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El presente caso ha sido exclusivamente elaborado por el Lic. Armando Melgar con fines educativos, para los cursos
de Administración y Toma de Decisiones, y Planificación Emprearial, de la Maestría de Administración Financiera
del programa de Postgrados de la Universidad de San Carlos, en la Facultad de Economía. Su uso requiere autorización
del autor.
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Sesmark Foods Inc. Es una empresa japonesa-americana que
opera en Loves Park Illinois, dedicada a la manufactura de
comida rápida tipo papalina, creando dos tipos de producto:
uno llamado “Rice Snack” que aparece en la fotografía de la
derecha, de tipo dietético, y otro producto llamado “Sesame
Crips”, elaborado de ajonjolí y trigo, exclusivamente para ser
combinado con ensaladas. Ambos productos estaban
manufacturados a base de ajonjolí.
Danaka aparecía como propietaria del 40% de las acciones y Mitsubishi propietaria del 60%
restante. Ambas empresas buscaban que la tecnología japonesa se transmitiera al personal de
Sesmark; de esta cuenta, mucho personal como supervisores y otros de nivel operativo, destacados
por su trabajo arduo y por su fidelidad a la organización, eran premiados con pasantías en Danaka,
a donde llegaban para aprender técnicas de manufactura japonesa. Asimismo, personal japonés de
Danaka, así como de Mitsubishi, eran enviados a Sesmark, tanto para supervisar las operaciones y
transmitir tecnología, como para asumir el mando administrativo de la empresa.
Las ventas de Sesmark en el año 2000 habían sobrepasado los $ 46 millones al año, cifra que
constituía el triple de las ventas del año 1998, y el doble del año 1999.
Sesmark empleaba a unos 300 trabajadores, repartidos en tres (3) turnos de trabajo. Un turno se
desarrollaba de 6am a 3pm de la tarde, el otro de las 2pm a las 10pm, y un tercero de las 10pm a
las 6am del día siguiente. La gran mayoría de los trabajadores de planta eran latinos, originarios
de México, y algunos pocos de Centroamérica. Doce supervisores, la mayoría entre
norteamericanos puros y chicanos supervisaban al personal operativo.
Sam Morí, el Presidente de la compañía, un ingeniero japonés enviado por Mitsubishi, estaba muy
complacido con las cifras de ventas. Morí había buscado la expansión de Sesmark en los mercados
internacionales de Holanda, Nueva Zelandia, Francia, Canadá y Australia. Particularmente en este
último país los negocios venían siendo muy promisorios. Al Mower, quien después de la venta de
Sesmark funcionaba como Vicepresidente se mostraba muy satisfecho por el funcionamiento de
Sesmark, debido a los resultados satisfactorios obtenidos a la fecha.
En los Estados Unidos, Sesmark tenía mayormente su mercado en New York, Illinois, Boston y
Pensilvania. Se tenían gestiones avanzadas para introducir el producto en otros Estados, como
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California, particularmente en San Francisco. También se tenían conversaciones con otros
negociantes en Seattle y Alabama.
El producto de Sesmark se consideraba como muy especializado por sus características. Sus
consumidores eran mujeres y hombres en búsqueda de productos que les ayudaran a controlar su
peso. Tanto el Rice Snack como el Sesame Crips para ensaladas, se vendían mayormente en
supermercados.
En el año 2000, Terry Jessen, quien había ocupado el cargo de Gerente de Planta había sido
ascendido al cargo de Vicepresidente de Producción. Sam, quien no conocía la idiosincrasia del
americano, había descansado en Jessen mucho de la conducción de Sesmark. Jessen conocía no
solamente la idiosincrasia y la cultura del americano, sino además, tenía mucho conocimiento del
recorrido de la organización, cuando estuvo a cargo de la planta por más de cinco años.
Bill Marshall había sido ascendido de Supervisor General, para ocupar el cargo que Jessen había
dejado vacante.
Doug Dean, ingeniero de planta, había trabajado con Jessen por más de tres (3) años. Dean llevaba
el control del funcionamiento de la maquinaria que operaba en las líneas de producción. En ese
momento se operaba con cinco líneas, para responder a los requerimientos de la demanda.
