SESMARK FOODS INC.

El presente caso ha sido exclusivamente elaborado por el Lic. Armando Melgar con fines educativos, para el
curso de Administración y Toma de Decisiones de la Maestría de Administración Financiera del programa de
Postgrados de la Universidad de San Carlos, en la Facultad de Economía. Su uso requiere autorización del
autor.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sesmark Foods Inc. Es una empresa japonesa-americana que
opera en Loves Park Illinois, dedicada a la manufactura de
comida rápida tipo papalina, había creado dos tipos de
producto. Uno llamado “Rice Snack” que aparece en la
fotografía de la derecha, de tipo dietético, y otro producto
llamado “Sesame Crips”, elaborado de ajonjolí y trigo,
exclusivamente para ser combinado con ensaladas. Ambos
productos estaban manufacturados a base de ajonjolí.

Sesmark fue fundada en el año 1990 por Alan Mowers. En el

año 1998, Mowers y sus socios decidieron vender Sesmark a
dos empresas japonesas: Mitsubishi y Danaka (ésta útima
especialista de los mismos productos en Japón). Producto Rice Snack

Danaka aparecía como propietaria del 40% de las acciones y Mitsubishi propietaria del 60% restante.
Ambas empresas habían buscaban que la tecnología japonesa se transmitiera al personal de Sesmark;
de esta cuenta, mucho personal como supervisores y otros de nivel operativo, destacados por su
trabajo arduo y por su fidelidad a la organización, eran premiados con pasantías en Danaka, a donde
llegaban para aprender técnicas de manufactura japonesa. Asimismo, personal japonés de Danaka, así
como de Mitsubishi, eran enviados a Sesmark, tanto para supervisar las operaciones y transmitir
tecnología, como para asumir el mando administrativo de la empresa.

Las ventas de Sesmark en el año 2000 habían sobrepasado los $ 46 millones al año, cifra que
constituía el triple de las ventas del año 1998, y el doble del año 1999.

Sesmark empleaba a unos 300 trabajadores, repartidos en tres (3) turnos de trabajo. Un turno se
desarrollaba de 6am a 3pm de la tarde, el otro de las 2pm a las 10pm, y un tercero de las 10pm a las
6am del día siguiente. La gran mayoría de los trabajadores de planta eran latinos, originarios de
México, y algunos pocos de Centroamérica. Doce supervisores, la mayoría entre norteamericanos
puros y chicanos supervisaban al personal operativo.

Sam Morí, el Presidente de la compañía, un ingeniero japonés enviado por Mitsubishi, estaba muy
complacido con la cifras de ventas. Morí había buscado la expansión de Sesmark en los mercados
internacionales de Holanda, Nueva Zelandia, Francia, Canada y Australia. Particularmente en este
último país los negocios venían siendo muy promisorios. Al Mower, quien después de la venta de
Sesmark funcionaba como Vicepresidente se mostraba muy satisfecho por el funcionamiento de
Sesmark, debido a los resultados satisfactorios obtenidos a la fecha.

En los Estados Unidos, Sesmark tenía mayormente su mercado en New York, Illinois, Boston y
Pensilvania. Se tenían gestiones avanzadas para introducir el producto en otros Estados, como
California, particularmente en San Francisco. También se tenían conversaciones con otros
negociantes en Seattle y Alabama.

El producto de Sesmark se consideraba como muy especializado por sus características. Sus
consumidores eran mujeres y hombres en búsqueda de productos que les ayudaran a controlar su
peso. Tanto el Rice Snack como el Sesame Crips para ensaladas, se vendían mayormente en
supermercados.

En el año 2000, Terry Jessen, quien había ocupado el cargo de Gerente de Planta había sido
ascendido al cargo de Vicepresidente de Producción. Sam, quien no conocía la idiosincrasia del
americano, había descansado en Jessen mucho de la conducción de Sesmark. Jessen conocía no
solamente la idiosincrasia y la cultura del americano, sino además, tenía mucho conocimiento del
recorrido de la organización, cuando estuvo a cargo de la planta por más de cinco años.

Bill Marshall había sido ascendido de Supervisor General, para ocupar el cargo que Jessen había
dejado vacante.

Doug Dean, ingeniero de planta, había trabajado con Jessen por más de tres (3) años. Dean llevaba el
control del funcionamiento de la maquinaria que operaba en las líneas de producción. En ese
momento se operaba con cinco líneas, para responder a los requerimientos de la demanda.

Sesmark manejaba dos plantas. Una grande en donde se

fabricaba el “Rice Snacks” y la otra planta más pequeña
donde se manufacturaba el “Sesame Crips”. En la planta del
Rice Snacks, en el año 1999 se manejaban tres líneas de
producción. Debido a la incursión de Sesmark en el
mercado internacional, Doug Dean sugirió a Jessen y a Bill
Marshall aumentar a cinco líneas y que se contratara
personal operativo adicional con el fin de cumplir con la
demanda. Jessen y Marshall estuvieron de acuerdo, pero
advirtieron a Dean que el personal a contratar fuera “a
tiempo parcial” (part time) y que se rotara en los tres turnos
de trabajo. Para Jessen había que estar preparado para una Clasificado del Rice Snack
baja en la demanda, como siempre sucede en esta clase de
negocios. Así, al tenerse un problema de ese tipo los costos también podían ser reducidos
inmediatamente, sin afectar el margen de utilidad que se tenía actualmente.

