisis del
entorno, enriqueciéndolo con ejemplos reales que favorecen su comprensión.
Asimismo, enmarca la importancia del uso de estas herramientas dentro del concepto
de competitividad de la empresa.

TEMA 3 – Lecturas
 Análisis de Situación

Más recursos

Webgrafía

WebEC

Esta web constituye una de las fuentes de información más importantes en el área de
economía de la empresa.

http://www.helsinki.fi/WebEc/

INE

Página web del Instituto Nacional de Estadística, donde se recogen publicaciones

anuales, boletines y un compendio muy importante de estadísticas sobre distintos
aspectos relacionados, entre otras, con el área empresarial.

http://www.ine.es/

TEMA 3 – Más recursos

 Análisis de Situación

ICEX

Fuente de información muy relevante relacionada con las exportaciones de las

empresas españolas, su internacionalización así como con las inversiones exteriores en
España.

http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6294566_558919
7_0_0_-1,00.html

Bibliografía

Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Servicio de Estudios (2006). La Empresa

en España. Madrid. Recuperado el 12 de abril de 2013 de
http://www.camaras.org/publicado/shop/prod_37127/estudios/pdf/otras_pub/empre
sa/empresa06.pdf

Guerras, L. Á. y Navas, J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

Aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. Nueva York: Free Press.

Porter, M. E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard

Business Review, 43-54.

TEMA 3 – Más recursos

 Análisis de Situación

Test

1. Señale la opción incorrecta sobre el perfil estratégico:

A. En la primera de las fases, elaboramos una lista con los factores clave del
entorno o variables significativas del mismo.
B. En la segunda fase debemos valorar el comportamiento de cada uno de los
factores clave en una escala de 1 a 5.
C. Con esta herramienta identificamos la influencia que el entono general tiene
sobre la actuación de la empresa.
D. El impacto del entorno general no difiere de manera importante entre las
empresas.

2. Señale la opción incorrecta sobre el Diamante de Porter:

A. Parte del convencimiento de que existen razones propias de cada país para
explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas
industrias dentro de cada país son más competitivas que otras.
B. Consiste en explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa
para competir con empresas de otros países.
C. El modelo consta de cuatro factores básicos que caracterizan la competitividad
del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.
D. El modelo del diamante de Porter se aproxima a estos factores considerando
que el efecto de cada uno de ellos no depende de su relación con los demás.

3. Señale la opción incorrecta sobre el análisis del entorno esperado en el futuro:

A. Estudiar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa nos posibilitará
conocer las circunstancias que conformarán el contexto en el que la estrategia
de la empresa se va a implantar.
B. Este tipo de análisis cobran especial relevancia ante entornos caracterizados por
su fuerte variabilidad,
C. La relación entre las variables es estática.
D. Por escenarios entenderemos, cada una de las posibles alternativas en que
consideramos que puede materializarse la situación futura.

TEMA 3 – Test
 Análisis de Situación

4. Señale la opción correcta sobre el análisis del entorno esperado en el futuro:

A. El método DELPHI consiste en consultar a expertos sobre su opinión acerca del
pasado.
B. En base a las respuestas que obtengamos no podremos identificar el abanico de
escenarios, su probabilidad de ocurrencia o la propia evolución de los
escenarios establecidos.
C. El establecimiento de escenarios aumenta su utilidad cuanto más importante
sea poseer una visión a largo plazo de la estrategia, cuantos más pequeños sea el
número de factores clave que afecten a la misma y cuanto mayor sea el grado de
incertidumbre del entorno.
D. Todas las respuestas anteriores son incorrectas.

5. ¿Cuál de las siguientes no es una fuente de información interna?

A. Bases de datos internas.
B. Estados financieros.
C. Registros de la empresa.
D. Internet.

6. ¿Cuál de las siguientes es una fuente de información externa?

A. Oficinas de gobierno.
B. Locales de la competencia.
C. Proveedores, distribuidores, clientes, etc.
D. Todas las respuestas anteriores son correctas.

7. Señale la respuesta incorrecta sobre las variables relevantes:

A. Una de las técnicas habituales para el análisis predictivo es el desarrollo de
modelos de comportamiento.
B. Los modelos de comportamiento intentan explicar determinadas magnitudes en
base a un conjunto de variables exógenas a la propia empresa.
C. Una variable exógena es aquella sobre la que la organización tiene capacidad de
influir.
D. En principio cada modelo es específico en sí mismo.

TEMA 3 – Test
 Análisis de Situación

8. Señale la respuesta incorrecta sobre las variables relevantes:

A. Desde la gerencia empresarial, se debe comprender bien qué es lo que queremos
estudiar.
B. Debemos recurrir a fuentes de información fiables sobre las variables exógenas
que deben ser consideradas en el estudio.
C. Debemos recurrir a fuentes de información fiables sobre los datos recogidos de
las variables exógenas.
D. Todas las respuestas son incorrectas.

9. Señale la opción incorrecta sobre la cuantificación del impacto de las variables

relevantes:
A. Para la cuantificación de su impacto se suele recurrir generalmente a modelos
estadísticos y econométricos.
B. Estos modelos suelen ir desde modelos sencillos hasta otros más complejos, en
función de la profundidad de las conclusiones que busquemos conseguir y de la
propia dificultad de la variable tratada.
C. Los planes de contingencia son un conjunto de actuaciones encaminadas a
suavizar o neutralizar el efecto de una variación de las variables relevantes
superior a los límites que consideramos con asumibles o aceptables.
D. Todas las respuestas son incorrectas.

10. ¿Cuál de los siguientes no es un plan relacionado con el de contingencia?

A. Respaldo.
B. Emergencia.
C. Impulso.
D. Recuperación.

TEMA 3 – Test