Dean y Marshal habían seguido las instrucciones de Jessen, y pidieron a Recursos Humanos la
contratación de por lo menos 25 personas “en tiempo parcial”, pidiéndole que se programara sus
actividades en horas diferentes para cubrir los tres turnos de trabajo. Los supervisores debían hacer
la distribución de ese personal. El mayor interés era que los nuevos trabajadores apoyaran al
personal fijo, el cual tenía ya bastante tiempo y experiencia de trabajo con Sesmark.
El control de las secadoras era crucial. Las mechas con las cuales funcionaban debían estar en
perfecto estado, puesto que si alguna de estas no trabajaba, la temperatura se veía alterada, por
ende, la calidad y la textura de los productos también podrían verse alterados.
El mantenimiento de las cinco líneas y los turnos, había representado un éxito para Dean y Marshal
en la producción del Rice Snacks.
Jeff Baldwin, el gerente de Mercadeo y Ventas, estaba muy conforme con el ritmo de trabajo del
departamento de producción, pues le estaban facilitando satisfacer la demanda de los mercados
locales y los internacionales.
El Mercado local
El mercado de las papalinas en los Estados Unidos, particularmente en Illinois, estaba liderado por
Doritos. El sabor de este producto, en las diferentes opciones que ofrecía a sus clientes tenía
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acaparado una gran parte del mercado estadounidense. La industria de las papalinas casi se
identificaba genéricamente con este producto, al punto de colocarse en el mercado norteamericano
como sinónimo de los “Nachos”, consumidos hasta en los restaurantes más elegantes.
Muchas otras marcas competían directa o indirectamente con Doritos, colocándose en escaños
inferiores. Obviamente todas esas marcas, como el mismo Doritos, tenían un segmento de
diferentes estratos sociales al de Sesmark.
Los productos de Sesmark no competían ni con Doritos, ni con las marcas que le seguían a esta
última.
Sesmark no invertía en publicidad. Consideraban que no era necesario, pues sus clientes estaban
perfectamente identificados con sus productos. El Rice Snack se consumía directamente por los
consumidores, mientras que el Sesame Crips era considerado como un complemento en las
ensaladas de tipo dietético. Otro aspecto era que, tanto el Rice Snack como el Sesame Crips no
provocaban efectos secundarios en los consumidores. Se decía que eran productos sanos por la
fórmula de su composición.
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Se instala una planta de Sesmark en Australia
Alan Mowers, Sam Morí, Terry Jessen y otros altos directivos de Danaka y Misubishi, debido al
éxito de Sesmark en Australia, decidieron crear una planta en ese país, que les permitiera mantener
y aumentar el negocio en el mercado australiano. Los costos de transporte, gastos de aduana, y
otros gastos relacionados, constituían cada vez más un dolor de cabeza para Sesmark. Pensaron
que haciendo una inversión en el establecimiento de una planta, manufacturando el producto con
materia prima local, y empleando mano de obra disponible, podrían, no solo satisfacer la demanda,
sino ampliarla, asegurar y ganar mercado, pero por sobre todo, deshacerse de los costos altos de
exportación.
Directivos de Mitsubishi y Danaka, junto con el Presidente Sam Mori, decidieron trasladar a Alan
Mowers a Australia, conjuntamente con Marshal, para que ambos se hicieran cargo de las
operaciones en Australia. Marshall había estado con Mowers en la fundación de Sesmark. La idea
era aprovechar al máximo la experiencia de ellos.
Nuevamente se tuvo que sustituir la posición de jefe de planta por la salida, ahora de Marshall a
Australia. Entonces se contrató a Tom Manzi, quien había trabajado con una organización similar
en Seatlle. Manzi tenía mucha experiencia en el manejo de plantas industriales, lo que garantizó a
Mori mantener el funcionamiento impecable de la planta.
La inversión inicial fue calculada en unos $ 15 millones, de los cuales se utilizarían un porcentaje
para la compra de maquinaria necesaria para empezar las operaciones con dos líneas de
producción, suficientes para satisfacer la demanda local. Un 40% estaba destinado para la compra
de materia prima local, equipo de oficina, así como la contratación inicial de personal.
Morí había decidido también enviar a Baldwin para iniciar las actividades de comercialización, y
contratar un sustituto para la planta central. Contrataron a Shirley Duvin para encargarse de la
comercialización y ventas en el mercado americano, en lugar de Baldwin.