Dean y Marshal habían seguido las instrucciones de Jessen, y pidieron a Recursos Humanos la
contratación de por lo menos 25 personas “en tiempo parcial”, pidiéndole que se programara sus
actividades en horas diferentes para cubrir los tres turnos de trabajo. Los supervisores debían hacer la
distribución de ese personal. El mayor interés era que los nuevos trabajadores apoyaran al personal
fijo, el cual tenía ya bastante tiempo y experiencia de trabajo con Sesmark.

El proceso de manufactura del Rice Snack se constituía de las siguientes fases:

En primer lugar el Mezclado, donde se utilizaban mezcladoras especiales de la materia prima; el

Troquelado en donde se daba forma al producto; el Secado, donde los productos formados en el paso
anterior entraban a una secadora especial la cual se llevaba a una temperatura de 120 grados; luego
venía el Sazonado, o sea los productos ya secos en la fase anterior, eran pasados a unas máquinas
especiales donde se les mezclaba con ingredientes, los cuales les daban un sabor especial a los
productos. En esta fase se seguía una fórmula, previamente elaborada en el departamento de
producción, por ingenieros especialistas. También ahí se tenía otro proceso separado de preparación
de los ingredientes. Después del Sazonado, venía el Clasificado de los productos. En la clasificación
se empleaba más personal que en los pasos anteriores, y también en donde se tenía mucho producto
inservible, el cual se iba almacenando en botes especiales de color amarillo. El producto bueno, era

2
pasado a botes de color blanco identificado como Producto Comestible, listo para ser empacado. Los
botes blancos eran llevados en montacargas a la sección de Almacenamiento, previo a su empaque.

En la planta se utilizaban montacargas tipo paleta, y montacargas de dos y tres toneladas de

capacidad.

Finalmente los botes blancos, con el producto comestible,

eran llevados en los montacargas a la sección de
empacado, en donde se tenían máquinas clasificadoras
que agrupaban los productos listos para su empaque.
Posteriormente al empaque, los productos eran llevados a
la bodega, esperando un programa de carga que el
encargado de bodega preparaba, de acuerdo a la logística
de almacenaje de los botes blancos.

Por las características del trabajo en Sesmark, a los

trabajadores entrantes se les exigía cierto grado de
experiencia. Únicamente en los procesos de Sazonado y
Secado no se empleaban personas nuevas, debido a lo Almacenado del Rice Snacks,
delicado del proceso, el cual requería un entrenamiento previo a ser empacado.
previo. En el Sazonado lo delicado eran las fórmulas, y en
el segundo existía siempre un margen de riesgo, por lo delicado de las secadoras, debido a las altas
temperaturas.

El control de las secadoras era crucial. Las mechas con las cuales funcionaban debían estar en
perfecto estado, puesto que si alguna de estas no trabajaba, la temperatura se veía alterada, por ende,
la calidad y la textura de los productos también podrían verse alterados.

El mantenimiento de las cinco líneas y los turnos, había representado un éxito para Dean y Marshal
en la producción del Rice Snacks.
Jeff Baldwin, el gerente de Mercadeo y Ventas, estaba muy conforme con el ritmo de trabajo del
departamento de producción, pues le estaban facilitando satisfacer la demanda de los mercados
locales y los internacionales.

El Mercado local

El mercado de las papalinas en los Estados Unidos, particularmente en Illinois, estaba liderado por
Doritos. El sabor de este producto, en las diferentes opciones que ofrecía a sus clientes tenía
acaparado una gran parte del mercado estadounidense. La industria de las papalinas casi se
identificaba genéricamente con este producto, al punto de colocarse en el mercado norteamericano
como sinónimo de los “Nachos”, consumidos hasta en los restaurantes más elegantes.

Muchas otras marcas competían directa o indirectamente con Doritos, colocándose en escaños
inferiores. Obviamente todas esas marcas, como el mismo Doritos, tenían un segmento de diferentes
estratos sociales al de Sesmark.

Los productos de Sesmark no competían ni con Doritos, ni con las marcas que le seguían a esta
última.

3
 Comportamiento de las Ventas de Sesmark

Año 2000

Millones de dólares

Ventas al Extranjero

Australia 17.48
New Zeland 11.02
Canada 5.70
Holanda 3.80 38.0
-------------------------------

Ventas Locales
Chicago 4.8
New York 2.8
Boston 0.240
Pensilvania 0.160 8.0
----------------------------------
Gran Total 46.0

Sesmark no invertía en publicidad. Consideraban que no era necesario, pues sus clientes estaban
perfectamente identificados. El Rice Snack se consumía directamente por los consumidores, mientras
que el Sesame Crips era considerado como un complemento en las ensaladas de tipo dietético. Otro
aspecto era que, tanto el Rice Snack como el Sesame Crips no provocaban efectos secundarios en los
consumidores. Se decía que eran productos sanos por la fórmula de su composición.