Mower y Marshall estaban muy ocupados con la escogencia de la maquinaria. Baldwin llegó a
Australia en enero del 2001, y de inmediato comenzó sus actividades de marketing, buscando
ahondar en primer lugar, en el conocimiento del mercado local.
Baldwin determinó que el Rice Snacks no era el producto líder en el mercado australiano de las
papalinas. Había dos marcas locales que le aventajaban en la cobertura del mercado. Los
distribuidores locales de Sesmark habían puesto en autos a Baldwin, en relación al comportamiento
de la competencia. Tanto el Snack XXX como el Austri Rice, de los competidores locales,
aventajaban a Sesmark en la preferencia de los australianos. Puesto que el Rice Snack de Sesmark
estaba básicamente elaborado de ajonjolí, esto le daba cierto sabor diferente a los de sus
competidores, lo que lo hacía especial, pero por sobre todo favorecía mucho los esfuerzos de la
lucha personal de los consumidores para reducir la obesidad.
Los productos de la competencia estaban más orientados a ser complementarios, consumidos como
las tradicionales boquitas en reuniones sociales. Podría decirse que los australianos estaban menos
preocupados que los americanos en cuanto a los temores de la obesidad.
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Para las autoridades, la venta de los productos no requería un esfuerzo específico de
comercialización para ser vendidos, por lo cual decidieron continuar con la idea de no tener
vendedores. Sus clientes eran los encargados de publicitar y ejercer cualquier otra actividad
mercadológica. Sesmark solamente facturaba contra pedido. Las ventas en Estados Unidos eran
llevadas a cabo por empresas grandes y pequeñas. Estas llevaban a cabo todas las actividades de
distribución y publicidad.
En ese cambio de valor de la moneda, según cálculos de los ejecutivos financieros, Sesmark tuvo
un desajuste económico de alrededor de los $ 10 millones, lo que puso en jaque a las oficinas en
Loves Park.
Los ingresos por los productos vendidos, y las inversiones hechas en la compra de maquinaria
local sufrieron fuertes alteraciones, al punto de considerar el retiro de la idea de la planta en
Australia.
Para compensar el desajuste económico, debido a la inversión adicional que había de hacerse para
compensar la alza en los precios de la maquinaria y la materia prima a comprar, Mori pensó en
subir los precios en las ventas en los Estados Unidos, pero aún no se atrevía. Además, los pedidos
locales ya estaban despachados a los compradores, tanto en los Estados Unidos como en Holanda,
Francia, Canadá y Nueva Zelandia.
Paralelamente a lo sucedido en Australia, en la planta central de Loves Park, Doug Dean se había
presentado con Jessen para comunicarle que los gastos de la planta habían subido demasiado. Los
accidentes dentro de la planta y los gastos de mantenimiento mostraban cifras adversas que
necesitaban ponerles atención. Dean sostenía que había mucha irresponsabilidad y
desconocimiento del manejo seguro de los productos. OSHA había hecho una inspección de la
planta, encontrando serias deficiencias en cuanto a la Seguridad.
Tom Manzi también se quejaba del exceso de producto desechado. Manzi reportó que las máquinas
estaban en buenas condiciones, funcionando muy bien, pero los trabajadores confrontaban serios
problemas de coordinación. La mayoría tenía dificultades para entender los códigos de seguridad,
así como las Reglas de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Estas no se aplicaban como debía
ser, y el motivo era que los trabajadores desconocían, no solo las reglas, sino la combinación de
los colores que diferenciaban los productos en Digeribles con color blanco, los no Digeribles con
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color amarillo, el color negro para basura, y otras codificaciones relacionadas con el manejo seguro
de los productos.
Los reclamos de los clientes ya se venían presentando, mayormente con el comprador de New
York, quien había reportado haber encontrado ratas en las cajas que contenían los empaques de
productos terminados.
El personal contratado por Recursos Humanos estaba a cargo de Phil Gardner, quien recibía
instrucciones de Jessen, específicamente de traer personal hispano. Aquí se daba un problema,
mayormente entre los mexicanos, y es que un gran porcentaje de ellos no sabía leer, ni escribir.