Sesmark no contaba con un cuerpo de vendedores, pues su trabajo no requería un esfuerzo de

comercialización para vender. Sus clientes eran los encargados de publicitar y ejercer cualquier otro
acto mercadológico.

Las ventas se llevaban a cabo contra pedidos, los cuales eran procesados por el departamento de
Mercadeo. El departamento de Producción recibía los pedidos, y luego programaba la producción
para satisfacer esos pedidos.

Se instala una planta de Sesmark en Australia

Alan Mowers, Sam Morí, Terry Jessen y otros altos directivos de Danaka y Misubishi, debido al
éxito de Sesmark en Australia, decidieron crear una planta en ese país, que les permitiera mantener y
aumentar el negocio en el mercado australiano. Los costos de transporte, gastos de aduana, y otros
gastos relacionados, constituían cada vez más un dolor de cabeza para Sesmark. Pensaron que
haciendo una inversión en el establecimiento de una planta, manufacturando el producto con materia
prima local, y empleando mano de obra disponible, podrían, no solo satisfacer la demanda, sino
ampliarla, asegurar y ganar mercado, pero por sobre todo, deshacerse de los costos altos de
exportación.

Directivos de Mitsubishi y Danaka, junto con el Presidente Sam Mori, decidieron trasladar a Alan
Mowers a Australia, conjuntamente con Marshal, para que ambos se hicieran cargo de las

4
operaciones en Australia. Marshall había estado con Mowers en la fundación de Sesmark. La idea era
aprovechar al máximo la experiencia de ellos.

Nuevamente se tuvo que sustituir la posición de jefe de planta por la salida ahora de Marshall a
Australia. Entonces se contrató a Tom Manzi, quien había trabajado con una organización similar en
Seatlle. Manzi tenía mucha experiencia en el manejo de plantas industriales, lo que garantizó a Mori
mantener el funcionamiento impecable de la planta.

La inversión inicial fue calculada en unos $ 15 millones, de los cuales se utilizarían un porcentaje
para la compra de maquinaria necesaria para empezar las operaciones con dos líneas de producción,
suficientes para satisfacer la demanda local. Un 40% estaba destinado para la compra de materia
prima local, equipo de oficina, así como la contratación inicial de personal.

Morí había decidido también enviar a Baldwin para iniciar las actividades de comercialización, y
contratar un sustituto para la planta central. Contrataron a Shirley Duvin para encargarse de la
comercialización y ventas en el mercado americano, en lugar de Baldwin.

Mower y Marshall estaban muy ocupados con la escogencia de la maquinaria. Baldwin llegó a
Australia en enero del 2001, y de inmediato comenzó sus actividades de marketing, buscando
ahondar en primer lugar, en el conocimiento del mercado local.

Baldwin determinó que el Rice Snacks no era el producto líder en el mercado australiano de las
papalinas. Había dos marcas locales que le aventajaban en la cobertura del mercado. Los
distribuidores locales de Sesmark habían puesto en autos a Baldwin, en relación al comportamiento
de la competencia. Tanto el Snack XXX como el Austri Rice, de los competidores locales,
aventajaban a Sesmark en la preferencia de los australianos. Puesto que el Rice Snack de Sesmark
estaba básicamente elaborado de ajonjolí, esto le daba cierto sabor diferente a los de sus
competidores, lo que lo hacía especial, pero por sobre todo favorecía mucho los esfuerzos de la lucha
personal de los consumidores para reducir la obesidad.

Los productos de la competencia estaban más orientados a ser complementarios, consumidos como
las tradicionales boquitas en reuniones sociales. Podría decirse que los australianos estaban menos
preocupados que los americanos en cuanto a los temores de la obesidad.

Sesmark no contaba con un cuerpo de vendedores; para las autoridades la venta de los productos no
requería un esfuerzo específico de comercialización para ser vendidos. Sus clientes eran los
encargados de publicitar y ejercer cualquier otra actividad mercadológica. Sesmark solamente
facturaba contra pedido. Las ventas en Estados Unidos eran llevadas a cabo por empresas grandes y
pequeñas. Estas llevaban a cabo todas las actividades de distribución y publicidad.

Cambios económicos en Australia

Un elemento que puso a Sesmark en dificultades económicas en el negocio en Australia se debió a un

súbito cambio en el valor de la moneda local con respecto al dólar americano. El dólar australiano se
encontraba a la par del dólar americano antes del año 2001, hecho que facilitó a los directivos de
Sesmark los cálculos para tomar la decisión de abrir el negocio en Australia. Como algo inusual en la
historia de estas dos monedas, el dólar australiano había subido de 1 dólar australiano por 1 dólar
americano, a 1.5 dólares americanos por 1 dólar australiano.

5
En ese cambio de valor de la moneda, según cálculos de los ejecutivos financieros, Sesmark tuvo un
desajuste económico de alrededor de los $ 10 millones, lo que puso en jaque a las oficinas en Loves
Park.

Los ingresos por los productos vendidos, y las inversiones hechas en la compra de maquinaria local
sufrieron fuertes alteraciones, al punto de considerar el retiro de la idea de la planta en Australia.

Para compensar el desajuste económico, debido a la inversión adicional que había de hacerse para
compensar la alza en los precios de la maquinaria y la materia prima a comprar, Mori pensó en subir
los precios en las ventas en los Estados Unidos, pero aún no se atrevía Además, los pedidos locales
ya estaban despachados a los compradores, tanto en los Estados Unidos como en Holanda, Francia,
Canadá y Nueva Zelandia.

Problemas en la planta de Loves Park.

Paralelamente a lo sucedido en Australia, en la planta central de Loves Park, Doug Dean se había
presentado con Jessen para comunicarle que los gastos de la planta habían subido demasiado. Los
accidentes dentro de la planta y los gastos de mantenimiento mostraban cifras adversas que
necesitaban ponerles atención. Dean sostenía que había mucha irresponsabilidad y desconocimiento
del manejo seguro de los productos. OSHA había hecho una inspección de la planta, encontrando
serias deficiencias en cuanto a la Seguridad.

Tom Manzi también se quejaba del exceso de producto desechado. Manzi reportó que las máquinas
estaban en buenas condiciones, funcionando muy bien, pero los trabajadores confrontaban serios
problemas de coordinación. La mayoría tenía dificultades para entender los códigos de seguridad, así
como las Reglas de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Estas no se aplicaban como debía ser,
y el motivo era que los trabajadores desconocían, no solo las reglas, sino la combinación de los
colores que diferenciaban los productos en Digeribles con color blanco, los no Digeribles con color
amarillo, el color negro para basura, y otras codificaciones relacionadas con el manejo seguro de los
productos.

Los reclamos de los clientes ya se venían presentando, mayormente con el comprador de New York,
quien había reportado haber encontrado ratas en las cajas que contenían los empaques de productos
terminados.

El personal contratado por Recursos Humanos estaba a cargo de Phil Gardner, quien recibía
instrucciones de Jessen, específicamente de traer personal hispano. Aquí se daba un problema,
mayormente entre los mexicanos, y es que un gran porcentaje de ellos no sabía leer, ni escribir. Para
los supervisores había un problema delicado de comunicación, pues esas personas no solo no
hablaban bien su propio idioma, sino tampoco se podían dar a entender en inglés.

Sam Morí, ante los acontecimientos de Australia, y con lo que se venía dando en el mercado
americano, en sesión con todos los gerentes y jefes, ordenó de inmediato un despido de personal, así
como la suspensión de dos líneas de producción en la planta de Loves Park. Para él, había de bajarse
los costos a fin de compensar el aumento de las inversiones en el proyecto de Australia.

Doug Dean manifestó de inmediato su desacuerdo. Para Dean, el personal recién traído a Sesmark,
venía precedido de mucho respaldo experimental, y por tanto eran muy valiosos para perderlos. Dean
proponía además se aumentaran las ventas buscando otros mercados locales. Para él esa era la mejor
opció, por tanto no se debía despedir personal, pues éste se iba a necesitar.

6
Tanto Dean como Manzi estaban de acuerdo, y después de la reunión visitaron a Jessen para que
convenciera a Mori de no llevar a cabo la orden de recorte. Ellos pensaban que suspender dos líneas
de producción era muy riesgoso, más si se pensaba en despedir personal. Ambas decisiones ponían
en peligro la capacidad de respuesta ante la demanda que tenían. Por otro lado, el recorte de personal
podría traer graves consecuencias, pues la moral de los trabajadores, de seguro se deterioraría. El
sentido de equipo y concepto de familia que ya se había logrado se vendría abajo.

Jessen confesó a ambos que Sam tenía serias dudas con respecto a cierto personal en la planta. No
podía entender lo sucedido con el cliente de New York. Para Sam en Sesmark había “sabotaje”. A
Sam le costaba aceptar que eso hubiera sucedido, contando con el personal experimentado que había
en Sesmark. Dudaba de los trabajadores operativos y de algunos supervisores.

Dean y Manzi expresaron que en Sesmark hacía falta un “Capacitador”. La capacitación de los
trabajadores operativos se había encargado a algunos supervisores, pero esta no había sido la
adecuada. Primero, por las barreras del lenguaje, y segundo, por la falta de experiencia y
conocimiento de enseñar y transmitir conocimientos. No descartaron la posibilidad de un sabotaje,
pero enfatizaban en la necesidad de alguien con experiencia en capacitación. Por otro lado, ellos se
daban cuenta de la carga de trabajo que todos tenían. Es cierto que se les daba a todos buenos
incentivos, más ahora que las ventas eran muy buenas, pero el cansancio no hacía diferencias, éste
mermaba el rendimiento de las personas con incentivos o sin ellos.

La mala imagen causada por el hecho de las ratas en New York era inevitable. Shirley de Mercadeo
pensaba lo mismo que Dean y Manzi. La ausencia de capacitación era evidente. Además, insistió,
que después de lo sucedido en New York, Sesmark debía tomar ciertas acciones que le devolvieran al
cliente la confianza. La sola idea de contratar una persona para la capacitación no era suficiente.
Había que iniciar otras acciones estratégicas.