Para los supervisores había un problema delicado de comunicación, pues esas personas no solo no
hablaban bien su propio idioma, sino tampoco se podían dar a entender en inglés.
Sam Morí, ante los acontecimientos de Australia, y con lo que se venía dando en el mercado
americano, en sesión con todos los gerentes y jefes, ordenó de inmediato un despido de personal,
así como la suspensión de dos líneas de producción en la planta de Loves Park. Para Morí, había
de bajarse los costos a fin de compensar el aumento de las inversiones en el proyecto de Australia.
Doug Dean manifestó de inmediato su desacuerdo. Para Dean, el personal recién traído a Sesmark,
venía precedido de mucho respaldo experimental, y por tanto eran muy valiosos para perderlos.
Dean proponía, además, que se aumentaran las ventas buscando otros mercados locales; para él
esa era la mejor opción, por tanto, no se debía despedir personal, pues éste se iba a necesitar.
Tanto Dean como Manzi estaban de acuerdo, y después de la reunión visitaron a Jessen para que
convenciera a Mori de no llevar a cabo la orden de recorte. Ellos pensaban que suspender dos
líneas de producción era muy riesgoso, aún más, si se pensaba en despedir personal. Ambas
decisiones ponían en peligro la capacidad de respuesta ante la demanda que tenían. Por otro lado,
el recorte de personal podría traer graves consecuencias, pues la moral de los trabajadores, de
seguro se deterioraría. El sentido de equipo y concepto de familia que ya se había logrado se
vendría abajo.
Jessen confesó a ambos que Sam tenía serias dudas con respecto a cierto personal en la planta. No
podía entender lo sucedido con el cliente de New York. Para Sam en Sesmark había “sabotaje”. A
Sam le costaba aceptar que eso hubiera sucedido, contando con el personal experimentado que
había en Sesmark. Dudaba de los trabajadores operativos y de algunos supervisores.
Dean y Manzi expresaron que en Sesmark hacía falta un “Capacitador”. La capacitación de los
trabajadores operativos se había encargado a algunos supervisores, pero esta no había sido la
adecuada. Primero, por las barreras del lenguaje, y segundo, por la falta de experiencia y
conocimiento de enseñar y transmitir conocimientos. No descartaron la posibilidad de un sabotaje,
pero enfatizaban en la necesidad de alguien con experiencia en capacitación. Por otro lado, ellos
se daban cuenta de la carga de trabajo que todos tenían. Es cierto que se les daba a todos buenos
incentivos, más ahora que las ventas eran muy buenas, pero el cansancio no hacía diferencias, éste
mermaba el rendimiento de las personas con incentivos o sin ellos.
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La mala imagen causada por el hecho de las ratas en New York era inevitable. Shirley de Mercadeo
pensaba lo mismo que Dean y Manzi. La ausencia de capacitación era evidente. Además, insistió,
que después de lo sucedido en New York, Sesmark debía tomar ciertas acciones que le devolvieran
al cliente la confianza. La sola idea de contratar una persona para la capacitación no era suficiente.
Había que iniciar otras acciones estratégicas.
En mayo del 2001 los personeros de Sesmark finalmente tomaron la decisión de llevar a cabo las
gestiones para traer a la empresa a un especialista en capacitación. Phil Gardner sugirió que además
de ser bilingüe, esa persona debiera tener experiencia en empresas de manufactura de alimentos,
lo cual dificultaría un tanto la contratación.
Después de un mes de búsqueda por el candidato ideal, finalmente Phil contactó a Diego Barzini,
un guatemalteco que había trabajado antes en “Lifesavers” de Los Angeles. Barzini fue
entrevistado por Jessen, Manzi, y Baldwin quien fue traído de Australia para la entrevista.
Posteriormente Barzini se entrevistó con Sam Mori, Shirley y Doug Dean. Puesto que Mori no
quería fallar en su elección, le pidió a Barzini le hablara de su experiencia en Lifesavers, pero con
hechos comprobables.
Barzini finalmente fue contratado después de todos los exámenes orales sostenidos en otras
entrevistas, y con las respectivas llamadas a Lifesavers para comprobar las recomendaciones
presentadas.
Diagnóstico de Sesmark
Sam Mori mantenía la posición de bajar costos. Los cambios económicos en Australia lo seguían
preocupando al punto de considerar el cierre de las operaciones en ese país. Su punto era no
considerar las operaciones en los Estados Unidos como el soporte de los desajustes en Australia.