Contratación de encargado de Capacitación.

En mayo del 2001 los personeros de Sesmark finalmente tomaron la decisión de llevar a cabo las
gestiones para traer a la empresa a un especialista en capacitación. Phil Gardner sugirió que además
de ser bilingüe, esa persona debiera tener experiencia en empresas de manufactura de alimentos, lo
cual dificultaría un tanto la contratación.

Después de un mes de búsqueda por el candidato ideal, finalmente Phil contactó a Diego Barzini, un
guatemalteco que había trabajado antes en “Lifesavers” de Los Angeles. Barzini fue entrevistado por
Jessen, Manzi, y Baldwin quien fue traído de Australia para la entrevista. Posteriormente Barzini
enfrentó a Sam Mori, Shirley y Doug Dean. Puesto que Mori no quería fallar en su elección, le pidió
a Barzini le hablara de su experiencia en Lifesavers, pero con hechos comprobables.

Barzini finalmente fue contratado después de todos los exámenes orales sostenidos en otras
entrevistas, y con las respectivas llamadas a Lifesavers para comprobar las recomendaciones
presentadas.

Barzini reportaría directamente a Jessen el Vicepresidente de Producción. De inicio Jessen habló con
Barzini acerca de la situación de Sesmark contándole todos los pormenores de lo sucedido en los
últimos meses.

7
Diagnóstico de Sesmark

Sam Mori mantenía la posición de bajar costos. Los cambios económicos en Australia lo seguían
preocupando al punto de considerar el cierre de las operaciones en ese país. Su punto era no
considerar las operaciones en los Estados Unidos como el soporte de los desajustes en Australia. El
sabía además que sus ideas no eran aceptadas por Dean, Jessen y Manzi.

Para poder tomar una decisión acertada, pidió a Barzini hiciera un diagnóstico general de la situación
de la planta. Paralelamente pidió a Jean Mouton la directora de Administración y Finanzas, le
presentara los Estados Financieros de la organización. A partir de allí, él y su equipo de apoyo harían
un análisis financiero de Sesmark.

Barzini, siguiendo las instrucciones de Mori, comenzó su trabajo haciendo nuevamente un recorrido
por toda la planta y por todas las oficinas administrativas. Conoció perfectamente el funcionamiento
de las líneas de producción, observando el comportamiento de los trabajadores y sus movimientos de
trabajo, además de la relación de trabajo entre ellos y con sus supervisores.

Al momento había supervisores en los tres turnos. Todos americanos, dos de ellos chicanos, quienes
en un español inadecuado transmitían a los latinos las órdenes de trabajo del día. Para conocer de
cerca la situación, Barzini era puntual en las horas de comida de los trabajadores en el comedor que
tenían asignado. Quería escuchar sus conversaciones, sus intereses y aspiraciones, así como su
proveniencia. Pudo comprobar que un alto porcentaje efectivamente no sabían leer ni escribir; la
mayoría originarios del norte de México, la zona más pobre y necesitada de ese país. Había muy
pocos “chilangos” (del Distrito Federal de México).

Con el propósito de conocer a todo el personal, Barzini trabajo algunos días hasta las 4 de la mañana.
Era importante conocer como se trabajaba en ese turno. También era importante saber de los
contratiempos que los trabajadores enfrentaban a esa hora, y como éstos eran resueltos por los
supervisores. A esa hora los supervisores tenían la responsabilidad del funcionamiento de la planta.

En cierta ocasión, Barzini salió temprano de su oficina, la cual estaba ubicada en las oficinas
administrativas, y se dirigió hacia la planta para entrevistar a dos supervisores. Barzini debía caminar
unos 100 metros entre las oficinas y la planta. Lamentablemente éstos no se encontraban en su
oficina cuando el llegó; habían tenido una emergencia y se encontraban en otro lugar de la planta B.
Barzini esperó 15 minutos, después de los cuales decidió dejar la reunión para otra oportunidad.

Cuando llegó de vuelta a su oficina, su sorpresa fue mayor. Adentro había escombros y se encontraba
un montacargas el cual se había incrustado por el lado de la bodega. Aparentemente, el conductor
había perdido el control y por el lado de la bodega, que daba a la oficina de Barzini, se había
incrustado chocando y destruyendo la pared de división, causando daños materiales.

Debido a este accidente, Barzini trasladó su oficina a un lugar de la planta. Así estaría cerca de los
trabajadores, y aun más cerca de los problemas de la planta. El operario causante del accidente en la
oficina de Barzini manifestó a te último tener algunos días sin descanso y con algunas dificultades
para dormir.

Presentación del Informe

Ante el accidente ocurrido anteriormente, Barzini pensó en la necesidad de tomar algunas decisiones
rápidas en la planta. Lo primero era terminar y presentar su informe a Jessen.

8
El plano de abajo refleja la distribución de las plantas A y B. Una dedicada a la manufactura del Rice
Snack, y la otra a la manufactura del Sesame Crips.

Con respecto a la distribución de la planta Barzini no tenía ninguna objeción. Su preocupación estaba
más acerca relacionada con la dinámica de la planta.

ENTRADA DE CAMIONES PARA CARGA

SALIDA
ALMACENAJE CARGA EMERGENCIA
EMPAQUE ALMACENAJE
A
R
AREA DE PASO E
SALI A
AREA DE PASO
DA D
EME E
RGE AREA DE P
NCIA A
PASO
S
BODEGA O
PLANTA B AREA DE PASO

SALON
TRAINING
ADMINISTRACION SAZO SAZO
MANTENIMI
N N
SALON
OFICINA ENTO
REUNIONE
S
ENTRADA ENTRADA SALI
DA
EME
S S S
ENTRADA RGE
PRINCIPAL NCIA

T T T T T
AREA DE
PARQUEO

AREA DE PARQUEO M M M M M
PLANTA A
M=MEZCLADO
T=TROQUELADO
S=SECADO
Fig No. 1 Distribución de las Plantas de Sesmark en Loves Park.

Situación de las Plantas en Loves Park

Barzini inicialmente señalo en su informe los siguientes aspectos anómalos:

• El personal operativo caminaba en forma indiscriminada por ambas plantas, específicamente

en las áreas de paso destinadas para el movimiento de los montacargas.

• El personal operativo generalmente, aun cuando se les había recomendado que no lo

hicieran, corrían por los alrededores de las plantas, con el consecuente peligro de ser
atropellados por los vehículos grandes y pequeños que transportaban producto a los lugares
intermedios de almacenamiento, y a las bodegas.

• No había señalización adecuada dentro de la planta. Por ejemplo, las salidas de emergencia,
los lugares a las plantas electrónicas no se señalizaban con un rótulo de “peligro”. Tampoco

9
 había señalización para indicar a los trabajadores por donde debían caminar para no estar
expuestos a accidentes.

• Las salidas de emergencia no estaban totalmente descubiertas como debe ser, lo cual podía
ser sujeto, no solo de multas de parte de OSHA, sino en caso de un incendio se bloqueaba el
paso a las personas.

• No se tenía un lugar exclusivo y seguro para el aparcamiento de los vehículos, lo cual era
otra fuente de accidentes.

Situación en Producción

Los contratiempos que Barzini señaló fueron los siguientes:

1. Se acumulaban depósitos de agua en algunas áreas de la planta, con el consecuente peligro

de resbalarse y tener accidentes.

2. La basura no era depositada en forma inmediata. Esta se acumulaba en lugares temporales,

postergando su evacuación, lo que también era una fuente de peligro y contaminación.

3. Los cartones grandes, que resultaban después de

desempacar la materia prima, se acumulaban también en
algunos lugares de tránsito. No se tenía un medio de
trituración por ejemplo, que desechara fácilmente esa
basura. La mayor de las veces se hacía a mano, poniendo
en peligro a los trabajadores, quienes a veces salían con
cortadas en las manos por las grapas de las partes de
cajas. Además de la pérdida de tiempo y dinero de
salarios de por lo menos tres trabajadores que se
ocupaban por lo menos una vez a la semana para hacer
dicho trabajo. Depósito Amarillo para
producto defectuoso.
4. Los colores de los toneles en donde se depositaban los
productos, efectivamente se había comprobado que muchos operarios desconocían su
codificación. A veces depositaban comida buena, en toneles amarillos, los cuales estaban
destinados para comida que no era buena, lo que representaba una pérdida de dinero valioso,
pues esa comida había que desecharla.

5. Habían trabajadores que no respetaban las reglas de las BPM que el FDA requería para
garantizar la nitidez de los productos comestibles, y que por las características de la
producción de Sesmark, debían ser ampliamente respetadas. Por ejemplo, encontró muchos
trabajadores en las líneas de producción mascando chicle, o con palillos de dientes en la
boca. Las redes o cobertores de cabello, tanto para el pelo como para la barba, no eran
totalmente utilizados. Al depositar la comida, especialmente en el área del Sesame Crips, los
trabajadores no se cercioraban de que las cajas estuvieran libres de cualquier objeto extraño,
lo cual podría haber sido la causa del problema de las ratas en New York.

6. En cuanto al mantenimiento de las Secadoras, la recomendación de OSHA era que se

hicieran por lo menos con tres operarios. Uno que entraba a inspeccionar algún desperfecto
de la máquina, otro en la puerta observando el trabajo del compañero adentro de la secadora,

10
 y otro elemento afuera, listo para hacer una comunicación a los paramédicos en caso de
algún accidente. Esto no era respetado. Las razones que se presentaban era que no había
tiempo. No se podía estar utilizando personal para esa actividad, cuando eran muy necesarios
en las lías de producción.

7. En cuanto al uso de los vehículos, Barzini pudo determinar que los conductores de
montacargas se encontraban la mayoría con sobrecarga de trabajo, lo cual podía ser la causa
de muchos accidentes. Además, estos conductores tenían aproximadamente dos años
(algunos más) de no tener una revalidación de licencia de conducir, la cual se obtenía
después de cursos de actualización en el manejo de dichos vehículos. Esto podría ser la causa
de los altos costos que Doug Dean había reportado con anterioridad a Jessen. OSHA requería
que estos operarios recibieran una capacitación anual, y que esta se certificara para garantizar
a los propietarios el manejo adecuado de las cargas pesadas dentro de las plantas industriales.