Él, sabía además, que sus ideas no eran aceptadas por Dean, Jessen y Manzi.
Para poder tomar una decisión acertada, pidió a Barzini hiciera un diagnóstico general de la
situación de la planta. Paralelamente pidió a Jean Mouton la directora de Administración y
Finanzas, le presentara los Estados Financieros de la organización. A partir de allí, él y su equipo
de apoyo harían un análisis financiero de Sesmark.
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Al momento había supervisores en los tres turnos. Todos americanos, dos de ellos chicanos,
quienes en un español inadecuado transmitían a los latinos las órdenes de trabajo del día. Para
conocer de cerca la situación, Barzini era puntual en las horas de comida de los trabajadores en el
comedor que tenían asignado. Quería escuchar sus conversaciones, sus intereses y aspiraciones,
así como su proveniencia. Pudo comprobar que un alto porcentaje efectivamente no sabían leer ni
escribir; la mayoría originarios del norte de México, la zona más pobre y necesitada de ese país.
Había muy pocos “chilangos” (del Distrito Federal de México).
Con el propósito de conocer a todo el personal, Barzini trabajo algunos días hasta las 4 de la
mañana. Era importante conocer cómo se trabajaba en ese turno. También era importante saber de
los contratiempos que los trabajadores enfrentaban a esa hora, y como éstos eran resueltos por los
supervisores. A esa hora los supervisores tenían la responsabilidad del funcionamiento de la planta.
En cierta ocasión, Barzini salió temprano de su oficina, la cual estaba ubicada en las oficinas
administrativas, y se dirigió hacia la planta para entrevistar a dos supervisores. Barzini debía
caminar unos 100 metros entre las oficinas y la planta. Lamentablemente éstos no se encontraban
en su oficina cuando él llegó; habían tenido una emergencia y se encontraban en otro lugar de la
planta B. Barzini esperó 15 minutos, después de los cuales decidió dejar la reunión para otra
oportunidad.
Cuando llegó de vuelta a su oficina, su sorpresa fue mayor. Adentro había escombros y se
encontraba un montacargas el cual se había incrustado por el lado de la bodega. Aparentemente,
el conductor había perdido el control y por el lado de la bodega, que daba a la oficina de Barzini,
se había incrustado chocando y destruyendo la pared de división, causando daños materiales.
Debido a este accidente, Barzini trasladó su oficina a un lugar de la planta. Así estaría cerca de los
trabajadores, y aún más cerca de los problemas de la planta. El operario causante del accidente en
la oficina de Barzini manifestó a te último tener algunos días sin descanso y con algunas
dificultades para dormir.
El plano de abajo refleja la distribución de las plantas A y B. Una dedicada a la manufactura del
Rice Snack, y la otra a la manufactura del Sesame Crips.
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ENTRADA DE CAMIONES PARA CARGA
SALIDA
ALMACENAJE
CARGA EMERGENCIA
EMPAQUE A ALMACENAJE
R
AREA DE PASO E
SALI A
AREA DE PASO
DA D
EME E
RGE AREA DE P
NCIA A
PASO
S
BODEGA O
PLANTA B AREA DE PASO
SALON
TRAINING
ADMINISTRACION SAZO SAZO
MANTENIMI
N N
OFICINA SALON
ENTO
REUNIONE
S
ENTRADA ENTRADA SALI
DA
EME
S S S
ENTRADA
RGE
PRINCIPAL NCIA
T T T T T
AREA DE
PARQUEO
AREA DE PARQUEO M M M M M
PLANTA A
M=MEZCLADO
T=TROQUELADO
S=SECADO
• No había señalización adecuada dentro de la planta. Por ejemplo, las salidas de emergencia,
los lugares a las plantas electrónicas no se señalizaban con un rótulo de “peligro”. Tampoco
había señalización para indicar a los trabajadores por donde debían caminar para no estar
expuestos a accidentes.
• Las salidas de emergencia no estaban totalmente descubiertas como debe ser, lo cual podía
ser sujeto, no solo de multas de parte de OSHA, sino en caso de un incendio se bloqueaba
el paso a las personas.