8. Existía demasiado artefacto sin usarse dentro de la planta, el cual no era etiquetado como
OSHA requería, a fin de evitar contratiempos.

9. Los mecánicos de mantenimiento no tenían sus herramientas en orden. No usaban gabinetes

para tener la herramienta clasificada y limpia. Esto era una fuente de desperdicio de tiempo,
y también de problemas al no tener las herramientas a la mano para solucionar cualquier
incidente mecánico.

10. Los operarios de las mezcladoras en las líneas de producción, no arrancaban las máquinas
con exactitud. Unas eran encendidas a las 5 AM, otras a las 5:30 y muchas otras veces
algunas esperaban una hora para ser encendidas. Las razones encontradas a veces era por:
llegadas tarde, por no tener a la mano los elementos necesarios para arrancarlas, lo cual
atrasaba el inicio de las operaciones, con el consecuente desperdicio de tiempo y dinero.

11. Se estaban dando problemas logísticos para el embarque de los productos a ser enviados a los
clientes. Usualmente se debía a una inadecuada programación que comenzaba con la
descoordinación entre el personal de Bodega y el de Almacén.

12. Las materias primas a usarse en el proceso de mezclado, se encontraban en la bodega, a una
distancia más o menos de 50 metros de la línea de producción, específicamente del
mezclado. Por tanto, los operarios debían caminar esa distancia, causando un tiempo ocioso.

11
Información Financiera

Siguiendo las instrucciones de Sam Mori, Jean Mouton presentó el siguiente informe financiero de
Sesmark.

SESMARK FOOFS INC.

SESMARK FOODS INC.
Estado de Resultados
Estado
En MM dedeus$
Resultados
En MM de US$
2000 (%) 1999 (%) 1998 (%) 1997 (%) 1996 (%)

Ventas brutas (MM Bs.) 46.54 23.27 15.51 13.81 12.98

Descuentos 4.28 2.14 1.43 1.27 1.19
Ventas netas 42.26 100.00% 21.13 100.00% 14.09 100.00% 12.54 100.00% 11.78 100.00%
Costo mercancìas vendidas 22.07 11.04 7.36 6.55 6.16
Utilidad bruta en ventas 20.19 47.80% 10.09 44.60% 6.73 51.50% 5.99 51.30% 5.63 50.90%
- - - - -
Gastos de operaciòn - - - - -
Fabricaciòn 4.22 2.11 1.41 1.25 1.18
Ventas 3.80 1.90 1.27 1.13 1.06
Administraciòn 2.96 1.48 0.99 0.88 0.83
Total gastos 10.99 5.49 3.66 3.26 3.06
Utilidad en operaciones 9.20 21.80% 4.60 17.20% 3.07 15.50% 2.73 12.30% 2.57 15.20%
- - - - -
Menos: - - - - -
Egresos financieros 3.38 1.69 1.13 1.00 0.94
Utilidad neta antes de ISLR 5.82 13.80% 2.91 9.70% 1.94 5.50% 1.73 7.30% 1.62 10.70%
- - - - -
Menos: - - - - -
Impuesto sobre la renta 2.61 1.30 0.87 0.77 0.73
Utilidad del ejercicio 3.21 7.60% 1.61 5.40% 1.07 3.10% 0.95 4.00% 0.90 5.40%

SESMARK
SESMARKFOODS
FOOFS INC.
INC.
Ingresos
Ingresos porVentas
por ventas
US$
Us$millones
millones

PRODUCTO Año 2000 Año 1999 Año 1998

Australia 17.69 7.68 5.51

New Zelanda 11.15 4.41 3.33
Canada 5.77 2.19 1.69
Holanda 3.84 2.62 1.51
Local 8.09 6.37 3.47

Total 46.54 23.27 15.51

12
 SESMARK FOOFS INC.
Indices financieros
1999-2000

INDICADORES DE LIQUIDEZ

Capital de trabajo 21.16

Razòn corriente 1.83
Prueba àcida 0.76

INDICADORES DE ACTIVIDAD

Cuentas por cobrar

Rotaciòn de cuentas por cobrar 6.90
Perìodo de cobro 53.00

Inventarios
Rotaciòn de inventarios 2.40
Edad de inventario 152.00
Cielo de operaciones 205.00

Rotaciòn de activos
Activos fijos 3.00
Activos totales 1.29

INDICADORES DE APALANCAMIENTO

Pasivo total / patrimonio 2.55

Pasivos a largo plazo / patriminio 0.84
Pasivos a largo plazo / activos fijos 0.51
Pasivo total / activo total 0.72