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• No se tenía un lugar exclusivo y seguro para el aparcamiento de los vehículos, lo cual era
otra fuente de accidentes.
Situación en Producción
4. Los colores de los toneles en donde se depositaban los productos, efectivamente se había
comprobado que muchos operarios desconocían su codificación. A veces depositaban
comida buena, en toneles amarillos, los cuales estaban destinados para comida que no era
buena, lo que representaba una pérdida de dinero valioso, pues esa comida había que
desecharla.
5. Muchos trabajadores no respetaban las reglas de las BPM que el FDA requería para
garantizar la nitidez de los productos comestibles, y que por las características de la
producción de Sesmark, debían ser ampliamente respetadas. Por ejemplo, encontró muchos
trabajadores en las líneas de producción mascando chicle, o con palillos de dientes en la
boca. Las redes o cobertores de cabello, tanto para el pelo como para la barba, no eran
totalmente utilizados. Al depositar la comida, especialmente en el área del Sesame Crips,
los trabajadores no se cercioraban de que las cajas estuvieran libres de cualquier objeto
extraño, lo cual podría haber sido la causa del problema de las ratas en New York.
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7. En cuanto al uso de los vehículos, Barzini pudo determinar que los conductores de
montacargas se encontraban la mayoría con sobrecarga de trabajo, lo cual podía ser la causa
de muchos accidentes. Además, estos conductores tenían aproximadamente dos años
(algunos más) de no tener una revalidación de licencia de conducir, la cual se obtenía
después de cursos de actualización en el manejo de dichos vehículos. Esto podría ser la
causa de los altos costos que Doug Dean había reportado con anterioridad a Jessen. OSHA
requería que estos operarios recibieran una capacitación anual, y que esta se certificara para
garantizar a los propietarios el manejo adecuado de las cargas pesadas dentro de las plantas
industriales.
8. Existía demasiado artefacto sin usarse dentro de la planta, el cual no era etiquetado como
OSHA requería, a fin de evitar contratiempos.
10. Los operarios de las mezcladoras en las líneas de producción, no arrancaban las máquinas
con puntualidad. Unas eran encendidas a las 5 AM, otras a las 5:30. En ocasiones, algunas
esperaban dos horas para ser encendidas. Las razones eran por: llegadas tarde, por no tener
a la mano los elementos necesarios para arrancarlas; eso, atrasaba el inicio de las
operaciones, con el consecuente desperdicio de tiempo y dinero.
11. Se estaban dando problemas logísticos para el embarque de los productos a ser enviados a
los clientes. Usualmente se debía a una inadecuada programación que comenzaba con la
descoordinación entre el personal de Bodega y el de Almacén.
12. Las materias primas a usarse en el paso inicial de mezclado, se encontraban en la bodega,
a una distancia más o menos de 50 metros de la línea de producción. Por tanto, los operarios
debían caminar esa distancia, causando un tiempo ocioso que retardaba el inicio de la
operación de la maquinaria, con las consecuentes pérdidas económicas cuantiosas para la
organización.
Información Financiera
Siguiendo las instrucciones de Sam Mori, Jean Mouton presentó el siguiente informe financiero
de Sesmark.
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SESMARK FOOFS INC.
Indices financieros
1999-2000
INDICADORES DE LIQUIDEZ
INDICADORES DE ACTIVIDAD
Inventarios
Rotaciòn de inventarios 2.40
Edad de inventario 152.00
Cielo de operaciones 205.00
Rotaciòn de activos
Activos fijos 3.00
Activos totales 1.29
INDICADORES DE APALANCAMIENTO
INDICADORES DE RENTABILIDAD
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SESMARK
SESMARK FOOFS
FOODS INCINC.
Balance General al 31al
Balance general de31 de Diciembre
diciembre 2000 2000
En En Dólares
dólares
2.80
ACTIVOS
Activo Circulante:
Caja y banco 1,815,098.15
Cuentas por cobrar 28,760,554.54
Menos: Giros Descontados (11,171,605.42) 19,404,047.27
Inventarios
Materia prima y material de emp. 6,513,106.51
Productos en proceso 12,091,649.95
productos terminados 6,201,585.49 24,806,341.94
Gastos prepagados
Seguros 907,549.25
Publicidad 1,512,581.73 2,420,130.98
Activos Fijos
Terrenos 13,107,933.24
Edificios 15,671,878.67
Maquinarias y equipos 15,838,752.77
Equipos de oficina 4,202,436.86
Vehículos 2,730,819.53
Otros activos fijos 925,453.64 52,477,274.72
Menos: Depreciación acumulada (9,082,751.25)
Otros Activos:
Marcas y patentes 853,546.24
Gastos diferidos 1,102,060.00
Inversiones 1,955,606.24 3,911,212.47
PASIVOS
Pasivo Circulante
Efectos pro pagar a corto plazo 17,583,700.45
cuentas por pagar 6,707,639.36
Gastos acumulados por pagar 3,000,511.95
Impuestos retenidos 18,775.01
Seguros social 153,093.21 27,463,719.97
Pasivo Largo Plazo
Prestaciones sociales 10,251,100.26
Obligaciónes a largo plazo 22,301,360.13
Reservas varias 943,201.16
Reserva ISLR 6,505,397.14 40,001,058.70
Capital
Capital slocial suscrito 15,125,818.02
Superávit acumulado 9,833,077.73
Reserva legal 1,512,581.73 26,471,477.47
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Ataques terroristas el 11 de Septiembre del 2001 en New York
El 11 de septiembre del año 2001, la ciudad de New York se vio atacada brutalmente por un grupo
de fundamentalistas islámicos, quienes con dos aviones de pasajeros tomados como rehenes, se
estrellan en las torres “gemelas” del centro de negocios más importante del mundo, dejando un
saldo de miles de muertos y heridos.
Este hecho que conmocionó al mundo, vino a afectar el desarrollo del mundo comercial, tanto en
los Estados Unidos, como en el mundo en general. Como resultado de este ataque, las reacciones
bélicas de los Estados Unidos se dirigieron hacia los causantes y autores intelectuales ubicados en
Afganistán. La situación política que posteriormente se vino a desarrollar y que posteriormente
dio como resultado otra invasión del ejército americano a Irak, puso al mundo comercial a la
defensiva y a la mayor de las cautelas en los procesos de toma de decisiones.
Los más afectados fueron las compañías aéreas, quienes ante las reacciones negativas del mercado,
tuvieron que iniciar procesos drásticos de despidos masivos, dejando a miles de familias a la
deriva.
Los precios de los productos se vieron incrementados, como causa de la escasez de gasolina, la
cual llegó hasta un valor de $ 5.50 por galón en algunos lugares de la Unión Americana. Muchos
negociantes detuvieron sus decisiones de inversiones y compras, por temor a probables reacciones
terroristas, causando un desequilibrio emocional y comercial.
Para Sesmark, que enfrentaba serios problemas financieros, esta situación le vino a poner “la tapa
al pomo”. El incremento de los precios en las materias primas fue la primera adversidad a enfrentar.
Paralelamente a los hechos comerciales, se dan otros efectos negativos en el plano social. El
departamento de Inmigración de los Estados Unidos comienza una persecución implacable a los
ilegales. Los latinos se vieron acosados fuertemente. El personal latino de Sesmark, ante las
noticias de persecución, comienzan a desaparecer, y muchos de ellos decidieron tomar camino de
regreso a sus país natal. Las noticias de capturas en otros lugares como Los Ángeles y Texas
apuraban las decisiones de la gente que vivía en Illinois.
Algunos clientes de Sesmark comenzaron a requerir más tiempo de espera para el pago de sus
pedidos. Otros clientes bajaron las frecuencias de sus pedidos, poniendo a Sesmark en serios
problemas de liquidez.
Frente a este escenario, Morí encontró más justificación para llevar a cabo su decisión de despidos
de personal, y el recorte de dos líneas de producción.
Dean, Jessen y Manzi lo sabían, pero no se daban por vencidos. Estaban seguros de que buscar
más mercados seguía siendo la mejor opción. Para ellos, Sesmark debía cambiar su estrategia de
ventas para salir adelante.
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Independientemente de los hechos políticos en los Estados Unidos, Mitsubishi y Danaka estaban
de acuerdo en no cerrar Sesmark ni el proyecto de Australia. Pensaron en que se debía cambiar la
estrategia de Sesmark, y en eso estaban de acuerdo con Dean, Jessen y Manzi.
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