INDICADORES DE RENTABILIDAD

Margen de utilidad sobre ventas 0.05

Retorno sobre activos totales 0.07
Retorno sobre patrimonio 0.22

13
 SESMARK
SESMARK FOOFS
FOODS INCINC.
Balance
Balance general
General al 31al
de31 de Diciembre
diciembre 2000 2000
En Dólares
En dólares
2.80
ACTIVOS
Activo Circulante:
Caja y banco 1,815,098.15
Cuentas por cobrar 28,760,554.54
Menos: Giros Descontados (11,171,605.42) 19,404,047.27
Inventarios
Materia prima y material de emp. 6,513,106.51
Productos en proceso 12,091,649.95
productos terminados 6,201,585.49 24,806,341.94
Gastos prepagados
Seguros 907,549.25
Publicidad 1,512,581.73 2,420,130.98

Total activo circulante 46,630,520.19

Activos Fijos
Terrenos 13,107,933.24
Edificios 15,671,878.67
Maquinarias y equipos 15,838,752.77
Equipos de oficina 4,202,436.86
Vehículos 2,730,819.53
Otros activos fijos 925,453.64 52,477,274.72
Menos: Depreciación acumulada (9,082,751.25)

Total Activos Fijos Netos 43,394,523.47

Otros Activos:
Marcas y patentes 853,546.24
Gastos diferidos 1,102,060.00
Inversiones 1,955,606.24 3,911,212.47

TOTAL ACTIVOS 93,936,256.14

PASIVOS
Pasivo Circulante
Efectos pro pagar a corto plazo 17,583,700.45
cuentas por pagar 6,707,639.36
Gastos acumulados por pagar 3,000,511.95
Impuestos retenidos 18,775.01
Seguros social 153,093.21 27,463,719.97
Pasivo Largo Plazo
Prestaciones sociales 10,251,100.26
Obligaciónes a largo plazo 22,301,360.13
Reservas varias 943,201.16
Reserva ISLR 6,505,397.14 40,001,058.70

Total Pasivo 67,464,778.67

Capital
Capital slocial suscrito 15,125,818.02
Superávit acumulado 9,833,077.73
Reserva legal 1,512,581.73 26,471,477.47

Total Capital 26,471,477.47

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 93,936,256.14

14
Ataques terroristas el 11 de Septiembre del 2001 en New York

El 11 de septiembre del año 2001, la ciudad de New York se vio atacada brutalmente por un grupo de
fundamentalistas islámicos, quienes con dos aviones de pasajeros tomados como rehenes, se estrellan
en las torres “gemelas” del centro de negocios mas importante del mundo, dejando un saldo de miles
de muertos y heridos.

Este hecho que conmocionó al mundo, vino a afectar el desarrollo del mundo comercial, tanto en los
Estados Unidos, como en el mundo en general. Como resultado de este ataque, las reacciones bélicas
de los Estados Unidos se dirigieron hacia los causantes y autores intelectuales ubicados en
Afganistán. La situación política que posteriormente se vino a desarrollar y que posteriormente dio
como resultado otra invasión del ejército americano a Irak, puso al mundo comercial a la defensiva y
a la mayor de las cautelas en los procesos de toma de decisiones.

Los más afectados fueron las compañías aéreas, quienes ante las reacciones negativas del mercado,
tuvieron que iniciar procesos drásticos de despidos masivos, dejando a miles de familias a la deriva.

Los precios de los productos se vieron incrementados, como causa de la escasez de gasolina, la cual
llegó hasta un valor de $ 5.50 por galón en algunos lugares de la Unión Americana. Muchos
negociantes detuvieron sus decisiones de inversiones y compras, por temor a probables reacciones
terroristas, causando un desequilibrio emocional y comercial.

Para Sesmark, que enfrentaba serios problemas financieros, esta situación le vino a poner “la tapa al
pomo”. El incremento de los precios en las materias primas fue la primera adversidad a enfrentar.

Paralelamente a los hechos comerciales, se dan otros efectos negativos en el plano social. El
departamento de Inmigración de los Estados Unidos comienza una persecución implacable a los
ilegales. Los latinos se vieron acosados fuertemente. El personal latino de Sesmark, ante las noticias
de persecución, comienzan a desaparecer, y muchos de ellos decidieron tomar camino de regreso a
sus país natal. Las noticias de capturas en otros lugares como Los Ángeles y Texas apuraban las
decisiones de la gente que vivía en Illinois.

Algunos clientes de Sesmark comenzaron a requerir más tiempo de espera para el pago de sus
pedidos. Otros clientes bajaron las frecuencias de sus pedidos, poniendo a Sesmark en serios
problemas de liquidez.

Frente a este escenario, Morí encontró más justificación para llevar a cabo su decisión de despidos de
personal, y el recorte de dos líneas de producción.

Dean, Jessen y Manzi lo sabían, pero también no se daban por vencidos. Estaban seguros de que
buscando más mercados seguía siendo la mejor opción. Para ellos, Sesmark debía cambiar su
estrategia de ventas para salir adelante.

Independientemente de los hechos políticos en los Estados Unidos, Mitsubishi y Danaka estaban de
acuerdo en no cerrar Sesmark ni el proyecto de Australia. Pensaron en que se debía cambiar la
estrategia de Sesmark, y en eso estaban de acuerdo con Dean, Jessen y Manzi.

15